|
ix
BAB 2
GAMBARAN UMUM OBJEK
2.1. Gambaran Umun PT TELKOM
2.1.1. Sekilas PT TELKOM
PT
Telekomunikasi
Indonesia
Tbk., yang selanjutnya disebut TELKOM,
merupakan
perusahaan
informasi
dan
komunikasi (InfoCom)
serta penyedia jasa dan
jaringan
telekomunikasi secara
lengkap (full service and network provider) yang
terbesar di Indonesia.
TELKOM
menyediakan
jasa
telepon
tetap kabel
(fixed
wire
line),
jasa
telepon
tetap
nirkabel
(fixed wireless),
jasa
telepon
bergerak
(mobile
service), data
&
internet
serta jasa multimedia lainnya, dan network & interkoneksi, baik secara langsung
maupun melalui perusahaan asosiasi.
Pada akhir September 2005, Perseroan menjadi pemegang saham mayoritas di 9
(sembilan) anak perusahaan, termasuk di PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel), yang
memiliki pangsa pasar terbesar dalam industri selular di Indonesia. Kepemilikan saham
TELKOM saat ini dimiliki oleh pemerintah RI sebesar 51,19% dan oleh publik 48,81%.
Sebagian
dimiliki
oleh
investor
asing
sebesar 45,58%
dan sisanya oleh
investor
lokal
sebesar 3,23% dengan kapitalisasi pasar untuk saham TELKOM saat ini berkisar 15 %
dari total kapitalisasi pasar di BEJ.
TELKOM mencatatkan sahamnya di bursa efek dalam dan luar negeri yaitu Bursa
Efek
Jakarta
(BEJ),
Bursa
Efek
Surabaya
(BES), New York
Stock Exchange (NYSE),
London
Stock
Exchange (LSE)
dan
Tokyo
Stock
Exchange (TSE)
(Public
Offering
Without Listing, POWL).
|
 ix
Pada tahun 2005, TELKOM baru saja memperingati 10 tahun sebagai perusahaan
publik
di
BEJ dan closing bell ceremony
di
New
York
Stock
Exchange
dan
sekaligus
sebagai wujud komitmen perseroan untuk tetap listing di NYSE. Pada akhir September
2005, TELKOM memiliki jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 12,4 juta, sementara
pelanggan selular Telkomsel berjumlah 23,5 juta.
2.1.2. Misi dan Visi
Visi, To become a leading InfoCom player in the region. Menjadi Infocom Player
mengandung
arti
bahwa
TELKOM
bergerak
dalam
bisnis
informasi
dan
komunikasi
yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa. Semula layanan
yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary Telephone Services); kini menjadi PMM
(Phone, Mobile, & Multimedia).
Leading Infocom Player in the Region mengandung pengertian bahwa TELKOM
berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan Infocom berpengaruh di kawasan
Asia
Tenggara,
yang
kemudian
akan
berlanjut ke kawasan Asia, dan Asia-
Pasifik.
Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti: apabila dibandingkan
dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama, di kawasan regional, dengan
menggunakan
indikator-indikator tertentu,
diharapkan
kinerja bisnis
dan
finansialnya
akan seimbang, atau bahkan lebih baik.
Misi TELKOM adalah sebagai berikut:
To Provide One Stop Services with Excellent Quality and Competitive Price
Managing
Business Through
Best
Practices,
Optimizing
Superior
Human
Resource, Competitive technology, and Synergizing Business Partners
|
|
ix
To provide one stop services with excellent quality and competitive price, artinya
TELKOM
menjamin
bahwa
pelanggan
akan mendapatkan
layanan
terbaik,
berupa
kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan, dengan harga yang kompetitif.
Managing business through best practice, optimizing superior human resource,
competitive
technology,
and
synergizing
business
partners
artinya
adalah
TELKOM
akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM
yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang
menguntungkan secara timbal balik dan saling mendukung secara sinergis
Telkom mempunyai
misi
memberikan
layanan
"
One
Stop
InfoCom
"
dengan
jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan,
produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.
Telkom akan
mengelola
bisnis
melalui
praktek-praktek
terbaik
dengan
mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang
kompetitif, serta
membangun
kemitraan yang
saling menguntungkan
dan saling
mendukung secara sinergis
Untuk
mewujudkan
visi
“menjadi
perusahaan
InfoCom terkemuka
di
kawasan
regional”, TELKOM tengah melakukan proses transformasi
menjadi
organisasi
yang
berorientasi pada pelanggan dan mampu bersaing di pasar. TELKOM memahami bahwa
diperlukan
adaptasi
terhadap
perubahan
lingkungan
usaha, serta
kemampuan
memberikan layanan terbaik pada pelanggan untuk memenangkan persaingan. Tujuan
untuk
tetap
menjadi pelopor
di
bidangnya tidak
hanya
untuk kepentingan
TELKOM,
tetapi juga untuk kepentingan nasional. TELKOM merupakan National Flag Carrier di
bidang InfoCom. Karenanya
TELKOM akan
mengerahkan segenap potensi yang
|
|
ix
dimiliki
termasuk
bersinergi
dengan
perusahaan
di
lingkungan
kelompok
usaha
TELKOM untuk menjadi yang terbaik di setiap lini usahanya.
2.1.3. Organisasi dan Struktur
Visi
TELKOM
untuk
menjadi
perusahaan
InfoCom terkemuka
di
kawasan
Asia
Tenggara dikembangkan melalui TELKOMGoal 135-3010. Untuk mencapai tujuan
tersebut
seluruh sumber
daya
perusahaan
akan dikerahkan, dan SDM
memiliki
posisi
strategis, baik sebagai sumber daya itu sendiri, maupun sebagai pengelola sumber daya
secara keseluruhan.
Sejalan dengan visi, misi, dan proses
reposisi bisnis yang cenderung berkembang
dari
layanan
telekomunikasi dasar menuju layanan InfoCom, serta perkembangan
regulasi yang cenderung bergerak dari monopoli menuju persaingan bebas, maka strategi
perusahaan ditindaklanjuti dengan penataan struktur organisasi yang mendukung strategi
dimaksud. Model organisasi yang diharapkan mampu merespon kebutuhan pelanggan
secara cepat dan tepat dengan kualitas yang memuaskan serta unggul dalam persaingan.
Organisasi TELKOM akan terus dikembangkan menjadi customer centric dengan
penekanan pada efisiensi, sentralisasi, dan optimalisasi fungsi-fungsi pendukung.
Penataan organisasi dibuat berdasarkan fase transisi dari komposisi Direksi
sebelumnya yang terdiri dari lima Direktur menjadi tujuh Direktur. Dengan komposisi
baru ini, kinerja keuangan disupervisi oleh Chief Financial Officer (CFO), infrastruktur
dikelola oleh Direktorat Network & Solution, sedangkan strategi dan positioning produk
dikendalikan oleh
Direktorat
Konsumer
dan
Direktorat Enterprise & Wholesale
yang
menyediakan solusi total bagi pelanggan perusahaan.
|
|
ix
Struktur
organisasi TELKOM
awalnya
terdiri
dari
empat
Direktorat: Direktorat
Bisnis
Jaringan
Telekomunikasi,
Direktorat
Bisnis
Jasa
Telekomunikasi, Direktorat
Keuangan,
dan
Direktorat SDM
&
Bisnis Pendukung.
Struktur
organisasi
baru
yang
lebih customer centric (ditetapkan pada bulan Januari 2006)
yang ada pada gambar 4.1
menekankan secara spesifik fungsi dan akuntabilitas setiap Direktorat,
interaksi antara
Kantor Pusat dengan Lini Bisnis, serta interaksi di antara Lini Bisnis tersebut. Struktur
organisasi yang baru menempatkan Direktorat berdasarkan fungsi Kantor Pusat atau Lini
Bisnis. Direktorat
Keuangan dan Direktorat SDM berfungsi
sebagai
Kantor
Pusat,
sementara
Direktorat Network
&
Solution,
Direktorat
Konsumer,
dan
Direktorat
Enterprise & Wholesale berfungsi sebagai Lini Bisnis.
