|
30
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Quality (mutu)
2.1.1
Definisi Quality (mutu)
Mutu
adalah
sesuatu
yang
diputuskan oleh
pelanggan.
Mutu
didasarkan
pada
pengalaman aktual pelanggan terhadap produk atau jasa, diukur berdasarakan persyaratan
pelanggan tersebut dan selalu mewakili sasaran yang bergerak dalam pasar
yang penuh
persaingan (Feigenbaum, 1992)
Menurut Feigenbaum
(1992,p7)
mutu
produk
atau
jasa
diartikan sebagai
keseluruhan gabungan karakteristik produk dan jasa dari pemasaran, rekayasa,
pembuatan
dan
pemeliharaan yang
membuat
produk
atau
jasa
digunakan
memenuhi
harapan – harapan pelanggan.
2.2
Total Quality Control (TQC)
Total
Quality
Control
adalah
berbagai
kegiatan
didalam
penyelidikan dan
pengembangan (R&D), produksi, penjualan dan pelayanan purna jual dengan cara
rasional untuk mencapai kepuasan tingkat yang paling ekonomis (Wignjosoebroto, 2003).
Sedangkan
menurut
Feigenbaum
(1992,
p5) pengendalian
mutu
terpadu
adalah
suatu
sistem
yang
efektif
untuk
memadukan
pengembangan
mutu,
pemeliharaan
mutu
dan upaya perbaikan mutu berbagai kelompok dalam sebuah organisasi agar pemasaran,
kerkayasaan, produksi dan
jasa dapat berada pada
tingkatan yang paling ekonomis agar
pelanggan mendapatkan kepuasan penuh.
|
 31
Definisi Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) berdasarkan Negara
asalnya adalah sebagai berikut :
Tabel 2.1. Definisi TQC
Negara Asal
Definisi
Jepang
Sistem
yang efektif
untuk
mengintegrasikan kegiatan
penggembangan kualitas,
perawatan
kualitas
dan
peningkatan kualitas
dari
kelompok –
kelompok dalam suatu
organisasi sehingga
tercapai
kepuasan
pelanggan
sepenuhnya serta
tersedianya
barang dan jasa pada tingkat yang paling
ekonomis.
Amerika Serikat
Sistem manajemen dengan
mengikut
sertakan
seluruh
karyawan dari
semua
tingkatan
didalam
organisasi dengan
penerapan
konsep
pengendalian kualitas
dan metoda
statistika untuk mendapatkan
kepuasan
pelanggan dan
karyawan
yang
mengerjakannya.
2.2.1
Sistem Pengendalian (Control) dalam TQC
Pengendalian
(control)
dalam
manajemen
TQC
dilaksanakan
dengan
memutar
roda
Plan-Do-Check-Action
(PDCA)
atau
biasa
juga
disebut sebagai deming
wheel,
karena yang memperkenalkan pertama kali adalah Edward Deming.
|
 32
A
P
(Action)
(Plan)
C
D
(Check)
(Do)
Gambar 2.1 Roda PDCA
Tabel 2.2 Pengertian PDCA
Pengertian
PLAN
Buatlah rencana sebelum mulai kerja
DO
Laksanakan
pekerjaan
sesuai
dengan
rencana
yang
telah
ditetapkan
sebelumnya
CHECK
Teliti apakah pekerjaan
sudah sesuai
dengan
rencana yang
dibuat,
ukur
performa
output
dan
bandingkan
dengan
standar kualitas yang telah ditetapkan
ACTION
Bilamana
perlu
lakukan
tindakan
perbaikan, karena hal ini merupakan
dasar dari rencana selanjutnya
2.2.2
Syarat Pokok Suksesnya Penerapan Konsep TQC
Agar
penerapan Total
Quality
Control memperoleh
hasil
yang maksimal maka
ada syarat pokok yang harus diperhatikan :
|
|
33
1. Seluruh sumber daya manusia yang turut serta dalam proses produksi
mengerti dan
memahami arti
TQC dan
mau
melakukannya dalam proses produksi atau
pekerjaan
lain yang berkaitan.
2. TQC sebagai totalitas pengendalian terhadap mutu produk, secara bertahap
merupakan rangakaian suatu proses produksi yang menjadi tanggung jawab masing –
masing
kelompok
kecil
dalam
suatu
rangkaian
yang
terpadu
dari
Gugus
Kendali
Mutu atau Quality Control Circle yang bekerja dalam satuan tim atau kelompok.
3.
Seluruh
mata
rantai dan sistem tersebut
dapat bekerja dan
efisien
baik
disebabkan
karena
latar
belakang
pendidikan dan
latihan
yang
baik
maupun
sasaran
produksi
yang baik menyangkut segi teknologi, penglaman, kerja karyawan serta adanya sikap
mental yang positif dari karyawan.
4.
Sikap
mental
yang
positif
tersebut adalah
”dengan bekerja produktif
dalam suatu
semangat kelompok
/
tim
yang
kuat
akan
menjamin
mutu
produksi yang
tinggi,
sumber
balas
jasa
yang
lebih baik
bagi
tenaga
kerja
dan
mendatangkan keuntungan
bagi perusahaan karena adanya jaminan pasar yang luas.
2.3
Quality Control Circle (QCC) atau Gugus Kendali Mutu (GKM
)
Landasan teori mengenai Quality
Control Circle
juga merupakan landasan teori
Quality Control Project karena
Quality Control Project merupakan
Quality Control
Circle yang bersifat sebagai suatu project dan anggotanya juga bersifat lintas departemen.
Pada
perusahaan
Astra,
agar
tidak
menjadi
rancu
kegiatan
GKM
dibedakan menjadi
Quality Control Circle dan Quality Control Project.
|
|
34
2.3.1 Pengertian Quality Control Circle (QCC)
Menurut
Sritomo
Wignjosoebroto
(2003, p297) Quality Control Circle adalah
kelompok
kecil
karyawan
pelaksanan,
kadang
–
kadang
dipimpin
oleh
mandor
yang
secara sukarela akan mencari jalan dan cara untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi
biaya – biaya produksi di
tempat – tempat
manapun kelompok ini berada dalam sistem
produksi.
Menurut Olga C. Crocker (2004, p13) definisi Quality Control Circle adalah:
• Sekelompok kecil pekerja
• Kelompok tersebut mempunyai sorang pimpinan
• Dibentuk menurut bidang pekerjaan
• Memecahkan persoalan yang terdapat dalam bidang pekerjaan tersebut.
