00952014BMCbab2

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Business Model Canvas

Dalam membangun sebuah bisnis tentunya harus mengetahui terlebih dahulu

bagaimana model bisnis dari bisnis yang akan / sedang dijalankan. Untuk itu

dibutuhkan suatu alat / metode yang bisa digunakan untuk melihat seluruh aspek

kegiatan bisnis yang dilakukan dan nantinya bisa dijadikan dasar untuk

pengembangan bisnis ke depan.

Business Model Canvas berfungsi sebagai alat untuk membantu melihat seluruh

aspek kegiatan bisnis yang dilakukan. Menurut Osterwalder & Pigneur (2009),

Business Model Canvas adalah menjelaskan bagaimana organisasi / perusahaan

dalam menciptakan, memberikan dan menangkap value (nilai). Jadi dengan adanya

Business Model Canvas, perusahaan bisa melakukan pemetaan value apa yang bisa

diberikan oleh produk atau servis yang dimiliki (Value Propositions), kepada siapa

value tersebut akan diberikan (Customer Segments), melalui apa value tersebut

diberikan (Channels), bagaimana berkomunikasi dengan customer (Customer

Relationships), apa yang dibutuhkan untuk menciptakan value tersebut (Key

Resources), bagaimana caranya menciptakan value tersebut (Key Activities), aktivitas

yang dilakukan dengan mitra usaha ( Key Partnerships), sumber pendapatan (Revenue

Streams), dan struktur biaya yang timbul (Cost Structure).

Gambar 3.1 Business Model Canvas

Sumber : Business Model Generation (2009)

2.1.1 Customer Segment

Customer merupakan bagian yang sangat penting dalam suatu model bisnis.

Dengan adanya customer, perusahaan bisa menghasilkan keuntungan dan

berkembang. Untuk mendapatkan profit yang maksimal, perusahaan harus fokus

kepada kelompok customer tertentu / segmentasi pasar. Namun, perusahaan harus

hati – hati dalam menentukan segmentasi pasar dikarenakan berkaitan dengan

strategi perusahaan dalam menghasilkan revenue dan sustainability perusahaan.

Jika salah dalam segmentasi pasar maka itu bisa mengakibatkan keuntungan yang

didapatkan tidak maksimal atau bahkan bisa menyebabkan perusahaan menjadi

tidak berkembang dan mengalami kerugian.

Menurut Kotler & Keller (2012), Customer Segment adalah kelompok

customer yang memiliki dan berbagi kebutuhan dan keinginan yang sama.

Sedangkan menurut Osterwalder & Pigneur (2009), Customer Segment adalah

kelompok individu atau organisasi yang akan dilayani oleh perusahaan.

Osterwalder & Pigneur (2009) mengelompokkan Customer Segment menjadi

beberapa tipe yaitu :

Mass Market

Pada tipe mass market, tidak ada segmentasi / pengelompokan customer

tertentu yang akan dijadikan target konsumen. Oleh karena itu, value

propositions, distribution channels, dan customer relationships berlaku untuk

seluruh kelompok / tipe customer.

Niche Market

Pada tipe niche market, perusahaan fokus terhadap kelompok customer

yang memiliki kebutuhan tertentu. Oleh karena itu, value propositions,

distribution channels, dan customer relationships harus disesuaikan dengan

spesifikasi produk atau jasa yang dibutuhkan kelompok customer tertentu.

Segmented

Pada tipe segmented market, perusahaan melayani kelompok customer

yang memiliki sedikit perbedaan terhadap masalah dan kebutuhan. Contoh :

perusahaan mekatronika dan automation melayani industri mobil dan industri

peralatan rumah sakit.

Diversified

Pada tipe diversified market, perusahaan melayani 2 segmentasi pasar

yang unrelated (tidak berhubungan). Masing –

masing segmentasi pasar

memiliki kebutuhan yang berbeda dengan lainnya. Contoh : forum jual beli

barang online dan penyedia SAAS (software as a service). 2 segmentasi

tersebut berbeda namun bisa sharing resources yang dimiliki.

Multi-sided Platforms

Pada tipe multi-sided platforms market, perusahaan melayani 2 atau lebih

segementasi pasar. Masing – masing segmentasi pasar bersifat independent.

2.1.2 Value Propositions

Value Propositions adalah manfaat dari produk atau jasa yang ditawarkan

kepada segmen pasar yang dilayani. Menurut Osterwalder & Pigneur (2009),

Value Propositions adalah produk dan jasa yang menciptakan value (nilai) bagi

segmen pasar tertentu. Value Propositions menjadi alasan bagi customer untuk

membeli produk atau jasa yang ditawarkan (willingness to pay).

Menurut Osterwalder & Pigneur (2009), dalam menciptakan Value

Propositions, ada beberapa elemen yang perlu diperhatikan yaitu :

Newness

Value dari produk atau jasa yang ditawarkan belum pernah ditawarkan

oleh produk atau jasa lainnya dan tentunya value tersebut bisa memenuhi apa

yang menjadi kebutuhan customer.

Performance

Peningkatan performa dari produk atau jasa yang sudah ada ataupun yang

baru akan ditawarkan kepada customer merupakan salah satu value yang

menjadi pertimbangan customer dalam memilih suatu produk atau jasa.

Customization

Setiap segmen pasar memiliki kebutuhan yang berbeda – beda.

Perusahaan harus bisa menyesuaikan produk atau jasa yang ditawarkan sesuai

dengan kebutuhan segmen pasar yang ditargetkan.

Getting the job done

Value dari produk atau jasa yang ditawarkan bisa mempermudah

customer dalam melakukan kegiatan / pekerjaan. Artinya produk atau jasa yang

ditawarkan bersifat reliable (bisa diandalkan) sehingga customer bisa fokus

kepada kegiatan / pekerjaannya tanpa harus memikirkan performa produk atau

jasa tersebut.

Design

Design dari produk atau jasa juga merupakan salah satu faktor

pertimbangan customer dalam memilih suatu produk atau jasa. Apakah design

produk atau jasa yang ditawarkan lebih superior dibandingkan dengan produk

atau jasa lainnya, kenyamanan saat pemakaian dan ukuran, merupakan

beberapa faktor yang termasuk dalam pertimbangan customer.