Direktorat
yang
bersifat
Lini
Bisnis secara
khusus
dirancang
untuk
melakukan
sinergi sebagai unit usaha dan menjalankan bisnis organik. Direktorat-direktorat
yang
tergabung dalam Lini Bisnis dipimpin oleh
masing-masing Direktur dengan koordinasi
dari Chief Operating Officer (COO).
Dengan perubahan pada struktur baru ini, Divisi Regional (Divre) dan Kerjasama
Operasi (KSO) pada dasarnya berfungsi sebagai Delivery Channel di bawah koordinasi
Direktorat
Konsumer.
Sementara
Kantor
Pusat
lebih
tersentralisasi
sebagai Finance
Center dan HR Center yang berperan penting dalam merumuskan standarisasi sistem.
|
 ix
Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT TELKOM
2.1.4. Lima Pilar Bisnis
1.
Fixed Phone (TELKOM Phone)
Jaringan telepon tetap kabel
TELKOM melayani pelanggan rumah tangga, bisnis,
dan lembaga. Telepon tetap kabel mencakup sambungan telepon untuk lokal dan
sambungan langsung jarak jauh, serta sambungan langsung internasional melalui
TELKOMSLI 007. TELKOM juga telah mengembangkan jaringan serat optik
regional
bersama
beberapa
operator
telekomunikasi di Malaysia, Singapura,
Thailand, dan negara lainnya.
2.
Mobile Phone (TELKOMSEL)
TELKOM memberikan layanan seluler melalui 65% kepemilikan saham
di
|
|
ix
anak
perusahaan,
Telkomsel,
yang
saat
ini
memiliki
jaringan
seluler
mencakup
90% dari 240 juta lebih penduduk Indonesia. Layanan Telkomsel telah
menjangkau lebih dari 650 kota di Indonesia. Khusus untuk Jawa dan Bali, layanan
Telkomsel telah menjangkau seluruh kecamatan. Telkomsel menawarkan layanan
pascabayar: kartuHALO dan dua layanan kartu
prabayar:
simPATI
dan kartuAs.
Telkomsel juga memiliki layanan roaming internasional yang dilakukan melalui
kerjasama dengan 244 mitra internasional di 148 negara sesuai data terakhir.
3.
Network & Interconnection (TELKOM Intercarier)
Network
dan interkoneksi TELKOM dan Telkomsel menyediakan layanan
penyewaan transponder satelit, siaran melalui satelit, VSAT, distribusi audio,
layanan sirkit sewa berbasis satelit dan pemancar; serta melayani operator
telekomunikasi berlisensi lainnya yang menyediakan layanan telepon tetap maupun
seluler yang mengandalkan layanan jaringan TELKOM dan Telkomsel.
4.
Data & Internet
TELKOM
menyediakan fitur
SMS
(short-message-service)
pada
layanan telepon
tetap nirkabel dan seluler. Selain itu TELKOM juga menyediakan layanan internet
dial-up (TELKOMNet Instan) dan akses internet broadband, layanan jaringan
data, VoIP untuk panggilan internasional (TELKOMGlobal- 017, TELKOMSave),
ISDN
(jaringan
layanan
digital
terpadu),
dan
layanan multimedia
lainnya.
TELKOMNet
Instan menyediakan akses internet dial-up tanpa berlangganan dan
dirancang
agar
mudah
digunakan.
Untuk
mengoptimalkan
penggunaan
jaringan
dan
memberi
nilai
tambah,
TELKOM telah mengembangkan akses internet pita
lebar (broadband) dengan nama TELKOMSpeedy.
|
|
ix
5.
Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)
Jaringan telepon tetap nirkabel melengkapi jaringan telepon tetap kabel, dan
tersedia melalui layanan TELKOMFlexi yang terdiri dari layanan pascabayar
(Classy) dan prabayar (Trendy). Pelanggan dapat memanfaatkan FLEXIHome
untuk
layanan
telepon
tetap
yang
dapat diakses
dengan
menggunakan
terminal
telepon tetap
nirkabel (fixed wireless
terminal-FWT).
Pelanggan
juga
dapat
memilih FLEXICombo yang memungkinkan pelanggan memiliki dua sampai tiga
nomor Flexi dalam satu kartu. TELKOMFlexi saat ini dapat diakses di 231 kota di
Indonesia.
2.2. Analisis Lingkungan Industri
Analisis Porter
mengamati
lima
faktor yang
merupakan
kekuatan bersaing suatu
perusahaan.
Kelima
faktor
yang
digambarkan
pada diagram model
pada
gambar
2.2,
akan
dilakukan pembahasan
satu
per
satu
untuk
menganalisis tekanan yang dirasakan oleh
TELKOM
terhadap masing-masing faktor tersebut. Data yang diperlukan untuk
melakukan analisis diperoleh dari wawancara yang dilakukan kepada pihak-pihak yang
berkompeten di lingkungan internal TELKOM.
1.
Ancaman Pendatang Baru
Secara umum masuknya pemain baru dalam industri merupakan ancaman terhadap
pemain yang sudah ada (incumbent) karena pemain baru akan menambah intensitas
persaingan yang ada. Seberapa besar ancaman dari masuknya pemain baru
tergantung dari
dua
faktor
yaitu
hambatan
masuk
(barriers
to
entry)
dan
reaksi
yang muncul dari incumbent terhadap masuknya pemain baru. Hambatan masuk ke
|
 ix
dalam suatu
industri dapat berasal
dari
skala
ekonomi,
learning
and
experience
curve
effect,
ketidakmampuan
menyesuaikan dengan teknologi dan
specialized
knowhow
yang
diperlukan
dalam suatu
industri,
modal,
akses
terhadap
saluran
distribusi, peraturan pemerintah, serta
hambatan tarif dan peraturan perdagangan
internasional.
Ancaman Pendatang baru:
Bakrie Telecom, Lippotel,
Mobile-8 dan Sampurna
Telecom
Pemasok:
Supplier ATK,
vendor content
& application,
vendor
network,
vendor CPE
hardware,
Konsultan
system
integrator &
project
management
Pesaing Industri:
STT, Singtel, Telecom
Malaysia,, Indosat, Exelcomm
Pembeli:
pelanggan
residensial,
pelanggan
korporat, OLO
Barang pengganti: Telepon
seluler, fix wireless, Jaringan
serat optik, WIFI, VOIP,
jaringan PLN
Gambar 2.2 Diagram Analisis Porter untuk PT TELKOM
|
|
ix
Sejak dikeluarkannya Undang-Undang No.36 tahun 1999, persaingan industri
telekomunikasi
di
Indonesia
menjadi
lebih
ketat,
dengan
diperbolehkannya
BUMN, perusahaan swasta nasional, dan koperasi untuk berpartisipasi secara
penuh dalam bisnis jasa telekomunikasi. Industri jasa telekomunikasi pada awalnya
didominasi
oleh
TELKOM
untuk
layanan fixed wireline dan
Telkomsel, Indosat
untuk jaringan seluler.
Dilanjutkan dengan masuknya Exelcom, Bakrie Telecom,
Lippotel, Mobile-8 dan Sampurna Telecom.
Lebih
jauh,
dengan
masuknya
pendatang baru dengan kualitas global ke pasar telekomunikasi/InfoCom domestik,
seperti
STT (dengan
holding
Temasek)
memiliki
Indosat,
Telekom Malaysia
(dengan
holding
Khasanah
bhd)
memiliki Exelcomm,
Singtel
(juga
bagian
dari
Temasek) memiliki Telkomsel.
Ada hambatan masuk yang tinggi untuk operator telekomunikasi, karena
memerlukan capital intensive dan adanya regulasi yang ketat. Tetapi, akan mudah
bagi para
pendatang
baru
untuk
masuk
ke
dalam industri
telekomunikasi
karena
mereka
dapat
memanfaatkan
infrastruktur incumbent
operator.
