|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Tinjauan Pustaka
2.1.1
Organisasi
Pada hakekatnya manusia tidak dapat hidup sendiri-sendiri melainkan
manusia selalu berusaha untuk berkumpul dengan sesamanya, terutama jika mereka
memiliki suatu tujuan yang sama. Ini menandakan bahwa manusia secara tidak
langsung melakukan suatu kegiatan organisasi seperti kehidupan
keluarga
dengan
bapak sebagai keluarga tertinggi, kehidupan beragama , kehidupan sosial, dan lain
sebagainya yang berhubungan dengan kehidupan berorganisasi.
Seringkali kita mengatakan bahwa orang yang baik bisa membuat setiap pola
organisasi berhasil. Malahan pernah ada yang mengatakan bahwa kekaburan dalam
organisasi justru baik untuk memaksa orang bekerja dalam tim, karena mereka tahu
bahwa mereka harus bekerjasama ntuk menyelesaikan sesuatu. Namun, tidak dapat
lagi
diragukan
bahwa
orang
yang
baik dan
mereka
yang
mau
bekerjasama
akan
melakukannya paling efektif kalau mereka tahu bagian yang harus mereka lakukan
dalam setiap
usaha
bersama
dan
bagaimana
peran-peran
mereka berhubungan satu
dengan
yang
lain.
Perancangan
dan
pemeliharaan
sistem peran
ini
pada
dasarnya
merupakan fungsi manajerial dalam hal pengorganisasian.
|
|
16
2.1.1.1 Definisi Organisasi
Organisasi memiliki beberapa definisi yang berbeda-beda. Definisi-definisi ini
merupakan beberapa pendapat-pendapat yang dikemukan oleh beberapa ahli pakar
organisasi.
Menurut Stephen P. Robbins :
Organisasi merupakan koordinasi yang terencana dari
aktivitas –
aktivitas
dari dua atau lebih individu yang mempunyai fungsi berdasarkan kontinuitas yang
relatif dan melalui pembagian dalam tenaga kerja dan hirarki otoritas, untuk
mencapai tujuan atau beberapa tujuan.
Menurut H.Koontz, C.O’Donnell dan H.Weihrich :
Organisasi adalah pengelompokan aktivitas yang diperlukan untuk mencapai
sasaran, penugasan setiap pengelompokan kepada seorang manajer dengan otoritas
yang diperlukan untuk mengawasi, dan provisi untuk koordinasi secara horisontal
dan vertikal dalam struktur perusahaan.( Harold,Cyril,Heinz, 1991 ,p 282)
Peran organisasi dapat terbentuk dengan baik maka peranan tersebut harus
mencakup sebagai berikut :
1. Sejumlah
tujuan
yang
dapat
diversifikasi,
yang, sebagaimana
telah
ditunjukkan
dalam baguan sebelumnya, merupakan tugas perencanaan.
2. Konsep yang jelas mengenai kewajiban atau aktivitas yang terlibat
3. Bidang
kebijakan
atau
otoritas
yang
dimegerti,
sehingga
orang
yang
memainkannya tahu apa yang dapat dilakukannya untuk memperoleh hasil.
|
|
17
Organisasi
dapat
dikonsepkan
dengan
berbagai
cara.
Berikut
di
bawah
ini
mewakili deskripsi yang sering digunakan:
1)
Kesatuan
rasional
dalam
mengejar
tujuan.
Organisasi
ada
untuk
mencapai
tujuan, dan perilaku para anggota organisasi dapat dijelaskan sebagai
pengejaran rasional terhadap tujuan tersebut.
2)
Koalisi dari pendukung (constituencies)
yang
kuat. Organisasi terdiri dari
kelompok –
kelompok yang masing –
masing mencoba untuk memuaskan
kepentingan sendiri. Kelompok – kelompok tersebut menggunakan kekuasaan
mereka untuk mempengaruhi distribusi sumber daya dalam organisasi.
3)
Sistem terbuka. Organisasi adalah sistem
transformasi masukan dan keluaran
yang bergantung pada lingkungan untuk kelangsungan hidupnya.
4)
Sistem
yang
memproduksi
arti.
Organisasi
adalah
kesatuan
yang
diciptakan
secara artifisial. Tujuannya dan maksudnya diciptakan secara simbolis dan
dipertahankan oleh manajemen.
5)
Sistem
yang
digabungkan
secara
longgar. Organisasi terdiri dari
unit –
unit
yang relatif berdiri sendiri dapat mengejar tujuan yang tidak sama atau bahkan
saling bertentangan.
6)
Sistem politik. Organisasi terdiri dari pendukung internal yang mencoba
memperoleh
kontrol
dalam proses
pengambilan
keputusan
agar
dapat
memperbaiki posisi mereka.
7)
Alat dominasi. Organisasi
menempatkan para anggotanya ke dalam “kotak –
kotak” pekerjaan yang menghambat apa yang dapat mereka lakukan dan
|
|
18
individu yang dengannya mereka dapat berinteraksi. Selain itu, mereka diberi
atasan yang mempunyai kekuasaan terhadap mereka.
8)
Unit pemrosesan informasi. Organisasi menafsirkan lingkungannya,
mengkoordinasikan aktivitas, dan memudahkan pembuatan keputusan dengan
memproses informasi secara horisontal dan vertikal melalui sebuah struktur
hierarki.
9)
Penjara psikis. Organisasi
menghambat para anggota dengan membuat uraian
pekerjaan, departemen, divisi, dan perilaku standar yang dapat diterima
dan
tidak dapat diterima. Pada saat diterima oleh anggota, semua itu menjadi
penghalang artifisial yang membatasi pilihan.
10)
Kontrak sosial. Organisasi terdiri dari sejumlah persetujuan yang tidak tertulis
di mana para anggota melakukan, perilaku tertentu dan untuk itu mereka
menerima imbalan.
( Stephen P.Robbins, 1994, p.12-13 ).
2.1.1.1.1Organisasi formal
Orang-orang, perilaku mereka dan asosiasi mereka menjadi bagian dari suatu
sistem besar berupa hubungan sosial, dimana sebuah perusahaan terorganisasi secara
formal hanya merupakan suatu sub-sistem.
Dikatakan bahwa organisasi formal bilamana aktivitas seorang atau lebih
dikoordinasi secara sadar menuju suatu tujuan tertentu.
|
|
19
Inti
organisasi
formal
ialah
tujuan
umum yang sadar
dan
bahwa
organisasi
formal lahir bilamana orang-orang dapat berkomunikasi satu sama lain, bersedia
untuk bertindak, dan secara bersama-sama mempunyai suatu tujuan.
Tidak ada sesuatu
yang kaku secara
turun-temurun dalam organisasi formal.
Sebaliknya, kalau sang manajer hendak
mengorganisir
dengan
baik,
maka
struktur
harus
menyediakan
lingkungan
dimana
prestasi perorangan,
baik di
masa sekarang
maupun di masa mendatang, memberi sumbangan kepada tujuan kelompok seefektif
mungkin. Meskipun pencapaian tujuan harus menjadi alasan bagi aktivitas kooperatif
apa pun, kita harus mencari prinsip-prinsip untuk membimbing pemantapan
organisasi formal yang efektif.
Suatu struktur organisasi adalah efektif bila struktur tersebut memungkinkan
sumbangan dari tiap individu dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Suatu
struktur
organisasi
adalah efisien
apabila
memudahkan
pencapaian
tujuan-tujuan oleh orang-orang (artinya, struktur itu efektif) dengan konsekuensi tak
terduga atau biaya yang minim.
2.1.1.1.2Organisasi Informal
Organisasi
informal
adalah
setiap aktivitas
pribadi
gabungan
tanpa
tujuan
gabungan yang sadar, namun dapat memungkinkan untuk memberi sumbangan
kepada hasil-hasil gabungan tersebut.
|
|
20
Ada beberapa
tipe-tipe
organisasi
informal
yang sebagian besar bergantung
pada tujuan masing-masing. Para sosiolog telah mengkasifikasikannya sebagai
kelompok kekeluargaan, persahabatan, klik, dan subklik.
Kelompok yang pertama, yang segera
dapat diidentifikasikan berdasarkan
sebutannya paling sering terbatas pada orang-orang yang merasa bahwa kecocokan
satu sama lain sebagai hal yang paling penting. Pergaulan merupakan sasaran utama,
baik di dalam maupun di luar pekerjaan.
Klik
terdiri dari
orang-orang
yang
biasanya adalah
rekan
kerja
yang akrab
yaitu orang-orang dengan kedudukan tertentu dalam organisasi, personalia,
perekayasaan
(engineering),
atau
orang-orang yang
mewakili
berbagai
aktivitas
fungsional yang berbeda-beda yang merasa perlunya kerjasama.
Subklik terdiri dari satu atau beberapa orang yang menyatukan diri dengan
sebuah klik. Anggota yang lain dari subklik boleh jadi bekerja di perusahaan lain.
