|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
2.1.1 Pengertian Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Menurut
Turban
(2003,
p15),
sebuah
sistem informasi
(SI)
mengumpulkan,
menyimpan,
menganalisa, dan penyebaran informasi untuk
tujuan
tertentu. Sistem informasi mengandung input (data,
instruksi) dan output
(laporan, perhitungan). Menurut Laudon et al., (2003, p7), secara teknis sistem
informasi didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan,
yang mengumpulkan (atau mengambil), memproses, menyimpan, dan
mendistribusikan
informasi
untuk
membantu
dalam pengambilan
keputusan,
pengkoordinasian, pengendalian analisa dan menampilkannya dalam suatu
organisasi.
Menurut
Alter
(1999,
p42) Sistem Informasi
adalah
bentuk
tertentu
dari
sistem kerja
yang
menggunakan
teknologi
informasi
untuk
menangkap
(capture), transmisi, menyimpan, mencari kembali (revive), manipulasi dan
menampilkan
informasi,
serta
mendukung
satu
atau
lebih
sistem
kerja
yang
lain. Sedangkan Sistem informasi
menurut James A. O’Brien
(2005, p5) adalah
sebuah
sistem yang
menerima
sumber
daya
data
sebagai
input
dan
memprosesnya ke dalam produk informasi sebagai outputnya.
Dari
definisi
di
atas
dapat disimpulkan
bahwa sistem
informasi
adalah
sistem
kerja
yang
terdiri
dari
orang-orang,
perangkat
keras,
perangkat
lunak,
jaringan
komputer,
sumber
data
yang
mengumpulkan,
menyimpan,
7
|
 8
menampilkan informasi dan mendukung satu atau lebih sistem kerja yang lain di
dalam suatu perusahaan.
Pengertian
Teknologi
Informasi
(TI) menurut
Alter
(1999,
p42)
adalah
perangkat
keras
dan
perangkat
lunak
yang
digunakan
oleh
sistem informasi.
Perangkat
keras
merupakan
sekumpulan
fisik
yang
terlibat
dalam pemrosesan
informasi,
seperti
komputer, workstation,
peralatan
jaringan,
tempat
penyimpanan jaringan (data storage) dan peralatan transmisi (Transmission
Devices).
Sedangkan
perangkat
lunak
(software)
merupakan program komputer
yang menginterpretasikan masukan (input) oleh user dan memberitahukan
kepada komputer tentang tentang apa yang harus dilakukan. Menurut James A.
O’Brien (2005, p7)
adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen
database, dan teknologi pemrosesan informasi
lainnya yang digunakan dalam
sistem informasi
berbasis
komputer.
Sedangkan
data
yang
diperoleh
dari (
teknologi informasi
adalah
hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi dari bagian
pengiriman ke penerima, sehingga pengiriman informasi tersebut akan lebih
cepat, lebih luas penyebarannya, dan lebih lama penyimpanannya.
2.1.2 Tujuan Disusunnya Sistem Informasi
Menurut James O’ Brien (2005, p10), tiga peranan penting yang dapat
dilakukan oleh sistem informasi untuk sebuah perusahaan bisnis, yaitu
mendukung
proses dan
operasi bisnis, mendukung pengambilan keputusan para
pegawai dan manajernya, serta mendukung berbagai
strategi untuk keunggulan
kompetitif.
|
|
9
Tujuan sistem informasi, yaitu:
•
Menyediakan dan mensistematikkan informasi yang merefleksikan
seluruh
kejadian
atau
kegiatan yang
diperlukan
untuk
mengendalikan
operasi-operasi organisasi.
•
Sistem informasi dirancang berdasarkan kebutuhan (permintaan).
•
Perencanaan
maupun permintaan adalah hasil survey (study) di
lingkungan suatu organisasi.
•
Penilaian
terhadap
sistem
informasi
(baik
atau
buruk,
dan
efektifitas)
dengan membandingkan nilai-nilai rancangan kebutuhan.
2.1.3 Komponen-Komponen Sistem Informasi
Model
sistem informasi
menurut
James
A.
O’Brien
(2005,
p35)
yang
menunjukan
kerangka
konsep
dasar
untuk berbagai
komponen
dan
aktivitas
sistem informasi.
Sistem informasi
bergantung
pada
sumber
daya
manusia
(pemakai
akhir
dan
pakar
Sistem Informasi), hardware
(mesin
dan
media),
software
(program dan
prosedur), data
(dasar
data
dan
pengetahuan),
serta
jaringan
(media
komunikasi
dan
dukungan
jaringan)
untuk
melakukan input,
pemrosesan, output, penyimpanan, dan aktivitas pengendalian yang mengubah
sumber daya data menjadi produk informasi.
Model
sistem
informasi
ini
memperlihatkan
hubungan
antar
komponen
dan aktivitas sistem informasi. Model tersebut
memberikan kerangka kerja
yang
menekankan pada empat konsep utama yang dapat diaplikasikan ke semua jenis
sistem informasi,
yaitu
:
Manusia, hardware, software, data, dan jaringan adalah
lima sumber daya dasar sistem informasi.
|
|
10
a. Sumber Daya Informasi
Model
sistem
informasi
menunjukkan
bahwa
sistem
informasi
terdiri
dari
lima
sumber
daya
dasar
:
manusia, hardware,
software,
data
dan
jaringan.
b. Sumber Daya Manusia
Manusia
dibutuhkan
untuk
pengoperasian
semua
sistem informasi.