Model
Mobile
Virtual Network Operator (MVNO) adalah salah satu contoh. Hal ini
menyebabkan berkurangnya margin, terjadinya perang harga dan membuat industri
telekomunikasi menjadi industri komoditas.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru terhadap
TELKOM dapat dikatakan moderat.
2.
Daya Tawar Menawar Pemasok
Dalam suatu
industri
pemasok
dapat
mempengaruhi
industri
lewat
kemampuan
mereka menaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau layanan. Pemasok
|
|
ix
menjadi kuat apabila jumlah pemasok sedikit dan produk yang ada adalah unik dan
mampu menciptakan switching cost yang besar.
Di samping ekspansi agresif yang dilakukan oleh sejumlah operator, perusahaan
pabrikan telekomunikasi pun semakin agresif. Perusahaan-perusahaan dari Cina,
Jepang
dan
Korea
menawarkan produk
dengan harga rendah, yang tidak kalah
dibandingkan dengan produk yang dihasilkan oleh pesaingnya dari Eropa seperti
Siemens,
Alcatel,
Ericson.
Dengan
semakin beragamnya supplier, jelas
menguntungkan bagi TELKOM. Karena dengan semakin banyak pilihan,
mekanisme pasar akan berfungsi dengan sempurna, dan daya tawar TELKOM
menjadi semakin kuat.
Untuk CPE hardware yang digunakan di suplai oleh antara lain: Graha fatta,
Pramindo, Gratika, NetwaveMM, Aliansi, Inov, Polycomindo, Huawei, Adhisakti,
Suria ,
Dian
Graha,
Iril, Parastar, Pyramid. Untuk alat-alat
network disuplai oleh
antara lain SCMedia, PSN, IRIL, IPStar,
Infocom.
Sedangkan
untuk
konsultan
system integrator
&
project
management
disuplai
oleh
antara
lain:
Datacraft,
Comnet, Tri Indonusa, Datacom, Master System, Multipolar, Pratesis, Intikom, SP
Telnus.
Selain itu, kecendrungan yang berkembang saat ini, para operator telekomunikasi
memberikan
peluang bisnis kepada penyedia jasa layanan konten dan aplikasi
untuk bisa mengisi infrastrukturnya untuk meningkatkan layanan kepada
konsumennya. Layanan konten tersebut adalah antara lain, ring back tone pada
telepon seluler, quiz SMS, horoscope SMS, SMS untuk kurs mata uang asing, dll.
Menengok perkembangan konten di kawasan regional Asia Pacific seperti Jepang,
|
|
ix
Korea Selatan, Singapore dll, maka bisnis layanan konten akan terus berkembang
di Indonesia dan memicu tingkat kompetisi yang lebih tinggi.
Pemasok TELKOM tidak didominasi oleh pihak-pihak tertentu sehingga
TELKOM dapat menentukan pilihan diantara beberapa pemasok yang tersedia dan
ini membuat daya tawar-menawar pemasok lemah.
3.
Daya Tawar Menawar Pembeli
Industri
telekomunikasi
saat
ini
tengah
memasuki
era
baru
yang
ditandai
dengan
konvergensi
teknologi,
deregulasi
dan kompetisi. Dibukanya kompetisi
otomatis akan memperkuat daya tawar konsumen. Sebab kini konsumen memiliki
pilihan, jika penyedia jasa telekomunikasi tidak mampu memberikan layanan yang
terbaik menurut mereka, dengan mudah mereka dapat pindah ke penyedia jasa
telekomunikasi
yang lain.
Pilihan konsumen
dalam memilih
penyedia
jasa
bergantung pada banyak hal, khususnya kenyamanan dan terutama penawaran
harga yang murah.
Pelanggan TELKOM digolongkan kedalam tiga segmen yakni pelanggan korporat,
residensial dan other licence operators (OLO). Perbedaan dari ketiga pelanggan ini
ada pada kontribusi pendapatan kepada TELKOM. Pada umumnya, di lingkungan
TELKOM, pelanggan korporat dan OLO merupakan pelanggan yang memberikan
kontribusi terbesar bagi pendapatan perusahaan. Hal ini menyebabkan TELKOM
akan mengalami kerugian besar jika kehilangan satu pelanggan korporat atau OLO
dibanding dengan kehilangan satu nasabah residensial.
Daya tawar menawar pembeli yang dihadapi TELKOM cukup kuat. Hal ini
didasari
oleh
banyaknya
kesamaan
produk yang
ditawarkan
oleh
para
pesaing.
Tersedianya produk pesaing membuat pembeli memiliki banyak pilihan untuk
|
  ix
menggunakan jasa jasa telekomunikasi dan ini membuat daya tawar-menawar
pembeli bagi TELKOM cukup kuat. Hal ini memberikan tekanan yang cukup besar
kepada TELKOM.
4.
Pesaing Industri
Secara
umum,
seperti
yang
tergambar
pada
gambar
2.3,
dalam industri
telekomunikasi
Indonesia
persaingan
antar
pemain
dalam
industri
begitu
ketat,
yang didominasi oleh peran dua
incumbent operator telekomunikasi di Indonesia,
yaitu TELKOM
dan
Indosat.
Sampai
dengan
akhir
tahun
2005,
TELKOM
memiliki sekitar 37 juta pelanggan
(phone, mobile
&
multimedia) atau 69 persen
pasar, sedangkan Indosat memiliki sekitar 14 juta atau 22 persen pasar. Exelcomm
memiliki
5,4
juta
pelanggan
seluler
atau
5,7
persen
dan
sisanya
dibagi
antara
operator-operator lain seperti Mobile8, ESia, dan Natrindo.
Indonesia’s Telecommunication market size + 48.9 Trillions Rupiah
Phone
Mobile
Mm
100
80
60
40
20
ISAT; Rev share : 8% (1.7 T)
TLKM
Rev Share : 90% (17.3 T)
XL
Rev Share :10% (2.7 T)
ISAT Group (STLD & IM3)
Rev Share : 30% (7.4 T)
TLKM (TSEL)
Rev Share : 58% (14.9 T)
OTHERS
Rev Share:
27% (1.2T)
ISAT Rev
Share :
34% (1.5T)
TLKM Rev
Share :
40% (1.7T)
Lain2
Lain2
ain2
in2
n2
2
Rp. 1.7 T
Rp. 1.7 T
p. 1.7 T
. 1.7 T
.7 T
7 T
(3.5%)
(3.5%)
3.5%)
.5%)
5%)
%)
)
XL
XL
L
Rp. 2.7 T
Rp. 2.7 T
p. 2.7 T
. 2.7 T
.7 T
7 T
(5.7%)
(5.7%)
5.7%)
.7%)
7%)
%)
)
ISAT Group
ISAT Group
SAT Group
AT Group
T Group
roup
oup
up
p
Rp. 10.6 T
Rp. 10.6 T
p. 10.6 T
. 10.6 T
0.6 T
.6 T
6 T
(22%)
(22%)
22%)
2%)
%)
)
TLKM Group
TLKM Group
LKM Group
KM Group
M Group
roup
oup
up
p
Rp. 33.9 T
Rp. 33.9 T
p. 33.9 T
. 33.9 T
3.9 T
.9 T
9 T
(69%)
(69%)
69%)
9%)
%)
)
0
0
20
40
60
80
100
Percent of revenue share of business
Gambar 2.3 Ukuran Pasar Telekomunikasi di Indonesia
|
|
ix
( Sumber: Estimasi TLKM Group & Industry)
Dari survey yang pernah dilakukan oleh Mars untuk TELKOM, persepsi terhadap
manfaat dan
harga, dari sisi kesetaraan
antara
harga
dan
manfaat
(customer
perceived value),
layanan
yang
diberikan
oleh
TELKOM
sebagian
besar
menyatakan bahwa manfaat yang diberikan oleh TELKOM sudah sebanding
dengan harga yang bersedia ditanggung oleh pelanggan.