Brand

Brand adalah sebuah kombinasi dari nama, simbol dan design yang

bertujuan untuk menunjukkan identitas suatu produk atau jasa serta sebagai

pembeda antara produk dari penjual satu dengan lainnya (Kotler &

Keller,2012). Apabila perusahaan bisa membangun brand yang kuat dan

menciptakan brand

image yang bagus dimata customer. Implikasinya adalah

timbulnya brand loyalty dari customer sehingga bisa meningkatkan brand

equity dari perusahaan tersebut yang akhirnya berujung kepada meningkatnya

willingness to pay dari customer.

Price

Harga merupakan salah satu faktor pertimbangan customer dalam

pemilihan produk atau jasa. Bagi customer yang price-sensitive, harga

merupakan faktor terpenting dalam pemilihan produk. Bagi perusahaan

menawarkan produk atau jasa yang memiliki fitur yang sama dengan produk

atau jasa lainnya namun dengan harga yang lebih murah bisa meningkatkan

sales volume. Namun perlu diingat bahwa ada trade-off antara harga dan

kualitas dan juga penentuan harga berpengaruh kepada aspek lain di dalam

model bisnis.

Cost reduction

Produk atau jasa yang ditawarkan juga nantinya diharapkan bisa

mereduksi cost yang harus dikeluarkan customer untuk mendapatkan produk

atau jasa tersebut jika dibandingkan dengan produk atau jasa competitor.

Contoh : membeli baju di toko online tanpa harus mendatangi toko baju.

Risk reduction

Produk atau jasa yang ditawarkan juga diharapkan bisa mereduksi resiko

ketika atau setelah membeli produk atau jasa tersebut. Contoh : garansi produk.

Accessibility

Kemudahan bagi customer dalam hal mengakses produk atau jasa yang

ditawarkan.

Convenience / usability

Kenyamanan dan kemudahan dalam pengoperasian suatu produk juga

merupakan salah satu pertimbangan customer dalam memilih suatu produk.

2.1.3 Channels

Channels adalah sarana yang digunakan untuk menyampaikan value

propositions kepada customer segment yang dilayani. Menurut Osterwalder &

Pigneur (2009), Channels adalah bagaimana cara perusahaan berkomunikasi dan

menyampaikan value propositions kepada customer segmentnya. Osterwalder &

Pigneur (2009) mengelompokkan channels kedalam 2 tipe dan terdiri dari 5 fase

kegiatan.

Channels terbagi menjadi 5 fase yaitu :

1. Awareness

Pada fase ini, perusahaan melakukan kegiatan bagaimana cara untuk

meningkatkan awareness customer terhadap produk dan jasa yang ditawarkan

perusahaan.

2. Evaluation

Pada fase ini, perusahaan melakukan kegiatan bagaimana cara untuk

membantu customer dalam menilai value propositions yang ditawarkan.

3. Purchase

Pada fase ini, bagaimana perusahaan menyediakan akses bagi customer

untuk mendapatkan produk atau jasa yang ditawarkan.

4. Delivery

Pada fase ini, perusahaan melakukan kegiatan bagaimana cara untuk

menyampaikan value propositions kepada customer.

5. After Sales

Pada fase ini, bagaimana perusahaan menyediakan after sales service.

Channels terbagi menjadi 2 tipe yaitu :

1. Own Direct

Tipe ini artinya sar ana penyampaian value propositions kepada customers

dimiliki sendiri oleh perusahaan seperti Sales Forces, Web Sales, Own Stores.

2. Partner Indirect

Tipe ini artinya sar ana penyampaian value propositions kepada customers

tidak dimiliki sendiri oleh perusahaan melainkan dengan melakukan kerja sama

dengan pihak lain (partnership) seperti Partner Stores, Wholesaler.

2.1.4 Customer Relationships

Customer Relationships adalah bagaimana cara perusahaan menjalin ikatan

dengan pelanggannya. Menurut Osterwalder & Pigneur (2009), Customer

Relationships adalah menjelaskan tipe relationship yang dibuat perusahaan untuk

segmen pasar tertentu.

Osterwalder & Pigneur (2009) mengelompokkan Customer Relationship

menjadi beberapa kategori, yaitu :

Personal assistance

Bentuk relationship dari tipe ini adalah human interaction. Customer bisa

langsung berkomunikasi dengan customer representative saat membeli produk

atau jasa.

Dedicated personal assistance

Bentuk relationship dari tipe ini mirip dengan personal assistance yaitu

human interaction. Namun yang membedakannya adalah pada tipe ini customer

representative khusus melayani satu pelanggan tertentu (individual client).

Contoh : nasabah bank prioritas.

Self service

Bentuk relationship dari tipe ini adalah pelayanan sendiri artinya

customer tidak dilayani oleh customer representative secara langsung.

Automated service

Bentuk relationship dari tipe ini mirip dengan self service namun

pelayanan yang diberikan menggunakan teknologi.

Communities

Bentuk relationship dari tipe ini adalah perusahaan memfasilitasi

hubungan antar pengguna produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan.

Fasilitas yang disediakan bisa berupa online atau offline yang bertujuan agar

sesama customer bisa bertukar pikiran dan perusahaan juga lebih bisa

memahami kebutuhan dari customer yang dilayani.

Co-creation

Bentuk relationship dari tipe ini adalah perusahaan melibatkan customers

untuk menciptakan value. Contoh : lomba design produk yang nantinya bisa

digunakan oleh perusahaan.

2.1.5 Revenue Streams

Revenue Streams adalah sumber pendapatan. Menurut Osterwalder &

Pigneur (2009), Revenue Streams adalah cash yang bisa dihasilkan perusahaan

dari setiap customer segmentnya.

Osterwalder & Pigneur (2009) menjelaskan beberapa cara dalam

menghasilkan revenue streams, yaitu :

Asset Sale

Revenue Stream yang diperoleh dari penjualan barang (physical product).

Usage Fee

Revenue Stream yang diperoleh dari jumlah penggunaan jasa / service

yang digunakan oleh customer.

Subscription Fees

Revenue Stream yang diperoleh dari biaya service yang kita berikan

kepada customer tertentu secara berkala.

Lending / Renting / Leasing

Revenue Stream yang diperoleh dari hasil memberikan hak eksklusif dari

asset yang dimiliki perusahaan kepada customer dalam periode waktu tertentu

dengan imbalan fee.

Licensing

Revenue Stream yang diperoleh dari hasil memberikan hak eksklusif dari

intellectual property dengan imbalan fee. Cara ini memungkinkan licensor

(pemberi hak lisensi) mendapatkan pendapatan tanpa harus menjual produk

atau jasa.

Brokerage Fees

Revenue Stream yang diperoleh dari hasil intermediation service (jasa

perantara) antara 2 pihak atau lebih.