Sumber
daya
manusia
ini
meliputi
pemakai
akhir
dan
pakar
Sistem
Informasi.
1. Pemakai akhir (juga disebut sebagai pemakai atau klien) adalah orang-
orang
yang
menggunakan
sistem informasi
atau
informasi
yang
dihasilkan sistem tersebut.
2.
Pakar
sistem
informasi
adalah orang-orang
yang
mengembangkan
dan
mengoperasikan sistem informasi.
c. Sumber Daya Hardware
Hardware meliputi semua peralatan dan bahan fisik yang digunakan
dalam pemprosesan informasi.
Contoh-contoh hardaware dalam
sistem
informasi berbasis komputer
adalah:
1.
Sistem komputer,
yang
terdiri
dari
unit
pemrosesan
pusat
yang
berisi
pemrosesan mikro, dan berbagai peripheral yang saling berhubungan.
2.
Peripheral komputer, yang berupa peralatan keyboard atau mouse
elektronik untuk input data dan perintah, layar, video, atau printer untuk
|
|
11
output informasi, dan disk magnetic atau optikal
untuk
menyimpan
sumber daya data.
d. Sumber Daya Software
Software meliputi semua rangkaian perintah pemrosesan informasi.
Contoh-contoh sumber daya software adalah :
1. Software
sistem,
seperti
program
sistem
operasi,
yang
mengendalikan
serta mendukung operasi sistem komputer.
2. Software
aplikasi,
yang
memprogram
pemrosesan
langsung
bagi
penggunaan tertentu komputer oleh pemakai akhir. Contohnya adalah
program analisis
penjualan,
program penggajian,
dan
program
pengolah
kata (word processing).
3.
Prosedur,
yang
mengoperasikan perintah
bagi orang-orang
yang
akan
menggunakan sistem
informasi. Contohnya adalah perintah untuk
mengisi formulir kertas atau menggunakan software.
e. Sumber Daya Data
Data mengenai transaksi bisnis dan kegiatan lainnya harus ditangkap
dan
disiapkan
untuk
pemrosesan
melalui
aktivitas
input. Input
biasanya
berbentuk aktivitas entri data seperti pencatatan dan pengeditan.
2.2 Konsep Investasi Teknologi Informasi dengan Metode Information
Economics
Investasi
adalah
suatu
kata
dengan
beberapa
pengertian
yang
berhubungan
dengan keuangan dan ekonomi. Kata investasi berkaitan dengan akumulasi suatu
aktiva dengan suatu harapan
mendapatkan keuntungan di
masa depan.
Berdasarkan
|
 12
teori
ekonomi,
investasi berarti
pembelian
(dan
berarti
juga
produksi) dari
capital
atau
modal
barang-barang
yang
tidak
dikonsumsi
tetapi
digunakan
untuk
produk
yang akan datang atau dapat disebut juga sebagai barang produksi. Kaitannya
dengan keuangan, investasi berarti membeli sekuritas atau bentuk keuangan lainnya
atau
aktivitas
kertas.
Investasi
ini
memungkinkan
akan
memberikan
arus
kas
di
masa depan dan mungkin akan menambah/mengurangi nilainya. (
Pada dasarnya peranan teknologi informasi bagi setiap perusahaan bersifat
unik dan spesifik. Hal ini disebabkan karena masing-masing perusahaan memiliki
strategi
yang
berbeda
satu
dengan lainnya. Ditinjau
dari
segi
peranan
strategis
teknologi informasi, paling tidak dapat
ditemukan
lima
jenis
tujuan
dari
dilakukannya investasi terhadap perangkat teknologi tersebut, yaitu :
a. Kategori
pertama
adalah karena alasan
kelangsungan
hidup perusahaan
atau bisnis
itu sendiri, dalam arti kata adalah bahwa perusahaan
melihat
bahwa
keberadaan
teknologi
informasi
di
dalam bisnis
terkait
sifatnya
adalah
mutlak. Contohnya adalah perusahaan semacam bank retail, hotel
kelas atas (bintang lima), transportasi penerbangan, dan lain sebagainya
yang
“tidak
mungkin”
dapat
bertahan lama
dalam ketatnya
persaingan
bisnis tanpa diperlengkapi oleh teknologi informasi.
b.
Kategori kedua adalah perusahaan yang
hendak
melakukan
investasi
karena
alasan
ingin
memperbaiki
efisiensi.
Diharapkan
dengan
diimplementasikannya teknologi informasi dalam sejumlah bidang atau
aktivitas tertentu, maka akan dilakukan proses reduksi atau optimalisasi
terhadap alokasi beragam sumber daya perusahaan, seperti: manusia,
waktu, biaya, material, aset.
|
|
13
c. Kategori
ketiga adalah
tujuan
investasi
untuk
memperbaiki
efektitivitas
usaha. Contoh penerapan aplikasi teknologi informasi terkait dengan hal
ini
adalah
menerapkan
sistem pengambilan keputusan
(decision
support
system), mengembangkan situs electronic commerce.
d. Kategori
keempat
adalah
keinginan perusahaan
untuk
mendapatkan
suatu
loncatan keunggulan kompetitif (competitive
advantage leap) agar
dapat
meninggalkan
para
pesaing bisnisnya dengan mengembangkan
teknologi yang perusahaan lain belum memiliki.
e. Kategori
yang
terakhir
adalah
suatu
bentuk
investasi
yang
dilatarbelakangi
oleh
peranan
teknologi informasi sebagai salah satu
perangkat infrastruktur yang
tidak dapat dihindari keberadaannya bagi
sebuah
perusahaan
di
era
global
ini.