Organisasi informal selain dapat membantu juga dapat menganggu kepentigan
perusahaan, aktivitasnya perlu diarahkan ke dalam saluran yang konstruktif. Apabila
pemimpin kelompok informal dapat diidentifikasikan dan dapat diajak bekerjasama,
fungsi
pengorganisasian
dan
kepemimpinan dapat
dilakukan
dengan
sangat
mudah.
Itikad baik, energi, dan inisiatif organisasi formal menunjang tujuan organisasi
formal, dan masing-masing memperoleh keuntungan dari pemenuhan kebutuhan yang
lain.
|
|
21
2.1.1.2 Struktur Organisasi
Ketika sekelompok orang mendirikan sebuah organisasi untuk tujuan kolektif,
struktur
organisasi
pun perlu dibentuk
untuk
meningkatkan efektifitas
kontrol atau
kendali
organisasi
terhadap
beberapa
kegiatan
yang
perlu
dilakukan
dalam rangka
mencapai tujuan bersama.
Struktur
organisasi
adalah
sistem informal
tentang
hubungan
tugas
dan
wewenang yang mengendalikan bagaimana tiap individu bekerjasama dan mengelola
segala
sumberdaya
yang ada
untuk
mewujudkan
tujuan
organisasi. Tujuan
prinsip
dari struktur organisasi adalah sebagai alat kontrol, untuk mengendalikan koordinasi
dan motivasi kerja tiap individu dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Bagi semua organisasi, sebuah struktur yang tepat adalah struktur yang
mampu merespons banyak masalah koordinasi dan motivasi yang sewaktu – waktu
bisa muncul baik di bagian lingkungan, tekhnologi, ataupun sumberdaya manusia.
Manakala organisasi itu tumbuh dan berkembang, maka berkembang pulalah struktur
yang ada di dalamnya. Struktur organisasi itu sendiri dapat dikelola dan diubah
melalu proses men-desain organisasinya, (Dicky Wisnu UR & Siti Nurhasanah, 2005,
p.10).
Suatu
struktur
organisasi
menetapkan cara tugas pekerjaan dibagi,
dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal. ( Stephen P. Robbins, 2002, p.132 ).
Definisi mengenai organisasi
mengakui adanya kebutuhan untuk
mengkoordinasikan
pola
interaksi para
anggota
organisasi
secara
formal. Struktur
organisasi
menetapkan bagaimana
tugas
akan
dibagi,
siapa
melapor
kepada
siapa,
|
|
22
dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Sebuah
struktur organisasi mempunyai tiga komponen yaitu antara lain :
a. Kompleksitas, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalm
organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi, atau
tingkat pembagian
kerja, jumlah tingkatan di dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana
unit – unit organisasi tersebar secara geografis.
b. Formalisasi, merupakan tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan
dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para
pegawainya.
Beberapa
organisasi beroperasi dengan
pedoman
yang
telah
distandarkan secara
minimum,
yang
lainnya, diantaranya
organisasi
yang
berukuran
kecil
pun,
mempunyai
semacam peraturan
yang
memerintahkan
kepada pegawainya mengenai apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan
c.
Sentralisasi, mempertimbangkan di mana letak dari pusatnya pengambilan
keputusan.
Di beberapa organisasi, pengambilan keputusan sangat
disentralisasi. Masalah –
masalah dialirkan ke atas, dan para eksekutif senior
memilih
tindakan
yang tepat.
Pada
kasus lain
pengambilan keputusan
didesentralisasi. Kekuasaan disebar ke bawah dalam hierarki. Perlu diketahui
bahwa sebagaimana halnya dengan kompleksitas dan formalisasi, sebuah
organisasi
bukan
disentralisasi
ataupun didesentralisasi.
Sentralisasi
dan
desentralisasi
merupakan dua
ujung dari sebuah rangkaian kesatuan
(continuum). Organisasi cenderung untuk disentralisasi atau cenderung
didesentralisasi. Namun menetapkan letak organisasi di dalam rangkaian
|
|
23
tersebut, merupakan salah
satu
faktor utama di dalam menentukan apa jenis
struktur yang akan ada. (Stephen P. Robbins, 1994, p.6-7).
Ada
enam unsur
kunci
yang
perlu
disampaikan
kepada
manajer
bila
mereka
merancang struktur organisasinya. Elemen –
elemen tersebut adalah : spesialisasi
pekerjaan, departementalisasi, rantai komando,
rentang
kendali,
sentralisasi
dan
desentralisasi, serta formalisasi. ( Stephen P. Robbins, 2002, p. 132 ).
2.1.1.3 Organisasi merupakan sistem terbuka
Sistem adalah sekumpulan dari bagian – bagian yang saling berhubungan dan
saling
bergantung
yang
diatur
sedemikian
rupa
sehingga
menghasilkan
suatu
kesatuan. Semua sistem mempunyai masukan, proses transformasi, dan keluaran.
Mereka mengambil sesuatu seperti bahan baku, energi,
informasi, dan
sumber daya
manusia, dan
mengubahnya
menjadi
barang
dan
jasa,
laba,
bahan sisa, dan
sebagainya.
Sistem terbuka mempunyai beberapa karakteristik tambahan yang mempunyai
relevansi bagi kita yang mempelajari organisasi.
1. Kepekaan terhadap lingkungan. Salah satu karakteristik yang nyata dari
sebuah
sistem
terbuka
adalah
pengakuan
mengenai
adanya
saling
ketergantungan di antara sistem dan lingkungannya. Ada batas yang
memisahkan
sistem tersebut dari
lingkungannya:
Perubahan
yang
terjadi
di
dalam lingkungan
mempengaruhi
satu
ciri
atau
lebih
dari
sistem itu,
dan
sebaliknya
perubahan
di
dalam
sistem
akan
mempengaruhi
lingkungannya.
|
|
24
Tanpa batas, maka tidak ada sistem, dan batas tersebut menentukan di mana
sistem dan sub – sistem dimulai dan berhenti. Batas dapat berbentuk fisik, dan
batas dapat juga dipertahankan secara psikologis melalui simbol. Sampai titik
ini, cukup untuk mengetahui bahwa konsep mengenai batas dibutuhkan untuk
memahami sistem dan bahwa demarkasinya untuk studi organisasi merupakan
problema.
2. Umpan balik. Sistem
terbuka secara
terus
menerus
menerima
informasi dari
lingkungannya.
Hal
ini
membantu
sistem tersebut
untuk
menyesuaikan
dan
memberi kesempatan kepada sistem untuk melakukan tindakan korektif untuk
memperbaiki
penyimpangan
dari
arah yang telah ditentukan. Kami
menamakan
masuknya
informasi
dari
lingkungan
ini
sebagai umpan balik
(feedback);
artinya
proses
yang
memungkinkan
sebagian
dari
keluaran
(output)
dikembalikan
kepada
sistem sebagai
masukan
(input) (seperti
informasi atau uang), sehingga keluaran yang berikutnya dari sistem itu dapat
dimodifikasi.
3. Cyclical
character. Sistem
terbuka
merupakan
kejadian
yang
berputar.
Keluaran
dari
sistem menyediakan
bahan
bagi
masukan
baru
yang
memungkinkan terjadinya pengulangan (repetisi) siklus tersebut.
4.
Negative entropy. Istilah entropy merujuk kepada kemungkinan dari
sebuah
sistem
untuk
menjadi
hancur atau
menghilang. Sistem tertutup, karena tidak
|
|
25
memasukkan kekuatan baru atau masukan baru dari lingkungannya, mungkin
akan hilang dengan sendirinya setelah beberapa waktu. Sebaliknya, sistem
terbuka
dicirikan
oleh negative
entropy –
dapat
memperbaiki diri
sendiri,
mempertahankan struktur, menghindari kematian, dan bahkan dapat tumbuh
karena mempunyai kemampuan untuk memasukkan lebih banyak energi dari
yang telah dikeluarkan.
5.
Steady state.
Masukkan energi untuk menahan
entropy dapat memelihara
keajegan dalam pertukaran energi sehingga menghasilkan suatu keadaan yang
relatif
stabil.
Meskipun
terdapat
arus
dari
masukan
baru
ke
dalam sistem
tersebut secara konstan dan arus keluar yang tetap, namun secara keseluruhan
ciri
sistem tetap
sama.
Tubuh
kita
akan
menggantikan
kebanyakan
dari sel
yang mati pada saat tertentu, namun penampilan
fisik kita hanya sedikit saja
yang berubah. Dengan demikian, meskipun sebuah sistem terbuka aktif dalam
memproses
masukan
menjadi
keluaran, sistem
tersebut
cenderung
dapat
memelihara dirinya setelah berjalan sekian lama.
6.
Gerakan
ke
arah
pertumbuhan
dan
ekspansi. Karakteristik
steady
–
state
menggambarkan sistem terbuka yang sederhana atau primitif. Pada saat sistem
tersebut menjadi lebih kompleks dan bergerak untuk melawan entropy,
maka
sistem terbuka
bergerak
ke
arah
pertumbuhan
dan
ekspansi.
Hal
ini
tidak
kontradiktif terhadap
tesis steady
–
state.