Advertising

Revenue Stream yang diperoleh dari biaya yang dikeluarkan customers

untuk perusahaan atas jasa mengiklankan produk atau jasa.

2.1.6 Key Resources

Key Resources adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk dapat

menciptakan value propositions. Menurut Thomson, Peteraf, Gamble, dan

Strickland (2014), Key Resources adalah aset kompetitif yang dimiliki dan

dikontrol oleh perusahaan. Thomson, Peteraf, Gamble, dan Strickland (2014)

membedakan resources menjadi 2 kategori yaitu :

1. Tangible Resources

Physical resources : tanah, pabrik, peralatan distribusi, fasilitas distribusi,

toko, peralatan manufaktur.

Financial resources : cash and cash equivalents, marketable securities,

dan aset keuangan lainnya.

Technological assets : Paten, HAKI, teknologi produksi, teknologi

inovasi, infrastruktur IT (satelit, server, workstations).

Organizational resources : sistem controlling, koordinasi antar divisi,

struktur pelaporan, organizational design.

2. Intangible Resources

Human assets and intellectual capital : pendidikan, pengalaman,

pengetahuan, dan talenta dari pekerja.

Brands, company image, and reputational assets : nama brand, ciri khas,

brand image, goodwill dan brand loyalty.

Relationships : alliances, joint venture, partnership dan jaringan

distribusi.

Company culture and incentive system : code of ethics, prinsip bisnis,

belief, sistem bonus dan motivasi.

2.1.7 Key Activities

Key Activities adalah kegiatan utama perusahaan untuk dapat menciptakan

value propositions. Menurut Osterwalder & Pigneur (2009), Key Activities adalah

kegiatan yang paling penting yang harus dikerjakan perusahaan agar model bisnis

bisa berjalan dengan baik.

Osterwalder & Pigneur (2009) mengelompokkan Key Activities menjadi 3

yaitu :

1. Production

Aktivitas ini berkaitan dengan designing, making dan delivering produk

atau jasa.

2. Problem solving

Aktivitas ini berkaitan dengan solusi / pemecahan dari masalah yang

dihadapi customers.

3. Platform / Network

Model bisnis yang dirancang dimana platform sebagai key resources

didominasi oleh platform yang berkaitan dengan key activities.

2.1.8 Key Partnerships

Key Partnerships adalah sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan

untuk menciptakan value propositions, tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan. Key

partnerships yang dibutuhkan oleh perusahaan bisa didapatkan dengan car a

outsourcing, joint venture, joint operation, dan strategic alliance.

Menurut Osterwalder

& Pigneur (2009), Key Partnerships adalah

menjelaskan jaringan suppliers dan partners yang bisa membuat model bisnis

berjalan dengan baik. Osterwalder & Pigneur (2009) menjelaskan 3 alasan

melakukan kerja sama / partnership, yaitu :

1. Optimization and economic of scale

2. Reduction of risk and uncertainty

3. Acquisition of particular resources and activities

2.1.9 Cost Structure

Cost Structure adalah komposisi biaya untuk mengoperasikan perusahaan

untuk menciptakan value propositions yang diberikan kepada customers. Menurut

Osterwalder & Pigneur (2009), Cost Structure adalah semua biaya yang timbul

dalam mengoperasikan model bisnis.

Osterwalder & Pigneur (2009) mengelompokkan Cost Structure kedalam 2

kelas yaitu :

1. Cost driven

Perusahaan fokus kepada mereduksi / mengurangi cost tanpa memikirkan

kualitas yang terbaik. Tujuan perusahaan adalah mencari efisiensi biaya.

2. Value driven

Value driven merupakan kebalikan dari cost driven. Disini perusahaan

lebih fokus kepada kualitas dan performa dari produk atau jasa, tanpa

memikirkan biaya yang dikeluarkan.

Namun perlu diingat bahwa selalu ada tradeoff, artinya jika perusahaan

fokus untuk mengurangi cost sehingga harga jual murah pastinya kualitas yang

dihasilkan juga tidak bisa yang terbaik. Begitu pula sebaliknya.

Osterwalder & Pigneur (2009) juga menjelaskan beberapa karakteristik Cost

Structure yaitu :

1. Fixed costs

Fixed costs adalah biaya yang tetap yang tidak dipengaruhi volume

produksi.

2. Variable costs

Variable costs adalah biaya yang berubah – ubah sesuai dengan volume

produksi.

Gambar 2.2 Fixed and Variable Costs

Sumber : Operations and Supply Chain Management (2011)

3. Economies of scale

Economies of scale adalah keuntungan biaya yang bisa didapatkan seiring

dengan pertambahan volume produksi. Dengan bertambahnya volume produksi

maka cost per unit menjadi turun.

Gambar 2.3 Economies of Scale

Sumber : Operations and Supply Chain Management (2011)

4. Economies of scope

Economies of scope adalah keuntungan biaya yang bisa didapatkan

seiring dengan pertambahan scope operasi / jenis produk. Dengan

bertambahnya scope operasi / jenis produk dengan sharing resources maka cost

per unit menjadi turun.

Gambar 2.4 Economies of scope

Sumber : Operations and Supply Chain Management (2011)

2.2 SWOT Analysis

Sebelum membuat strategi untuk pengembangan bisnis ke depan, penting bagi

perusahaan untuk mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan. Hal ini penting

dilakukan oleh perusahaan agar tidak salah dalam merancang strategi yang nantinya

bisa berakibat negatif bagi perusahaan. Dalam mengevaluasi kondisi perusahaan

dibutuhkan suatu alat / metode yang benar – benar bisa menggambarkan kondisi

perusahaan sebenarnya. Metode itu adalah SWOT Analysis, yang bisa dijadikan dasar

untuk perusahaan dalam merancang strategi pengembangan bisnis. SWOT Analysis

menjelaskan apa yang menjadi kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness)

perusahaan, dan juga menjelaskan tentang kesempatan (Opportunity) yang bisa

diambil oleh perusahaan agar lebih berkembang serta menjelaskan ancaman –

ancaman (Threat) yang mungkin bisa sewaktu – waktu mengganggu performa dari

perusahaan.

Thomson, Peteraf, Gamble, dan Strickland (2014) menjelaskan setiap bagian

dari SWOT Analysis, yaitu :

Strength

Strength adalah sesuatu yang dimiliki / dikerjakan perusahaan yang bisa

membuat perusahaan semakin kompetitif di dalam industri. Strength bergantung

kepada kapabilitas (capabilities) dan kualitas dari resources yang dimiliki oleh

perusahaan. Resources dan Capabilities bisa menghasilkan competitive advantage

(keunggulan kompetitif) bagi perusahaan. Namun competitive advantage tersebut

harus bersifat valuable, rare, inimitable, non-substitutable.