Lebih
jauh
untuk
persepsi
kompetisi TELKOM, Sebagian besar pelanggan
menganggap bahwa
Telkom tidak
mempunyai kompetitor. Dari beberapa atribut,
TELKOM dipersepsikan
(corporate image) sebagai perusahaan pelopor layanan
telekomunikasi yang memiliki hubungan baik dengan pelanggan.
•
Telkom
:
Atribut yang berkaitan dengan atribut reputasi, SDM dan pelayanan
•
Telkomsel : Atribut yang berkaitan dengan persepsi inovative dan selalu
Memberikan informasi baru
•
Indosat
: Atribut yang mengarah pada teknologi tinggi
|
  ix
Indosat
Menggunakan Tek Tinggi
SDM Handal
Perush memiliki reputasi bagus
Pelopor di Bidang Telekomunikas
i
Telkom
Pelayanan memuaskan
Produk-ProduknyaaIn
Tell
Inovif
kmsel
a
o
tif
msel
Satelindo
Tagihan Akurat
Mengupdate plg dgn Infos Baru
Membina Hub Baik dgn Plg
Excellcomindo
Tanggap thd Kebutuhan Plgn
Iklannya mendorong untuk menggunakan layanannya
0.4
Indosat
0.2
0
Menggunakan Tek Tinggi
SDM Handal
Perush memiliki reputasi bagus
Pelopor di Bidang Telekomunikas
i
Telkom
Produk-ProduknyaIn
T
e
ov
k
a
o
tif
Satelindo
Mengupdate plg dgn Infos Baru
Pelayanan memuaskan
Membina Hub Baik dgn Plg
Tagihan Akurat
-0.2
Excellcomindo
Iklannya mendorong untuk menggunakan layanannya
Tanggap thd Kebutuhan Plgn
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
Gambar 2.4. Hasil Survey oleh Mars untuk TELKOM
5.
Barang Substitusi
Konvergensi teknologi informasi dan telekomunikasi sangat mempengaruhi
tatanan
bisnis
telekomunikasi
yang
kemudian
mengakibatkan pergeseran
paradigma bisnis telekomunikasi. Melalui
konvergensi
perkembangan
teknologi
informasi dan telekomunikasi, jasa telekomunikasi tak lagi identik dengan saluran
telepon
yang
menggunakan
kabel
tembaga
atau
fix telephone namun sudah
berkembang dalam berbagai bentuk.
Barang substitusi
yang paling besar pengaruhnya antara
lain:
(1)
Telepon seluler,
yang tak lagi dianggap sebagai sarana komunikasi bertarif mahal namun sudah
menjadi sarana kebutuhan mendasar berkomunikasi, ditambah dengan hadirnya
fasilitas
SMS
(Short Message Service)
yang
mampu
memberikan
fasilitas
komunikasi
dengan ringkas, cepat dan
murah.
(2) Perangkat fix
wireless yang
semakin
murah dengan biaya 200 US
Dollar sambungan dibandingkan biaya
fix
|
|
ix
telephone per satuan sambungan yang mencapai 800 US Dollar. Keunggulan
lainnya dapat mencatu masyarakat di lokasi yang tak terjangkau jaringan kabel; (3)
Jaringan
serat
optik,
selain
menyalurkan suara,
sekaligus
dapat
menyalurkan
gambar dan data (multimedia) (4) Hadirnya sentral telepon berkapasitas kecil-
menengah atau menggunakan sentral PABX (Private Automatic Branch Exchange)
yang tentu akan semakin murah dan dapat dijangkau oleh konsumen. (6)
berkembangnya sarana WIFI yang semakin canggih. (7) sarana komunikasi yang
menggunakan jaringan internet yang disebut sebagai teknologi VOIP (Voice Over
Internet Protocol)
untuk sambungan komunikasi seperti telepon baik lokal,
interlokal
maupun internasional, dengan biaya sangat
murah. (8) Hadirnya
jaringan PLN, selain
menjadi saluran arus kuat
listrik, juga dapat
menjadi saluran
komunikasi yang akan menjadi subtitusi telekomunikasi yang prospektif.
Walaupun pelanggan dihadapkan dengan tersedianya barang substitusi, namun
TELKOM
mengantisipasinya
dengan mengembangkan produk-produk dengan
kualitas dan harga yang kompetitif. Tujuannya agar pelanggan tidak beralih kepada
operator lain.
Dengan
mempertimbangkan
faktor–faktor
di
atas,
maka
diambil
kesimpulan
bahwa
ancaman
dari produk
substitusi kepada
produk-produk
TELKOM
masih
dianggap lemah.
2.3. Gambaran Umum Sistem Billing SBF-20
Operasional
Billing
pelanggan
NON
POTS
untuk corporate Customer,
saat
ini
telah dilakukan di Sistem Billing SBF-20. Pada tahap awal, ESC telah dilakukan migrasi
pelanggan NON POTS dari Divisi Multimedia dan Divisi Long
Distance.
Tahap
|
 ix
selanjutnya adalah migrasi pelanggan NON POTS yang berada di masing-masing
DIVRE
untuk ditagihkan melalui SBF-20. Migrasi ini dilakukan dengan tujuan sebagai
persiapan menuju one bill corporate Customer. Tabel 2.1 dibawah ini menunjukkan
produk NON POTS yang sudah masuk ke dalam Sistem Billing SBF-20, yaitu:
Tabel 2.1. Produk NON POTS di Sistem Billing SBF-20
NAMA PRODUK
DESKRIPSI
LC
Leased Channel
DINAccess
DINAccess
VPN Gold
VPN Gold
VPN Dial
VPN Dial
ASTINet
ASTINet
Wholesaling
Wholesaling
Telex
Telex
CPE
Customer Premises Equipments
VPN IP
VPN IP
Plasatron
Hosting facilities
IPLC
International Private Leased Channel
VSAT
Very SmAll Apperture Transmission
Transponder
Transponder
ADN
Tele Education (ADN)
TV Uplink
TV Uplink
Kiostron
Kiostron - Hosting Services
JAMUS
Leased Line Div LD
Telecast
Telecast (teleprogram)
VSAT IP
VSAT IP
Sirkit Langganan
Sirkit Langganan
Sarpen
Sarana Pengguna
Secara garis besar, tools yang digunakan untuk pengelolaan Billing NON POTS di
dalam Sistem Billing SBF-20 terdiri dari dua, yaitu :
1.
CAM (Customer Account Management), yaitu salah satu modul dari SBF-20 yang
digunakan untuk setup produk (penambahan, mutasi atau up-grade dan down-
grade
produk) NON POTS.
|
 ix
2.
Aplikasi BILL PRINT, digunakan untuk mencetak tagihan, faktur pajak dan rincian
tagihan dari pelanggan NON POTS.
2.3.1. Petunjuk Umum CAM
Dalam pengelolaan Customer di SBF-20, tabel 2.5, terdiri dari beberapa tingkat,
yaitu :
1.
Customer, berisi informasi mengenai pelanggan corporate Customer
2.
Account,
berisi
informasi
yang
berhubungan
dengan
pembayaran
(pengelompokkan payment)
3.
Package, merupakan kumpulan produk yang dijual secara bundling
4.
Product, merupakan layanan yang dimiliki TELKOM yang dijual secara bundling
melalui Package kepada pelanggan corporate Customer.
CUSTOMER
ACCOUNT
ACCOUNT
PACKAGE
PACKAGE
PACKAGE
PRODUCT
PRODUCT
Gambar 2.5 Hierarki Customer
Dalam pengelolaan pelanggan corporate Customer, satu korporasi hanya memiliki
satu Customer, yang ditandai dengan kepemilikan Customer reference atau CID NAS.
|
 ix
Untuk pengelompokkan pembayaran dilakukan berdasarkan Account, sehingga
bila sebuah koporasi ingin melakukan pembayaran secara distribusi,
maka
harus dibuat
Account sesuai pengelompokan pembayaran yang diinginkan oleh pelanggan. Satu
Customer dimungkinkan
memiliki
lebih
dari
satu Account,
tetapi satu
Account
tidak
boleh dimiliki oleh lebih dari satu Customer.