Adalah
merupakan
suatu
standar
bagi perusahaan dewasa
ini untuk memiliki corporate website yang
dapat diakses oleh para calon pelanggan di seluruh dunia dan lain
sebagainya.
Setidaknya ada 3 alasan mengapa
manajemen perlu
mempertimbangkan tentang biaya sampingan dari suatu investasi
dibidang teknologi informasi :
•
Pengeluaran untuk teknologi informasi bersifat substantial
•
Pertumbuhan seberapa besar sebuah investasi teknologi informasi itu
tidak jelas
•
Pertumbuhan dari sebuah pengeluaran teknologi informasi
itu adalah
invisible dan juga tidak diatur oleh manajemen tingkat atas.
|
|
14
Manfaat
dari
investasi
dibidang
teknologi
informasi
dapat
dikelompokkan menjadi dua:
•
Tangible (Terukur)
Terukur artinya dapat dihitung manfaat dari menginvestasikan
dibidang teknologi informasi, sehingga organisasi atau perusahaan
dapat
menghitung
dengan
berbagai
rasio-rasio
yang
diinginkan
karena variabel –
variabel hitungannya
jelas atau berapa tahun
investasi akan kembali (Pay Back Period)
•
Intangible (Tidak Terukur)
Tidak terukur artinya tidak dapat dihitung secara pasti manfaat dari
menginvestasikan dibidang teknologi informasi, karena bersifat
kualitatif. Contohnya : kepuasan pelanggan dengan adanya sistem
baru
yang
berbasis
teknologi
informasi
ini.
Kepuasan
pelanggan
tidak dapat dihitung dengan angka.
2.3 Metode Evaluasi dengan menggunakan Information Economics
2.3.1 Pengertian Information Economics
Secara singkat, Information Economics bertujuan
untuk
menghubungkan
aspek
kuantitatif
dan
kualitatif
dari
manfaat
teknologi
informasi,
isu
tangible
dan intangible. Hal –
hal
yang penuh ketidakpastian baik secara strategis
maupun operasional, dan yang paling utama berkaitan dengan resiko yang
dihadapi. Kelemahannya yaitu dalam
penggunaanya dibutuhkan keahlian
spesifik kerena sifatnya yang kompleks dan cukup memakan waktu.
|
|
15
Nilai
suatu informasi berhubungan langsung terhadap bagaimana nilai
tersebut membantu seseorang dalam mengambil keputusan untuk mencapai
tujuan organisasi. (Reynolds, 2006, p3).
Dalam pengukuran information economics
terdapat 4 tahapan,
yaitu
(Parker, 1988, p11) :
1. Identifikasi nilai dan total biaya dari setiap proyek.
2. Menerapkan criteria ekonomi sementara dalam proses pembuatan
keputusan.
3. Memperkirakan alternatif-alternatif yang mungkin terjadi.
4. Alokasi sumber daya yang berharga untuk proyek yang penting.
2.3.2 Domain Keuangan (Financial Domain)
Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan
untuk mengukur
dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah:
•
Analisa cost-benefit tradisional.
•
Value linking.
•
Value restructuring.
•
Value acceleration.
•
Innovation valuation.
Menurut Parker (1988, pp102-pp104) faktor pertama yang harus
dipertimbangkan adalah justifikasi secara
finansial dari sebuah proyek
teknologi
informasi,
dengan
faktor
utama
pada kuantifikasi
dari
biaya
(selama
fase
pembangunan dan fase pemeliharaan) dan manfaat dari proyek teknologi
informasi tersebut. Manfaat tersebut kemudian dihubungkan dengan biaya
menggunakan perhitungan ROI. Sedangkan menurut Porter (1985, p27)
|
|
16
keunggulan bersaing menggambarkan cara suatu perusahaan dapat memilih dan
melaksanakan
suatu
strategi
generik guna mencapai dan mempertahankan
perusahaannya.
2.3.2.1 Cost, Benefit dan Value
Analysis cost-benefit merupakan teknik yang paling umum
digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan
manfaat suatu proyek TI.
Untuk melakukan analisis cost benefit, kita harus terlebih dahulu
menentukan biaya dan manfaat apakah layak untuk diperhitungkan,
bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan untuk mencapai itu semua,
hambatan apa saja yang kiranya muncul.
Biaya (Cost) merupakan sejumlah sumber daya yang
dikeluarkan/dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Manfaat
lebih berupa suatu bentuk penghematan,
pengurangan biaya, perolehan
keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas kerja para karyawan.
Terdapat
dua
jenis
biaya yang dihitung dengan
metode
information
economics (Parker, 1988, p92), yaitu:
1. Biaya pengembangan sistem (development cost) dan
2.
Biaya
pemeliharaan
atau
biaya
berjalan
(maintenance
/
on
going
expenses).
Sedangkan
manfaat
(benefit)
menurut
Parker
(1988,
p92) di
dalam
Information Economics terdapat tiga jenis manfaat, yaitu :
1.
Tangible Benefit adalah
manfaat
yang
memiliki
dampak
langsung kepada
keuntungan perusahaan.
|
|
17
2.
Quasi –
tangible Benefit adalah
manfaat
yang
berfokus
pada peningkatan
efisiensi perusahaan, dan keuntungan perusahaan.
3. Intangible Benefit adalah manfaat yang berfokus pada peningkatan efisiensi
perusahaan.
Menurut Remenyi (2001, p40) manfaat dapat dikategorikan menjadi
empat
jenis
yang
dibagi
berdasarkan
2
kriteria
yaitu:
tangible dan
measurable.