Weakness

Weakness adalah sesuatu yang tidak bisa dikerjakan dengan baik oleh

perusahaan sehingga menjadi disadvantage dalam persaingan di industri.

Kelemahan internal per usahaan bisa berkaitan dengan (1) skill / intellectual

capital tidak begitu baik, atau kekurangan expertise, (2) kurang efisiensi dari sisi

assets ataupun organizational, (3) keterbatasan kapabilitas dari setiap divisi / key

areas.

Opportunity

Perusahaan harus mengidentifikasi opportunity dan melakukan penilaian

apakah opportunity tersebut berpotensi menghasilkan profit bagi perusahaan

sebelum merancang strategi bisnis. Market opportunity yang paling relevan

dengan perusahaan adalah opportunity yang cocok dengan competitive assets yang

dimiliki perusahaan, menawarkan prospek pertumbuhan yang bagus dan tentunya

menguntungkan bagi perusahaan (profitability).

Threat

Threat merupakan faktor eksternal perusahaan yang perlu diawasi karena

bisa mengganggu performa bisnis perusahaan. Bentuk dari threat bisa berupa

potential new competitor, kebijakan pemerintah, kondisi politik, demogr afi dan

lainnya. Sehingga wajib hukumnya bagi perusahaan untuk mengidentifikasi

ancaman terhadap prospek bisnis perusahaan kedepan dan merancang strategic

actions untuk mengatasi atau meminimalisir impact dari ancaman tersebut.

Bagian terpenting dalam melakukan SWOT analysis bukan hanya melakukan

listing dari setiap bagian SWOT analysis, melainkan membuat rangkuman analisa

berdasarkan list dari masing – masing bagian SWOT analysis yang menggambarkan

kondisi perusahaan secara keseluruhan, setelah itu merancang strategic actions

berdasarkan hasil rangkuman analisa SWOT untuk menyesuaikan strategi bisnis

perusahaan dengan strengths dan market opportunities yang dimiliki serta

memperbaiki weaknesses dan mengatasi atau meminimalisir dampak dari external

threats.

2.3 Porter’s 5 Forces Analysis

Karakteristik dan kekuatan dari competitive forces yang dihadapi setiap industri

berbeda – beda. Setiap perusahaan wajib untuk mengetahui seberapa besar tekanan

kompetitif yang mereka hadapi, sehingga perusahaan bisa menyesuaikan strategi

bisnisnya untuk menghadapi tekanan – tekanan tersebut dan bisa terus berkembang.

Untuk itu diperlukan sebuah tools / metode yang bisa digunakan untuk mendiagnosa /

menganalisa tekanan kompetitif yang dihadapi perusahaan.

Menurut buku Crafting and Executing Strategy, Thompson, Peteraf, Gamble &

Strickland (2014), tools yang paling powerful dan popular yang digunakan untuk

melakukan analisa terhadap principal competitive preassure pada pasar adalah five

forces model of competition yang dipopulerkan oleh Michael E. Porter. Five forces

model terdiri dari rivalry among competing sellers, potential new entrants,

competition from producers of subtitute products, supplier bargaining power, dan

buyers bargaining power.

Gambar 2.5 Five Forces Model

Sumber : Crafting and Executing Strategy (2014)

Menurut Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2014) , ada tiga tahap dalam

mentukan kekuatan dari competitive preassure terhadap industri, yaitu :

Mengidentifikasi faktor – faktor yang menjadi tekanan kompetitif pada setiap

bagian dari five forces model.

Mengevaluasi seberapa besar tekanan kompetitif yang berasal dari masing-

masing bagian five forces model (strong, moderate, atau weak).

Menentukan apakah hasil evaluasi kekuatan tekanan kompetitif dari five forces

model dapat mengantarkan pada keuntungan yang menjanjikan di industri

tersebut.

2.3.1 Rivalry among competing seller

Untuk mengetahui kuat atau lemahnya rivalry among competing seller

dalam industri bisa dilihat dari beberapa faktor. Menurut Thompson, Peteraf,

Gamble & Strickland (2014), faktor-faktor tersebut adalah :

Rivalry kuat ketika :

Permintaan dari buyer meningkat dengan lambat ataupun mengalami

penurunan.

Switching cost dari buyer yang rendah.

Produk yang dihasilkan di industri merupakan produk komoditas atau tidak

memliki perbedaan yang signifikan (weakly differentiated).

Perusahaan dalam industri tersebut memiliki fixed cost ataupun storage cost

yang tinggi sehingga cenderung terjadi price war untuk meningkatkan

turnover produk.

Banyak competitor dengan ukuran dan competitive strenght yang hampir

sama.

Rival menghadapi exit barrier yang tinggi.

Rivalry lemah ketika :

Permintaan dari buyer meningkat dengan cepat.

Switching cost dari buyer yang tinggi.

Produk dari industri sangat berbeda (strongly differentiated) dan loyalitas

customer yang tinggi.

Perusahaan dalam industri tersebut memiliki fixed cost ataupun storage cost

yang rendah.

Penjualan terkonsentarasi hanya kepada beberapa penjual besar (large

sellers).

Rival menghadapi exit barrier yang rendah.

2.3.2 Potential new entrants

Menurut Thompson, Peter af, Gamble & Strickland (2014), seberapa serius

ancaman dari new entrants ditentukan oleh 2 faktor, yaitu: pertama adalah

bagaimana reaksi yang diberikan perusahaan incumbents terhadap new entry,

kedua adalah apa yang menjadi entry barrier dan seberapa besar. Berikut beberapa

faktor yang bisa mengidentifikasikan kuat atau lemahnya tekanan kompetitif /

ancaman dari new entrants yaitu :

Entry threats kuat ketika :

Entry barrier yang rendah.

Existing industry members tidak ingin atau tidak bisa bersaing dengan

newcomers.

Banyaknya new entrants yang potential yang juga memiliki capabilities dan

resources yang bagus untuk menghadapi entry barrier yang tinggi.

Existing industry members ingin mengembangkan jangkauan pasar mereka

dengan masuk kedalam segemen produk yang berbeda ataupun masuk ke

area geografi yang belum terjamah oleh mereka.