Sedangkan menurut
Feigenbaum
(1992,
p192)
Quality
Control
Circle
adalah
kelompok
karyawan yang
biasanya
terdiri
dari
satu
bidang
aktivitas
pabrik
dan
perusahaan, biasanya jumlahnya kecil dan bertemu secara berkala untuk maksud –
maksud seperti :
•
Untuk menandai, memeriksa dan menganalisis serta menyelesaikan masalah
seringkali
tentang
mutu
tetapi
juga
tentang
produktivitas, keamanan,
hubungan
kerja,
biaya, pengurusan pabrik dan lain – lainnya.
•
Untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan dan manajemen.
Menurut Kauro
Ishikawa
(1983,
p7)
Quality
Control
Circle
adalah
suatu
kelompok
kerja
kecil
yang
secara sukarela bekerja
mengadakan
kegiatan
pengendalian
mutu di dalam tempat kerja mereka sendiri.
|
 35
2.3.2
Pengertian Quality Control Project (QCP)
Quality Control
Project (Jurnal Agrovaria, 2005) adalah Quality
Control Circle
yang
melakukan suatu
pemecahan masalah
sebagai
suatu
project
dimana
anggotanya
berkumpul secara sukarela dan berasal dari bidang kerja yang
berbeda
yang berkumpul
dengan tujuan
memecahkan masalah
yang
terjadi pada
lintas departemen yang saling
berhubungan
2.3.3
Anggota QCC
Idealnya
anggota
QCC
sebaiknya
terdiri
dari
pekerja
yang
sama
agar
masalah
yang mereka pilih telah dikenal. Anggota QCC berkisar antara tiga hingga sepuluh orang
yang
penting
setiap
anggota
mempunyai
kesempatan
untuk
berpartisipasi untuk
menyumbangkan saran dalam setiap pertemuan.
2.3.4
Anggota QCP
Anggota QCP terdiri dari pekerja yang berasal dari lintas bidang pekerjaan yang
berkisar dari 3 sampai 10 orang yang bertujuan memecahkan suatu
masalah dalam suatu
project, biasanya lintas bidang pekerjaannya juga masih berhubungan.
2.3.5
Tujuan GKM
Tujuan GKM antara lain:
Mengurangi kesalahan-kesalahan dan meningkatkan kualitas.
Menggalang kerjasama tim yang lebih efektif.
|
 36
Meningkatkan motivasi karyawan.
Meningkatkan keterlibatan dalam pekerjaan.
Meningkatkan kemampuan memecahkan masalah.
Menanamkan kesadaran akan pencegahan masalah.
Meningkatkan komunikasi dalam kelompok organisasi.
Menciptakan hubungan atasan – bawahan lebih harmonis.
Meningkatkan anggota dan mengembangkan kepemimpinan.
Menciptakan kesadaran akan keselamatan kerja.
Meningkatkan cost reduction (efisiensi biaya).
2.3.6
Organisasi GKM
Program
gugus kendali
mutu merupakan
sistem
yang terintegrasi
terdiri atas
beberapa bagian:
• Anggota gugus kendali mutu itu sendiri.
• Ketua gugus kendali mutu
Ketua gugus umumnya juga merangkap sebagai supervisor dalam organisasi,
karena mereka telah mampu menjabat sebagai pemimpin dalam tugas sehari-
hari.
• Fasilitator
Fasilitator bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi dan
mengarahkan
aktivitas gugus kendali mutu dalam organisasi.
Biasanya gugus kendali mutu diadakan sekali dalam satu minggu selama satu
jam, namun ada kalanya diadakan sekali selama satu sampai dua jam.
|
|
37
Biasanya pada
gugus
pertama dalam oragnisasi, supervisior merupakan juga
ketua dari gugus tersebut dan bila semua anggota sudah dapat berdiri sendiri,
maka jabatan ketua dapat diserahkan kepada salah satu anggota.
2.3.7
Kegiatan GKM
Dalam setiap pertemuan gugus dapat terjadi kegiatan sebagai berikut:
• Mendapatkan
pelatihan
yang
diperlukan
oleh
anggota
gugus
agar
dapat
memecahkan dan menganalisa persoalan.
• Menentukan tema atau permasalahan yang akan dipecahkan.
• Analisa persoalan.
• Partisipasi dalam presentasi manajemen.
Setiap anggota gugus harus menghadapi segala persoalan dengan sikap yang positif
yaitu
bahwa
setiap
permasalahan dapat
diselesaikan.
Setiap
gugus
sebaiknya
menentukan tujuan
dan
target
serta
rencana
kerjanya,
agar
dapat
diikuti
perkembangannya. Dalam
pelatihan
gugus
kendali
mutu
ini
dipelajari
juga
pemakaian
grafik
atau
peta
kendali
sehingga
setiap
perkembangan dapat
diikuti
dengan seksama.
2.3.8
Management Presentation (Presentasi Manajemen)
Pada
presentasi
manajemen,
ketua
dan
anggota
menjelaskan kepada
atasannya
tentang proyek atau tema gugus kendali mutu, langkah-langkah pemecahan masalah yang
digunakan, dan
usulan
tindakan perbaikan. Mereka
mempergunakan
grafik
yang telah
|
|
38
dipersiapkan, pada presentasi ini merupakan partisipasi, komunikasi, dan pengakuan bagi
semuanya. Presentasi manajemen disampaikan bila:
•
Proyek atau tema telah diselesaikan.
•
Telah dibuat suatu rekomendasi.
•
Menentukan status pada proyek jangka panjang.
Umumnya
presentasi
manajemen
disampaikan setiap
tiga
bulan,
ketua
melatih
anggotanya pada setiap pertemuan gugus
selama beberapa minggu pertama, selanjutnya
pelatihan tambahan diberikan sesuai kebutuhan atau sebagai penyegaran.
2.3.9
Sasaran GKM
Sasaran dalam gugus kendali mutu adalah:
•
Menyumbang perbaikan dan pengembangan perusahaan.
•
Menghormati orang
sebagai sesama
manusia, serta
membangun suatu tempat kerja
yang aman, nyaman, dan menyenangkan, yang cukup berarti untuk bekerja di dalamnya.
•
Memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada karyawan untuk
menunjukkan dan
menerapkan kemampuannya.
2.3.10
Kebijakan Manajemen Dalam Gugus Kendali Mutu
Kebijakan manajemen dalam gugus kendali mutu adalah:
•
Kebijaksanaan harus terbuka bagi setiap orang dalam perusahaan.
•
Kebijaksanaan tersebut harus menentukan tujuan-tujuan untuk meningkatkan kualitas,
komunikasi,
menggalang kerjasama
kelompok,
mengurangi
pemborosan,
menentukan
|
|
39
total quality
control/
QCC dalam
struktur
organisasi,
dan
menentukan
aturan
pokok
gugus kendali mutu.