Tangible
dibagi
menjadi
high
tangible (tangible)
dan
low
tangible (intangible), sedangkan measurable dibagi menjadi high
measurable
(measurable)
dan low
measurable
(immeasurable).
Keempat
jenis
manfaat yang
berdasarkan 2
kategori dapat dijabarkan sebagai
berikut
ini:
1. Tangible measurable
Merupakan
manfaat
yang
membawa dampak langsung terhadap
keuntungan organisasi
dan
efek
tersebut
dapat
diukur
secara
obyektif.
Sebagai
contoh,
pengurangan biaya atau aset
atau
peningkatan pendapatan
organisasi.
2. Tangible immeasurable
Merupakan
manfaat
yang
membawa
dampak langsung terhadap
keuntungan
organisasi
tetapi
sulit untuk
langsung
diukur.
Sebagai
contoh,
informasi yang lebih baik dengan menggunakan TI, meningkatnya
keamanan dari organisasi.
3. Intangible measurable
Merupakan manfaat yang dapat diukur tetapi tidak membawa dampak
langsung
terhadap
keuntungan
organisasi.
Sebagai
contoh,
penyampaian
|
 18
informasi lebih cepat, peningkatan kepuasan konsumen atau kepuasan
karyawan.
4. Intangible immeasurable
Merupakan manfaat yang tidak dapat diukur dengan mudah dan tidak
membawa
dampak
langsung
terhadap keuntungan
organisasi.
Sebagai
contoh, peningkatan reaksi pasar terhadap organisasi, persepsi yang baik
dari konsumen atau calon karyawan terhadap produk dari organisasi.
Untuk
lebih jelas, dapat dilihat pada Gambar 2.1 relevansi antara IT
Benefit matrix dan Tiga Tipe Manfaat berikut :
Nilai (Value) adalah manfaat yang diperoleh oleh pembeli teknologi
informasi, yang tercermin pada peningkatan kinerja organisasi pada saat
sekarang maupun masa yang akan datang.
Sesuai teori information economics,
maka
manfaat tangible
measurable
dapat
dikategorikan sebagai
manfaat tangible,
manfaat tangible
immeasurable
dan
intangible
measurable dikategorikan
sebagai
manfaat
quasi-tangible,
dan
manfaat
intangible
immeasurable dikategorikan
sebagai
manfaat intangible.
|
|
19
Untuk biaya pada kelompok
quasi-tangible berkemungkinan
mempunyai
beberapa
elemen
manfaat
yang
bisa
diukur
langsung
(di
samping elemen yang tidak dapat diukur maupun elemen yang dapat diukur
secara
tidak langsung), tetapi
untuk biaya
pada
kelompok
intangible
hanya
mempunyai
nilai
yang
dapat
diukur
secara
tidak
langsung (Parker,
1988,
p101).
Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja biaya
pengembangan dan lembar kerja berjalan. Sedangkan manfaat akan dihitung
dengan
menggunakan
teknik-teknik Value Linking,
Value Acceleration dan
Value Restructuring.
Tujuan
dari dilakukannya Costs & Benefits Analysis adalah untuk
mengevaluasi apakah efektivitas dari fungsi TI sudah mencukupi. (Remenyi,
2000, p152).
2.3.2.2 Analisis Biaya Manfaat
Analisis biaya manfaat merupakan langkah awal untuk
information
economics dalam menetapkan alternatif
–
alternatif
dan
mengukur
pengeluaran. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam analisis biaya
manfaat
ini.
Pertama
adalah
studi
kelayakan
untuk
proyek.
Kedua,
pada
tahap akhir proyek. Dan yang terkahir adalah kepentingan bagi proyek besar.
Analisis biaya
manfaat
ini
dikerjakan
setelah
pengimplementasian
untuk
menilai keberhasilan finansial suatu proyek. Menurut Parker (1988, p91),
analisis biaya dan manfaat dapat digunakan dalam dua cara, yaitu pertama
adalah sebagai alat perencana
yang
membantu dalam
pengambilan
|
|
20
keputusan,
yang
kedua
adalah
digunakan sebagai
alat evaluasi
apakah
proyek sistem informasi sesuai dengan tujuan yang diiinginkan.
Beberapa
pendekatan
untuk
mengembangkan
hubungan
biaya
manfaat (cost-benefit):
•
Simple Return On Investment (ROI)
Teknik
ini
disebut
juga
dengan
accounting
rate
of
return.
Simple
ROI ini merupakan rasio rata-rata pendapatan bersih proyek untuk tiap
tahun
yang
dibagi
dengan
investasi
internal
dalam proyek.
Metode
ini
merupakan metode yang biasa digunakan dalam pengolahan data dan
proyek sistem informasi.
Pendekatan Return
On
Investment
(ROI)
ini
terdiri
dari
sejumlah
teknik pendekatan
formal
seperti Payback Method dimana dihitung
durasi waktu yang diperlukan untuk mengembalikan investasi yang telah
dilakukan untuk mengembalikan investasi yang telah dialokasikan.
Namun beberapa orang menganggap
bahwa pendekatan ini terlalu
sederhana. Biasanya kebanyakan dari mereka lebih memilih untuk
menggunakan
metode Return On Investment (ROI) dimana dihitung
nilai
atau
manfaat
investasi
yang
akan diperoleh
di
masa
depan
dan
memproyeksikan besaran nilai tersebut pada saat ini.
