 BAB 2
LANDASAN
TEORI
2.1 Manajemen Strategis
2.1.1
Definisi Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan Fred R.David (2005, 5) sebagai ilmu tentang
perumusan,
pelaksanaan
dan
evaluasi
keputusan-keputusan lintas
fungsi
yang
memungkinkan
organisasi mencapai
tujuannya. Sebagaimana tersirat
dalam definisi tersebut,
manajemen strategis terfokus pada
upaya
memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan/
akuntansi, produksi/
operasi,
penelitian
dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk
mencapai
keberhasilan organisasi.
Istilah
manajemen
strategis
ini
sepadan
dengan
istilah
perencanaan strategis.
Istilah
yang
terakhir
ini
lebih
sering
digunakan
di
dunia
akademis.
Kadang-kadang istilah
manajemen
strategis
digunakan
untuk
merujuk
pada
perumusan, pelaksanaan, evalusasi
strategis.
Sedangkan
perencanaan
strategis
hanya
mengacu pada perumusan strategis.
Sedangkan
pengertian
manajemen strategis
menurut
RD.
Jatmiko
(2004,
5)
adalah
sebagai
suatu
proses
di
mana
manajemen
puncak
(top
management)
menentukan
arah
jangka
panjang
dan
kinerja
atau
prestasi
organisasi melalui
formulasi
yang
cermat,
implementasi yang tepat
dan
evaluasi yang terus
menerus
atas strategi yang telah
ditetapkan.
Sedangkan Jauch
dan
Glueck mendefinisikan manajemen stratejik adalah
suatu
keputusan
dan
tindakan
yang
mengarah
pada
penyusunan suatu
strategi
atau
sejumlah
strategi
yang
efektif
untuk
membantu
mencapai
sasaran
perusahaan. Proses
manajemen
stratejik
ialah
dengan
cara
yang
mana
para
perencana
strategi
menentukan sasaran
dan
mengambil keputusan.
Manajemen
strategis
adalah
suatu
cara
pengelolaan organisasi atau
program
yang
dilakukan
dengan
memperhatikan lingkungan
eksternal
dan
lingkungan
internal
dari
organisasi atau
program tersebut.
Dalam
manajemen
strategis terdapat dua
bagian
yang
saling
berhubungan
yaitu
perencanaan
strategis
dana
pelaksanaan
pengelolaan
dari
hasil
perencanaan strategis tersebut.
6
|
  7
Manajemen strategi
menurut
Husein
Umar
(2001,
17)
adalah
seni
dan
ilmu
pembuatan
(formulating),
penerapan
(implementing)
dan
evaluasi
(evaluating) keputusan-
keputusan strategi antar
fungsi yang
memungkinkan sebuah organisasi
mencapai
tujuan
di
masa depan.
Terfokus pada
bagaimana manajemen puncak
menentukan visi, misi,
falsafah
dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
Strategic
management
Thomas L. Wheelen & J.
David Hunger (2002,
2)
is that set
of
managerial
decisions
and
actions
that
determines
the
long
run
performance
of
a
corporation. Its
includes
environmental scanning
(both
eksternal
and
internal),
strategy
formulation
(strategic
or long range planning),
strategy implementation
and evaluation
and
control.
Artinya
adalah
sekumpulan
keputusan
dan
tindakan
manajerial
yang
menentukan
pelaksanaan
jangka
panjang
sebuah
perusahaan. Ini
termasuk
gambaran
lingkungan
(baik
eksternal
maupun
internal),
strategi
formulasi
(strategi/
perencanaan jangka
panjang),
strategi implementasi, evaluasi dan kontrol.
2.1.2
Model Manajemen Strategis
Comprehensive strategic management model
External
Audit
Vision
&
Mission
Long-Term
Objectives
Generate,
Evaluate,
Select
Strategies
Implement
Strategies:
Mgmt Issues
Implement
Strategies:
Marketing,
Fin/Acct,
R&D, CIS
Measure &
Evaluate
Performance
Internal
Audit
Copyright
2005 Prentice Hall
Ch 1 -38
Sumber: Fred R. David, 2005, Strategic Management
Gambar 2.1
Model Manajemen Strategis Komprehensif
|
 8
Menurut
Fred
R.David
(2005,
90)
Cara
paling
baik
untuk
mempelajari dan
menerapkan proses manajemen
startegis
adalah dengan
menggunakan model. Setiap model
menggambarkan suatu jenis proses. Kerangka
kerja yang terdapat dalam gambar 2.1 adalah
model
komprehensif suatu
proses
manajemen
strategis
yang
sudah
diterima
secara
luas.
Model
ini
tidak
menjamin keberhasilan, tetapi
mewakili pendekatan praktis
dan
jelas
untuk
perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam
proses manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.
2.1.3
Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen
strategis
menurut
Hitt, Ireland,
Hoskisson
(2001, 6) yang dinamis
hakikatnya, adalah
serangkaian
penuh
komitmen, keputusan
dan
tindakan
yang
diperlukan
sebuah perusahaan untuk mencapai
daya saing strategis dan mendapatkan laba diatas rata-
rata.