2.3.11 Aturan Pokok GKM
Aturan pokok dalam GKM adalah:
a. Seluruh
karyawan
dianjurkan
untuk
mengikuti
gugus
kendali
mutu di
lingkungan
kerjanya.
b. Manajemen harus mendukung gugus kendali mutu dengan:
o
Mendorong
anggota
gugus
untuk
menghadiri pertemuan-pertemuan gugus
kendali
mutu.
o
Menyediakan tempat untuk gugus kendali mutu.
o
Memberikan bahan-bahan untuk publisitas kegiatan gugus kendali mutu.
o
Memberikan bantuan pendidikan.
o
Melaksanakan pemecahan-pemecahan yang dihasilkan gugus kendali mutu yang telah
disetujuinya.
c. Tema gugus kendali mutu jangan menyangkut:
o
Kebijakan dalam hal gaji.
o
Kebijakan tentang pribadi.
2.3.12
Teknik dan Cara Dalam GKM
2.3.12.1 Tujuan
Teknik dan cara dalam GKM mempunyai beberapa tujuan diantaranya:
•
Mengetahui kegunaan alat dan sarana untuk pemecahan masalah.
|
|
40
•
Dapat
memilih
atau
menentukan
alat
yang
tepat
guna
menunjang kegiatan
dalam
pemecahan masalah.
•
Dapat menjadi jiwa/ motor dalam pelaksanaan pengendalian mutu terpadu.
•
Dapat dipakai pada semua lapisan karyawan.
•
Untuk pengumpulan data
Pengumpulan data mempunyai kegunaan, yaitu:
o
Membantu memahami situasi sebenarnya.
o
Menganalisa persoalan.
o
Mengendalikan proses atau pekerjaan.
o
Mengambil keputusan.
o
Membuat rencana atau perbaikan.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengumpulkan data adalah:
o
Sasaran pengumpulan data harus jelas.
o
Stratifikasi data sesuai dengan kebutuhan dan untuk memudahkan pelanggan.
o
Ketahui
riwayat
pengumpulan
data
(siapa,
kapan, di
mana,
dengan cara
apa
data
dikumpulkan).
o
Tentukan tata cara pengumpulan data dan perlengkapan/ lembar pengumpulan data.
o
Usahakan data dari berbagai sumber yang mungkin.
2.3.12.2 Sumbang Saran
Sumbang saran adalah cara
yang sangat efektif
untuk
mengumpulkan
ide-ide
yang sebanyak-banyaknya dari sekelompok orang atau peserta yang terlibat. Melalui cara
|
|
41
ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya
dan menghasilkan
pemikiran atau ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindak lanjuti.
Proses
ber-sumbang
saran
akan
memberikan hasil
yang
luar
biasa,
bila
dalam
pelaksanaannya menerapkan
pola
berpikir
kreatif,
yaitu
upaya
untuk
mencoba
menghubung-hubungkan berbagai
hal
yang
pada
mulanya
kelihatan
tidak
berkaitan
dengan topik yang sedang dibahas. Dengan demikian, diharapkan muncul banyak ide-ide
yang kreatif.
Dalam berbagai kegiatan pengelolaan mutu (GKM), penggunaan sumbang
saran
mendapat
porsi
yang
besar,
terutama
dalam
upaya
untuk
menelusuri
penyebab
suatu
persoalan,
sehingga
dapat
menggali
sedalam-dalamnya untuk
menemukan
akar
permasalahan. Meskipun
demikian,
banyak
orang
menggunkan
alat
bantu
ini
tanpa
terlebih dahulu memahami prasyarat yang harus dipenuhi, agar pola berpikir kreatif dapat
diterapkan, karena tanpa penerapan yang benar dari pola berpikir kreatif, maka sumbang
saran
tidak
akan
berjalan efektif.
Prasyarat
mutlak
yang harus dipenuhi
dalam berpikir
kreatif
adalah
menyadari
kemungkinan
adanya
ganjalan-ganjalan mental
yang
dapat
menghambat
kreativitas.
Kemudian
dengan
kesadaran
yang penuh
tentang
hal tersebut
berupaya
untuk
menghilangkan
ganjalan-ganjalan
itu.
Ganjalan-ganjalan yang
menghambat pola berpikir kreatif adalah:
a. Ganjalan yang ditimbulakan sendiri: keengganan untuk berpartisipasi dalam
kelompok karena kurang kepercayaan diri.
b. Terpola pada suatu jawaban: hanya memfokuskan pikiran pada satu jawaban bagi
setiap persoalan.
|
|
42
c. Terpola pada kesesuaian biasanya ini terjadi dalam kelompok yang dipimpin oleh
orang yang
sangat dominan, sehingga anggota enggan di
dalam
mengemukakan
pendapat/ ide dan lebih suka berteriak setuju saja.
d. Tidak
mau
menantang kenyataan:
tidak
mau mencoba berpikir untuk
lebih baik
lagi.
e. Menilai terlalu cepat. f.
Takut terlihat bodoh.
Tahapan proses sumbang saran:
a. Menjelaskan persoalan:
i.
Memilih
dan
menentukan pemimpin
dari
kelompok
yang akan
melaksanakan
sumbang saran.
ii.
Pemimpin kelompok menjelaskan persoalan atau topik yang akan dibahas.
iii.
Tentukan waktu yang akan digunakan untuk pelaksanaan sumbang saran.
iv.Tentukan orang yang akan berperan sebagai pencatat semua itu, agar bisa dipastikan
tidak ada ide yang terlewatkan.
b. Mengembangkan ide:
o
Pimpinan
menunjuk salah
seorang
anggota
kelompok
untuk memulai
menyumbangkan ide
atau
pendapat
kemudian
diikuti
yang
lain,
termasuk
pemimpin
sendiri juga harus terlibat aktif.
o
Dinamika penyampaian ide atau pendapat dilakukan secara bergiliran.
o
Setiap orang hanya boleh mengungkapkan satu
ide untuk satu kali putaran dan boleh
mengungkapkan ide lagi apabila sudah tiba kembali pada gilirannya.
|
|
43
o
Tidak dibenarkan untuk menyela, menanggapi atau mendiskusikan ide-ide yang
dikemukakan.
o
Setiap orang dalam kelompok diwajibkan untuk mendengarkan dengan baik, semua
ide yang dikemukakan masing-masing pihak agar bisa memanfaatkan ide orang lain.
o
Bila saat giliran tiba, dirasakan belum ada ide yang muncul segera katakan pas atau
lewati untuk memberi kesempatan pada orang berikutnya.
o
Semua ide atau pendapat yang masuk harus dicatat semua dan lengkap.
c. Mengevaluasi hasil:
o
Bila
waktu
yang ditetapkan
telah
habis
atau
bila
semua
anggota
kelompok
sudah
kehabisan ide dan menyatakan pas, maka cara sumbang saran sudah bisa diakhiri.
o
Pimpinan menutup acara kemudian membacakan
semua ide atau pendapat yang
terkumpul.
o
Semua anggota kelompok
bersama-sama
mendiskusikan
ide-ide tersebut dan
mengusahakan kesepakatan untuk memilih ide-ide yang dapat
ditindak lanjuti.
o
Membuat keputusan dengan menentukan ide-ide yang dapat dilaksanakan.