Untuk
memastikan kelangsungan
hidupnya, maka sistem – sistem yang besar dan kompleks beroperasi dengan
|
|
26
suatu cara untuk
memperoleh margin of safety di
luar tingkat eksistensinya.
Banyak
subsistem yang berada
di
dalam
sebuah sistem,
untuk
menghindari
entropy, cenderung memasukkan lebih banyak energi daripada yang
dibutuhkan bagi keluarannya.
Hasilnya adalah bahwa
steady – state tersebut
dapat diaplikasikan
pada sistem
yang
sederhana,
namun
pada
tingkat
yang
lebih kompleks, steady
–
state
menjadi
sesuatu
yang
mempertahankan
karakter sistem tersebut melalui pertumbuhan dan ekspansi. Catatan terakhir
mengenai karakteristik ini: Sistem pada dasarnya tidak berubah secara
langsung sebagai akibat dari ekspansi. Pola perkembangan yang paling umum
adalah pola di
mana
hanya
ada
multiplikasi dari jenis siklus
yang
sama atau
sub
–
sistem.
Kuantitas
sistem
berubah sedangkan kualitasnya tidak.
Kebanyakan
universitas,
misalnya,
melakukan
ekspansi
dengan
melakukan
hal yang sama ketimbang mengejar aktivitas yang baru atau yang inovatif.
7.
Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktivitas.
Sistem
terbuka berusaha untuk mengukur dua macam aktivitas, yang seringkali saling
bertentangan. Aktivitas pemeliharaan
(maintenance activities), memastikan
bahwa
berbagai sub
–
sistem berada
dalam keseimbangan
dan keseluruhan
sistem sesuai
dengan
lingkungannya.
Ini
sebenarnya
mencegah
terjadinya
perubahan yang cepat yang dapat menyebabkan ketakseimbangan sistem
tersebut. Sebaliknya, aktivitas
penyesuaian
(adaptive activities) dibutuhkan
agar sistem dapat menyesuaikan diri dari waktu ke waktu dengan variasi dari
|
|
27
permintaan intern dan ekstern.
Dengan demikian, di satu pihak mencari
stabilitas dan pemeliharaan status quo melalui pembelian, pemeliharaan, dan
overhoul mesin – mesin; pelatihan dan rekruitmen pegawai; mekanisme
seperti penyediaan dan pelaksanaan peraturan dan prosedur, di pihak lain
memfokuskan diri kepada perubahan melalui perencanaan, riset pasar,
pengembangan
produk
baru,
dan
sebagainya. Baik aktivitas pemeliharaan
maupun penyesuaian dibutuhkan agar
sistem
dapat
mempertahankan
hidupnya. Organisasi yang stabil dan
dipelihara
dengan
baik,
yang
tidak
menyesuaikan
diri
jika
kondisi
berubah,
tidak
akan
hidup
lama.
Demikian
pula organisasi yang adaptif tetapi tidak stabil akan menjadi tidak efisien dan
kemungkinan tidak dapat hidup lama.
8. Equifinality. Konsep equifinality berargumentasi bahwa terdapat beberapa
cara
untuk
mencapai
kota
Roma.
Jelasnya, konsep ini menyatakan bahwa
sebuah
sistem
dapat
mencapai
tujuan yang
sama
dari
kondisi
awal
yang
berbeda – beda dan
melalui bermacam cara. Ini berarti bahwa sistem
organisasi dapat mencapai tujuannya dengan berbagai macam masukkan dan
proses transformasi. Karena kita mendiskusikan implikasi manajerial dari
teori organisasi, maka akan berguna sekali jika anda tetap mengingat gagasan
equifinality.
Konsep ini akan mendorong anda untuk mempertimbangkan
berbagai
macam pemecahan
terhadap
masalah
tertentu
ketimbang
mencari
sebentuk pemecahan optimal yang kaku. (Stephen P. Robbins, 1994, p.11-20).
|
    28
Sistem terbuka mengakui interaksi yang dinamis dari sistem tersebut dengan
lingkungannya. Sebuah gambar yang telah disederhanakan yang mewakili sistem
terbuka akan ditunjukkan pada gambar 2.1.
Gambar 2.1
Dasar Sistem Terbuka
Tidak ada seorang pun siswa organisasi yang dapat mempertahankan
pandangan bahwa organisasi merupakan sistem tertutup. Organisasi mendapatkan
bahan baku dan sumber daya manusia dari lingkungan. Selanjutnya organisasi
bergantung
pada
klien
dan
pelanggannya
yang
berada
dalam lingkungan
untuk
menyerap keluaran organisasi.
|
 29
Gambar 2.2
Organisasi Industri sebagai suatu Sistem Terbuka
Gambar 2.2 memberikan gambaran yang lebih kompleks dari sebuah sistem
terbuka
seperti
yang
diterapkan
pada
sebuah
organisasi
industri.
Masukan
(input)
yang dapat dilihat pada gambar diatas berupa bahan baku,
tenaga kerja, dan
modal.
Suatu proses teknologi diciptakan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi.
Barang jadi pada gilirannya dijual kepada konsumen. Lembaga keuangan, tenaga
kerja, pemasok, dan konsumen semuanya adalah bagian dari lingkungan, seperti juga
pemerintah.
|
|
30
2.1.2
Budaya Organisasi
2.1.2.1 Latar Belakang Budaya
Kebudayaan
adalah
totalitas rangkaian adat istiadat turun-temurun yang
mencakup
perlakuan
seni,
kepercayaan, institusi dan
kebiasaan terkait yang
mengendalikan
tata
cara
kehidupan
suku
bangsa.
Kebudayaan
juga
menpengaruhi
cara kerja dari karyawan perusahaan. Karena keaneka ragaman kebudayaan yang
dibawa kedalam perusahaan,
maka
manajemen perusahaan perlu membentuk budaya
khas perusahaan secara tersendiri.
Berbagai pihak seperti Schein (1997), Hoffstede (1980) maupun Hodgetts dan
Luthans (1998) beranggapan bahwa kebudayaan setempat perlu dijadikan landasan
berpijak
operasional perusahaan.
Keanekaragaman budaya pihak-pihak yang terkait
dalam suatu
perusahaan
perlu
dinetralisir
dan
dikembangkan
menjadi
satu budaya
perusahaan yang dilandaskan pada kaedah manajerial. Jadi, budaya organisasi dapat
dirancang-bangun dengan bantuan prinsip-prinsip manajemen.
2.1.2.2 Konsep dan Definisi Budaya Organisasi
Semua organisasi mempunyai budaya tidak tertulis yang mendefinisikan
standar-standar perilaku
yang dapat diterima baik dan yang
tidak
untuk para
karyawan. Setelah beberapa bulan, kebanyakan karyawan akan memahami budaya
organisasi mereka. Mereka mengetahui hal-hal seperti bagaimana berpakaian untuk
kerja, apakah aturan dijalankan dengan ketat, perilaku macam apakah yang pasti
menyulitkan
mereka dan
mana
yang kemungkinan besar akan diabaikan, pentingnya
kejujuran dan
integritas, dan
yang serupa. Sementara banyak organisasi
mempunyai
|
|
31
subbudaya dimana sering diciptakan di sekitar kelompok kerja dengan perangkat
standart tambahan atau termodifikasi,
mereka
masih
mempunyai
budaya
yang
dominan yang menaikkan kepada semua karyawan nilai-nilai yang dianggap paling
berharga oleh organisasi. Anggota kelompok kerja harus menerima baik standart yang
tersirat dalam budaya dominan organisasi jika
mereka
ingin
tetap dalam kedudukan
yang baik.
Budaya organisasi adalah kebiasaan kerja seluruh perusahaan baik
manajemen maupun seluruh lapisan karyawan yang dibentuk dan dibakukan serta
diterima sebagai standar perilaku kerja, serta membuat seluruh perangkat diatas
terikat secara emosional kepada perusahaan. (Bennet Silalahi,2004,p 9)
Tujuh karakteristik primer yang merupakan hakikat dari budaya suatu
organisasi (Stephen P. Robbins, 2003, p305) yaitu :
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk inovatif
dan mengambil resiko.
2. Perhatian
ke
rincian.
Sejauhmana
karyawan
diharapkan
memperhatikan
presisi/kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.
3. Orientasi hasil. Sejauh
mana
manajemen
memusatkan perhatian pada
hasil
bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek
hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi tim. Sejauh
mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,
bukannya individu-individu.
|
|
32
6. Keagresifan. Sejauh
mana orang-orang
itu agresif dan kompetitif dan bukannya
santai-santai.
7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya
status quo daripada pertumbuhan.
Tiap
karakteristik
ini
berlangsung
pada suatu satu
kesatuan
dari rendah
ke
tinggi. Maka dengan menilai organisasi ini berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan
diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar
untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi
itu, bagaimana urusan diselesaikan didalamnya, dan cara para anggota diharapkan
berprilaku.
Persepsi-persepsi yang tidak benar mengenai budaya organisasi (Bennet
Silalahi,2004,p 6) yaitu :
1. Budaya organisasi sebagai obat mujarab.
Sering kali budaya organisasi dianggap sebagai pembangunan budaya yang
dengan
cepat
dapat
memulihkan
suatu
perusahaan. Maka dari itu, perubahan
organisasi harus dilakukan secara perlahan-lahan.