Untuk
menghitung
ROI sederhana
menggunakan
3
jenis
lembar
kerja (Parker, 1988, pp96-pp97), yaitu:
1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pembangunan)
Berupa
daftar
seluruh
komponen
atau
biaya
pada
tahun
pertama
yang dibutuhkan untuk mengawali dan membangun sebuah proyek.
|
 21
Development Cost Worksheet
2
Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan)
Berisi daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan
untuk
memelihara
proyek
dari
tahun
pertama
hingga
tahun
terakhir
proyek tersebut.
Ongoing Expense Worksheet
|
 22
3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis)
Merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis
yang
telah dikuantifikasikan (Value
Linking, Value
Acceleration,
Value
Restructuring, dan Innovation
Valuation)
yang
menunjukkan
perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI (Gambar 2.4).
Manfaat nilai ekonomis dijumlah dengan pengurangan biaya untuk
mendapatkan
nilai
perolehan.
Arus kas
netto
didapat
dari
nilai
perolehan dikurangi biaya pemeliharaan. Sedangkan ROI sederhana
diperoleh
dari
total
arus
kas
lima
tahun
dibagi
dengan
lima
(periode
lima
tahun)
dan
dibagi
dengan
biaya
investasi
pembangunan.
Nilai
ROI ini akan mencerminkan besarnya skor proyek.
Economic Impact Worksheet
|
|
23
2.3.2.3 Value Linking
Menurut
Richardus
Eko
Indrajit
(2004,
p66), Value
Linking
adalah
manfaat yang diperoleh berupa peningkatan kinerja satu atau sejumlah
fungsi bisnis atau organisasi karena adanya implementasi teknologi
informasi. Manfaat yang diperoleh sebagai dampak diimplementasikannya
teknologi
informasi
ini
harus
diperhitungkan
dalam
melakukan
kajian
atau
analisa cost-benefit.
2.3.2.4 Value Acceleration
Menurut Richardus
Eko Indrajit (2004, p66),
Value Acceleration
berkembang
sebagai
konsekuensi
logis
dari
nature atau
karakteristik
teknologi yang memiliki dimensi “kecepatan” atau mempercepat terciptanya
suatu manfaat bagi organisasi semacam perusahaan. Value Linking dan
Value Acceleration adalah berupa manfaat yang merupakan efek keterkaitan
dengan adanya TI pada organisasi.
Value Linking dan Value
Acceleration
membutuhkan persetujuan atas manfaat yang berguna bagi kedua belah
pihak yaitu bisnis dan teknologi. Misalnya, terciptanya komunikasi yang
lebih efisien, penurunan
biaya, terjadinya penghematan dan penghindaran
biaya, mengurangi kegiatan non produktif dan ini berarti meningkatkan
produktivitas. Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi dapat
berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik, dan
peningkatan keuntungan.
2.3.2.5 Value Restructuring
|
|
24
Value
Restructuring
merupakan
value yang
terkait
dengan
restrukturisasi fungsi -
fungsi
tugas departemental. Hal ini mengukur
peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada perubahan organisasi.
Mirip dengan
Value Linking dan Value Acceleration, bahwa analisis cost-
benefit juga sifatnya penurunan dan penghindaran biaya.
Menurut Richardus Eko Indrajit (2004, p66), Value
Restructuring
merupakan manfaat langsung maupun tidak langsung yang dinikmati
perusahaan karena terjadinya sejumlah restrukturisasi proses bisnis.
Restrukturisasi yang dimaksud terjadi ketika sejumlah rangkaian proses
yang
terjadi
di
dalam perusahaan
di
desain
kembali
secara
lebih
ramping
sebagai dampak dilibatkannya perangkat teknologi informasi dan
komunikasi di dalam bisnis. Paling tidak terdapat 4 (empat) cara
melakukan
restrukturisasi
proses,
yaitu
melalui:
eliminasi
proses,
simplikasi
proses,
integrasi proses, dan otomatisasi proses. Dengan melakukan satu atau lebih
cara tersebut, jelas akan terlihat peningkatan kinerja proses bisnis yang ada
dalam organisasi.
2.3.2.6 Innovation Valuation
Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi baru
dalam domain
bisnis
organisasi.
Dengan
adanya
fungsi
baru
tersebut
menyebabkan berubahnya tata cara organisasi melakukan bisnisnya. Teknik
penilaian
inovasi
berfokus
pada
biaya
dan
resiko
dari
sisi
organisasi
dari
pada teknologi (Parker, 1988, p134).
Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi melalui
investasi
TI
digunakan
sebuah
lembar
kerja
baru.
Sedangkan
untuk
|
|
25
menghitung
biaya
digunakan
lembar kerja biaya pengembangan dan lembar
kerja
biaya
berjalan.
Nilai
inovasi
ini dikuantifikasikan
dari
area
bisnis dan
ditambahkan kepada lembar kerja economic impact.
2.3.3 Domain Bisnis
Faktor-faktor domain bisnis meliputi sekumpulan nilai dan resiko
yang dibagi
menjadi
lima kategori,
yaitu financial values,
strategic values,
stakeholder values, competitive strategy risk, dan organizational
risk
and
uncertainty (Parker,1996,p318)
2.3.3.1 Financial Value
Financial Value adalah manfaat-manfaat
yang dapat diukur dengan
menggunakan
dasar
akuntansi
(Parker,
1988,
p312).
Nilai yang
terdapat
pada domain
bisnis
adalah
business-based financial value (nilai keuangan
berbasis bisnis).