Proses manajemen strategis menurut
Fred R.David (2005, 6) terdiri dari tiga tahap,
yaitu :
1. Perumusan Strategi
Mencakup kegiatan mengembangkan visi
dan
misi
organisasi,
mengidentifikasi
peluang
dan
ancaman eksternal
organisasi, menemukan
kekutan
dan kelemahan
internal
organisasi,
menetapkan
tujuan
jangka
panjang
organisasi,
membuat
sejumlah strategi
alternatif
untuk
organisasi
dan
memilih
strategi
tertentu
untuk
digunakan. Isu-isu
perumusan strategi
mencakup keputusan
mengenai bisnis
baru
yang
akan
dimasuki,
bisnis
yang
akan
ditinggalkan,
pengalokasian
sumber
daya,
perluasan
operasi
atau
diversifikasi,
keputusan
untuk
memasuki
pasar
internasional,
merger atau
membentuk
usaha
patungan,
dan
cara
untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis.
2. Pelaksanaan Strategi
Mengharuskan perusahaan
untuk
menetapkan
sasaran,
membuat
kebijakan,
motivasi
karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan.
Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,
penciptaan
struktur
organisasi
yang
efektif,
pengarahan
kembali
usaha-usaha
pemasaran,
|
 9
penyiapan
anggaran,
pengembangan dan
pemanfaatan
sistem
informasi,
serta
menghubungkan
kompensasi
untuk
karyawan
dengan
kinerja
organisasi.
Pelaksanaan
strategi
sering
disebut
tahap
tindakan
dalam
manajemen
strategis.
Melaksanakan
strategi
untuk
melaksanakan
strategi-strategi yang
dirumuskan.
Pelaksanaan
strategi
yang
sering
dianggap
sebagai
tahap
yang
paling
sulit
dalam
managemen strategi
menuntut
disiplin,
komitmen
dan
pengorbanan pribadi.
Keberhasilan pelaksanaan
strategi
tergantung
pada
kemampuan manajer untuk memotivasi
para karyawan.
Hal ini lebih merupakan seni
daripada
ilmu.
Strategi-strategi yang
dirumuskan
tetapi
tidak
dilaksanakan
tidak
akan
memberikan manfaat.
3. Evaluasi Strategi
Tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan
strategi-strategi tertentu
tidak
dapat
dilaksanakan
dengan
baik.
Dalam
hal
ini,
evaluasi
strategi
adalah
cara
pertama
untuk
memperoleh informasi.
Semua
strategi
dapat
diubah
sewaktu-waktu
karena
faktor-faktor
eksternal
dan
internal
selalu
berubah.
Tiga
kegiatan
pokok dalam evaluasi adalah:
1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal
dan internal yang menjadi landasan perumusan
strategi yang diterapkan sekarang ini.
2. Mengukur kinerja
3. Melakukan tindakan-tindakan korektif
Evaluasi
strategi
perlu
dilakukan
karena
keberhasilan saat
ini
bukan
merupakan
jaminan
untuk
keberhasilan di
hari esok.
Keberhasilan
selalu
menciptakan masalah-masalah
baru dan berbeda, organisasi-organisasi yang cepat puas diri akan mati dengan sendirinya.
Kegiatan perumusan,
pelaksanaan dan evalusi strategi dalam organisasi besar terjadi
pada tingkat
hirarki, yaitu: Tingkat korporat, divisi atau unit
bisnis
strategis dan
fungsional.
Dengan
membina
komunikasi interaksi
antara
para
manajer
dan
karyawan
lintas
tingkat
hirarki
tersebut,
manajemen
strategis
membantu
perusahaan
untuk
berfungsi
sebagai
tim
yang kompetitif.
Kebanyakan
usaha
kecil
dan
beberapa bisnis
besar
tidak
mempunyai divisi
atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporat dan fungsional. Namun
|
|
10
demikian, para manajer dan karyawan pada tingkat-tingkat tersebut harus terlibat aktif dalam
kegiatan-kegiatan manajemen strategis
2.1.4
Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen
strategis
menurut
Fred
R.David
(2005,
20)
membuat
organisasi
lebih
proaktif
daripada reaktif dalam membentuk masa
depannya, manajemen strategis membuat
organisasi dapat
memulai dan
mempengaruhi (bukan
hanya
menanggapi)
berbagai kegiatan
dan dengan demikian mengendalikan nasib
sendiri.
Para pemilik
bisnis kecil, Chief Executive
Officer (CEO),
presiden
dan
manajer
organisasi-organisasi
laba
dan
nirlaba
telah
mengakui
dan
menyadari
keuntungan atau
manfaat
manajemen
strategis.
Secara
historis
manfaat
utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang
lebih
baik
melalui
pendekatan yang
lebih
sistematis, logis,
dan
rasional untuk
menentukan
pilihan strategis. Hal ini menjadi manfaat utama manajemen strategis.
Manfaat Manajemen Strategis menurut RD. Jatmiko(2004, 26) adalah:
-
Dapat
mendorong
anda
melaksanakan
tugas
pekerjaan
dengan
baik
tanpa
memandang
posisi
anda
dalam
suatu organisasi, apabila anda mengetahui
arah
mana
yang
dituju
perusahaan.
-
Anda akan mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat menimbulkan perubahan besar
dalam organisasi perusahaan.
-
Apabila
sebagai
karyawan
anda
menyadari strategi,
nilai-nilai
dan
tujuan
manajer
pada
tingkat yang
lebih atas,
maka anda berada dalam
kedudukan
yang
lebih baik
untuk
dapat
memperkirakan kemungkinan diterimanya usulan yang akan anda ajukan.