2.3.12.3 Tujuh Alat Bantu Pengendalian Kualitas (Seven Tools)
Untuk
menganalisis
masalah
yang
ada
dalam
kegiatan GKM
dapat
digunakan
alat bantu 7 tools.
Manfaat tujuh alat pengendalian kualitas adalah untuk mengetahui akar dari suatu
permasalahan dan meningkatkan kemampuan perbaikan proses, sehingga diperoleh:
a. Peningkatan kemampuan berkompetisi.
|
 44
b. Penurunan cost of quality dan peningkatan fleksibilitas harga.
c. Meningkatkan produktivitas sumber daya.
Kegunaan dari ketujuh dalam seven tools adalah sebagai berikut:
Mengetahui permasalahannya.
Mempersempit ruang lingkup permasalahannya.
Mencari faktor yang menjadi penyebabnya.
Mencegah kesalahan akibatkurang hati-hati.
Melihat akibat perbaikan.
Mengetahui hasil yang menyimpang atau terpisah dari hasil lainnya.
Di bawah ini akan diuraikan tentang ketujuh alat dalam seven tools.
Ketujuh alat tersebut adalah :
1. Check Sheet
Check sheet atau lembar pengumpulan data merupakan alat bantu untuk memudahkan
pengumpulan data.
Bentuk
dan
isinya disesuaikan dengan
kebutuhan
maupun
kondisi
kerja yang ada.
Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam membuat lembar pengumpulan data :
a. Maksud pembuatan harus jelas.
-
Apa yang akan diketahui?
-
Apakah data yang didapat sudah cukup lengklap sebagai dasar bertindak?
b. Stratifikasi dengan baik.
-
Mudah dipahami dan diisi.
-
Memberikan data yang lengkap tentang apa yang mau/ingin diketahui.
|
|
45
c. Dapat diisi dengan cepat dan mudah, kalau perlu gunakan gambar untuk lebih
memperjelas
2. Stratifikasi
Stratifikasi
adalah
mengurai
atau
mengklasifikasikan
persoalan
menjadi
kelompok
atau golongan sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur – unsur tunggal dari persoalan.
Misalnya mengurai menurut :
a. Jenis kesalahan atau kerusakan.
b. Penyebab dari kesalahan atau kerusakan.
c. Lokasi kerusakan atau kesalahan
d. Material, hari pembuatan, unit kerja, orang yang mengerjakan, waktu, lot dan lain –
lain.
Guna
stratifikasi
adalah
agar
dapat
melihat dengan
terperinci karakteristik kualitas
dan juga akibat dari pelaksanaan asumsi pada karakteristik kualitas tersebut.
3. Grafik & Bagan Pengendalian
Grafik
Grafik merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar. Dengan memakai grafik :
-
Data lebih cepat, mudah dibaca, jelas dan enak untuk dilihat.
-
Hubungan dengan data yang lalu dapat dipaparkan sekaligus sebagai perbandingan.
-
Perbandingan dengan data lain yang berhubungan dapat dilihat dengan jelas
|
 46
Jenis grafik pada dasarnya terdapat 3 macam, yaitu :
a. Grafik garis (line graph)
b. Grafik kolom/balok (bar graph)
c. Grafik lingkaran (pie/circle graph)
Bagan pengendalian
Bagan
pengendalian atau
control
chart
merupakan
grafik
garis
dengan
mencantumkan batas
maksimum
dan
minimum
yang
merupakan
batas
daerah
pengendalian. Bagian ini
menunjukkan perubahan data dari waktu ke waktu tetapi
tidak
menunjukkan penyebab penyimpangan, meskipun adanya penyimpangan itu akan terlihat
pada bagan pengendalian tersebut.
Tabel 2.3. Jenis bagan pengendalian
Bagan pengendalian
Jenis data
Bagan
x
-
R
Data diukur
Contoh ; panjang, lebar, isi, volume, berat
Bagan pn & p
Data dihitung
Contoh ; jumlah kerusakan, jenis kerusakan
Bagan u
Data dihitung
Contoh ; jumlah cacat lubang pada lembaran logam
dari
ukuran yang
berbeda (bila
besaran
tempat
terjadinya kerusakan seperti : panjang, berat volume
dan lain – lain tidak tetap/bisa berubah).
Bagan c
Data dihitung
Contoh ; jumlah cacat lubang pada lembaran logam
dengan
ukuran
tertentu (bila besaran tempat
terjadinya kerusakan spserti ; panjang, lebar volume
dan lain – lain selalu tetap/tidak berubah)
|
|
47
4. Diagram Pareto
Diagram pareto dimaksudakan untuk menemukan / mengetahui penyebab utama yang
merupakan
kunci
dalam
penyelesaian
persoalan
dan
perbandingannya terhadap
keseluruhan.
Dengan
mengetahui penyebab
utama, maka bila kita
menanggulanginya terlebih dahulu
biarpun
hanya
berhasil
50%
saja,
akan
membawa pengaruh yang
lebih
besar
terhadap
keseluruhan persoalan dibanding bila kita
menanggulangi penyebab kecil,
apa
lagi
bila
tidak secara tuntas.
Dengan
memakai
diagram
pareto
ini,
dapat
mengkonsentrasikan arah
penyelesaian
persoalan,
karena
itu
diagram
pareto
merupakan langkah
pertama
untuk
pelaksanaan
perbaikan atau penyelesaian persoalan.
Guna diagram pareto :
a. Menunjukkan persoalan utama
b. Menyatakan perbandingan masing – masing persoalan terhadap keseluruhan.
c. Menunjukkan tingkat perbaikan
setelah
tindakan perbaikan
pada
daerah
yang
terbatas.
d.
Menunjukkan perbandingan masing
–
masing
persoalan
sebelum
dan
sesudah
perbaikan.
5. Diagram Sebab Akibat (cause and effect diagram)
Diagram juga
disebut
diagram
tulang
ikan
(fish
bone
diagram)
dan
berguna
untuk
menemukan
faktor
–
faktor
yang
berpengaruh pada karakteristik kualitas.