Dalam manajemen
layanan pada produk NON POTS, produk yang dijual kepada
pelanggan
adalah dalam bentuk
Package, dimana Package
tersebut
merupakan
gabungan dari beberapa produk yang dijual secara bundling. Sehingga dalam
pengelolaan NON POTS, istilah yang digunakan untuk menunjukkan layanan yang
digunakan oleh pelanggan adalah Package .
Pada bagian
ini akan diterangkan secara umum
mengenai pengoperasian aplikasi
CAM.
Pengoperasian CAM adalah sebagai berikut :
1.
LOGIN
Untuk
membuka Aplikasi CAM (Customer Account Maintenance ) , dapat
dilakukan sebagai berikut :
Klik Start
Pilih Program
Pilih Geneva
Pilih Geneva 5.1
Pilih Customer Account Maintenance v5.1
Seperti terlihat pada Gambar 2.6 berikut :
|
 ix
CAM
Gambar 2.6 Tampilan Layar Dekstop Windows
Setelah melakukan
langkah-langkah di atas,
maka akan tampil
menu login CAM
(Customer Account Maintenance) seperti terlihat pada Gambar 2.7 di bawah ini:
Kolom UserName
Kolom
Tombol
Tombol
Kolom
Gambar 2.7 Tampilan Menu Login CAM
Setelah muncul tampilan Gambar 2.7 di atas, kemudian lakukan langkah berikut :
|
 ix
Setelah Login kita akan masuk halaman utama dari CAM yaitu sebagai berikut :
Masukan Username
Masukan Password
Masukan Database ( Database yang akan di Access )
Atau klik tombol Login
Klik tombol Cancel , Bila akan melakukan pembatalan Login
Item
Keterangan
Kolom Username
Nama user yang sudah di daftarkan
Kolom Password
Password yang merupakan pasangan dari username
Kolom Database
Data Base yang akan di Akses
Tombol Log On
Tombol untuk masuk
Tombol Cancel
Tombol membatalkan
Tabel 2.2 Keterangan Kolom pada Tampilan Menu CAM
Setiap
username
dan
password
terlebih dahulu
didaftarkan
oleh
admin
dan
disesuaikan dengan Database yang akan diakses, karena database sendiri memiliki
beberapa macam diantaranya database Produksi, Database Lab, Database Live dan
lain sebagainya.
2.
Cari Customer
Tombol Find Customer
Kolom Acount Number
Kolom Last
Name
Kolom Initial
Tombol Fnd Now
Gambar 2.8 Tampilan Menu Utama CAM
|
 ix
Untuk mencari Customer dapat menggunakan beberapa cara, diantaranya kita
dapat mencari berdasarkan :
o
Account Number:
o
CID(Circuit Identity)
o
NIP NAS
Masukan salah satu dari informasi di atas kemudian tekan tombol find Now atau
tekan enter atau klik tombol Find Customer.
Misalkan
kita
akan
mencari Account Number 079594120001
,
maka
yang
kita
lakukan adalah :
o
Masukan Account Number 079594120001 di kolom Account Number
o
Tekan Enter atau Tekan Tombol Find Now atau Tombol Find Customer
Apabila Account Number yang kita cari tidak ada maka akan diberikan informasi
No
Customer,
dan
apabila
nomor
yang
kita
cari
ada
maka
akan
di
tampilkan
sebagai berikut:
Account
Custome
Product
Gambar 2.9 Tampilan Customer dalam CAM
|
 ix
Item
Keterangan
Customer
Memiliki identitas Nama Pelanggan dan Customer Reverence
Account
Merupakan No Account Customer
Product
Product yang ada / yang dimiliki
Tabel 2.3 Keterangan Toolbar Tampilan Customer dalam CAM
3.
Tambah Package
Untuk tambah Package , bisa dilakukan dengan cara sebagai berikut :
o
Arahkan Kursor Pada mengKlik kanan pada Account
o
Klik Kanan
o
Pilih add Package
Add
Gambar 2.10 Tampilan Customer Account & Product
Setelah melakukan
langkah-langkah di atas, maka akan
muncul
tampilan sebagai
berikut :
|
 ix
Package Name
Gambar 2.11 Tampilan Form Isian Add Package
Item
Keterangan
Account
Sudah Otomatis ada / jangan diisi
Package Name
Pilih
berdasarkan
Package
yang
tersedia
Package Description
Deskripsi dari Paket / keterangan dari
dibuatnya paket baru
Star Date Time
Tanggal di tambah Paket baru
Terminate Date Time
Tanggal
Terminate
Paket,
Kalau
punya jangka waktu tertentu dibuatnya
paket tersebut
Contact Reference
Tidak usah diisi
Contracted Point of Supply
Pilih PT Telkom Taxable
Tabel 2.4 Keterangan Tampilan Form Isian Add Package
Bila sudah terisi, kemudian klik Ok kalau akan dilanjutkan dan klik Cancel untuk
menggagalkan. Setelah itu maka akan terbentuk Package baru.
|
|
ix
2.3.2. Aplikasi Bill Print SBF-20
Aplikasi
Bill
Print
merupakan
tools
Bantu
untuk
mencetak invoice,
faktur pajak
(OR) dan rincian tagihan. Arsitektur yang digunakan saat
ini adalah client server, pada
pengembangan selanjutnya diharapkan sudah dapat menggunakan web base.
Saat
ini
perlakuan
untuk
corporate
Customer tidak seragam,
untuk
sebagian
pelanggan penagihan dilakukan
di
awal
bulan,
sedangkan
ada
pelanggan-pelanggan
tertentu, penagihan dilakukan di akhir bulan. Sehubungan dengan hal tersebut, aplikasi
Bill Print memiliki tiga macam cara pencetakan, yaitu :
a.
Pencetakan untuk seluruh Account
b.
Pencetakan per Account per bulan
c.
Pencetakan per Account per bulan
untuk periode
tagihan dan periode trafik yang
berbeda.
Pada
pencetakan
dengan
menggunakan
Software
Bill Print,
dokumen
yang
dikeluarkan terdiri dari tiga jenis, yaitu :
a.
Pencetakan Invoice Lembar 1 : Summary, Summary invoice berisi mengenai rekap
tagihan yang harus dibayarkan oleh pelanggan.
b.
Pencetakan Invoice Lembar 2 : Rincian, Rincian tagihan berisi rincian biaya detail
yang harus dibayar oleh pelanggan
c.
Pencetakan Invoice Lembar 3 : Faktur pajak, Faktur pajak merupakan bukti bayar
yang diberikan kepada pelanggan bila pembayaran sudah dilakukan
Secara umum pengoperasian dari aplikasi Bill Print adalah sebagai berikut :
a.
Klik aplikasi Bill Print
b.
Masukkan login dan password. Perhatikan Gambar 2.12
|
 ix
Gambar 2.12 Tampilan Window Login
c.
Setelah itu akan masuk ke aplikasi Bill Print seperti yang terlihat pada gambar 2.13
Pencetaka
n
Semua
Pencetakan
Berdasarkan
accout dengan
periode berbeda
Pencetakan
Berdasarkan
accout
Gambar 2.13 Tampilan aplikasi Bill Print
|
 ix
d.
Untuk melakukan pencetakan Faktur pajak, pilihlah , menu SBF-20 Print Invoice >
Off. Receipt, kemudian pilih bulan tagihan
yang dikehendaki. Gambar 2.14
Tampilan Pencetakan Faktur pajak
Gambar 2.14 Tampilan Pencetakan Faktur pajak
e.