2.3.3.1.1 Business-based Financial Value
Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam
implementasi suatu sistem
harus ditemukan. Untuk
hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan
pada
ROI
sederhana,
Net
Present
Value,
dan Internet
Rare
of
Return.
Business-based
financial value memperhitungkan
biaya
dan
manfaat
yang
tangible.
|
|
26
2.3.3.2 Strategic Value
Strategic
Value
adalah strategi
yang
menghasilkan
nilai
untuk
kepentingan bisnis
organisasi. Strategic
Value pada
bisnis
domain adalah
Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive Response, dan
Management Information for Critical SuccessFactors.
2.3.3.2.1 Strategic
Match
Strategic Match menyediakan
metode untuk meningkatkan skor dari
aplikasi yang innovatif dan secara langsung memberikan dukungan bagi
pencapaian
tujuan
bisnis.
Penekanan
terdapat
juga
pada
hubungan
yang
erat antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat potensial dari
proyek terhadap pencapaian strategi bisnis. Skor dari Strategic
Match
mempunyai rentang
dari
0
(tidak
ada
hubungan strategi
bisnis)
sampai
5
(mempunyai
hubungan langsung dengan strategi bisnis). Semakin besar
sumbangan
proyek
terhadap
strategi bisnis,
semakin
besar
skor
yang
didapat.
2.3.3.2.2 Competitive Advantage
Competitive Advantage
mengevaluasi
adanya
pertukaran data
antara
organisasi dengan para pemasok, distributor atau unit kerja lain dalam
kaitannya meningkatkan kompetisi organisasi. Nilai tersebut dapat
diperoleh dengan adanya kesediaan dari organisasi
untuk
merubah struktur
industri
atau
sistem,
meningkatkan
posisi
organisasi
dalam
bisnis
yang
ada, dan menciptakan kesempatan bisnis yang baru.
|
|
27
Dalam
melakukan
penilaian
Competitive
Advantage terdapat
tiga
strategi utama
yang harus dipertimbangkan implementasinya, yaitu yang
pertama
adalah
cost leadership,
termasuk
di
dalamnya
cost
avoidence,
pengurangan biaya, serta identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada
sebagai cost advantage,
kedua adalah diferensia
(keunikan produk) dan
ketiga adalah
fokus yang jelas, meliputi penentuan segmentasi target dari
pasar potensial.
Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang
disumbangkan proyek terhadap organisasi dengan peningkatan
kemampuan
berkompetisi.
Dengan
kata
lain memusatkan
perhatian
pada
manfaat kompetitif yang dihasilkan proyek.
2.3.3.2.3 Competitive Response
Competitive Response
mengukur derajat kegagalan dalam memenuhi
keberhasilan
yang
diharapkan
di
awal
yang
dapat
menyebabkan
kegagalan
persaingan terhadap usaha (Parker, 1996, p320). Competitive Response
meliputi
resiko
kehilangan
pasar
karena
para
pesaing
telah
menyediakan
jasa,
produk
atau
pertukaran
data
(Data
Exchange)
maupun
kemampuan
yang dibutuhkan industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi
aktivitas bisnis yang berkelanjutan.
2.3.3.2.4 Management Information for Critical Success Factors
Management Information for Critical Success Factors berfokus pada
aktivitas
internal yang secara langsung mempengaruhi produk dan
pelanggan eksternal. Management Information for Critical Success Factors
|
|
28
memperkirakan kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap
kebutuhan informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker, 1996,
p320).
2.3.3.3 Stakeholder Value
Stakeholder Value adalah
nilai yang
mempresentasikan strategi
yang
berfokus
pada
internal
dan
organisasi
untuk
mendukung
strategi yang
berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk.
Stakeholder Value
pada
domain
bisnis
adalah jasa dan kualitas,
ketangkasan, pembelajaran dan kekuasaan serta cycle time.
2.3.3.3.1 Service and Quality
Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas dari
kesalahan dan tepat waktu pada harga yang sesuai adalah indikator dan
kriteria
pengukuran
yang
dipertimbangkan
oleh
para
stakeholder
(Parker,
1996, p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas adalah
strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai prioritas investasi yang
memiliki
efek
sinergis
dan
kumulatif terhadap
kesuksesan
secara
keseluruhan.
2.3.3.3.2 Agility, Learning and Empowerment
Secara
berkesinambungan
memusatkan
perhatian
pada
peningkatan
fleksibilitas, intelijen dan kemampuan adaptasi untuk mengubah kedua
faktor
penting
organisasi
yaitu
tenaga
kerja
dan
proses
bisnis.
Lebih
jauh
|
|
29
lagi,
memperkuat
investasi
organisasi
dengan
menyediakan
informasi
yang
diperlukan, pertanggungjawaban dan otoritas dalam pengambilan keputusan.
2.3.3.3.3 Cycle Time
Peningkatan cycle
time adalah suatu keharusan dalam berkompetisi.
Salah satu
bagian penting adalah efektivitas dari transfer teknologi dalam
organisasi.
2.3.3.4 Competitive Strategy Risk
Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas respon
terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut
kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada
sering mempengaruhi atau bahkan menentukan keseluruhan strategi sukses.
2.3.3.4.1 Business Strategy Risk
Dari pandangan technology information, proyek yang berhubungan
dengan strategi bisnis beresiko adalah faktor yang dipertimbangkan dalam
perhitungan keuntungan finansial dapat ditemui sebagai bagian dari
perhitungan pengaruh ekonomi.