Permintaan dari buyer berkembang pesat, sehingga new entrants dapat

menghasilkan profit tanpa mengundang reaksi yang berlebihan dari sellers

yang sudah ada.

Entry threats lemah ketika :

Entry barrier tinggi dikarenakan :

o Cost advantages yang dimiliki existing industry members dari segi

economies of scale, pengalaman, low fixed cost, akses untuk menurunkan

biaya (suppliers), teknologi, atau lokasi.

o Strong product differentiation dan brand loyalty.

o Brand equity yang bagus.

o Dibutuhkan modal yang besar (high capital requirements).

o Akses istimewa ke distributin channel.

o Kebijakan pemerintah yang ketat.

Existing industry members ingin atau mampu untuk bersaing dengan new

entrants.

2.3.3 Competition from producer of substitute products

Perusahaan di suatu industri rentan terhadap tekanan tindakan dari

perusahaan lain di industri yang berdampingan erat ketika customer melihat

produk dari kedua industri sebagai produk subtitutes yang baik. Menurut

Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2014), ada beberapa faktor yang bisa

mengindikasikan kuat atau lemahnya competition from producer of subtitute

products, yaitu :

Competition from producer of subtitute products kuat ketika :

Ketersediaan produk subsitusi dan memberikan harga yang lebih menarik.

Produk subsitusi memiliki fitur dan performa yang sama atau lebih baik.

Buyer memiliki switching cost yang rendah untuk berpindah ke produk

subsitusi.

Competition from producer of subtitute products lemah ketika :

Sulit mengakses produk subsitusi dan harga yang ditawarkan tidak menarik.

Performa ataupun fitur yang dimiliki produk subsitusi tidak lebih baik.

Buyer memiliki switching cost yang tinggi untuk berpindah ke produk

subsitusi.

2.3.4 Supplier bargaining power

Menurut Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2014), ada beberapa

faktor yang mengindikasikan kuat atau lemahnya supplier bargaining power,

yaitu:

Supplier bargaining power lebih kuat ketika :

Jasa atau produk yang di supply memiliki permintaan yang lebih banyak dari

pada jumlah yang tersedia, menyebabkan supplier dapat mengatur harga.

Jasa atau produk yang di supply adalah produk / jasa yang differentiated.

Switching cost yang besar ketika industry members ingin berganti ke

supplier lainnya.

Supplier industry didominasi oleh beberapa supplier besar saja.

Produk atau jasa dari supplier memiliki kontribusi yang kecil bagi biaya

produk / jasa industry members.

industry members tidak dapat melakukan backward integration dan self

supply.

Supplier tidak bergantung kepada satu industri untuk menghasilkan revenue.

Supplier bargaining power lebih lemah ketika :

Suplai barang yang banyak.

Barang yang disuplai merupakan barang komoditas.

Switching cost yang kecil ketika industry members ingin berpindah ke

supplier lain.

Industry members merupakan penghasil terbesar bagi suppliers’ revenues.

Banyaknya jumlah supplier tergantung dengan jumlah industry members dan

tidak ada supplier yang mendominasi market.

Produk atau jasa dari supplier memiliki kontribusi yang besar bagi biaya

produk / jasa yang dihasilkan industry members.

Industry members memiliki potensi untuk melakukan backward integration.

Ketersediaan produk subsitusi.

Industry members merupakan customer terbesar bagi supplier.

2.3.5 Buyer bargaining power

Apakah buyers dapat memberikan competitive preassure yang besar

terhadap industry members tergantung dari bargaining power yang dimiliki

customer. Menurut Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2014), ada beberapa

faktor yang mengindikasikan kuat atau lemahnya buyers bargaining power, yaitu :

Buyers bargaining power lebih kuat ketika :

Produk / jasa yang ditawarkan oleh industry members tidak memiliki

perbedaan (weakly differentiated).

Switching cost dari buyer rendah yang mengakibatkan buyer bisa berpindah

ke produk lain.

Jumlah buyers lebih banyak dibandingkan dengan jumlah sellers.

Buyers memiliki pengetahuan yang luas mengenai kualitas, harga dan biaya

dari produk / jasa yang ditawarkan sellers.

Buyers memiliki kemampuan untuk melakukan backward integration.

Buyers dapat memiliki kemampuan untuk menunda pembelian.

Buyer merupakan price sensitive.

Buyers bargaining power lebih lemah ketika :

Terdapat kekurangan / kelangkaan dari barang industri yang berkaitan

dengan buyer demand.

Produk / jasa yang ditawawrkan sellers adalah produk / jasa yang berbeda

satu dengan lainnya (differentiated).

Switching cost dari buyer tinggi.

Jumlah sellers lebih banyak dibandingkan dengan jumlah buyers.

Buyers memiliki pengetahuan yang terbatas mengenai kualitas produk / jasa

yang ditawarkan sellers.

Buyers tidak memiliki kemampuan untuk melakukan backward integration .

Buyer tidak dapat menunda pembelian.

Buyer tidak terlalu price sensitive.

Dengan mengevaluasi kekuatan tekanan kompetitif dari setiap bagian five

forces model, perusahaan bisa mengetahui apakah dengan memasuki industri tersebut

bisa menghasilkan profit atau tidak. Hal ini dikarenakan, kuat atau lemahnya tekanan

kompetitif dari five forces model, menentukan seberapa besar peluang perusahaan

untuk menghasilkan profit. Semakin kuat tekanan kompetitif dari setiap bagian five

forces model, maka semakin kecil peluang perusahaan untuk menghasilkan profit,

dan juga sebaliknya.

2.4 PESTEL Analysis

Setiap perusahaan bergerak pada macro environment yang luas, meliputi 6

komponen utama, yaitu : Political Factors, Economics Conditions, Sociocultural

Forces, Technological Factors, Enviromental Forces, dan Legal and Regulatory

Factors. Setiap komponen memiliki potensi untuk mempengaruhi industri. Oleh

karena itu, penting bagi perusahaan untuk melakukan analisa mengenai faktor –

faktor macro environment yang mungkin bisa berdampak negatif kepada kinerja /

profitability perusahaan. Dalam perancangan str ategi bisnis pun, perusahaan harus

mempertimbangkan dan membuat strategi yang relevan dengan kondisi makro.

Untuk melakukan analisa terhadap faktor – faktor macro environment,

Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2014), menjelaskan penggunaan tools

yang disebut PESTEL Analysis. PESTEL Analysis fokus mejelaskan tentang kondisi

dan dampak dari 6 komponen utama macro environment terhadap perusahaan.