Prinsip yang
dipakai untuk
membuat diagram sebab akibat
ini adalah subang saran / brainstorming.
|
|
48
Brainstorming merupakan teknik untuk memperoleh pendapat yang kreatif secara diskusi
bebas. Dalam diskusi bebas tersebut jangan melarang orang berbicara, jangan mengeritik
pendapat
orang
lain
dan
ambilah
manfaat dari
pendapat orang
lain,
semakin
banyak
pendapat maka semakin baik
Untuk
menentukan
faktor
–
faktor
yang
berpengaruh, ada
5
faktor
utama
yang
perlu
diperhatikan yaitu 4M 1E(Man, Machine, Material, Method dan Evirontment).
6. Diagram Pencar
Diagram
pencar
dipakai
untuk
melihat
korelasi
(hubungan)
dari
suatu
penyebab
/
faktor yang kontinu terhadap karakteristik kualitas atau faktor kelompok.
Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya,
antara
satu
sebab
dengan
sebab
lainnya, antara
satu
akibat
dengan
akibat
lainnya.
Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan
mudah dengan
menggunakan regresi atau
dengan
metode
nilai
tengah.
untuk
menggambarkannya, pada
sumbu
vertikal
adalah
akibatnya, dan pada sumbu horizontal penyebabnya, maka kita mendapatkan sebuah peta
yang disebut dengan diagram pencar.
Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari diagram tebar ini, yaitu:
• Korelasi positif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai
faktor akibat
juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi mendekati positif 1)
•
Korelasi positif
lemah,
jika terdapat kecenderungan korelasi positif tetapi
memiliki
sebaran data yang besar (nilai koefisien
korelasi kecil tetapi masih positif)
|
|
49
•
Korelasi negatif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat
mengecil (nilai koefisien korelasi mendekati negatif 1)
•
Korelasi negatif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi negatif tetapi memiliki
sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil negatif)
•
Tanpa korelasi, jika sebaran data sangat besar (nilai koefisien korelasi mendekati 0)
7. Histogram
Kegunaan dari histogram adalah untuk mengetahui distribusi / penyebaran data yang ada.
Sehingga
dengan
demikian
di dapatkan
informasi
yang
lebih banyak
dari
data tersebut
dan akan mempermudah meneliti dan mendapatkan kesimpulan informasi data.
2.4 Langkah Proses GKM Grup Astra
Kegiatan GKM yang dilakukan oleh perusahaan grup
Astra
memiliki langkah –
langkah, yaitu:
2.4.1 Langkah I : Menentukan Tema dan Judul
2.4.1.1 Penentuan Tema
Proses penentuan tema perbaikan, selalu diawali dengan terlebih dulu menelusuri
latar belakang permasalahan yang timbul dalam pekerjaan, melalui pengamatan terhadap
:
1. Pelaksanaan standar operasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Pencapaian sasaran departemen atau bagian
3. Keluhan pelanggan
4. Kelanjutan dari kegiatan perbaikan sebelumnya
|
|
50
Sudah barang tentu, permasalahan tersebut haruslah yang berada dalam jangkauan
kendali GKM yang bersangkutan.
Adapun tahapan penentuan tema sebagai berikut :
a. Pertama-tama kumpulkanlah data
yang sudah
tersedia,
atau melalui
pengamatan
di
lapangan kemudian buatlah pemilahan agar data mudah untuk diolah atau dianalisa lebih
lanjut.
b. Lakukanlah analisa terhadap data yang telah dikumpulkan, dengan menggunakan alat
bantu
yang
tepat
dan
cara
pembandingan yang
berimbang,
sehingga
dapat
diperoleh
prioritas masalah yang harus segera diselesaikan.
c. Berikan
penjelasan
yang
menggambarkan
alasan
pemilahan
prioritas
masalah
tersebut.
Sebagai
pedoman,
dibawah
ini adalah
hal-hal
yang
mempengaruhi
penentuan
prioritas masalah, antara lain :
• Tingkat kesulitan untuk penanggulangan
• Berhubungan dengan target atau rencana perusahaan
• Waktu penyelesaian
• Hasil yang diharapkan
• Tingkat pemahaman dan pengetahuan
• Tingkat kepentingan
• Kebijakan baru manajemen perusahaan
d. Bila prioritas masalah sudah diperoleh, maka tema perbaikan sudah dapat ditentukan.
Tema perbaikan ini biasanya berupa pernyataan yang
menunjuk pada
tujuan akhir yang
ingin dicapai. Oleh sebab itu, tema biasanya diawali dengan kata kerja.
|
 51
2.4.1.2 Penentuan Judul
Pada
umumnya, sebuah
tema perbaikan
mempunyai cakupan
yang
cukup
luas,
sehingga
agak
sulit
untuk
diambil
tindakan lebih
lanjut
terhadap masalah
yang
diprioritaskan
tersebut,
contohnya
:
tema
berbunyi
“Menurunkan jumlah
tanaman yang
mati”,
bagaimana akan
mengambil
tindakan
apabila kita
tidak tahu
berapa
jumlah
dan
jenis yang mati. Oleh sebab itu diperlukan pemilahan lebih lanjut dari prioritas masalah
tersebut,
agar
diperoleh persoalan
yang
spesifik
yang harus
diperbaiki,
dan
tidak
perlu
direpotkan oleh berbagai
hal
yang sebetulnya tidak perlu diperbaiki. Melalui pemilahan
terhadap
prioritas
masalah
inilah
akan
ditemukan persoalan spesifik
yang
benar-benar
harus
ditangani
segera,
dengan suatu sasaran
atau
target perbaikan
yang
ingin dicapai.
Sasaran atau
target
inilah
yang
disebut
dengan
judul.
Yakni
kalimat
tertulis
yang
mengungkapkan upaya
untuk
mengurangi,
menekan,
meniadakan
penyimpangan
yang
terjadi.
Oleh
sebab
itu,
judul
haruslah
mengadung dua
unsur
pokok
yang
akan
menentukan arah perbaikan, yakni:
Hasil yang direncanakan untuk dicapai
Batas waktu yang diperlukan untuk keseluruhan proses perbaikan.