Untuk melakukan pencetakan Rincian, pilihlah , menu SBF-20 Print Invoice >All,
kemudian pilih bulan tagihan yang dikehendaki. Gambar 2.15 Tampilan
Pencetakan Rincian Tagihan
|
 ix
Gambar 2.15 Tampilan Pencetakan Rincian Tagihan
f.
Untuk
melakukan pencetakan invoice, menu SBF-20 Print Invoice >Invoice,
pilihlah bulan tagihan dan Account pelanggan.Gambar 2.16 Tampilan Pencetakan
Invoice per Account
|
 ix
Gambar 2.16 Tampilan Pencetakan Invoice per Account
2.4.
Pembobotan Koorporat TELKOM untuk Proyek TI
Pembobotan korporat
untuk proyek
TI adalah
identifikasi keterkaitan antara
tingkat kesehatan TELKOM dengan dukungan teknologi informasi yang dimiliki.
Pembobotan
ini akan dilakukan pada dua domain,
yaitu domain bisnis dan
teknologi.
Hal ini penting untuk dilakukan karena bobot domain bisnis dan teknologi sangat
berbeda dari organisasi satu dengan organisasi
yang
lainnya. Pembobotan korporat ini
akan
memberikan
gambaran tentang pandangan TELKOM terhadap
manfaat dan risiko
dari proyek
TI
keseluruhan
yang
ada.
Bobot
maksimum untuk
manfaat adalah +5
sedangkan bobot minimumnya adalah
0.
Untuk
risiko,
bobot
maksimumnya adalah
0
sedangkan bobot minimumnya adalah -5.
|
|
ix
2.4.1. Domain Bisnis
1.
Financial Value
Tingkat persentase pengembalian atas investasi TI yang disyaratkan oleh
TELKOM cukup tinggi. TELKOM menganggap penting penilaian ROI dalam
pengambilan keputusan untuk investasi suatu proyek TI. Penilaian ROI ini memberikan
gambaran tentang kemampuan proyek TI dalam
mengembalikan
nilai
investasi
yang
dikeluarkan TELKOM. Bobot yang diberikan adalah +4.
2.
Strategic Values
Beberapa
nilai berikut
ini
merupakan nilai
yang diperhitungkan
oleh
TELKOM
dalam hubungannya dengan
strategi
bisnis
perusahaan.
Strategic values
terdiri
dari
4
faktor yaitu:
a.
Strategic Match
Strategic match berfokus pada derajat dimana sebuah proyek TI atau Sistem
informasi
manajemen
mendukung
atau
selaras
dengan pernyataan tujuan strategis lini
bisnis atau keseluruhan perusahaan.
TELKOM
memiliki
serangkaian
strategi
bisnis tertentu
yang
diterapkan
dalam
operasional bisnisnya. Pemilihan proyek TI yang diperlukan dalam mendukung kegiatan
operasional
perusahaan harus
memiliki
kesesuaian
dengan
strategi
bisnis
yang
ada.
Karena itu, nilai strategic match mendapat bobot +5.
b.
Competitive Advantage
Competitive advantage
fokus
pada
derajat
dimana
proyek
TI
mendukung
perusahaan
untuk
mempertahankan
atau meningkatkan keunggulan
kompetitifnya.
Proyek
TI
dengan
kemampuan
yang
bagus
untuk
operasional
perusahaan
saja
tidak
|
|
ix
cukup untuk diterapkan. Proyek TI yang dipilih diharapkan memilliki cukup banyak
akses
atau
pertukaran
data keluar
sehingga
implementasinya
dapat
memberikan
keunggulan bersaing bagi
TELKOM melalui penyediaan tingkat layanan yang terdepan
diantara pesaingnya. Bagi TELKOM, nilai ini sangat cukup besar artinya dan mendapat
bobot +4.
c. Competitive Response
Competitive response ini berhubungan dengan kerugian yang akan diterima oleh
perusahaan karena adanya penundaan dalam
mengimplementasikan proyek TI. Hal ini
penting
bagi
TELKOM
dalam mempertimbangkan
pemilihan
proyek TI
yang
akan
diimplementasikan. TELKOM lebih mengutamakan proyek-proyek TI yang memiliki
competitive response tinggi, yang berarti bila proyek TI tersebut ditunda penerapannya
dapat menyebabkan ketidakunggulan bersaing bagi perusahaan dimasa mendatang atau
kehilangan kesempatan bersaing, atau aktivitas-aktivitas sukses perusahaan yang sedang
berjalan
saat
ini
mungkin
menjadi
terbatas
karena
kurangnya
sistem ini.
Dengan
pertimbangan hal ini sebagai suatu hal yang penting, TELKOM dapat mencegah
pengalokasian
sumber
daya
pada
proyek TI yang kurang bermanfaat. Bobot yang
diberikan adalah +4.
d. Management Information For Critical Success Factors (MICSF)
Management
Information
for
Critical Success Factors (CSFs) derajat di mana
proyek TI menyediakan management information yang memungkinkan pengambil
keputusan untuk mengukur operasi dan membuat operasi tersebut menjadi lebih efektif,
yang secara material menguntungkan perusahaan
Pemilihan
proyek
TI harus
disesuaikan
dengan
kebutuhan
informasi
yang
mendukung
CSF
perusahaan.
CSF
merupakan
faktor
yang
yang
menurut
TELKOM
|
|
ix
penting untuk mencapai keberhasilan bisnis perusahaan. Karena itu proyek TI juga harus
memberikan kontribusi yang besar untuk hal ini. Bobot yang diberikan untuk MICSF
adalah +5.
3. Stakeholder Values
Stakeholders
values adalah
nilai-nilai yang
diperhatikan
oleh
pihak-pihak
yang
berkepentingan dengan TELKOM. Nilai ini penting bagi TELKOM karena proses bisnis
yang dilakukan melibatkan banyak pihak eksternal. Stakeholders values memiliki 4
faktor, yaitu:
a. Service And Quality
Proyek
TI berhubungan
langsung dengan peningkatan faktor pelayanan dan
kualitas perusahaan dimasa mendatang, dan akan menyebabkan beberapa perbaikan
untuk masa sekarang, dan akan segera meningkatkan image pelanggan. Penundaan
sistem ini akan berdampak negatif cukup besar terhadap keunggulan bersaing
perusahaan. Bobot yang diberikan adalah +4.
b. Environmental Quality
Proyek
TI penting untuk
meningkatkan kualitas stakeholder perusahaan di
masa
mendatang
dan
mungkin
mengkontribusikan
beberapa perbaikan di masa sekarang.
Sistem ini mungkin merupakan manfaat di masa mendatang karena dampak nyata.
Bobot yang diberikan adalah +4
c. Agility, Learning, And Empowerment
TELKOM lebih mengarah pada proyek TI yang memiliki kemampuan adaptasi
tinggi pada saat diterapkan dalam perusahaan. Kemampuan proyek TI untuk digunakan
tanpa persyaratan kemampuan tertentu dari karyawannya akan memudahkan saat proses
implementasi. Proyek
TI yang dipilih
juga
harus
memperkuat
TELKOM dengan
|
|
ix
menyediakan
informasi
yang
diperlukan.
Dengan
adanya
proyek TI;
kecerdasan,
kemampuan belajar, dan pemberian wewenang yang tinggi, menyebabkan perusahaan
mampu menghadapi perubahan dalam lingkungan yang kompetitif Bobot yang diberikan
adalah +4.
d. Cycle Time
Cycle
time
adalah
waktu
yang
diperlukan untuk melakukan suatu proses bisnis.
Proyek TI
menyebabkan peningkatan
yang besar dalam
hal waktu pada proses bisnis
yang ada. Peningkatan proses ini mampu melampaui dari beberapa pesaing utama yang
ada.
Penundaan
sistem ini
menyebabkan
hilangnya kemampuan
bersaing perusahaan,
sehingga bobot yang diberikan adalah +5.
e. Mass Customization
Kebutuhan pelanggan yang terus berubah dan berkembang membuat TELKOM
harus
mampu
menciptakan
produk
yang mampu
mengikuti
kebutuhan
tersebut.