2.2 Misi Perusahaan
2.2.1
Pengertian Misi Perusahaan
Misi
perusahaan
menurut
RD.
Jatmiko
(2004,
86)
merupakan
tujuan
atau
filosofi
dasar
yang
membedakan suatu
perusahaan
dengan perusahaan lainnya
yang meliputi type
dan lingkup operasinya, baik dalam lingkup produk atau pilihan bidang usaha maupun lingkup
|
|
11
pasar.
Misi
merupakan kerangka dasar dalam menentukan arah organisasi dan pengambilan
keputusan-keputusan manajemen di masa mendatang.
Misi
perusahaan Fred
R.David
(2005,
13)
adalah
suatu
sasaran
perusahaan yang
mempunyai tujuan jangka panjang yang membedakan perusahaan dengan perusahaan yang
lainnya.
Pernyataan
misi
mengidentifikasi lingkup
operasi-operasi
perusahaan
dalam
hal
produk dan
pasar. Pernyataan misi
menjawab pernyataan dasar yang
dihadapi
oleh
semua
perencana
strategis
yaitu
“Apakah
bisnis
kita?”
Pernyataan
misi
yang
jelas
mencerminkan
nilai-nilai dan prioritas suatu organisasi.
Membuat
pernyataan misi menuntut para perencana
strategi
untuk
mempertimbangkan sifat
dan
ruang
lingkup
operasi
saat
ini
serta
menilai
potensi keatraktifan pasar dan kegiatan-kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara umum
memetahkan arah masa depan suatu organisasi.
Barry
Render
dan
Jay
Heizer
(2001,
28)
Keberhasilan
ekonomi
dan
kelangsungan
hidup suatu perusahaan, adalah hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan
kebutuhan
dan keinginan pelanggan.
Kita mengidentifikasi organisasi sebagai sasarannya apa yang akan
perusahaan sumbangkan
untuk masyarakat. Pernyataan misi
memberikan batasan dan
fokus
untuk
organisasi
dan
konsep
yang
akan
menjadi
landasan
organisasi
untuk
bergerak.
Misi
menyatakan
latar belakang keberadaan organisasi. Mengembangkan
strategi yang baik
adalah
sulit,
tapi
akan
lebih
mudah
jika
misi
sudah
didefinisikan dengan
baik.
Misi
juga
dianggap sebagai inti strategi apa yang ingin dicapai strategi.
Menurut hasil
penelitian Peter
Drucker
(1974)
misi
bisnis
adalah
fondasi
untuk
menentukan
prioritas,
strategi,
rencana,
dan
penugasan.
Misi
merupakan
titik
awal
dalam
mendesain pekerjaan
dan
yang
lebih
utama
adalah
mendesain struktur
manajerial.
Pengembangan misi
seharusnya
karena komitmen,
perlu
dilakukan
peninjauan ulang
secara
sistematik pernyataan visi dan
misi,
serta menempatkannya
sebagai dokumen aktif. Visi
dan
misi bagian integral dari budaya organisasi yang bias mendatangkan banyak manfaat.
Menurut
hasil
penelitian
Christopher
K
Bart
(1998)
bahwa pernyataan
misi
yang
bagus
menangkap keunikan
dan
alasan
keberadaan
suatu
organisasi,
serta
memberikan
kekuatan pada para pihak
yang berkepentingan
(stakeholders) untuk mencapai tujuan
bersama.
Pernyataan
misi
juga
memungkinkan
difokuskannya
suatu
alokasi
sumberdaya
|
|
12
organisasi karena misi
mengharuskan perusahaan untuk memperhatikan beberapa
pertanyaan penting.
Sebagian
akademisi telah mencoba untuk
membawa
lebih banyak
lagi
proses
yang
akan
membantu
para
manajer
mampu
mengidentifikasi apa
yang
seharusnya
ada dalam sebuah pernyataan misi.
Menurut
Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6) misi starategis adalah
pernyataan
tujuan
unik
perusahaan
dan
ruang
lingkup
operasinya
dalam
hal
produk
dan
syarat-syaat
pasar.
Suatu
misi
strategis
memberikan
keterangan
umum
tentang
produk-produk yang
ingin
diproduksi
suatu
perusahaan
dan
pasar
yang
akan
dilayaninya dengan
menggunakan
kompetensi inti internalnya.
2.2.2
Komponen Misi
Menurut Fred R. David (2004, 102) ada 9 komponen
penting dalam pernyataan misi,
yaitu:
1. Pelanggan
2. Produk atau jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan
6. Filsafat
7. Konsep diri
8. Perhatian terhadap citra publik
9. Perhatian terhadap Karyawan
Menurut
Christopher
K
Bart, (1998)
Yang mendasari tiap komponen misi ini adalah
muatan
emosional
dan
kemampuan
untuk
menggali
keinginan
yang
paling
mendasar
dari
semua
kelompok
stakeholder penting.
Pernyataan
misi
yang
"membuat
perbedaan"
seharusnya mampu menarik hati dan juga
pikiran
manajer, pegawai garis
depan,
pelanggan
serta pemegang saham. Hasil penelitian Bart menunjukkan
pernyataan misi dipengaruhi oleh
besarnya perusahaan, jenis industri, di mana perusahaan itu bergerak.
|
|
13
2.2.3 Manfaat Misi
Menurut Jatmiko (2004,88) manfaat dari misi adalah
1.