2.4.2
Langkah II : Menganalisa Penyebab
Kegiatan pada
langkah ini adalah mencari faktor-faktor yang diduga dapat
menjadi
penyebab
timbulnya persoalan, sesuai
dengan
judul
yang
telah
ditetapkan di
langkah
pertama
sebelumya,
penelusuran
penyebab
biasanya
menggunakan alat
bantu
fishbone
diagram,
tujuan digunakan fishbone
adalah dapat
memperoleh gambaran yang
menyeluruh dari suatu
susunan
hubungan sebab akibat. Meskipun
demikian, bila
|
|
52
hubungan antara sebab dan akibat cukup kompleks dan
satu
sama
lain berkaitan sangat
erat, maka dimungkinkan untuk menggunakan salah satu alat bantu dari seven tools, yaitu
relation
diagram. Penggunaan
alat-alat
bantu
tersebut
akan
memberikan
manfaat
yang
maksimal
bila
didukung
oleh
sarana
yang
memadai yakni
adanya dinamika
brainstorming (sumbang
saran). Dalam
hal
ini, keterlibatan aktif
semua
anggota
kelompok
(GKM)
dalam proses
ber-sumbang saran akan
menghasilkan banyak
ide-ide
penyebab,
sehingga
mampu
mempertajam analisa
dan
mengungkap
penyebab
yang
sebenarnya.
Teknik
brainstorming
memang
sangat
efektif
untuk
mengumpulkan dan
mengembangkan
ide
sebanyak-banyaknya, sehingga
sangat
bermanfaat
untuk
memaksimalkan alat bantu fishbone diagram maupun relation diagram. Meski demikian
hal
ini
belumlah
cukup,
karena
dalam
praktek
ber-sumbang saran,
seringkali
tidak
terhindari
adanya
anggota
kelompok
yang
dominan
di
dalam
menyampaikan ide,
sementara anggota
yang
lain
mungkin
sangat
pasif,
bahkan
mungkin
ada
juga
yang
menentang
ide orang
lain, dan sebagainya. Di samping itu, bila kita
melihat lagi tujuan
semula melakukan proses sumbang saran adalah untuk mencari penyebab-penyebab yang
menyebabkan permasalahan ada.. Itulah sebabnya agar kegiatan kelompok di langkah dua
ini
berhasil
dengan
baik,
maka
GKM
harus
dapat
memaksimalkan keterlibatan
dan
kreatifitas
semua
anggota
kelompok
dalam
menjalankan brainstorming,
serta
memudahkan untuk memperoleh kesimpulan bersama.
2.4.3 Langkah III: Menentukan Penyebab Dominan
Setelah beberapa sebab yang mengakibatkan permasalahan itu diketemukan,
maka anggota kelompok GKM
menentukan penyebab
yang pada akhirnya akan
|
 53
menghasilkan
suatu
kesimpulan berupa
hipotesa
yang
disepakati
bersama,
yakni
dipilihnya
beberapa
penyebab
yang
dianggap dominan
dengan
menggunakan diagram
pareto maupun diagram sebab akibat.
2.4.4 Langkah IV : Membuat Rencana Perbaikan
Dari
penyebab-penyebab
dominan
yang
telah
diketahui,
maka
kegiatan
GKM
selanjutnya adalah menentukan alternatif-alternatif rencana tindakan perbaikan..
Dalam membuat rencana perbaikan digunakan 5W2H, yaitu :
Tabel 2.4. Pembuatan rencana dan pelaksanaan perbaikan dengan 5W2H
Faktor
What
Why
How
Where
When
Who
How Mu©h
Penyebab
Perbaikan
Mengapa Bagaimana
Tempat Kapan
PIC
Biaya
M1
….
….
….
….
….
….
….
….
M2
….
….
….
M3
….
….
….
….
….
….
Dalam membuat rencana perbaikan juga ditetapkan target dari kegiatan GKM.
Dasar penetapannya adalah :
1. Objective perusahaan yang tertuang dalam activity plan/manajemen
2. Analisa langkah 3 & 4 atau kemungkinan teknis (SMART)
3. Gunakan tools yang sesuai (Pareto dan balok) untuk lebih jelasnya.
|
 54
2.4.5 Langkah V : Melaksanakan Perbaikan
Setelah merencanakan perbaikan yang akan dilakukan,
maka
langkah selanjutnya
adalah melaksanakan rencana tersebut untuk memperbaiki masalah yang dihadapi.
Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan perbaikan adalah :
1. Menerapkan langkah-langkah perbaikan sesuai dengan rencana.
2. Uraikan secara jelas dari perbaikan yang dilakukan.
3.
Sertakan dengan gambar untuk lebih memperjelas dari perbaikan
yang dilakukan.
Untuk
memperjelas usaha
perbaikan
yang
dilakukan,
maka
dibuat
suatu
tabel
yang
didalamnya terdapat penyebab
mengapa
terjadi
masalah
yang dilanjutkan dengan
usaha
perbaikan
yang dilakukan
serta hasilnya. Selain
itu
juga dicantumkan waktu dan
orang
yang bertanggung jawab dalam melaksanakan perbaikan tersebut.
Tabel 2.5. Cara penulisan langkah pelaksanaan perbaikan
What
Hasil
When
Who
Penyebab
Perbaikan
1)
..........
2)
..........
Uraikan
langkah –
langkah
perbaikannya
2.4.6 Langkah VI : Evaluasi Hasil Perbaikan
Pada langkah ini, kita berusaha mengetahui sejauh mana pelaksanaan perbaikan ini
memberikan hasil? Atau tercapaikah tujuan akhirnya?
|
|
55
Satu hal
yang membedakannya dengan kegiatan pengamatan hasil uji coba pada langkah
sebelumnya, ialah dalam hal tenggang waktu. Hal ini dibutuhkan waktu yang relatif lebih
panjang di langkah lima ini, hal itu secara logika dapat diterima, karena memang
berfungsi
sebagai penelitian (suatu
usaha pemastian
yang signifikan).
Untuk
itu,
salah
satu
syarat
utama
adalah
perlu
melihat
kembali
kondisi
sebelum ada
perbaikan
dan
membandingkannya dengan
kondisi
saat
ini
(setelah
perbaikan).
Syarat
kedua
adalah
penggunaan beberapa
macam
alat
bantu
untuk
memberikan
gambaran
yang
dapat
memperjelas perbedaan kondisi tersebut, antara
lain dengan menggunakan diagram
pareto,
diagram
balok atau
bahkan
peta kendali.
Di samping
itu, setelah
meneliti
hasil
yang
diperoleh biasanya
juga
ditemukan adanya
dampak
positif
yang
mungkin
tidak
diketahui
sebelumnya, sehingga
manfaat
yang
diperoleh
dari
perbaikan
ini
memang
menjadi terasa maksimal. Contoh dampak positif misalnya menurunnya biaya perawatan,
karena
dilakukannya penurunan
frekuensi
buah
rusak.
Contoh
yang
lain
adalah
ditemukannya kenyataan bahwa dengan dilakukannya putaran PDCA ini, anggota GKM
menjadi
lebih
terampil
dalam
menggunakan alat
bantu
kendali
mutu
dan
lebih
berani
tampil untuk menyuarakan pendapat.