2. Keterkaitan antara budaya dan strategi perusahaan.
Pendapat yang menganggap bahwa perusahaan yang sudah memiliki budaya yang
mapan sudah tidak memerlukan strategi lagi atau sebaliknya. Perlu diingat bahwa
budaya
organisasi
membangun
kebiasaan kerja yang mendukung strategi
perusahaan. Budaya dan strategi saling menopang satu terhadap yang lain.
|
|
33
3. Budaya menolak perubahan.
Perubahan dalam arah strategi perusahaan dan cara kerja sangat perlu mengalami
perubahan, apalagi jika budaya yang lama sudah tidak kondusif terhadap tuntutan
pasar. Budaya yang baik
harus
memiliki klausule
yang
menyatakan bahwa
alternative tindakan perlu bila yang telah ditetapkan gagal. Dalam keadaan yang
serba tidak menentu budaya perusahaan harus lentur terhadap tuntutan zaman.
Namun demikian, budaya organisasi tidak dapat diatur tanpa perencanaan
yang
konsepsional oleh seluruh jajaran didalam perusahaan.
4. Pimpinan tertinggi perusahaan adalah kunci pembakuan budaya organisasi.
Visi, missi dan tujuan perusahaan memang diatur dari atas. Namun pelaksanaan
kebijakan yang berkembang menjadi budaya organisasi harus mendapat sambutan
dari seluruh jajaran perusahaan.
5. Relevansi budaya dan Monolitisme.
Budaya organisasi harus relevan dengan tuntutan zaman dan keadaan perusahaan.
Dengan
demikian
budaya
organisasi
yang kuat
tidak
boleh
monolitis.
Budaya
organisasi yang monolitis tidak akan mampu berjalan den lancar
sesuai
dalam
rangka penyesuaian dengan tuntutan zaman.
Mengapa
budaya
organisasi
perlu
diperlukan
dalam
suatu
perusahaan?
(Bennet Silalahi,2004,p 8)
a. Penyeragaman sikap terhadap persyaratan dan tuntutan pekerjaan.
b. Penyeragaman pengertian tentang sasaran dan hasil yang akan dicapai.
|
|
34
c. Membentuk satu tatanan kerja yang tidak bertentangan dengan sasaran dan hasil
yang akan dicapai.
d. Membuka peluang pengembangan potensi karyawan seoptimal mungkin
e. Agar manajemen sistem kualitas dapat berperan.
Budaya organisasi itu berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan
karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apakah mereka
menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, budaya
itu
merupakan suatu
istilah
deskriptif.
Fungsi dari budaya organisasi (Stephen P. Robbins, 2003, p311) sebagai
berikut:
•
Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya
menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
•
Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
•
Budaya
mempermudah
timbulnya
komitmen
pada
sesuatu
yang
lebih
luas
daripada kepentigan diri pribadi seseorang.
•
Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.
•
Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dasn kendali yang memandu dan
membentuk sikap serta perilaku perhatian kita.
Inti dari budaya organisasi adalah agar suatu perusahaan dapat membuat
tenaga kerja efektif, efisien dan produktif.
|
|
35
2.1.2.3 Dimensi Budaya Organisasi
Dimensi-dimensi
yang terdapat
pada
budaya
organisasi adalah
sebagai
berikut:
1. Cerita
Cerita yang dimaksudkan disini adalah cerita-cerita yang banyak berisi tentang
dongeng dari peristiwa mengenai pendiri organisasi, pelanggaran aturan, sukses
dari miskin ke kaya, pengurangan angkatan kerja,
lokasi karyawan, reaksi
terhadap kesalahan masa lalu, dan mengatasi masalah organisasi. Cerita-cerita ini
menautkan masa kini pada masa lampau dan memberikan penjelasan dan
pengesahan
untuk
praktik-praktik
dewasa
ini.
Sebagian
besar cerita
ini
berkembang secara spontan. Namun beberapa organisasi sesungguhnya berusaha
mengelola unsur pembelajaran budaya ini.
2. Ritual
Ritual merupakan deretan berulang dari kegiatan yang mengungkapkan dan
memperkuat nilai-nilai utama organisasi, tujuan apakah yang paling penting,
orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.
3. Lambang Materi
Lambang
materi
merupakan
sesuatu yang
kelihatan
atau
mencerminkan
keberadaan dari suatu perusahaan. Tata letak
dari
perusahaan,
tipe
mobil
yang
diberikan kepada eksekutif puncak, dan ada tidaknya pesawat
terbang korporasi
merupakan beberapa contoh dari lambang materi. Contoh lain adalah ukuran dan
tata letak kantor, keanggunan perabot, penghasilan tambahan eksekutif, dan
|
|
36
pakaian. Lambang materi ini menyampaikan kepada para karyawan siapa yang
penting, sejauh mana egalitarianisme yang diinginkan oleh eksekutif puncak, dan
jenis perilaku (misalnya, penambahan resiko, konservatif, otoriter, partisipatif,
individualistis, social) yang tepat.
4. Bahasa
Banyak
organisasi
dan
unit
di
dalam
organisasi
menggunakan
bahasa
sebagai
suatu cara untuk mengidentifikasi anggota suatu budaya atau sub-budaya. Dengan
mempelajari bahasa
ini,
anggota
membuktikan penerimaan
mereka
akan budaya
itu dan, dengan berbuat seperti itu, membantu melestarikannya.
Dengan berjalannya waktu, organisasi-organisasi sering mengembangkan istilah-
istilah
yang
unik
untuk
mendeskripsikan peralatan,
kantor,
personil
utama,
pemasok,
pelanggan,
atau
produk
yang
berkaitan
dengan
bisnisnya.
Karyawan
baru sering dibanjiri dengan akronim sehingga telah menjadi bagian dari bahasa
mereka.
Peristilahan
ini
bertindak sebagai
suatu
sebutan
persamaan
yang
menyatukan anggota-anggota dari suatu budaya atau sub-budaya tertentu.
|
 37
Gambar 2.3
Faktor-Faktor yang mempengaruhi Budaya Organisasi dan
pengaruhnya
Gambar diatas menunjukkan budaya organisasi sebagai suatu variabel campur
tangan. Para karyawan membentuk suatu persepsi subjektif keseluruhan mengenai
organisasi berdasarkan
faktor-faktor
seperti
toleransi
resiko, tekanan
pada
tim,
dan
dukungan orang. Sebenarnya persepsi keseluruhan unumenjadi budaya atau
kepribadian organisasi itu, persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini
kemudian mempengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan, dengan dampak yang lebih
besar pada budaya yang lebih kuat.
Tepat seperti kepribadian orang cenderung mantap dengan berjalannya waktu,
demikian pula budaya yang kuat. Ini membuat budaya kuat sukar untuk diubah. Bila
budaya menjadi tidak cocok dengan lingkungannya, biasanya akan muncul pro dan
kontra untuk mengubah budaya suatu organisasi.
|
|
38
2.1.3
Iklim Organisasi
2.1.3.1 Definisi Iklim Organisasi
Dalam kehidupannya,
manusia
hampir tidak dapat
untuk tidak terlibat dalam
kegiatan organisasi. Apabila organisasi merupakan lingkungan yang dominan dan
mempunyai
pengaruh
yang
cukup
besar
dalam kehidupan
para
anggotanya,
maka
menjadi suatu
hal
yang penting
untuk mendapatkan keselarasan antara karakteristik
organisasi
dengan
karakteristik
dari
para
anggotanya.
Oleh
karena
itu
diperlukan
suatu konsep yang dapat memberikan gambaran mengenai lingkungan internal
organisasi, dan pengaruhnya pada perilaku para anggotanya. Lingkungan internal ini
merupakan iklim organisasi.
Iklim organisasi
adalah
lingkungan
manusia
di
dalam mana
para
pegawai
organisasi melakukan pekerjaan mereka. Pengertian
ini
dapat
mengacu
lingkungan
waktu suatu departemen, unit perusahaan yang penting seperti pabrik cabang atau
suatu organisasi secara keseluruhan. Kita tidak dapat
melihat atau
menyentuh iklim,
tetapi
ia ada.
Seperti
dalam
udara
dalam ruangan,
ia
mengitari dan
mempengaruhi
segala hal yang tejadi dalam suatu organisasi. Pada gilirannya, iklim dipengaruhi oleh
hampir semua yang terjadi dalam suatu organisasi. Iklim adalah konsep sistem yang
dinamis.
Iklim dapat
mempengaruhi
motivasi,
prestasi,
dan
kepuasan
kerja.
Iklim
mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang
akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan ,
frustasi atas dasar persepsi ereka terhadap iklim organisasi.
|
|
39
Ada beberapa definisi yang dikemukakan mengenai iklim organisasi ini.
Menurut Tagiuri seperti yang dikutip dari Gilmer adalah :
Iklim organisasi merupakan karakteristik yang membedakan organisasi dari
organisasi yang lainnya dan yang mempengaruhi perilaku para individu yang
terlibat di dalamnya.