Untuk menjamin kepastian pencapaian tujuan organisasi
2.
Misi dirumuskan secara eksplisit untuk menggambarkan
sasaran yang akan
dicapai organisasi
3.
Untuk
mengembangkan
dasar-dasar,
atau standart untuk
memperoleh
dan
mengalokasikan sumberdaya organisasi
4.
Untuk membangun iklim atau suasana organisasi yang baik
5.
Untuk
menfasilitasi
dalam
menerjemahkan sasaran
dan
tujuan
dalam
suatu
struktur
kerja yang mencakup penugasan
suatu pekerjaan kepada
unit-unit yang
bertanggung jawab dalam organisasi
6.
Untuk menspesifikasi tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan
tersebut
kedalam
tujuan
yang
lebih
spesifik
(biasanya disebut
sasaran)
seperti
biaya, waktu, dan parameter kinerja
yang dapat dinilai dan dikendalikan.
Menurut
King dan Cleland, (1979) menyarankan agar organisasi-organisasi membuat
pernyataan misi
tertulis
secara
seksama
dan
teliti
karena
sejumlah
alasan
bahwa
pernyataan misi:
1.
Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut
2.
Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi
3.
Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama
4.
Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan
dan arah organisasi
dan
untuk
membatasi mereka
yang
tidak
bias
memahami tujuan
dan
arah
organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi
5.
Memfasilitasi
penerjemahan
tujuan-tujuan
organisasi ke struktur kerja termasuk
penugasan
kerja
kepada
bagain-bagaian yang
bertanggung
jawab
dalam
organisasi
6.
Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut
menjadi
beberapa sasaran kegiatan
yang
memiliki
parameter
biaya,
waktu, dan
kinerja yang dapat dinilai dan diawasi.
|
|
14
2.3
Performance Bisnis
2.3.1
Definisi Performance Bisnis
Menurut
Fred
R.
David
(2005,
433)
Kegiatan evaluasi
strategi
lainnya
adalah
mengukur
kinerja
organisasi.
Aktivitas
ini
termasuk
membandingkan hasil
yang
diharapkan
dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja
individu
dan
mengkaji
kemajuan
yang
dibuat
ke
arah
pencapaian
tujuan
yang
ditetapkan.
Tujuan
jangka
panjang
maupun
tahunan
biasanya dipakai
dalam
proses
ini.
Kriteria
untuk
mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.
Kriteria
yang
meramalkan hasil
mungkin
lebih
penting
daripada
kriteria
yang
mengungkapkan apa
yang
telah
terjadi.
Misalnya,
daripada
sekedar
diberi
tahu
bahwa
penjualan
triwulan
yang
lalu
lebih
rendah
20%
daripada
yang
diharapkan,
perencanaan
strategi
perlu
mengetahui bahwa penjualan triwulan depan
mungkin 20%
di bawah standar
kecuali ada
tindakan yang diambil untuk
mengantisipasi
tren tersebut. Kontrol
yang
benar-
benar efektif memerlukan peramalan yang akurat.
Kegagalan
untuk
membuat kemajuan yang
memuaskan ke
arah
pencapaian
tujuan
jangka panjang atau tahunan menandakan
perlunya
diambil tindakan
korektif.
Banyak faktor,
seperti kebijakan yang tidak
masuk
akal,
perubahan yang
tidak
diharapkan dalam
ekonomi,
pemasok atau distributor yang tidak dapat diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat
menghambat kemajuan
pencapaian
tujuan.
Masalah
dapat
timbul
karena
ketidakefektifan
(tidak melakukan hal-hal yang benar) atau (melakukan hal yang benar dengan buruk).
Menentukan
tujuan
dimana
yang
paling
penting
dalam
mengevaluasi strategi
dapat
merupakan
kegiatan
yang
cukup
sulit.
Seharusnya evaluasi
strategi
dilakukan
atas
dasar
tujuan
yang
jelas.
Evaluasi
strategi
didasarkan
atas
kriteria
kuantitatif maupun
kualitatif.
Memilih
rangkaian
kriteria
yang
tepat
untuk
mengevaluasi
strategi
tergantung
pada
skala
industri,
strategi
dan filsafat
manajemen. Organisasi yang
menjalankan strategi
rasionalisasi
biaya,
misalnya dapat
mempunyai rangkaian
kriteria evaluasi yang
berbeda
dengan
dengan
organisasi yang
menjalankan strategi
pengembangan pasar. Kriteria
kuantitatif
yang
umum
digunakan
untuk
mengevaluasi strategi
adalah
rasio
keuangan
yang
digunakan
oleh
para
perencana strategi untuk membuat tiga perbandingan penting
|
|
15
1.
Membandingkan kinerja perusahaan dalam jangka waktu yang berbeda
2.
Membandingkan kinerja perusahaan dengan para pesaing
3.
Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan kunci yang sangat berguna dalam mengevaluasi
strategi
adalah:
1.
Return
On Investment (ROI)
2.
Return
On Equity (ROE)
3.
Margin laba
4.
Pangsa pasar
5.
Rasio utang terhadap ekuitas
6.
Earning per share (EPS)
7.
Pertumbuhan penjualan
8.
Pertumbuhan aset
Namun
ada
potensi
masalah
yang
terkait
dengan
penggunaan kriteria
kuantitatif
untuk
mengevaluasi strategi.