Berikut penjelasan dari komponen PESTEL Analysis :

1. Political Factors

Political Factors meliputi kebijakan politik dan prosesnya, termasuk tingkat

intervensi pemerintah terhadap ekonomi. Hal tersebut dapat berupa tax policy,

fiscal policy, tariffs, iklim politik, dan kekuatan dari institusi seperti federal

banking system. Beberapa political factors spesifik terhadap industri tertentu,

seperti bailouts. Faktor lainnya seperti energy policy akan mempengaruhi industri

tertentu, baik dari industr i penghasil energi maupun industri pengguna energi yang

besar dibandingkan industri lainnya.

2. Economics Conditions

Economics Conditions meliputi iklim ekonomi secara umum dan faktor-

faktor tertentu seperti interest rates, exchange rates, tingkat inflasi, tingkat

pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi, defisit atau surplus dalam

perdagangan, saving rates, dan produk domestik bruto per kapita (PDB). Faktor

ekonomi juga mencakup kondisi pasar untuk saham dan obligasi, dimana dapat

mempengaruhi kepercayaan dan pendapatan discretionary dari customer.

Beberapa industri, seperti kontraktor, sangat rentan terhadap krisis ekonomi tetapi

memiliki pengaruh yang positif oleh penurunan suku bunga. industri lainnya

seperti retailer dengan strategi memberikan diskon, akan mendapatkan

keuntungan ketika kondisi ekonomi melemah, dikarenakan customer akan lebih

price conscious.

3. Sociocultural Forces

Sociocultural Forces meliputi nilai-nilai sosial, sikap, faktor budaya, dan

gaya hidup yang dapat memberikan dampak terhadap bisnis, maupun faktor

demografi seperti jumlah penduduk, tingkat pertumbuhan peduduk, dan distribusi

umur. Sociocultural Forces berbeda-beda disetiap daerah dan berubah seiring

berjalannya waktu. Contohnya seperti gaya hidup sehat akan memberikan

kenaikan pengeluaran terhadap peralatan olah raga dan klub kesehatan serta jauh

dari alkohol dan makanan ringan. Demografi penduduk memberikan dampak yang

besar pada industri seperti health care, dimana biaya dan pelayanan perlu

bervariasi sesuai dengan faktor demografi seperti usia dan penghasilannya.

4. Technological Factors

Technological Factors meliputi kecepatan perubahan teknologi dan

technical developments yang berpotensi memberikan dampak luas pada

komunitas, seperti genetic engineering dan nanotechnology. Termasuk juga

institusi yang terlibat

dalam pembuatan ilmu baru dan pengendalian terhadap

penggunaan teknologi seperti R&D consortia, universitas yang mensponsori

technology incubator, patent dan copyright laws, dan pengawasan pemerintah

terhadap internet. Perubahan teknologi akan mendorong lahirnya industri baru,

seperti industri yang didasari nanotechnology dan dapat menggangu industri

lainnya.

5. Environmental Forces

Environmental Forces meliputi ecological dan environmental forces seperti

cuaca, iklim, perubahan iklim dan faktor terkait seperti persedian air. Faktor-faktor

ini akan berdampak langsung terhadap beberapa industri seperti asuransi,

pertanian, produksi energi, dan pariwisata. Hal ini juga dapat memberikan dampak

tidak langsung terhadap industri lainnya seperti transportasi dan industri utilitas.

6. Legal and Regulatory Factors

Legal and Regulatory Factors meliputi regulasi dan hukum yang harus

diikuti oleh perusahaan seperti hukum konsumen, hukum tenaga kerja, hukum

antitrust, kesehatan kerja dan peraturan keselamatan. Beberapa faktor spesifik

sesuai dengan industrinya, seperti deregulasi bank. Legislasi upah minimum jaga

akan menjadi faktor yang penting.

2.5 Perencanaan Pemasaran

2.5.1 Segmentation

Dalam membangun sebuah brand, perusahaan harus fokus kepada segmen

pasar tertentu agar bisa mendapatkan hasil yang lebih maksimal. Menurut Bygrave

& Zacharakis (2011), Segmentation adalah proses mengidentifikasi customer yang

tepat untuk produk / jasa yang perusahaan tawarkan.

Kotler & Keller (2012) menentukan segmen pasar berdasarkan beberapa

karakteristik, yaitu :

1. Geographic : negara, kota, populasi, iklim.

2. Demographic : umur, jenis kelamin, pendapatan, pekerjaan, pendidikan,

agama, kelas sosial, status perkawinan, ras / suku.

3. Psychographic : values, individualistic, risk taking, social group.

4. Behavioural : needs and benefits (enthusiast, image seekers, savvy shoppers,

traditionalist, satisfied sippers, overwhelmed), decision roles (initiator,

influencer, decider, buyer, user).

2.5.2 Targeting

Menurut Bygrave & Zacharakis (2011), Targeting adalah proses

membandingkan segmen pasar yang telah ditentukan, lalu menentukan segmen

mana yang menjadi primary target audience, secondary target audience, tertiary

target audience. Segmen pasar yang atraktif dan menarik berkaitan dengan size,

growth rate dan profit potential.

Dalam pemilihan tar get segmen pasar, harus sesuai dengan capabilities dan

long term goals yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu penting bagi perusahaan

untuk bisa menentukan target market yang tepat sehingga profit yang didapatkan

juga bisa maksimal.

2.5.3 Positioning

Berbeda dengan proses segmentation dan targeting yang berkaitan dengan

profile dari customers perusahaan, positioning merupakan proses yang berkaitan

dengan persepsi dari competitors dan customers tentang produk yang dimiliki

perusahaan. Persepsi ini biasanya berkaitan dengan harga, kualitas dan

kenyamanan desain suatu produk.

2.5.4 Marketing Mix

Menurut Bygrave & Zacharakis (2011), Marketing Mix adalah tools yang

bisa digunakan oleh perusahaan untuk mencapai taget marketing. Bygrave &

Zacharakis (2011) menjelaskan, Marketing Mix terdiri dari 4 elemen yang biasa

disebut Four Ps, yaitu : product, price, place, dan promotion.

Berikut penjelasan dari masing – masing elemen Four Ps :

Product

Dalam strategi produk, perlu untu mengidentifikasi CVP (Customer

Value Proposition) yaitu perbedaan diantara total manfaat yang didapatkan

customer dengan total cost yang dikeluarkan untuk suatu produk / jasa. Ada 4

elemen dalam melakukan indentifikasi terhadap CVP, yaitu : kelompok yang

menjadi target dan kebutuhannya, brand, konsep, dan poin yang menjadi

pembeda. Selain itu perlu untuk menentukan apakah produk yang ingin

ditawarkan merupakan pioneering product atau incremental product. Analisa

terhadap product life cycle akan membantu bagaimana cara melakukan

marketing ditiap-tiap stages yang ada.