Hellreigel dan Slocum memandang iklim organisasi sebagai :
Sekumpulan atribut yang dapat memberikan gambaran mengenai organisasi
dan/atau sub – sistemnya, dan yang disebabkan dari cara organisasi dan/atau
sub – sistemnya berinteraksi dengan para anggota dan lingkungannya.
Sedangkan iklim organisasi menurut Steers :
Sifat – sifat atau ciri yang dirasa terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul
terutama karena kegiatan organisasi, yang dilakukan secara sadar atau tidak,
dan yang dianggap mempengaruhi perilaku kemudian.
Dari beberapa definisi dari para ahli maka iklim organisasi dapat disimpulkan
sebagai berikut:
1. Dirasakan oleh para anggotanya
2. Mempengaruhi perilaku mereka
3. Dapat diamati
melalui
nilai dari
sekumpulan karakteristik (atribut) dari
organisasi.
|
|
40
Gambaran tentang
iklim organisasi
yang diperoleh berdasarkan persepsi para
anggota organisasi dapat mempengaruhi perilaku organisasi. Apabila gambaran yang
diperoleh tidak sesuai dengan apa yang mereka harapkan, dapat mengakibatkan
terjadinya ketidakpuasan serta menimbulkan reaksi – reaksi tertentu.
Pada umumnya organisasi memiliki budaya, tradisi, dan metode tindakannya
sendiri secara keseluruhan dalam menciptakan iklimnya, dan selamanya organisasi itu
unik.
Organisasi cenderung menarik dan mempertahankan orang-orang yang sesuai
dengan iklimnya, sehingga dalam tingkatan tertentu polanya akan langgeng. Apabila
iklim dalam suatu tempat pada kontinum yang bergerak dari yang menyenangkan ke
netral sampai
yang tidak
menyenangkan,
iklim dapat
menyenangkan apabila mereka
melakukan sesuatu yang bermanfaat dan menimbulkan perasaan
yang mampu
menciptakan kepuasan kerja (Kelner, 2004).
Secara
tegas
iklim organisasi
membandingan
kumpulan
ilmu
sosial
secara
tradisional dengan menggunakan metode kuantitatif, dimana fokus pada satu waktu
tertentu (Denison, 2004).
Dalam menganalisa
iklim
organisasi
maka
dibutuhkan analisa
mengenai
perasaan, emosi, dan mental individu (karyawan perorangan), grup (departemen, unit,
dan program per area), dan keseluruhan organisasi. Analisa dapat menggunakan
kuesioner, fokus grup ataupun interview (Schauber, 2004).
|
|
41
Iklim organisasi memiliki 6 aspek yang mempengaruhi (Hay/McBer,1995), yaitu:
1. Tanggung Jawab (Responsibility)
Tanggung
jawab
merupakan
kewajiban untuk
melaksanakan
tugas
dan
mempertanggung-jawabkannya kepada otoritas yang lebih tinggi (Winardi, 2004,
p.104).
Tanggung jawab sendiri di bagi menjadi 2 (Winardi, 2004, p.104) yaitu:
a. Tanggung jawab operasional
Tanggung jawab untuk melaksanakan tugas yang diberikan.
b. Tanggung jawab akhir
Tanggung jawab, dimana tanggung jawab pihak yang memberi tanggung
jawab,
apabila
pekerja
gagal
dalam pelaksanaan
pekerjaannya
maka
manajer tersebut bertanggung jawab atas kegagalan tersebut.
Penetapan tanggung jawab harus diikuti
dengan
otoritas
yang
cukup
untuk
melaksanakannya (Winardi, 2004, p.119). Tanggung jawab tidak hanya pada
pekerjaan yang seharusnya dilaksanakan namun juga berhubungan dengan bagaimana
terhadap hasil dan prosesnya.
Tanggung
jawab
membutuhkan
partisipasi dari
seluruh
anggota
organisasi
terutama
pada pekerjaan
masing
masing
anggota,
tanggung
jawab
juga
merupakan
rasa kepemilikan karyawan terhadap pekerjaan tersebut.
Penetapan
tanggung
jawab
secara
jelas
dalam suatu
struktur
organisasi
mempunyai beberapa tujuan (Winardi, 2004, p.121) sebagai berikut:
|
|
42
•
Diperkenalkan
semua
anggota
perusahaan
dengan
tanggung
jawab
mereka
dan
dengan tanggung jawab pihak dengan siapa mereka berhubungan.
•
Dimungkinkan tindakan
yang
lebih mantap karena dicegahnya pengulangan
usaha.
•
Ditiadakan fungsi-fungsi yang tidak penting.
•
Distimulirnya
pelaksanaan
aktivitas-aktivitas serta
pengembangan
kapasitas-
kapasitas
individual karena disediakannya kerangka otoritas yang dapat
dimengerti dalam rangka mana aktivitas-aktivitas dijalankan.
•
Para eksekutif diberikan lebih banyak waktu untuk perencanaan serta penyusunan
kebijaksanaan dengan pemberian jaminan kepada mereka bahwa semua detail
pelaksanaan tidak perlu dirisaukan.
•
Disesuaikan
dengan apa
yang
dinamakan prinsip-prinsip
organisasi
dengan
kebutuhan-kebutuhan individual perusahaan.
2. Standar (Standard)
Standar
adalah suatu
keadaan yang tidak mentoleransi
terhadap apapun
dari
seluruh organisasi dan yang berhubungan yang merupakan suatu kendali terhadap
kinerja yang telah dilakukan seorang pekerja (Kelner, 2004).
Standar kerja dapat dianggap sebagai tantangan untuk mencapai tujuan yang
telah
ditetapkan,
tapi
jika
standar bersifat tidak
jelas dapat
menimbulkan
penilaian
yang tidak adil karena ciri dan tingkat jasa yang terbuka untuk berprestasi.
|
|
43
Standar kerja perlu dirumuskan guna dijadikan tolak ukur untuk mengadakan
perbandingan antara yang diharpkan dengan yang telah dilakukan, dan dapat juga
dijadikan
sebagai
ukuran
dalam mengadakan pertanggung
jawaban
apa
yang
telah
dilakukan (Sedarmayanti, 2001, p.51).
3. Fleksibilitas (Flexibility)
Kemampuan
penyesuaian
diri
individu
dalam kelompok
maupun
organisasi
sangat
mempengaruhi
iklim organisasi,
terutama penyesuaian
terhadap aturan
yang
telah
terbentuk,
kebijakan
dalam organisasi
maupun
prosedur
kerja
yang
telah
ditetapkan.
Fleksibilitas
dapat
juga
berupa
kemampuan
individu
dalam mengeluarkan
pendapat
maupun
dalam
menerima
pendapat, fleksibilitas ini ditujuan apabila
karyawan memiliki ide yang lebih baik mampu digunakan tidak hanya terikat pada
aturan yang telah ditetapkan dalam suatu perusahaan, dan juga merupakan
kesempatan karyawan untuk membuat keputusan, menyelesaikan masalah dengan
pemikiran yang kreatif untuk improvement (Armstrong, 2004).
Fleksibilitas mampu membantu karyawan untuk menyeimbangkan pekerjaan
dan komitmen pribadi, ketika kebutuhan bisnis bertemu dengan keobjektifan suatu
pekerjaan, dan memaksimalisasi keuntungan dengan menurunkan resiko-resiko
|
|
44
4. Penghargaan (Reward)
Penghargaan merupakan sebuah konsekuensi lingkungan sedikitnya oleh
seorang
individu
dianggap
sebagai
hal
yang
menyenangkan/dikehendaki (Winardi,
2004, p.238).
Penghargaan/imbalan yang diberikan harus mempengaruhi prilaku, karena
jika suatu penghargaan tidak mampu untuk meningkatkan performance, maka
penghargaan /imbalan tidaklah dapat disebut sebagai pendorong.
Penghargaan/imbalan didapatkan berdasarkan umpan balik yang diberikan
perusahaan terhadap hasil kerja / prestasi
karyawan,
dengan
harapan
perusahaan
mendapatkan umpan balik dari karyawan tersebut dengan peningkatan kinerja. Yaitu
sistem penghargaan
/
imbalan
yang
baik
mampu
mendorong
pertumbuhan
dan
perkembangan diri karyawan dan mempertahankan orang-orang berbakat untuk tidak
keluar.
5. Kejelasan Tugas (Clarity)
Clarity yang dimaksudkan disini adalah kejelasan mengenai apa yang harus
anggota organisasi lakukan berhubungan dengan pekerjaannya (Kelner,2004) seperti
kejelasannya
mengenai
apa
yang
perusahaan harapkan dari
pekerjaan
karyawannya
serta mengetahui aturan yang diterapkan sehubungan dengan tujuan perusahaan.
Perusahaan dengan kejelasan tugas yang baik, sangat efektif dalam
mengimplemtasikan strateginya, orang yang mengerti apa yang diinginkan dari
dirinya, dan bagaimana menjalankan pekerjaannya, maka akan timbul komitmen
|
|
45
secara emosional dalam suatu organisasi dalam
mengambil keputusan, dan
mereka
akan fokus terhadap apa yang menjadi prioritasnya.