Pertama,
kebanyakan
kriteria
kuantitatif
dikaitkan
dengan
tujuan-tujuan tahunan dan
bukannya
tujuan
jangka panjang.
Juga, metode akuntansi yang
berbeda
dapat
memberikan
hasil
yan
berbeda
dalam
banyak
kriteria
kuantitatif.
Karena
alasan
ini
dan
alasan-alasan lainnya,
kriteria
kualitatif
juga
penting
untuk
mengevaliasi
strategi.
Faktor-faktor
manusia
seperti
tingginya
angka
ketidakhadiran dan
pergantian
karyawan, mutu
dan
jumlah
produksi yang
rendah
atau
kepuasan
karwayan
yang
rendah,
mungkin merupakan penyebab menurunnya kinerja.
Menurut Aimee
Forehand, (2000)
sebagian
besar
manajer
akan
setuju
bahwa
pernyataan misi
seharusnya menetapkan
tujuan
organisasi
dan
membahas cara-cara
mencapai tujuan tersebut. Selain itu,
pernyataan misi seharusnya merupakan sumber
motivasi
bagi
para
pegawai
organisasi melalui
menguatkan kembali
komitmen
mereka
terhadap tujuan
organisasi. Menurut King, (1994)
yang dikutip oleh Aimee Forehand (2000)
tujuan-tujuan dan
sasaran spesifik
dapat
memberikan petunjuk yang
terbukti berharga
bagi
|
|
16
para
pegawai
yang
terlibat
dalam
proses
pembuatan keputusan.
Sasaran,
misi,
dan
visi
sangat
penting
bagi
manajemen karena
merupakan
komponen
dari
ketiga
tujuan
luas
manajemen :
1. Menciptakan pernyataan visi dan misi yang dengan jelas menyatakan tujuan organisasi;
2. Mengkomunikasikan pernyataan-pernyataan ini secara efektif; dan
3. Menyediakan suatu cara untuk mengukur dan mendorong kemajuan dimasa depan.
Mencapai
ketiga
tujuan
ini
akan
memudahkan manajer
menciptakan
suatu
kultur
yang kuat dalam organisasi mereka dan memotivasi para pegawainya untuk mencapai tujuan
yang lebih tinggi.
Aimee Forehand menguji
elemen-elemen penting
dari pernyataan misi organisasi
dan
mendiskusikan signifikansi
mereka
dalam
kaitan
dengan
kinerja
perusahaan.
Pertama,
elemen-elemen
dari
suatu
pernyataan
misi
akan
diidentifikasi
dan
hubungan
dari
elemen-
elemen ini dengan keberhasilan organisasi dan motivasi pegawai akan dibahas. Kedua, proses
pengembangan misi
umum
dan fitur-fitur
penting akan
dipertimbangkan. Ketiga,
pernyataan
misi khusus dari sampel organisasi–organisasi akan diidentifikasi
dan dianalisa
menggunakan
kerangka
analitis terpadu
berdasarkan pada
literatur
tersebut. Akhirnya,
signifikansi materi-
materi
yang
dipertimbangkan ditampilkan
diikuti
saran-saran
untuk
pengembangan
dan
evaluasi pernyataan misi di masa mendatang.
2.3.2
Pengukuran Performance
2.3.2.1 Balanced Scorecard
Menurut
Mulyadi
(2001,
1)
Balanced
Scorecard merupakan
contemporary
management tool yang digunakan
untuk
mendongkrak
kemampuan
organisasi dalam
melipatgandakan
kinerja
keuangan.
Oleh
karena
organisasi
pada
dasarnya
adalah
institusi
pencipta
kekayaan,
penggunaan
Balanced
Scorecard dalam
pengelolaan
menjanjikan
peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
|
 17
Dalam
lingkungan
bisnis
yang
stabil
dan
persaingan yang
tidak
begitu
signifikan,
kinerja
organisasi
perusahaan berupa
penciptaan
kekayaan
dalam
jumlah
memadai. Dalam
lingkungan
bisnis yang
kompetitif,
untuk
dapat
bertahan hidup
dan
bertumbuh, penciptaan
kekayaan
memadai
saja
tidak
cukup
sebagai
kinerja
organisasi perusahaan. Organisasi
perusahaan
harus
mampu
melipatgandakan
kekayaan
dalam
lingkungan
bisnis
yang
kompetitif.
Perumusan Strategi
Perencanaan strategik
Rerangka Balanced
Scorecard dite®apkan
untuk menafsirkan
dampak hasil analisis
lingkungan makro dan
industri dan untuk analisis
SWOT
Penyusunan Program
Penyusunan
Rerangka Balanced
Scorecard digunakan
untuk menerjemahkan
strategi ke dalam Action
Plans yang komprehensif
dan kohern
Implementasi
Pemantauan
Rerangka Balanced
Scorecard digunakan
untuk pengukuran
secara komprehensif
kinerja personel
Sumber: Mulyadi, 2001, Balanced S©o®ecard
Gambar 2.2
Perkembangan Terkini Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem
Manajemen Strategik
2.3.3
Jenis Performance
2.3.3.1 Performance Financial
Weston dan
Copeland
(2002,
237)
ukuran-ukuran kinerja
adalah meningkatkan nilai
organisasi. Dalam
ukuran
kuantitatif,
hal
ini
meliputi
estimasi
aliran
arus
kas
yang
akan
datang
dan
mendiskontokannya
dengan
faktor
kapitalisasi
yang
sesuai.