Price

Strategi harga terbagi menjadi 3, yaitu : Price Skimming, Price

Penetration, dan Price Discrimitation. Pada Price skimming, harga ditetapkan

relatif lebih tinggi dengan tujuan mengambil

mar gin keuntungan yang tinggi.

Pada Price Penetration, menargetkan untuk mengambil market shares yang

tinggi dengan margin rendah dan harga yang relatif lebih murah. Pada Price

Discrimitation, memberikan harga yang berbeda-beda pada segmen yang

berbeda-beda pula.

Place

Strategi distribusi dibagi menjadi 3 tipe, yaitu : (1) Intensive yaitu

pendistribusi barang yang dilakukan secara agresif ke banyak channels. Contoh

: consumer goods and other fast moving products, (2) Selective yaitu

pendistribusi barang yang dilakukan secara selektif terhadap channels. Contoh :

pemilihan channels yang selektif berdasarkan geographic, (3) Exclusive yaitu

pendistribusi barang yang dilakukan secara sangat selektif. Contoh : luxury

goods.

Promotion

Promotion atau disebut juga dengan marketing communication

menyampaikan pesan kepada pasar, baik pesan mengenai produk dan jasa

perusahaan maupun informasi mengenai perusahaan tersebut. Ada beberapa

elemen dalam marketing communication, yaitu : advertising, sales promotion,

public relation, personal selling, dan direct marketing. Untuk strategi

komunikasi dibagi menjadi 2, yaitu: (1) push strategy yaitu mendorong produk

melalui channels dengan menggunakan cara seperti trade promotion, trade

shows dan personal selling kepada distributors ataupun channel members

lainnya, (2) pull strategy yaitu tujuannya untuk menciptakan demand dari end-

user dan mengandalkan demand tersebut untuk menarik produk melalui

channels.

Selain itu, perlu untuk melakukan guerilla marketing yang merupakan

aktivitas marketing non-traditional, grassroots, dan captivating untuk

mendapatkan perhatian dari customer dan membangun brand awareness.

Guerilla marketing dibagi menjadi 3, yaitu : word of mouth marketing, buzz

marketing, dan viral marketing.

2.6 Product Life Cycle

Menurut Kotler & Keller (2012), Product Life Cycle menjelaskan bahwa :

1. Produk memiliki masa hidup.

2. Penjualan produk melewati fase yang berbeda – beda, setiap fase memiliki

tantangan, kesempatan dan masalah yang berbeda – beda pula.

3. Profit naik dan turun pada fase product life cycle yang berbeda.

4. Setiap fase product life cycle, dibutuhkan strategi bisnis yang berbeda – beda.

Kotler & Keller (2012) menjelaskan product life cycle terdiri dari 4 fase, yaitu :

1. Introduction

Pada fase ini, penjualan berkembang lambat dikarenakan produk baru

diperkenalkan ke pasar. Profit juga belum didapatkan dikarenakan pengeluaran

yang besar untuk investasi awal produk.

2. Growth

Pada fase ini, pasar mulai aware dan menerima produk yang diperkenalkan

dan mulai mendapatkan profit.

3. Maturity

Pada fase ini, perkembangan penjualan produk lambat dikarenakan telah

mendapatkan seluruh potential customer. Profit yang didapatkan stabil atau

menurun dikarenakan meningkatnya kompetisi persaingan.

4. Decline

Pada fase ini, dimana penjualan dan profit menurun.

Gambar 2.6 Product Life Cycle

Sumber : Marketing Management 14 Edition (2012)

2.7 Inventory System

Menurut Chase & Jacobs (2011), Inventory System adalah sebuah sistem yang

digunakan untuk maintaining dan controlling barang yang keluar masuk di

warehouse. Sistem ini bertanggung jawab untuk melakukan pemesanan dan

penerimaan barang. Sistem ini didesain untuk bisa mengetahui kapan waktu yang

tepat untuk melakukan pemesanan barang ke supplier, melakukan tracking terhadap

barang yang sudah dipesan seperti apakah barang yang dipesan sudah dikirim sesuai

dengan jadwal, berapa jumlah barang yang harus dipesan, dan untuk siapa barang

tersebut dipesan.

Inventory system yang penulis gunakan adalah multi-period inventory systems.

Multi-period inventory systems artinya melakukan pemesanan barang secara periodik

ketika inventory sudah terpakai. Chase & Jacobs (2011) membagi Multi-period

inventory systems menjadi 2 tipe yaitu, Fixed-order quantity model dan Fixed-time

period model. Berikut perbedaan diantara 2 model Multi-period inventory systems :

Tabel 2.1 Perbedaan Fixed-order quantity model dengan Fixed-time period model

Sumber : Operations and Supply Chain Management (2011)

Dalam penulisan ini, penulis menggunakan Fixed-order quantity model untuk

Inventory system berdasarkan beberapa pertimbangan.

2.8 The Triple Bottom Line

Strategi bisnis yang dirancang oleh perusahaan harus bisa menciptakan value

bagi shareholdersnya. Oleh karena itu, strategi tersebut biasanya bersifat profit

oriented sesuai dengan tujuan dari sebuah perusahaan yaitu memperkaya

shareholders. Thomson, Peteraf, Gamble, dan Strickland (2014) menjelaskan, pada

saat ini sudah banyak perusahaan yang merubah cara bisnisnya ke arah sustainable

business practices yaitu dengan cara tetap memenuhi requirements untuk generate

revenue saat ini tanpa mengorbankan requirements untuk generasi selanjutnya. Hal

ini mengindikasikan bahwa scope dari strategi bisnis perusahaan tidak lagi hanya

terfokus kepada sisi economy / profit semata tetapi sudah mulai mempertimbangkan

impact terhadap social dan environment.

Oleh karena itu lahirlah konsep Triple Bottom Line yang diciptakan oleh John

Elkington (1997). Triple Bottom Line mengevaluasi kriteria dari sisi economy, social,

dan environmental. Konsep Triple Bottom Line ini juga biasa disebut 3P’s yaitu

People, Planet, Profit.