6. Komitmen Tim (Team Commitment)
Kelompok-kelompok bagi organisasi-organisasi dan para anggotanya. Mereka
dapat
memberikan
sumbangan
penting
kepada pelaksanaan tugas ornanisatoris dan
mereka dapat menimbulkan pengaruh kuat atas sikap kerja dan prilaku individual
(Winardi, 2004, p.272).
Semangat
dalam berkelompok
dapat dicirikan
dengan
kebanggaan
terhadap
organisasi tersebut dan juga memiliki kemauan dalam memberikan
tenaganya ketika
dibutuhkan dimana anggotanya bekerja untuk tujuan bersama.
Tim-tim yang terbentuk harus dapat bertanggung jawab atas segala kegiatan dan hasil
kinerja dalam bidang mereka masing masing. (Robbins dan Coulter, 1999, p.424)
Interaksi antar sebuah elemen dari prilaku sosial. Kontak-kontak sosial dapat
menimbulkan sentimen-sentimen, yang merupakan emosi-emosi, perasaan-perasaan,
atau sikap yang berkaitan dengan hubungan yang ada atau dengan orang lain dengan
siapa terjadi
interaksi itu (Winardi, 2004, p.266). Semua kelompok kerja berkaitan
satu dengan lain guna menciptakan perasaan
totalitas tertentu bagi organisasi yang
bersangkutan.
Kita
sering
melihat
bahwa dalam
organisasi-organisasi
tertentu, orang-orang
makan bersama, mereka berkelompok bersama waktu istirahat, atau melibatkan diri
dalam kegiatan-kegiatan spontan pada pekerjaan mereka (Winardi, 2004, p.269).
|
|
46
Prilaku lain yang berhubungan dengan pekerjaan misalnya sifat tepat waktu,
memperlakukan para pelanggan dengan sikap hormat dan sikap bersedia membantu
rekan-rekan sekerja.
Kelompok-kelompok
bermanfaat
bagi
organisasi-organisasi dari para
anggotanya, mereka dapat memberikan sumbangan penting kepada pelaksanaan
organisasi dan mereka dapat menimbulkan pengaruh kuat atas sikap kerja dan prilaku
individual (Winardi, 2004, p.272).
2.1.3.2 Dimensi Iklim Organisasi
Oleh karena iklim organisasi merupakan sesuatu yang abstrak, maka menjadi
penting untuk melihat operasi – operasi dan variabel – variabel yang dapat digunakan
untuk
mendefinisikan
iklim
organisasi,
untuk
mendapatkan
kesepakatan
mengenai
apa yang sebenarnya membentuknya.
Field dan Abelson mengajukan beberapa dimensi iklim organisasi yaitu :
a. Otonomi
b. Struktur
c. Penghargaan
d. Konsiderasi
e. Semangat kelompok
Sedangkan Litwin dan Stringer bersama dengan Meyer juga mengajukan beberapa
dimensi iklim organisasi yang berbeda,yaitu :
a. Tanggung jawab
b. Standard
|
|
47
c. Penghargaan
d. Kejelasan organisasi
e. Semangat kelompok dan keterikatan
Sedangkan menurut Campbell, dimensi-dimensi
iklim organisasi adalah sebagai
berikut :
a. Struktur Tugas
f. Keamanan versus resiko
b. Hubungan imbalan-hukum
g. Keterbukaan versus ketertutupan
c. Sentralisasi keputusan
h. Status dan Semangat
d. Tekanan pada prestasi
i. Pengakuan dan umpan balik
e. Tekanan pada latihan & pengembangan j. Kompetensi
2.1.3.3 Peranan Iklim Organisasi
Secara
garis
besar
dapat
dikatakan
bahwa
iklim organisasi
mempunyai
hubungan dengan struktur organisasi,
proses
organisasi,
kepuasan
kerja,
dan
performansi organisasi.
Melihat hubungan antara iklim organisasi dengan performansi organisasi,
maka adanya perubahan performansi organisasi. Menurut Cunningham,
apabila
ditinjau
dari
tujuannya,
maka
performansi
organisasi
dapat
dievaluasi
melalui
dua
cara. Cara pertama adalah melalui penentuan seberapa jauh pencapaian tujuan. Jika
organisasi berhasil mencapai tujuan, maka dapat dikatakan organisasi tersebut efektif.
|
 48
Gambar 2.4
Hubungan antar struktur organisasi, proses organisasi, kepuasan
kerja, dan performansi organisasi
Sumber : Edgar H. Huse, Behavior in Organizations : A System Approaxh to Managing (Phillipines : Addison
Wesley Publishing Company Inc., 1977), p.290.
Cara kedua adalah berdasarkan kriteria efisiensi, yaitu bagaimana organisasi
mencapai tujuan tersebut. Sedangkan Gerloff mengemukakan bahwa salah satu
kriteria
untuk
mengukur
efektivitas
internal organisasi adalah melalui iklim
organisasinya.
Untuk memahami peranan iklim pada organisasi, Steers mengajukan beberapa
faktor penentu dari hasil individu yang berhubungan dengan organisasi, seperti
terlihat pada gambar 2.5.
Struktur Organisasi merupakan hubungan yang relatif tetap sifatnya
sehubungan
dengan
susunan
sumber
daya
manusia
dalam organisasi
tersebut;
yang
meliputi
antara
lain
:
luasnya
desentralisasi
pengendalian,
jumlah spesialisasi
|
 49
pekerjaan,
dan
sebagainya.
Beberapa
penelitian
menunjukkan
bahwa
makin
tinggi
penstrukturan
suatu
organisasi,
maka
lingkungannya
akan
terasa
makin
kaku, dan
tertutup.
Gambar 2.5
Sebagian model faktor penentu, Hasil individu yang berhubungan
dengan efektivitas.
Sumber : Richard M. Steers, Efektivitas Organisasi, terj. Magdalena Jamin (Jakarta : Erlangga, 1985) p.125.
Teknologi kerja juga akan mempengaruhi iklim, dimana beberapa penelitian
menemukan
bahwa
teknologi rutin
cenderung
menciptakan
iklim yang berorientasi
pada peraturan dan kaku, dengan tingkat kepercayaan dan kreativitas rendah.
Lingkungan luar meliputi semua kekuatan yang timbul di luar batas – batas
organisasi dan mempengaruhi keputusan serta tindakan di dalam organisasi. Peristiwa
|
|
50
atau
faktor dari
luar secara khusus berkaitan dengan para karyawan
tentunya dapat
besar pengaruhnya terhadap iklim.
Karakteristik
pekerja
di
sini
mempengaruhi
iklim dalam
hal
mana
setiap
individu pada dasarnya mempunyai
pandangan, tujuan, kebutuhan dan kemampuan
yang berbeda – beda. Hal ini menyebabkan perilaku yang berbeda satu sama lain,
walaupun mereka ditempatkan di satu lingkungan kerja yang sama.
Variasi
gaya,
Kebijakan
dan
praktek
Kepemimpinan
dapat
memperhatikan
atau merintangi pencapaian tujuan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
kebijakan dan praktek manajemen memberikan lebih banyak umpan balik, otonomi,
dan
identitas
tugas
pada bawahannya
ternyata
sangat
membantu
terciptanya
iklim
yang
berorientasi
pada
prestasi,
dimana para
karyawan
merasa
lebih
bertanggung
jawab atas pencapaian sasaran organisasi.
Ada kewajiban manajemen atas untuk menjamin
bahwa
struktur
organisasi
konsisten dengan dan menguntungkan untuk teknologi dan lingkungan yang ada.
Disamping
itu
juga
merupakan
tanggung jawab
mereka
untuk
menetapkan
suatu
sistem imbalan yang pantas, sehingga para pekerja dapat memuaskan kebutuhan dan
tujuan pribadinya sambil mengejar sasaran organisasi.
Berdasarkan
beberapa
hasil
penelitian
muncul
gambaran
bahwa
iklim yang
paling baik bagi produksi maupun kepuasan biasanya adalah iklim yang menekankan
pada prestasi pekerja maupun pertimbangan pekerja; artinya apabila iklim
merangsang
motivasi dan prestasi
serta
meyediakan sarana bagi pemuasan berbagai
|
|
51
kebutuhan penting para pekerja,
maka sumbangan iklim bagi prestasi dan kepuasan
kerja dapat diharapkan cukup besar.
2.1.4 Kepuasan Kerja
2.1.4.1 Konsep Kepuasan Kerja
Salah satu
gejala
yang paling meyakinkan dari rusaknya kodisi dalam
suatu
organisasi adalah
rendahnya kepuasan kerja karyawan.
Dalam bentuknya yang
lebih
sinis gejala itu bersembunyi di belakang pemogokan liar, pelambanan kerja, magkir,
dan pergantian pegawai. Gejala itu mungkin juga merupakan bagian dari keluhan,
rendahnya pretasi, rendahnya kualitas produk, penerimaan
yang dilakukan pegawai,
masalah
disipliner,
dan berbagai
kesulitan
lain.