Yang perlu diperhatikan adalah
resiko
yang
berhubungan dengan
nilai atau keuntungan intangible harus dipisahkan
dalam faktor yang berbeda.
2.3.3.5 Organizational Risk and Uncertainty
|
|
30
Bagian ini mempunyai fokus pada usaha internal. Pada domain
bisnis,
Organizational
Risk
and
Uncertainty-nya adalah Business
Organization Risk.
2.3.3.5.1 Business Organization Risk
Business
Organization
Risk berfokus
pada
kemampuan
organisasi
dalam melakukan
perubahan
yang
diperlukan oleh
proyek,
yaitu
kebutuhan
pengguna dan bisnis.
2.4 Faktor-Faktor Domain Teknologi
Faktor-faktor dalam domain teknologi
meliputi sekumpulan
nilai dan
resiko
yang
terdiri
dari
empat
kategori,
yaitu: Financial
Values,
Strategic
Values, Competitive Strategy Risk, dan Organizational Risk and Uncertainty
(Parker,1996, p324).
2.4.1 Financial Value
Financial Value yang
terdapat pada domain teknologi
yaitu
Technology Information - Based Financial Value.
2.4.1.1 Technology Information - Based Financial Value
Technology
Information
-
Based Financial Value mengkalkulasi
manfaat-manfaat intangible. Aplikasi-aplikasi yang menyediakan
manfaat
intangible
adalah aplikasi-aplikasi
yang
mengkontribusikan efisiensi
dalam
bisnis proses
dan
mendukung
restrukturisasi organisasi
yang
efektif
seperti
|
|
31
nilai tambah dalam aktivitas penelitian dan pengembangan, peningkatan
pasar dan perluasan pelayanan dan kualitas pelanggan.
2.4.2 Strategic Value
Strategic Value pada domain teknologi
adalah Strategic Technology
Information Architecture.
2.4.2.1 Strategic Technology Information Architecture
Untuk menjamin kelangsungan dari strategi teknologi informasi,
maka proyek yang termasuk dalam perencanaan akan memperoleh nilai
yang lebih tinggi daripada proyek lainnya.
2.4.3 Competitive Strategy Risk
Manajemen
organisasi
harus
menefinisikan dengan jelas respon
terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut
kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada
sering mempengaruhi atau bahkan menentukan keseluruhan strategi sukses.
2.4.3.1 Technology Information Strategy Risk
Resiko strategi teknologi informasi berusaha merefleksikan tingkat
pengaruh
potensial
pada
strategi
teknologi
informasi
jangka
panjang.
Strategi jangka panjang ini meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan
sistem, strategi bisnis (merger, akuisisi dan lain-lain), perubahan lingkungan
bisnis
(restrukturisasi
industri,
deregulasi,
dll), equilibrium,
dan
keahlian
yang bersifat kritis.
|
|
32
Sebagai resiko strategi berfokus kompetisi, yang terlibat sebagai
hasil dari perubahan struktur
bisnis
(aliansi,
joint
venture
dan
virtual
corporation)
dan
kebutuhan
untuk
mendukung organisasi kepada
permintaan
baru
dari
pasar,
maka
resiko
strategi
teknologi
informasi
berfokus pada perubahan lingkungan industri dan akomodasi yang harus
dibuat oleh organisasi ketika mendapat tekanan oleh proyek lain atau proyek
itu sendiri.
2.4.4 Organizational Risk and Uncertainty
Seperti
pembahasan
pada
domain
bisnis, Organizational Risk and
Uncertainty
berfokus pada internal. Pada domain
teknologi, Organizational
Risk and Uncertainty berfokus
pada
implementasi dan penyampaian resiko,
termasuk
Technology Information Definitional Uncertainty, Technology
Information Technical and Implementation Risk
dan Technology
Information Services Delivery Risk.
2.4.4.1 Technology Information Definitional Uncertainty
Secara umum kategori ini
menaksir spesifikasi kebutuhan pengguna
dan bisnis yang kemudian dikomunikasikan dengan pelaksanaan proyek
teknologi informasi.
2.4.4.2 Technology Information Technical and Implementation Risk
Dikatakan sebagai alat
untuk menilai ketergantungan proyek pada
teknologi baru yang melibatkan teknologi
tunggal
atau
kombinasi
dari
beberapa set keahlian teknis, perangkat keras
atau perangkat
lunak.
Resiko
|
|
33
tersebut merupakan bagian dari kriteria pengambilan keputusan bisnis dalam
pendanaan dan pengembangan strategi teknologi organisasi.
Terdapat lima komponen yang harus dinilai pada kategori ini, yaitu:
1)
Keahlian
yang
diperlukan,
merefleksikan
tingkat
kritis keahlian
diperlukan versus ketersediaan manajemen dan staf.
2)
Ketergantungan perangkat
keras,
merefleksikan
kebutuhan
perangkat
keras
versus
ketersediaan
yang
ada
atau
sedang
dipakai.
3)
Ketergantungan
piranti
lunak
(di luar
aplikasi),
penilaian
secara
langsung versus kemahiran yang jelas dalam state of the art.
4)
Aplikasi
piranti
lunak,
merefleksikan
keadaan
yang secara
komersial tersedia atau yang ada versus keadaan baru, walaupun
didapat melalui subkontrak.
5) Ketergantungan aplikasi, merefleksikan tingkat kompleksitas dari
implementasi, termasuk lama proyek, teknologi baru dan
keakuratan estimasi.