Kebutuhan ini perlu didukung dengan pemilihan proyek TI yang mampu menciptakan
variasi produk yang lebih cepat yang tidak dapat disaingi oleh pesaing. Bobot yang
diberikan oleh TELKOM untuk mass costumization adalah +5.
4. Competitive Strategy Risk
Setiap investasi pasti mengandung risiko. Begitu juga dengan investasi TI. Karena
itu manajemen organisasi mendefinisikan respon terhadap risiko dan ketidakpastian dari
suatu proyek TI.
a. Business Strategy Risk
Risiko dari proyek TI bisa mempengaruhi pelaksanaan strategi bisnis perusahaan.
TELKOM menyadari hal ini dan menetapkan suatu bobot yang sesuai
dari proyek TI
untuk risiko strategi bisnis. Bobot yang diberikan bernilai menengah. Hal ini didasarkan
|
|
diimplementasikan dalam perusahaan. Selain
itu arsitektur TI yang strategis akan
memudahkan perusahaan menyesuaikan diri bila ada pengembangan teknlogi baru.
ix
pada kenyataan bahwa proyek TI memiliki risiko yang moderat. Proyek ini
menyebabkan
perubahan
yang
moderat
dalam hubungannya dengan pelanggan tetapi
hubungan tersebut kuat. Adanya tekanan dari pihak luar yang mungkin
menghilangkan
manfaat jangka panjang bagi pelanggan tetapi manfaat jangka pendek bagi perusahaan
masih dapat dipertahankan. Bobot yang diberikan untuk risiko ini adalah -3.
5. Organizational Risk and Uncertainty
a. Business Organizational Risk
Proyek TI berfokus pada derajat dimana
sebuah
organisasi
mampu
membawa
perubahan yang dibutuhkan. Kemampuan organisasi itu meliputi keahlian yang dimiliki
dalam organisasi,
kemampuan
manajerial,
atau
pengalaman.
Evaluasi
faktor
ini
memperhatikan dari pengguna dan organisasi area bisnis, bukan orang teknis.memiliki
kondisi tertentu berupa risiko terhadap organisasi perusahaan. Organisasi domain bisnis
TELKOM memiliki rencana untuk mengimplementasi proyek TI, manajemen tahu pasti
mengenai
tanggung jawab, proses-proses dan prosedur-prosedur sudah terkodumentasi
,ada
contingency
plan
yang
memadai,
produk atau
nilai tambah
kompetitif
terdefinisi
dengan baik dan ada pasar yang dipahami dengan. Bobot yang diberikan adalah -1.
2.4.2. Domain Teknologi
1. Stakeholder values
Nilai yang penting dari sisi domain teknologi bagi para pemegang kepentingan
TELKOM adalah Strategic I/T Architechture.
a. Strategic I/T Architecture
Arsitektur
TI
yang
strategis
akan
memudahkan
proyek
TI
untuk
|
|
ix
TELKOM
memahami
pentingnya
hal
ini.
Apalagi
dengan
skala
ekonomi
TELKOM
yang cukup besar, teknologi yang dibangun juga memiliki
lingkungan yang luas. Bagi
TELKOM
proyek
TI
merupakan
bagian
keseluruhan
dari
blueprint dan
mempunyai
pengembalian
yang
tinggi; proyek
ini bukan prasyarat
untuk proyek blueprint
lainnya,
tetapi berkaitan erat dengan
proyek prasyarat
lainnya. Hal ini dipandang penting oleh
TELKOM dan diberi bobot +4.
2. Competitive Strategy Risk
Competitive strategy
risk
merupakan
risiko
dan
ketidakpastian
yang
dapat
mempengaruhi derajat keberhasilan strategi sukses TELKOM.
a. I/T Strategy Risk
TELKOM mengutamakan proyek TI
yang
memiliki arsitektur dan platform yang
fleksibel dan sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan. Dengan memilih
arsitektur
dan
platform
yang
fleksibel
akan meminimalkan
risiko
strategi
yang
akan
dihadapi perusahaan dari implementasi suatu proyek TI. Akan tetapi TELKOM
mengetahui terdapat ketergantungan
dan
ketidaksesuaian,
tetapi
hanya
pada
beberapa
dari rencana masa depan. Kemampuan dasar yang ada sekarang akan memperkuat dalam
menangani kebutuhan-kebutuhan baru. Bobot yang diberikan bernilai -2.
3. Organization Risk and Uncertainty
Pada domain
teknologi,
risiko organisasi dan ketidakpastian
yang
muncul akibat
diterapkannya
suatu
proyek
TI difokuskan
pada
I/T
definitional
uncertainty, I/T
technical and implementation risk dan I/T service delivery risk.
a. I/T Definitional Uncertainty
TELKOM menganggap bahwa
I/T definitional uncertainty pasti ada dalam setiap
proyek TI. Hal
ini
menggambarkan sejauh
mana kebutuhan dan spesifikasi sitem telah
|
|
ix
diketahui. Kebutuhan-kebutuhan cukup
jelas,
spesifikasi-spesifikasi
cukup
jelas, area
yang ditelaah jelas dan perubahan-perubahan hampir pasti dan hampir mendesak Bobot
yang diberikan adalah -3.
b. I/T Technical and Implementation Risk
Seperti halnya I/T definitional uncertainty, TELKOM juga menyadari bahwa I/T
technical
and
implementation
risk atau
risiko
teknis
yang
muncul
dari
implementasi
proyek TI tidak dapat dihindarkan. Risiko yang timbul dari segi teknikal pada saat
implementasi
dapat
berakibat buruk
pada
proyek
TI
yang
lain.
Bila
risiko kegagalan
suatu proyek TI cukup besar, maka TELKOM memiliki potensi untuk mengalami
kerugian juga. Pertimbangan ini membuat TELKOM memberi bobot yang cukup untuk
I/T technical and implementation risk, yaitu -3.
c. I/T Services Delivery Risk
I/T Services Delivery Risk menggambarkan penilaian TELKOM pada risiko
jangka pendek yang muncul dari
implementasi proyek TI yang dilakukan. Dibutuhkan
sedikit
perubahan
yang
cukup
pada beberapa elemen
Sistem
layanan
komputer.
Beberapa investasi awal dibutuhkan untuk mengakomodasikan proyek TI, kemungkinan
diperlukan beberapa investasi berikutnya untuk integrasi lebih lanjut implementasi TI ke
dalam mainstream dari lingkungan Sistem informasi. Risiko jangka pendek yang muncul
dipandang sebagai sesuatu hal yang masih dalam tahap kewajaran karena semua proyek
TI pasti memiliki risiko jangka pendek. Pandangan ini membuat bobot yang diberikan -
3.
Ringkasan dari bobot korporat TELKOM untuk proyek TI disajikan pada tabel 2.5
berikut ini. Berdasarkan
matriks yang dikembangkan oleh Parker et al. (1988, pp187-
|
|
ix
190) kesimpulan dari pembobotan korporat tersebut diatas TELKOM
berada
di
kuadran B: strategis.
Kuadran ini mengindikasikan bahwa lini bisnis dan dukungan komputer sama
kuatnya.
Baik
sistem
infrastruktur
maupun
sistem backbone
sangat
bagus.
Hal
yang
paling
utama
adalah
kontribusi
sistem informasi
di
masa
depan
terhadap
kesehatan
perusahaan.
Kontributor
terhadap ROI juga penting. Pada
kuadran
ini,
perusahaan
memiliki kesempatan
untuk berinvestasi dalam keunggulan kompetitif dan sistem
aplikasi
yang
besar.