Kerugian yang
ditimbulkan
oleh
ketidakpuasan kerja mungkin bersifat astronomis.
Sebaliknya, kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh para manajer karena
dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan. Kepuasan kerja yang
tinggi merupakan tanda organisasi yang dikelola dengan baik dan pada dasarnya
merupakan hasil manajemen prilaku yang efektif.
Kepuasan Kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan
atau tidaknya pekerjaan mereka.
Apa sumber kepuasan kerja? Apabila pegawai bergabung dalam suatu organisasi,
ia
membawa serta seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat, dan pengalaman masa lalu
yang menyatu membentuk harapan kerja. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian
antara
harapan seseorang yang timbul dan
imbalan yang disediakan pekerjaan., jadi
|
|
52
kepuasan kerja
juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis, dan
motivasi.
Kepuasan kerja mewakili evalusi atau pengamatan seseorang terhadap
pekerjaan yang dikerjakan oleh mereka. Kepuasan tersebut bergantung pada tingkat
ketidakpuasan dari orang yang mengharapkan apa yang diterima dari pengalaman
kerja mereka.
Kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya. Pekerjaan yang menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan,
mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada
kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti
penilaian seorang karyawan terhadap
seberapa
puas
atau tidak
puasnya
dia dengan
pekerjaannya merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan
yang diskret (terbedakan antara yang satu dengan yang lainnya).
Kepuasan kerja adalah bagian kepuasan hidup. Sifat lingkungan seseorang di
luar pekerjaan
menpengaruhi perasaan
di dalam pekerjaan.
Demikian
juga
halnya,
karena pekerjaan merupakan
bagian penting
kehidupan,
kepuasan
kerja
mempengaruhi kepuasan hidup seseorang. Hasilnya, terdapat dampak bolak-balik
(spillover effect) yang terjadi antara kepuasan kerja dan kepuasan hidup.
Ada dua pendekatan yang paling banyak digunakan adalah sebagai berikut:
1. Angka-nilai global tunggal (single global rating)
Metode
angka-nilai
global
tunggal
tidak
lebih
dari
meminta
individu-individu
untuk
menjawab suatu pertanyaan. Misalnya
“Bila semua
hal dipertimbangkan,
|
|
53
seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?”
Kemudian responden hanya
menjawab dengan
melingkar atau
menandai suatu bilangan antara 1 dan
5
yang
berpadanan dengan jawaban dari “sangat memuaskan” sampai “tidak terpuaskan”.
2. Skor penjumlahan (summation score) yang tersusun atas sejumlah aspek kerja.
Pendekatan ini lebih canggih jika dibandingkan dengan metode yang pertama.
Metode ini mengenali unsur-unsur utama dalam suatu pekerjaan dan menanyakan
perasaan
karyawan
mengenai
tiap
unsur.
Faktor-faktor
yang
lazim yang
akan
dicakup
adalah
sifat
dasar
pekerjaan, penyeliaan,
upah
sekarang,
kesempatan
promosi, dan hubungan antara rekan sekerja. Faktor-faktor ini dinilai pada suatu
skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk
menciptakan
skor
kepuasan
kerja
keseluruhan.
Kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada
efeknya pada kinerja karyawan.
Kepuasan kerja berkaitan dengan sejumlah variable yang memungkinkan para
manajer untuk memperkirakan kelompok yang lebih cenderung mengalami
masalah
ketidakpuasan.
a)
Usia
Ketika para karyawan makin bertambah lanjut usianya, mereka cenderung
sedikit
lebih
puas
dengan
pekerjaannya.
Ada
sejumlah alasan
mengenai
hal
ini, seperti makin rendahnya harapan dan penyesuaian yang lebih baik dengan
situasi kerja karena telah berpengalaman dengan situasi itu. Sebaliknya, para
karyawan
yang
lebih
muda, cenderung
kurang
puas karena berpengharapan
|
|
54
lebih tinggi, kurang penyesuaian, dan berbagai
sebab
lain.
Memang
ada
pengecualian, tetapi kecenderungan umumnya adalah kepuasan kerja semakin
besar dengan semakin bertambahnya usia.
b)
Tingkat pekerjaan
Orang-orang dengan pekerjaan pada
tingkat yang lebih tinggi cenderung
merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka. Mereka biasanya memperoleh
gaji
dan
kondisi
kerja
lebih
baik, dan
pekerjaan
yang
dilakukan
memberi
peluang
untuk
menggunakan
kemampuan
mereka
sepenuhnya,
oleh
karena
itu, mereka memiliki alasan yang baik untuk merasa lebih puas.
c)
Ukuran organisasi
Ukuran organisasi
seringkali berlawanan dengan kepuasan kerja. Istilah
ukuran organisasi lebih mengacu pada ukuran unit operasional, seperti pabrik
cabang, ketimbang pada perusahaan secara menyeluruh.
Pada saat organisasi semakin membesar, ada beberapa bukti yang
menunjukkan bahwa kepuasan kerja cenderung agak menurun apabila tidak
diambil
tindakan
perbaikan
tunuk
mengimbangi
kecenderungan
itu. Tanpa
adanya
tindakan
perbaikan
itu, organisasi
besar
cenderung
kurang
memperhatikan
aspek
manusia
dan menganggu proses suportif.
Kecenderungan
hubungan
ukuran organisasi dengankepuasan kerja itu dapat
diatasi dengan tindakan perbaikan untuk mempertahankan daya tanggap yang
dimiliki perusahaan ketika
masih berukuran kecil. Sekalipun demikian, tidak
|
|
55
selalu berarti bahwa perusahaan besar menghadapi masalah kepuasan kerja di
kalangan para pegawainya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu:
1. Kepuasan dan produktivitas
Karyawan
yang
bahagia
tidak
selalu
pekerja
yang
produktif.
Pada
level
individual, bukti yang memberi kesan sebaiknya menjadi lebih akurat-
bahwa
produktivitas itu mungkin menimbulkan kepuasan.
Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif
daripada organisasi dengan karyawan yang kurang puas.
2. Kepuasan dan Kemangkiran
Karyawan yang tidak puas lebih besar kemungkinan tidak bekerja, faktor-faktor
lain mempunyai dampak pada hubungan itu dan mengurangi koefisien relasi.
3. Kepuasan dan Tingkat masuk-keluarnya karyawan (Turn Over)
Kepuasan juga dihubungan secara negatif dengan turnover karyawan, tetapi
korelasi
itu
lebih
kuat daripada
yang kita
temukan
pada
kemangkiran. Faktor-
faktor lainnya seperti misalnya kondisi pasar kerja, pengharapan mengenai
kesempatan
kerja
alternatif,
dan
panjangnya
masa
kerja
dalam organisasi
itu
sebenarnya merupakan kendala yang penting pada keputusan untuk meninggalkan
pekerjaan sekarang.
|
|
56
Karyawan yang bekerja dengan baik biasanya menerima kenaikan upah,
pujian,
pengakuan,
kesempatan
promosi yang
ditingkatkan,
dan
seterusnya.
Hal
sebaiknya
akan
diterima
oleh
karyawan yang
berkinerja
buruk.
Sedikit
upaya
dilakukan oleh organisasi untuk menahan mereka. Bahkan mungkin ada tekanan
halus
untuk
mendorong
mereka
agar
keluar. Oleh karena itu, kita mengharapkan
bahwa
kepuasan
kerja
lebih
penting
dalam mempengaruhi mereka
yang kinerjanya
buruk untuk tinggal daripada yang kinerjanya unggul. Tidak perduli tingkat kepuasan,
yang
terakhir
lebih
besar
kemungkinannya
untuk
tetap
dalam organisasi
karena
penerimaan pengakuan, pujian,
dan
ganjaran-ganjaran lain
memberi
mereka
alasan
untuk tinggal.
Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah cara misalnya
daripada berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri organisasi, atau
mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka.
Berikut ini merupakan gambaran dimana karyawan yang merasa tidak puas
yakni (Stephen P.Robbins, 2003, p 105) :
a. Exit
:
Perilaku
yang
mengarah
untuk
meninggalkan
organisasi.
Mencakup
pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.
Exit merupakan ketidakpuasan
yagn diungkapkan lewat prilaku
yang diarahkan
untuk meninggalkan organisasi.
|
|
57
b. Suara (Voice) : Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.
Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan
beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
Suara merupakan ketidakpuasan
yagn diungkapkan dengan
usaha aktif dan
konstruktif untuk memperbaiki kondisi.
c. Kesetiaan
(Loyalty)
:
Pasif
tetapi
optimis
menuggu
membaiknya
kondisi.
Mencakup
berbicara
membela
organisasi
menghadapi
kritik
luar
dan
mempercayai organisasi dan manajemen untuk melakukan hal yang lebih tepat.
Kesetiaan
merupakan ketidakpuasan yang diungkapkan dengan secara pasif
menunggu membaiknya kondisi.
d.