Gambar 2.7 The Triple Bottom Line

Sumber : Operations and Supply Chain Management (2011)

2.9 Laporan Keuangan

Laporan keuangan bisa digunakan oleh manager perusahaan untuk melakukan

3 tugas pentingnya yaitu mengukur performa perusahaan, melakukan monitoring dan

controling, melakukan perencanaan performa keuangan perusahaan dimasa depan.

Titman, Keown, & Martin (2011) menjelaskan tugas tersebut sebagai berikut :

1. Financial statement analysis

Tujuan dari melakukan analisis laporan keuangan adalah untuk mengetahui

kondisi keuangan perusahaan. Sehingga manager / analyst bisa melihat performa

keuangan perusahaan yang sama dengan investor.

2. Financial control

Manager menggunakan laporan keuangan untuk melakukan monitoring dan

controlling kegiatan operasi perusahaan.

3. Financial forecasting and planning

Laporan keuangan menyediakan format informasi yang bisa dipahami secara

universal untuk menggambarkan kegiatan operasi perusahaan.

Titman, Keown, & Martin (2011) membagi laporan keuangan menjadi 3 tipe,

yaitu : income statement, balance sheet, dan cash flow statement. Berikut penjelasan

dari masing – masing tipe laporan keuangan :

2.9.1 Income Statement

Income statement adalah suatu laporan yang dibuat secara sistematis yang

berisikan tentang pendapatan (revenues) dan biaya (expenses) yang timbul akibat

aktivitas operasi dalam periode tertentu dari suatu perusahaan. Komponen –

komponen dasar dari income statement adalah sebagai berikut :

1. Revenues : pendapatan yang didapatkan perusahaan dari hasil penjualan

produk / jasa dalam periode waktu tertentu.

2. Cost of goods sold : biaya yang timbul untuk memproduksi barang atau jasa.

3. Gross profit : pendapatan kotor hasil pengurangan revenues dengan biaya

yang berkaitan dengan pembuatan atau penyediaan produk atau jasa (cost of

goods sold).

4. Operating expenses : biaya yang timbul akibat aktivitas operasi / bisnis.

5. Net operating income (EBIT) : pendapatan operasi setelah dikurangi biaya

operasi namun diluar bunga dan pajak penghasilan.

6. Interest expense : biaya yang timbul akibat pinjaman uang.

7. Earnings before taxes : pendapatan setelah dikurangi seluruh biaya yang

timbul namun diluar pajak.

8. Income taxes : pajak penghasilan

9. Net income : pendapatan bersih setelah dikurangi seluruh biaya termasuk

depresiasi, bunga dan pajak.

2.9.2 Balance Sheet

Balance sheet adalah laporan yang menggambarkan posisi keuangan

perusahaan pada akhir periode tertentu. Persamaan dasar akutansi mengenai

balance sheet adalah sebagai berikut :

Total Assets = Total Liabilities + Total Stockholders’ Equity

Total Assets adalah seluruh sumber daya (resources) yang dimiliki oleh

perusahaan.

Total Liabilities adalah kewajiban atau hutang yang dimiliki perusahaan

kepada kreditur untuk akitivitas operasi / bisnis.

Total Stockholders’ Equity adalah modal yang didapatkan dari paid in

capital (biaya yang dikeluarkan investor untuk mendapatkan saham),

common stock, dan retained earnings (laba ditahan).

2.9.3 Cash Flow

Cash flow adalah laporan arus kas yang mengidentifikasi sumber dan

penggunaanya pada periode tertentu. Di dalam cash flow ada 3 kegiatan utama,

yaitu:

1. Operating activities : arus kas yang berkaitan dengan aktivitas bisnis utama

perusahaan termasuk revenues dan expenses.

2. Investment activities : arus kas yang berkaitan dengan pembelian atau

penjualan fixed assets seperti tanah, bangunan.

3. Financing activities : arus kas yang berkaitan dengan perolehan kas dari

issuing debt, penjualan atau pembelian stocks, pembayaran dividend.

2.10 Analisa Kelayakan Bisnis

2.10.1 Net Present Value (NPV)

Menurut Titman, Keown, & Martin (2011), untuk mengetahui apakah suatu

perencanaan bisnis layak untuk dijalankan atau tidak, maka dibutuhkan tools /

metode untuk menganalisa tingkat profitabilitasnya. Tools yang paling powerful

adalah Net Present Value (NPV). Net Present Value adalah perbedaan diantara

present value dari cash inflows (arus kas masuk) dengan cash outflows (arus kas

keluar). Berikut cara menghitung NPV :

Kriteria penilaian NPV :

1. Jika nilai NPV > 0 (positif), maka proyek diterima.

2. Jika nilai NPV < 0 (negatif), maka proyek ditolak.

3. Jika nilai NPV = 0, maka proyek tersebut tidak menciptakan keuntungan

ataupun kerugian.

2.10.2 Profitability Index (PI)

Cara lain untuk mengetahui kelayakan usaha selain dari NPV yaitu

Profitability Index. Menurut Titman, Keown, & Martin (2011), Profitability Index

adalah rasio cost-benefit yaitu nilai present value dari future cash flows dibagi

dengan initial cost. Profitability Index dapat dihitung dengan rumus berikut :

Keterangan :

PI = Profitability Index

CFt = future cash flows

I = initial cost

r = discount rate

t = number of periods

Kriteria penilaian PI :

1. Jika PI > 1, maka proyek diterima dikarenakan NPV positif.

2. Jika PI < 1, maka proyek ditolak dikarenakan NPV negatif.

2.10.3 Internal Rate of Return (IRR)

Menurut Titman, Keown, & Martin (2011), Internal Rate of Return (IRR)

adalah discount rate yang menghasilkan NPV menjadi 0. IRR merupakan batas

minimum discount rate project yang dapat diterima.

Berikut cara penghitungan IRR :

Keterangan :

CF0 = initial outlay

CFn = future cash flows

r = IRR

n = number of periods

Kriteria penilaian IRR :

1. Jika IRR > k (required rate of return / discount rate), maka proyek diterima

dikarenakan NPV positif.

2. Jika IRR < k (required rate of return / discount rate), maka proyek ditolak

dikarenakan NPV negatif.

2.10.4 Payback Period

Menurut Titman, Keown, & Martin (2011), Payback Period adalah waktu

yang dibutuhkan untuk pengembalian modal investasi (initial cash outlay).

Kriteria penilaian Payback Period adalah jika periode Payback Period lebih

singkat dibandingkan waktu maksimal yang dibutuhkan untuk pengembalian

modal investasi, maka proyek diterima dikarenakan memiliki tingkat

pengembalian modal yang tinggi.