Tujuan investasi adalah untuk
meningkatkan kekuatan
perusahaan
di masa yang akan datang.
|
 ix
Tabel 2.5. Ringkasan Pembobotan Korporat PT TELKOM
Domain Bisnis
Faktor-Faktor
Bobot
Financial Values
ROI
+4
Strategic Value
Strategic Match
+5
Competitive Advantage
+4
Competitive Response
+4
Management Information for Critical Success
+5
Stakeholder Values
Service and Quality
+4
Environmental Quality
+4
Agility Learning and Empowerment
+4
Cycle Time
+5
Mass Customization
+5
Competitive Strategy Risk
Business Strategy Risk
-3
Organizational Strategy
Risks and Uncertainties
Business Organization Risk
-1
Domain Teknologi
Faktor-Faktor
Bobot
Stakeholder Values
Strategic I/T Architecture
+4
Competitive Strategy Risk
I/T Strategy Risk
-2
Organizational Strategy
Risks and Uncertainties
I/T Defitional Uncertainty
-3
I/T Technical and Implementation Risk
-3
I/T Services Delivery Risk
-3
Total Bobot Korporasi Untuk Manfaat
+48
Total Bobot Korporasi Untuk Resiko
-15
2.5.
Manfaat Sistem Billing SBF-20
Manfaat
yang didapat dari Sistem Billing
SBF-20 diklasifikasikan ke dalam tiga
kelompok,
yakni
manfaat
berwujud,
manfaat setengah
berwujud, dan manfaat tidak
berwujud. Manfaat berwujud akan diperlakukan sebagai pengurangan biaya operasional
|
|
ix
secara langsung pada lembar kerja dampak ekonomis pada bab berikut. Manfaat
setengah berwujud akan dihitung dengan konsep value linking, value acceleration, value
restructuring, dan innovation valuation. Manfaat tidak berwujud yang tidak dapat
dihitung menjadi angka Rupiah akan tercakup dalam penilaian terhadap domain bisnis
dan teknologi.
2.5.1. Manfaat Berwujud
Sebelum adanya
Sistem
Billing SBF-20,
pengumpulan
data
untuk
pembuatan
sebuah tagihan dilakukan secara manual. Dimana seorang staff
billing harus
mengumpulkan dasar sebuah penagihan berupa hardcopy, dan kemudian diinput secara
manual untuk menjadi sebuah tagihan, tentunya ini akan memakan waktu panjang dalam
menyelesaikan
sebuah
tagihan.
Setelah
diimplementasikannya Sistem Billing
SBF-20,
pertukaran data tidak perlu lagi dilakukan secara manual, tetapi langsung secara otamatis
dan
online
antar
sistem billing
dengan
sistem
penjualan
sehingga
penyelesaian
tagihanpun akan menjadi lebih singkat. Dengan adanya pertukaran data secara sistem,
salah
satu
manfaat
yang
akan
diperoleh
oleh
TELKOM
adalah
penghematan sumber
daya manusia dikarenakan kemampuan 1 orang staff
menyelesaikan tagihan akan jauh
lebih banyak dibandingkan sebelum adanya sistem.
Manfaat berwujud kedua dengan adanya sistem ini adalah pendokumentasian fisik
tagihan
telah
digantikan
dengan
pendokumentasian
secara
online dan
real
time.
Perubahan ini mengakibatkan penghematan terhadap alat-alat tulis kantor seperti kertas,
isi
staples,
tinta
printer,
bantex.
Hal
ini
juga
menyebabkan
timbulnya
penghematan
lemari dan ruangan penyimpanan dokumentasi.
|
|
ix
Manfaat
selanjutnya
adalah
penghematan
materai.
Sebelum
sistem ini
diimplementasikan, setiap tagihan yang dikirimkan ke pelanggan akan dibubuhi materai
sebagai tanda sahnya pembayaran. Hal ini tidak diperlu dilakukan lagi karena setelah
adanya sistem, materai dibubuhi secara otomatis.
2.5.2. Manfaat Setengah Berwujud
Adanya pertukaran data antara Sistem Billing SBF-20 dengan sistem
penjualan
secara otomatis, manfaat pertama yang dinilai adalah penghematan penggunaan telepon.
Sebelum adanya sistem, bagian billing harus berkoordinasi dengan bagian sales setiap
akan membuat tagihan. Manfaat kedua yang dirasakan adalah penghematan dokumentasi
dasar penagihan berbentuk fisik. Sebelum adanya sistem, bagian billing harus
mengumpulkan dasar penagihan berupa
nota kesepakatan dan berita acara operasi dari
bagian sales dalam bentuk hardcopy, yang kemudian dasar penagihan tersebut disimpan
didalam bantex
setiap bulannya. Dengan
adanya sistem, dasar penagihan
berupa
nota
kesepakatan
dan
berita acara
operasi tidak
perlu
lagi
diterima
secara
hardcopy,
dikarenakan sudah tersimpan di dalam database sistem penjualan.
Manfaat
selanjutnya
dari
otomatisasi
ini
adalah
berkurangnya
tingkat human
error. Dengan hilangnya serangkaian proses
manual
yang
dikerjakan
untuk
menyelesaikan tagihan, hal ini menyebabkan berkurangnya tingkat ketidaktelitian
staff
dalam memasukkan
nilai
tagihan
yang
dipengaruhi
oleh
tingkat
stress
ataupun
ketidakterampilannya seorang staff.
Semakin
tinggi
tingkat human
error,
maka
semakin
rendah
tingkat
kecepatan
pembayaran Disini kemudian timbul yang dinamakan biaya kesempatan. Biaya
kesempatan adalah adanya
keuntungan
yang
hilang jikalau pendapatan tersebut
dapat
|
|
ix
dicairkan
dengan tepat
waktu,
maka kas
dapat diinvestasikan salah satunya ke dalam
bentuk deposito.
Sistem ternyata juga mampu meningkatkan nilai produktivitas Manajer OM Billing
&
Collection, Asisten Manager dan para staff. Berkat Sistem Billing SBF-20, pekerjaan
mereka
menjadi lebih produktif dan terlaksana sesuai dengan porsi waktu mereka
terhadap atasan dan bawahan masing-masing. Beberapa pekerjaan yang tidak produktif
kini berkurang. Akibatnya, Manajer OM Billing & Collection bisa
mencurahkan waktu
mereka untuk pekerjaan yang lebih bersifat manajerial daripada operasional,
seperti
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan perencanaan, dan pengendalian di
lapangan.
2.5.2. Manfaat Tidak Berwujud
Manfaat
tidak
berwujud
merupakan
manfaat
yang
sulit
diukur
dan
dampaknya
tidak secara langsung mempengaruhi profitabilitas perusahaan akan
tetapi
mempunyai
keuntungan jangka panjang. Manfaat tidak berwujud dari implementasi SBF-20 yang
pertama adalah meningkatnya kepuasan dan loyalitas
pelanggan TELKOM.
Kepuasan pelanggan TELKOM berkaitan dengan sejauh mana anggapan kinerja
produk TELKOM
memenuhi
harapan pelanggan. Bila kinerja produk lebih rendah dari
harapan,
pelanggan
akan
tidak
puas,
dan
sebaliknya bila kinerja
produk
sesuai
atau
melebihi harapan, pelanggan akan merasa puas. Tingkat kepuasan pelanggan
maksimal
akan menciptakan pelanggan yang loyal.
Berdasarkan hasil survey kepuasan dan loyalitas pelanggan yang telah
dilaksanakan oleh konsultan independent MARS pada 2006, diperoleh hasil bahwa
faktor
atribut
billing
(proses
penagihan,
pembayaran
dan
restitusi) berkontribusi
11,1
|
|
ix
persen terhadap kepuasan pelanggan. Hasil ini menunjukkan SBF-20, sebagai backbone
sistem billing
memiliki
peran
signifikan
dalam menentukan
kepuasan
pelanggan
dan
menciptakan loyalitas pelanggan.
Manfaat selanjutnya adalah memudahkan pihak manajemen untuk memonitoring
pendapatan sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan dan membuat
laporan yang akan
diserahkan kepada pihak top manajemen dalam menentukan target pendapatan di masa
yang akan datang.
|