Pengabaian (Neglect)
:
Secara
pasif
membiarkan
kondisi
memburuk,
termasuk
kemangkiran
atau
datang
terlambat
secara kronis,
upaya dikurangi,
dan
tingkat
kekeliruan yang meningkat.
Pengabaian
merupakan ketidakpuasan
yang
dinyatakan
dengan
membiarkan
kondisi memburuk.
Ketidak puasan karyawan tersebut biasanya dikenal dengan EVLN (exit-voice-loyalty-
neglect) model.
Prilaku exit dan pengabaian meliputi variabel-variabel kinerja kita seperti
produktivitas,
kemangkiran,
dan
keluarnya
karyawan.
Tetapi model ini
mengembangkan respons karyawan yang melibatkan suara dan kesetiaan, prilaku-
prilaku
konstruktif
yang
memungkinkan individu mentolerir situasi yang tidak
menyenangkan atau menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan.
|
 58
Sumber: C.Rusbult dan D.Lowery, “When Bureucrats Get the Blues,” Journal of Applied Social
Psychology Vol 15 (1985) p.83. Dengan izin.
Gambar 2.6
Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja
Karyawan yang puas tampaknya akan lebih mungkin berbicara positif tentang
organisasi, membantu orang lain, dan jauh
melebihi
harapan
yang
normal
dalam
pekerjaan
mereka.
Lagi
pula,
karyawan yang puas
mungkin
menjadi
lebih bangga
melebihi tuntutan tugas karena mereka ingin membalas pengalaman positif mereka.
2.1.4.2 Dimesi-dimesi Kepuasan Kerja
Dimensi-dimensi yang mempengaruhi adanya kepuasan kerja karyawan yaitu:
1. Tingkat Kepuasan Kerja
2. Kepuasan Kerja dan Prestasi
Ada asumsi yang menyatakan bahwa kepuasan yang tinggi selamanya akan
menimbulkan pretasi yang
tinggi, tetapi asumsi tiu tidak selamanya benar.
Karyawan yang puas boleh jadi adalah karyawan yang berproduksi tinggi, sedang,
|
 59
atau rendah, dan mereka akan cenderung meneruskan tingkat prestasi yang
menimbulkan kepuasan bagi mereka.
Gambaran yang lebih akurat tentang hubungan itu adalah bahwa prestsi turut
menyumbang
timbulnya kepuasan
kerja
yang
tinggi seperti
yang
terlihat
pada
gambar dibawah ini.
Gambar 2.7
Garis Hubugan antara Pretasi-Kepuasan-Upaya
Urutannya
adalah
pretasi
yang
lebih baik
secara
khas
menimbulkan
imbalan
ekonomi,
sosiologis,
dan
psikologis
yang lebih tinggi. Apabila imbalan itu
dipandang pantas dan adil,
maka
timbul kepuasan kerja yang
lebih besar karena
pegawai merasa bahwa mereka menerima imbalan yang sesuai dengan
prestasinya. Sebaliknya, apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat
pretasinya, cenderung timbul ketidakpuasan. Dalam hal apa pun, tingkat kepuasan
seseorang dapat menimbulkan keikatan lebih besar atau dapat pula menimbulkan
keikatan lebih kecil yang kemudian mempengaruhi upaya dan akhirnya prestasi.
Akibatnya adalah terdapatnya garis hubungan yang terus-menerus antara pretsi-
kepuasan upaya.
|
|
60
3. Pergantian Pegawai (Turnover)
Kepuasan kerja yang lebih tinggi berkaitan dengan rendahnya tingkat pergantian
pegawai,
yaitu
proporsi
pegawai
yang
meninggalkan organisasi. Pera pegawai
yang lebih puas kemungkinan besar lebih lama bertahan dengan majikan mereka.
Sedangkan untuk para pegawai yang kurang puas biasanya akan menunjukkan
tingkat pergantian yang tinggi.
Pergantian pegawai cukup
merugikan baik secara
langsung maupun secara tidak
langsung bagi organisasi untuk mengganti karyawan. Para pegawai yang tetap
tinggal mungkin akan merasa tidak puas karena harus berpisah dengan rekan kerja
yang bernilai dan timbulnya gangguan pada pola social yang telah dibina selama
ini.
4. Kemangkiran (Absences)
Para pegawai yang kurang puas cenderung sering mangkir. Pegawai yang tidak
puas tidak harus menrencanakan untuk mangkir, tetapi mereka merasa lebih
mudah bereaksi
terhadap kesempatan untuk melakukan
itu. Semua kemangkiran
yagn tidak sahih itu dapat dikurangi dengan menyediakan berbagai insentif yang
mendorong pegawai masuk kerja.
5. Pencurian
Meskipun banyak sebab yang mendorong pegawai melakukan perbuatan ini,
beberapa
pegawai
mencuri
karena
mereka
putus
asa
atas
perlakuan
organisasi
yang dipandang tidak adil. Menurut pegawai, tindakan itu dapat dibenarkan
sebagai cara membalas perlakuan tidak sehat
yang
mereka terima dari penyelia.
|
|
61
Pengendalian yang lebih ketat dan ancaman hukuman tidak selamanya dapat
menanggulangi masalah ini, karena hanya diarahkan pada gejalanya dan bukan
pada sebab yang mendasar seperti besarnya ketidakpuasan.
2.2
Kerangka Pemikiran
Kerangka
pemikiran
menurut
Uma
Sekaran
dalam bukunya
Business
Research
(1992),
mengemukakan
bahwa kerangka
pemikiran
merupakan
model
konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah
diidentifikasi sebagai masalah yang penting.
Kerangka pemikiran yang baik akan menjelaskan secara teoritis pertautan
antara variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoritis perlu dikelaskan hubungan antar
variabel
independen
dan
dependen.
Bila
dalam penelitian
ada
moderator
dan
intervening,
maka juga perlu dijelaskan,
mengapa
variabel
itu ikut dilibatkan dalam
peneltian. Pertautan antar variabel tersebut, selanjutnya dirumuskan ke dalam bentuk
paradigma penelitian. Oleh karena itu pada setiap penyusunan paradigma penelitian
harus didasarkan pada kerangka pemikiran.
Organisasi merupakan suatu kesatuan yang kompleks dimana tempat
berkumpulnya
orang-orang
dan
berusaha
untuk
mengalokasikan
sumberdaya
yang
ada demi pencapaian suatu tujuan. Bentuk organisasi yang satu dengan yang lainnya
berbeda-beda dan memiliki suatu karakteristik dari organisasi itu.
Budaya
organisasi
merupakan
suatu kebiasaan
yang
dibentuk
oleh
suatu
organisasi kemudian dijadikan sebagai suatu standar dari organisasi tersebut. Budaya
|
|
62
organisasi juga
merupakan
suatu
ciri
khas
yang
tidak
mungkin diikuti
sepenuhnya
oleh organisasi-organisasi lainnya.
Adapun
variabel-variabel
yang
dimiliki
oleh
budaya
organisasi
adalah
cerita
mengenai organisasi itu sendiri, ritual, lambang dan bahasa yang digunakan.
Keseluruhan variabel-variabel tersebut
saling mendukung antara yang satu dengan
yang lainnya. Itu juga merupakan satu-kesatuan sehingga terbentuk suatu budaya
organisasi. Budaya organisasi
ini dikaitkan terhadap kepuasan kerja dari karyawan.
Karyawan
yang
merasa
puas bekerja
dalam suatu
perusahaan
,
secara
tidak
sadar
maupun sadar akan melakukan adat-adat/budaya yang dilakukan organisasi dalam
suatu perusahaan.
Iklim organisasi
adalah
lingkungan
manusia
di
dalam mana
para
pegawai
organisasi
melakukan
pekerjaan
mereka.
Iklim dalam suatu
organisasi
tidak
dapat
dilihat secara nyata namun dapat dirasakan keberadaannya. Iklim organisasi memiliki
variabel-variabel
yaitu kepemimpinan,
motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan
keputusan, dan penetapan tujuan.
Iklim mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang
konsekuensi yang akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan
imbalan, kepuasan , frustasi atas dasar persepsi ereka terhadap iklim organisasi.
Paradigma penelitian yang digunakan adalah paradigma ganda dengan dua
variabel independent. Variabel-variabel
independent
yang dimaksud
adalah budaya
organisasi sebagai X1
dan
iklim organisasi
terhadap X2. Kedua
variabel independent
tersebut mempengaruhi variabel dependent yaitu kepuasan kerja karyawan. Dibawah
|
 63
ini
merupakan kerangka
pemikiran
yang
akan
dilakukan
pada penilitian
ini
adalah
sebagai berikut :
2.3
Hipotesis
Hipotesis dalam bentuk statistik adalah sebagai berikut :
H
0
: Adanya pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap
kepuasan kerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya.
H1 : Tidak
Adanya pengaruh budaya
organisasi
dan
iklim
organisasi
terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya.
Sedangkan untuk hipotesis penelitiannya yaitu :
“Ada pengaruh budaya organisasi dan
iklim organisasi
yang tinggi/rendah dan
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya.”
|