Secara
tradisional,
|
 18
analisis aliran arus kas yang akan
datang yang diharapkan ini
dimulai dengan profitabilitas,
kategori pertama dalam ukuran kinerja.
Ukuran kinerja dianalisis dalam tiga kelompok :
A. Rasio
Profitabilitas
(profitability ratios)
mengukur
efektivitas
manajemen
berdasarkan
hasil pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi.
-
Laba operasi bersih terhadap penjualan =
Laba Operasi Bersih
Penjualan
-
Laba Operasi Bersih terhadap Total Aktiva (return on investment)
ROI =
Laba Bersih
Total
Aktiva
-
Laba Operasi Bersih terhadap total Modal
Hasil Pengembalian =
Laba operasi bersih
(Hutang berbeban atas total modal bunga + Ekuitas pemegang saham)
-
Laba bersih terhadap penjualan
Marjin Laba =
Laba bersih
Penjualan
-
Hasil pengembalian atas Ekuitas (return on equity)
ROE =
Laba Bersih
Ekuitas
-
Tingkat Profitabilitas Marjinal
Tingkat profitabilitas marjinal =
perubahan NOI
Perubahan totalmodal
-
Hasil pengembalian Marjinal atas ekuitas (marginal return to equity)
Hasil pengembalain marjinal atas ekuitas =
perubahan NI
Perubahan Ekuitas
B.
Rasio
Pertumbuhan
(growth
ratio) mengukur
kemampuan
perusahaan
untuk
mempertahankan posisi
ekonomisnya
dalam
pertumbuhan
perekonomian
dan
dalam
industri atau pasar produk tempat beroperasi.
|
 19
Keterkai
C. Ukuran penilaian (valuation Measures) mengukur kemampuan manajemen untuk mencapai
nilai-nilai pasar yang melebihi pengeluaran kas
2.3.3.2 Strategic
Bentuk
lain dari
tujuan organisasi adalah tujuan stratejik meliputi segala
hasil
yang
terkait dengan:
-
Market share yang lebih luas
-
On time
delivery yang lebih cepat dibanding pesaing
-
Lamanya waktu desain sampai komersial yang lebih pendek daripada pesaing
-
Biaya yang lebih rendah dibanding pesaing
-
Kualitas produk yang lebih baik daripada pesaing
-
Cakupan geografis yang lebih luas dibanding pesaing
-
Penghargaan dan sertifikasi seperti ISO, dll
2.4
Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3
Kerangka Pemikiran
Misi:
1.
Pelanggan
2.
Produk/ jasa
3.
Pasar
4.
Teknologi
5.
Perhatian terhadap Keberlangsu-
ngan
hidup,
pertumbuhan
dan
keuntungan
6.
Filsafat,falsafah organisasi
7.
Konsep Diri
8.
Perhatian terhadap citra produk
9.
Perhatian terhadap karyawan
Keterkaitan
Performance
Perusahaan
1.
Laba Bersih
2.
Total Aktifa
3.
ROI
4.
ROE
Pernyataan
misi
yang
baik
menunjukkan para
pelanggan,
produk
atau
jasa,
pasar,
teknologi,
perhatian terhadap
keberlangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan, filsafat,
konsep diri, perhatian terhadap citra publik dan perhatian terhadap karyawan dari organisasi
|
 20
tersebut.
Sembilan
komponen
pokok
ini
berfungsi sebagai
kerangka
kerja
praktis
untuk
menulis
dan
mengevaluasi pernyataan
misi
sebagai
langkah
pertama
dalam
manajemen
strategis, pernyataan misi memberikan arah untuk semua kegiatan perencanaan. Pernyataan
misi yang baik mempunyai keterkaitan dengan
performance
perusahaan
yang terdiri
dari laba
bersih,
total
aktifa, ROI,
ROE.
Sehingga apabila
sebuah
perusahaan
memenuhi
pernyataan
misi yang baik maka performance
perusahaannya akan baik juga.
2.5 Metodologi
Penelitian
2.5.1 Jenis dan Metode Penelitian
Tabel
2.1
Desain Penelitian
Tujuan
Penelitian
Desain Penelitian
Jenis Penelitian
Metode
yang
Digunakan
Unit Analisis
Time Horizon
T1
T2
T3
Descriptive
Descriptive
Descriptive
Descriptive
Survey
Descriptive
Survey
Deacriptive Survey
organisasi
?
Perusahaan LQ45
organisasi
?
Perusahaan LQ45
organisasi
?
Perusahaan LQ45
one shoot time
Time Series
Time Series
Keterangan
:
1. Untuk mengetahui efektifitas misi dari 45 perusahaan yang tergabung dalam indeks LQ45
2. Untuk menggambarkan seberapa besar prestasi yang diraih oleh 45 perusahaan dalam
LQ45 diukur dari: Total Aktiva, Laba Bersih, ROI, ROE
3.
Untuk
Menganalisis
keterkaitan
antara
misi
dengan
kinerja
atau
performance
dari
45
perusahaan di Indonesia
|
|
21
Pengamatan dilakukan
terhadap perusahaan-perusahaan yang ada di BEJ, khususnya
perusahaan-perusahaan
yang
termasuk
dalam
LQ45.