2.4.7 Langkah VII : Membuat Standar Baru
Suatu
hasil
kerja
(perbaikan) yang
sebagus
dan
sehebat
apa
pun
akan
cepat
dilupakan orang dan lenyap tanpa bekas, bila tidak dicatat dan dibakukan. Itulah
sebabnya, pada akhir suatu perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap
hasil yang dicapai. Yang biasa kita sebut dengan membuat standar baru, yang terdiri dari
dua hal yaitu:
|
|
56
•
Standar
prosedur,
yaitu
penjabaran prosedur
pelaksanaan kerja
yang
harus diikuti
untuk mencegah timbulnya persoalan yang sama.
•
Standar hasil, yaitu unjuk kerja yang dapat dicapai, bila prosedur pelaksanaan
tersebut di atas (standar prosedur) dijalankan dengan benar.
Pada
langkah
inilah
berlaku
istilah
pendokumentasian, yaitu
pengesahan
dan
pencatatan
tertulis
standar
baru
tersebut,sebagai
acuan bagi
pekerjaan
yang
sama
atau
sejenis, dengan
demikian standar
tersebut bukan
lagi
milik kelompok atau
GKM yang
bersangkutan, tetapi bisa diberlakukan dalam lingkup yang lebih luas baik di perusahaan
atau
instansi
lain,
di
sinilah
keterlibatan manajemen
diperlukan, karena
pengesahan
terhadap standar baru akan memiliki kekuatan yang
mengikat bila dilakukan oleh jajaran
manajemen yang bersangkutan, sehingga standar yang telah tertulis dengan jelas dan sah
akan menjadikan:
•
Setiap orang yang berkepentingan, termotivasi untuk mematuhi standar.
•
Setiap orang yang terlibat harus mengerti tujuan serta menyetujui standar.
•
Standar menjadi mudah dipahami dan dipantau.
•
Standar terbuka untuk ditingkatkan.
•
Ada tolok ukur terhadap penyimpangan yang terjadi.
Apabila mengacu pada tahapan PDCA, maka pembuatan standar baru merupakan
bagian
akhir
dari
suatu
rangkaian
proyek
peningkatan
mutu,
di
lain
pihak standar
juga
berfungsi sebagai langkah awal untuk memasuki dunia baru, karena sejak pengakuan dan
pembakuan standar maka pertanda bahwa satu episode cerita sedih telah dilewati dengan
hasil yang memuaskan.
|
|
57
2.4.8
Langkah VIII :
Mengumpulkan
Data
Baru
dan Menentukan
Rencana
Berikutnya
Salah
satu
karakteristik
kegiatan
GKM
yang
membedakannya dari
kegiatan
kelompok-kelompok peningakatan
mutu
yang
lain
adalah
sifat
perbaikannya
yang
berkelanjutan
atau
berkesinambungan. Jadi,
bila
suatu
perbaikan
telah
berhasil
dilaksanakan
dan
membuahkan standar
baru,
maka
pada
akhir
perbaikan
selalu
diikuti
dengan
peninjauan
kembali
terhadap
persoalan-persoalan
yang
mungkin
masih
tersisa
atau persoalan-persoalan baru yang timbul dan harus segera diatasi.
Setelah
suatu
perbaikan
dilaksanakan, sudah
barang
tentu
kondisi
proses
kerja
mengalami perubahan. Di
samping
itu, perubahan bisa saja
terjadi disebabkan oleh
hal-
hal
yang lain, seperti
misalnya kebijakan baru perusahaan, tuntutan pelanggan, dan
lain
sebagainya. Perubahan-perubahan tersebut adalah hal
yang
logis, karena perjalan waktu
memang memungkinkan dengan segala sesuatu di atas bumi ini tidak selalu tetap adanya.
Oleh
sebab
itu,
sangatlah
perlu
untuk
terlebih
dulu
memusatkan
perhatian
pada
fakta
yang ada, sebelum
merencanakan perbaikan lebih
lanjut. Dengan demikian, awal
kegiatan
langkah tujuh
ini adalah
mengumpulkan data
yang menggambarkan fakta yang
ada saat ini, barulah berlanjut dengan menetapkan rencana berikutnya.
Penetapan
langkah
tujuh
ini
sering
disebut
janji
GKM
pada
manajemen untuk
melaksanakan continous
improvement.
Oleh
sebab
itu,
janji
yang
baik
hendaknya
memperlihatkan adanya:
•
Tujuan baru yang ingin dicapai, dalam hal ini berbentuk tema berikutnya.
•
Alokasi sumber daya, yang meliputi: jadwal rencana kegiatan dan SDM yang terlibat.
|
|
58
Dengan
demikian,
SDM
yang
terlibat
dalam
rencana
tersebut
akan
terpanggil
untuk memenuhi komitmen bersama tersebut, dalam
waktu yang
tidak terlalu
lama.
Di
samping
semua
hal
tersebut
di
atas,
ada
satu
hal
yang
tidak
boleh
dilupakan adalah
kesetiaan untuk secara kontinyu memantau hasil perbaikan yang telah dilaksanakan, dan
menjaga
agar
tidak
terjadi
penyimpangan
atas
standar
prosedur
yang
telah
ditetapkan
pada langkah enam sebelumnya.
2.5 Perbedaan langkah Quality Control Circle dan Quality Control Project
Dari langkah
-
langkah
di atas, langkah
–
langkah
untuk penerapan
Quality
Control
Circle
adalah
dari
langkah
1
sampai
dengan
langkah
ke
8
sedangkan untuk
Quality Control Project langkah – langkahnya yaitu dari langkah ke 1 sampai langkah ke
7.
Hal
ini
dikarenakan Quality
Control
Project sifatnya
sebagai sebuah project
dengan
skala
masalah
pembahasan lebih
luas
dari
Quality
Control
Circle
sehingga
perlu
difokuskan
lagi
pengawasan
terhadap
implementasinya dan
bukan
menekankan
pada
mengumpulkan data baru untuk masalah yang lain.
2.6 Karakteristik keefektifan kelompok GKM
Menurut
Ralph
Barra
(1992, p53), banyak
cara
untuk
membuat
gugus kendali
mutu
menyadari
adanya
gejala
–
gejala
yang
menimbulkan
masalah
pada
kelompok
GKM tersebut. Salah satu cara adalah dengan melibatkan anggota gugus dalam penilaian
keefektifan gugus mereka. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat daftar karakteristik
kelompok
yang
dapat
digunakan oleh
gugus dalam
menilai sendiri keefektifan mereka.
Penilaian ini juga akan
membantu kelompok dalam
mengidentifikasi masalah sehingga
|
|
59
akan
sanggup
diatasi
sebelum menjadi
masalah
yang
lebih
besar.
Barra
(1992,
p54)
membuat
daftar
karakteristik
kelompok
yang
berhubungan dengan
efektif
dan
tidak
efektifnya kelompok
yang
dilengkapi dengan
form
penilaian
diri
yang
hasilnya
akan
bermanfaat dalam mempertahankan
efektifitas gugus. Faktor karaketristik kelompok
yang dibuat Barra dalam penilaian efektifitas kelompok yaitu :
1. Iklim
2. Diskusi
3. Sasaran
4. Mendengarkan
5. Ketidaksesuaian pendapat
6. Konsensus
7. Kritik
8. Keterus terangan
9. Rencana tindakan
10. Kepemimpinan
11. Umpan balik
Berikut
ini
adalah
pembagian
karakteristik kelompok
yang
efektif
dan
tidak
efektif
menurut Ralph Barra (1992, p55) :
2.6.1 Karakteristik kelompok gugus yang tidak efektif
1. Iklim
|
|
60
Iklim
sekitar
mencerminkan rasa
tidak
peduli
dan
kebosanan
(anggota
saling
berbisik
satu
sama
lain atau
mengadakan percakapan yang
tidak
penting)
atau
ketegangan (permusuhan atau perbedaan yang terpendam)
2. Diskusi
Beberapa
orang
cenderung
mendominasi diskusi.
Seringkali
kontribusi
mereka
jauh dari yang diharapkan.
3. Sasaran
Dari apa yang telah dikatakan, sukar untuk dapat memahami apa tugas atau tujuan
gugus.
Hal
ini
sudah
disampaikan
oleh
pemimpin
tetapi
kelompok
tampaknya
tidak memahami atau menerima suatu tujuan bersama.
4. Mendengarkan
Orang
–
orang
tidak
saling
mendengarkan, berbagai
gagasan
diabaikan
atau
dilampaui dan diskusi berjalan tanpa arah.
5. Ketidak sesuaian pendapat
Perbedaan pendapat
umumnya
tidak diselesaikan dengan efektif
oleh
kelompok.
Terjadi pertentangan terbuka dengan adanya dominasi
suatu kelompok
terhadap
kelompok yang lain.
6. Konsensus
Seringkali tindakan
terlalu
awal
(prematur) diambil
sebelum benar
–
benar
dipelajari. Dengan
demikian
akan
timbul
gerutuan
setelah
setelah
pertemuan
diantara orang – orang yang tidak menyetujui
7. Kritik
|
|
61
Kritik
dapat
dilakukan
tetapi
seringkali
memalukan dan
menimbulkan
ketegangan. Kritik
dapat
berupa
serangan pribadi
terhadap
orang
lain
dan
para
anggota merasa tidak enak dengan suasana ini serta tidak dapat menanggungnya.
8. Keterus terangan
Perasanaan pribadi disembunyikan dan tidak diungkapan. Sikap umum kelompok
adalah bahwa perasaan tidak patut untuk didiskusikan dan akan mengganggu bila
dibicarakan dalam pertemuan.
9. Rencana tindakan
Keputusan
untuk
mengambil
suatu
tindakan
tidak jelas, tidak seorangpun tahu
siapa
yang
akan
berbuat
apa.
Walaupun
penugasan
dan
pembagian
tanggung
jawab
telah
dilakukan, sering
kali
tidak
jelas
apakah
tugas
tersebut
akan
dilaksanakan atau tidak.
10. Kepemimpinan
Kepemimpinan jelas
dimiliki
oleh pemimpin
kelompok. Namun
kepemimpinan
lebih mendominasi kelompok dan tidak mewakili kepentingan kelompok.
11. Umpan balik
Kelompok cenderung
mengabaikan
diskusi
yang obyektif
mengenai bagaimana
fungsi umpan balik dalam kelompok mereka.
2.6.2
Karakteristik kelompok yang efektif
|
|
62
1. Iklim
Atmosfir yang dirasakan cenderung bersifat informal,
menyenangkan dan santai.
Tidak terasa adanya ketegangan. Iklim yang terasa adalah suasana bekerja dimana
manusia terlibat dan
merasa tertarik. Tidak adanya tanda – tanda
timbulnya rasa
bosan.
2. Diskusi
Banyak terjadi diskusi dimana setiap orang berpartisipasi tetapi diskusi tetap ada
hubungannya dengan tugas kelompok.
Apabila diskusi
menyimpang dari
tujuan,
seseorang akan mengarahkannya kembali.
3. Sasaran
Tugas atau sasaran kelompok dimengerti dengan baik dan diterima oleh anggota
kelompok.
4. Mendengarkan
Para
anggota
saling
mendengarkan pendapat
anggota
yang
lain.
Diskusi
tidak
melompat dari
satu
hal ke
hal yang
lain
yang
tidak ada hubungannya dan setiap
ide didengarkan.
5. Ketidaksesuaian pendapat
Ketidaksesuaian pendapat terjadi
namun kelompok tidak
terganggu dengan
adanya hal ini dan menjaga agar suasana tetap lancar dan tidak ribut.
6. Konsensus
Sebagian besar keputusan diambil
melalui suatu konsensus,
dimana jelas bahwa
setiap orang memiliki pendapat yang kurang lebih sama dan mau bekerja sama.
7. Kritik
|
|
63
Kritik sering diberikan, terus terang dan relatif membangun. Kritik bernada positif
dalam
arti
menghilangkan rintangan
yang
dihadapi kelompok
dan
rintangan
–
rintangan yang menyebabkan tugas kelompok tidak terselesaikan.
8. Keterusterangan
Anggota
merasa
bebas
mengungkapkan perasaan
dan
gagasan,
baik
mengenai
masalah
yang
dihadapi
maupun
mengenai
kegiatan
kelompok.
Tidak
ada
rasa
malu untuk mengemukakan gagasan dan perasaan.
9. Rencana tindakan
Pada
waktu
diambil
tindakan,
dilakukan
pembagian tugas
dengan
jelas
dan
diterima oleh semua orang.
10. Kepemimpinan
Pemimpin kelompok tidak mendominasi
kelompok, demikian juga kelompok
tidak banyak menghalangi sang pemimpin.
11. Umpan balik
Kelompok
melakukan
proses
pembelajaran terhadap
kemajuan
kelompok
atau
masalah
yang
dibahas.
Apapun
masalah
kelompok akan
didiskusikan
secara
terbuka sampai tercapai suatu pemecahan masalah.
BAB 3
METODOLOGI PEMECAHAN MASALAH
3.1 Tahapan Penelitian
|