Perusahaan-perusahaan
LQ45
adalah
perusahaan-perusahaan
(blue
chip)
dan
perusahaan-perusahaan
yang
sudah
go
public
.
Sehingga
data-data
perusahaan
tersedia di
perpustakaan BEJ.
Data perusahaan seperti laba
bersih,
total
aktiva,
ROE,
ROI.
Sesuai
dengan
tujuan
penelitian yang
ingin
dicapai,
maka
digunakan
penelitian
yaitu
penelitian
deskriptif. Penelitian
deskriptif
adalah
penelitian
yang
dilakukan
dengan
cara
mengumpulkan
data
yang
berkaitan
dengan
masalah
yang
diteliti,
kemudian
data
diolah,
diinterprestasikan
dan
dianalisis
sehingga
dapat
memberikan
gambaran
mengenai
suatu
hal.
Mengingat
jenis
penelitian
deskriptif
dilaksanakan melalui
pengumpulan data
di
perpustakaan BEJ,
maka
metode
penelitian
yang
digunakan
yaitu
Descriptive Survey.
2.5.2 Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini digunakan kombinasi teknik pengumpulan data yang terdiri dari:
1. Wawancara (Interview)
Penelitian
melakukan
tanya
jawab
dengan
pihak
perusahaan
mengenai
segala
sesuatu
yang berkaitan
dengan masalah yang akan dibahas. Wawancara diadakan secara langsung
dengan bagian humas di setiap perusahaan LQ45.
2. Penelitian Kepustakaan (Library Research)
Penelitian
ini
dilakukan
untuk
memperoleh data
sekunder
dengan
membaca,
mengumpulkan,
mencatat,
mempelajari
textbook, jurnal,
dan
buku-buku
pelengkap
atau
referensi,
seperti buku-buku mengenai laporan keuangan
dan profil perusahaan
dan media
cetak lainnya di perpustakaan atau di tempat lainnya.
3. Observasi
Observasi merupakan teknik atau pendekatan untuk mendapatkan data primer dengan cara
mengamati langsung obyek datanya.
|
 22
2.5.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran
Tabel
2.2
Operasional Variabel Penelitian
Variabel/ Sub Variabel
Konsep Variabel /
Variabel
Indikator
Misi Perusahaan
Kinerja Perusahaan
Pernyataan tujuan jangka
panjang yang sifatnya
menyeluruh membedakan
suatu bisnis dari bisnis
serupa lainnya
Hasil kerja perusahaan
Sembilan Komponen
penting dalam
penyataan misi :
1. Pelanggan
2. Produk/ jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Perhatian terhadap
Keberlangsungan
Hidup , pertumbuhan
Dan keuntungan
6. Filsafat
7. Konsep diri
8. Perhatian terhadap
Citra produk
9. Perhatian terhadap
Karyawan
kinerja perusahaan
Diukur dari:
1. Total Aktiva (Log Normal)
2. Laba Bersih (Log Normal)
3. ROI (%)
4. ROE (%)
2.5.4 Teknik Analisis Data
Metode analisis yang di pakai di kaitkan dengan masing-masing tujuan seperti terlihat
dalam tabel di bawah ini:
|
 23
Tabel
2.3
Metode Analisis
Tujuan Penelitian
Metode Analisis
Metode yang digunakan
Alat Analisis
T1
T2
T3
Descriptive
Survey
Descriptive
Survey
Descriptive
Survey
Analisis Descriptive
Analisis Descriptive
-
Analisis Descriptive
-
Analisis kuantitatif dengan
Menggunakan korelasi melalui
Softwere SPSS
Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan:
Korelasi Pearson
Menurut Iqbal
Hasan(2005, 80)
korelasi
yang
sering
digunakan oleh
peneliti
(terutama
peneliti
yang
mempunyai
data-data
interval
adalah
korelasi
Pearson
atau
Product Moment
Correlation. Sebelum kita mempergunakan korelasi ini terlebih dulu kita harus memperhatikan
data yang terkumpul, apakah memenuhi persyaratan yang diminta oleh rumus korelasi ini.
Adapun
beberapa
persyaratan
yang
harus
dipenuhi
apabila
kita
menggunakan
rumus
ini
adalah :
1.
Pengambilan sampel dari populasi harus random (acak)
2.
Data yang dicari korelasinya harus berskala interval atau ratio
3.
Variasi skor kedua variabel yang akan dicari korelasinya harus sama
4.
Distribusi skor variabel yang dicari korelasinya
hendaknya
merupakan distribusi
unimodal
5.
Hubungan antara variabel X dan Y hendaknya linier
Korelasi
Pearson metode Product
Moment
dapat
dihitung dengan rumus
yang
pertama
|
 24
Sxy
r
=
Sx
2
.Sy
2
Rumus
yang
pertama
memerlukan suatu
hitungan
rata-rata
dari
masing-
masing
kelompok,
yang
selanjutnya
perlu
suatu
perhitungan selisih
masing-masing
skor
dengan
rata-ratanya, serta
kuadrat
simpangan
skor
dengan
rata-ratanya,
maupun
hasil
kali
simpangan
masing-masing kelompok. Selain
itu,
korelasi pearson
dapat juga dihitung
dengan menggunakan
rumus yang kedua
korelasi
pearson
Metode Least Square
nSXY
-
SX . SY
r
=
(nSX 2 - (SX )
2
)(nSY 2 - (SY )
2
)
Keterangan:
r
=
koefisien Korelasi
x
=
deviasi rata-rata variabel X
--
=
X
-
X
y
=
deviasi rata-rata variabel Y
--
=
Y
-
Y
Rumus yang kedua ini lebih sederhana perhitungannya
dibandingkan
dengan
rumus
yang
pertama,
oleh
karena
itu
banyak
peneliti
menggunakannya. Hasil
perhitungannya
korelasi
Pearson
dengan
rumus
pertama
akan
sama
dengan
hasil
perhitungan
dengan
rumus
yang
kedua.
Walaupun
demikian
kemungkinan
adanya
perbedaan hasil
perhitungan
kedua
rumus
ini
di
atas
masih
ada.
Apabila
terjadi
perbedaan, perbedaan
tersebut
tidaklah
cukup
berarti,
sedangkan
penyebab
terjadinya perbedaan tersebut adalah karena
proses
pembulatan. Jika jumlah
kredit
yang diambil merupakan variabel X, maka indeks retasi merupakan variabel Y.
|
|
25
Untuk
keperluan
perhitungan
korelasi, sebaiknya data
di
atas
disusun
dalam
suatu
tabel
yang
menggunakan unsur-unsur
atau
faktor-faktor
yang
diperlukan
dalam
perhitungan korelasi.
Hal yang perlu diingat (sebagai bahan koreksi perhitungan adalah jumlah sampingan
masing-masing
nilai
dengan
rata-ratanya
adalah
0.
Di
samping
itu
kita
tidak
perlu
menghilangkan tanda negatif (-).
Dengan
demikian
telah
terbukti
bahwa
menggunakan
rumus
pertama
maupun kedua menghasilkan asil yang sama. Tentunya pemilihan
rumus berdasarkan
yang
paling
mudah
perhitungannya atau
disesuaikan
dengan selera pemakaiannya.
Oleh
karena
kedua rumus
korelasi product
moment di atas benar-benar sama, maka
keduanya bisa dipakai ada kondisi yang sama.
Hasil
perhitungan
korelasi
pada
dasarnya
dapat
dikelompokkan
menjadi
3
(tiga)
kelompok besar:
1.
Korelasi
positif
kuat,
apabila
hasil
perhitungan
korelasi mendekati
+1
atau
sama dengan +1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel
X
akan
diikuti
dengan
kenaikan
skor
/
nilai
variabel
Y.
Sebaliknya, jika
variabel
X
mengalami penurunan, maka
akan
diikuti
dengan
penurunan
variabel Y.
2.
Korelasi
negatif
kuat,
apabila
hasil
perhitungan
korelasi
mendekati
-1
atau
sama dengan -1. Ini
berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel
X
akan
mendekati
dengan
penurunan
skor
/
nilai
variabel
Y.
Sebaliknya,
apabila
skor
/
nilai
dari
variabel
X
turun,
maka
skor
/
nilai
dari
variabel
Y
akan naik.
3.
Tidak
ada
korelasi,
apabila
hasil
perhitungan
korelasi
(mendekati
0
atau
sama dengan 0). Hal ini berarti bahwa naik turunnya skor / nilai satu variabel
tidak mempunyai kaitan dengan naik atau turunnya
skor / nilai variabel yang
lainnya. Apabila skor atau nilai variabel X naik tidak selalu diikuti dengan naik
atau turunnya skor atau nilai variabel Y, demikian juga sebaliknya.
|
|
26
Untuk menentukan keeratan hubungan atau korelasi antarvariabel tersebut, berikut
ini diberikan nilai-nilai dari Koefisien korelasi KK
sebagai patokan
1.
KK = 0, tidak ada korelasi
2.
0
<
KK = 0,20, korelasi sangat rendah/ lemah sekali
3.
0,20 < KK = 0,40, korelasi rendah/ lemah tapi pasti
4.
0,40 < KK = 0,70, korelasi yang cukup berarti
5.
0,70 < KK = 0,90, korelasi yang tinggi, kuat
6.
0,90 < KK < 1,00, korelasi sangat tinggi, kuat sekali, dapat diandalkan
7.
KK = 1, korelasi sempurna
Hasil
perhitungan
korelasi
bergerak
antara
-1
sampai
dengan
+1.
Jika,
kalau
ada
hasil perhitungan korelasi lebih besar (>) dari pada +1 atau kurang dari (<) -1, maka
perhitungan
tersebut
jelas
salah.
Korelasi
product moment
hanya
dapat
diterapkan
untuk data yang berskala interval atau ratio.
Uji Signifikansi Hasil Korelasi
Setelah angka
korelasi
didapat,
maka
bagian
kedua
dari
output
adalah
menguji
apakah
angka
korelasi
yang
diperoleh
benar-benar signifikan
dan
dapat
digunakan
untuk menjelaskan 2 variabel
Hipotesis :
H
o
=
tidak
ada
hubungan (tidak
signifikan) antara
variabel
satu
dengan
variabel
yang lainnya
H1=
ada hubungan (signifikan) antara variabel satu dengan variabel yang lainnya
Dasar pengambilan keputusan: berdasarkan probabilitas:
-
jika probabilitas > 0,05, maka Ho diterima
-
jika probabilita = 0,05, maka Ho ditolak
|