2.4.4.3 Technology Information Services Delivery Risk
Merefleksikan tingkat perubahan diperlukan oleh organisasi yang
disampaikan,
termasuk
biaya
awal,
integrasi,
pelatihan manajemen,
kebutuhan terorganisasi dan ancaman pada titik equilibrium investasi.
2.5 Membangun Nilai Komponen Organisasi
Sebelum
melakukan
pembobotan
atas beberapa
faktor
yang
telah
dievaluasi
di
atas,
perlu terlebih
dahulu mengidentifikasi keterkaitan antara
tingkat kesehatan organisasi dan dengan dukungan sistem
informasi
yang
|
 34
dimiliki. Yang dimaksud organisasi sehat adalah organisasi yang kuat,
menguntungkan,
kompetitif
dan
tidak
mudah terpengaruh
oleh
adanya
krisis
ekonomi, gejolak perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari
pemerintah.
Sedangkan
yang
dimaksud
dengan
dukungan
sistem informasi
adalah
seberapa kuat pengaruhnya sistem informasi
dalam menunjang
bahkan
menentukan
arah
kegiatan
organisasi.
Hal
ini
penting
untuk dilakukan karena
nilai
atau
bobot
domain
bisnis
dan domain
teknologi
sangat
berbeda
dari
organisasi yang satu dengan organisasi yang
lainnya. Seperti ditampilkan pada
Gambar 2.5. Kuadran A (investment) yang
mendeskripsikan sebuah organisasi
yang
kuat
dengan
tingkat
dukungan
sistem informasi
yang
lemah
untuk
mendukung jalannya usaha. Kuadran B (strategic)
menggambarkan
sebuah
organisasi yang kuat dengan dukungan
sistem informasi yang kuat juga.
Kuadran C (infrastructure) mengilustrasikan sebuah organisasi yang
lemah
dengan dukungan sistem informasi yang lemah. Dan yang terakhir adalah pada
kuadran D (breakthrough management) menggambarkan sebuah organisasi
yang
lemah
dengan
dukungan
sistem informasi
yang
kuat
sehingga
sistem
informasi yang dimiliki mendorong organisasi menjadi maju.
Untuk menentukan nilai
masing-masing kuadran di setiap perusahaan
dapat dihitung dari :
Total Risk and Uncertainty * 100 %
Total Values
|
 35
Nilai Korporat Organisasi
Karena
keempat
perbedaan
inilah
maka
masing-masing
kuadran
pada
Gambar 2.5 memiliki relatif korporat yang berbeda-beda.
2.5.1 Kuadran A (Investment)
Untuk organisasi pada kuadran Investment, yang mempunyai dasar
bisnis
yang
kuat,
mempunyai
waktu
dan
kesempatan
dalam menginvestasikan
masa depannya. Dengan berfokus pada pertumbuhan ke depan dan
pengembangan
infrastruktur yang
ada adalah tepat. Nilai korporat positifnya 20
dan nilai negatifnya–10 (Tabel 2.1).
Nilai Korporat pada kuadran Investment
2.5.2 Kuadran B (Strategic)
|
 36
Untuk organisasi pada kuadran B mempunyai lini bisnis yang kuat, dan
juga
dukungan
komputer
yang
kuat
juga,
mempunyai
nilai
korporat
positif
20
dan nilai korporat negatif –5 (Tabel 2.2)
Nilai Korporat pada kuadran Strategic
2.5.3 Kuadran C (Infrastructure)
Untuk organisasi pada kuadran C mempunyai lini bisnis yang lemah dengan
dukungan
komputer
yang
juga
lemah.
Nilai
korporat
positifnya
20 dan
nilai
korporat negatifnya –12 (Tabel 2.3).
Nilai Korporat pada kuadran Infrastructure
2.5.4 Kuadran D (Breakthrough Management)
|
 37
Untuk organisasi pada kuadran D mempunyai lini bisnis yang lemah
dengan
dukungan komputer yang
sangat
kuat. Nilai korporat positifnya 20 dan
nilai korporat negatifnya –10 (Tabel 2.4).
Nilai Korporat pada kuadran Breakthrough Management
2.6 Information Economics Scorecard
Setelah
skor
perhitungan
ROI
sederhana
diperoleh,
skor
pembobotan
keempat
faktor
domain
bisnis
dan
ketiga
faktor
domain
teknologi
juga
diperoleh,
lalu masing-masing skor tersebut dimasukkan ke dalam scorecard (lembar
penilaian). Seperti ditunjuk pada Gambar
2.6,
seluruh
skor dimasukkan ke
masing-
masing
kolom yang
telah
disediakan.
Skor
ini
kemudian
dikalikan
dengan
nilai
relatif korporat untuk memperoleh bobot skor. Masing-masing bobot skor ini lebih
lanjut dijumlahkan (nilai positif
maupun
nilai negatif) untuk mendapatkan total skor
proyek.
|
 Evaluator
ROI
Business Domain
Teclmo!ogy
Domain
Wei lL-ed Score
RO
sv
SHV
CSR
OR
sv
CSR
OR.U
SM
CA
CR
lvll
SQ
ALE
CT
BSR
BOR
SA
TSR
DUI TIRISDR
(Factor)
I
I
Business Domain
Technology Domam
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
....
I
til
Weig!Hed Value
1111ere
•
ROI
sv
SHV
CSR
ORU
:
Renlm
On
Investment
:
Straregic Value
:
Stakeholder
Value
:
Competitive Srraragic Risk
:
Organizarion SrraragJ'
Risk a11d Uncertainty
Teclwolog:r
DomainA.ssi!Sirll!llf
SA : Srraregic IT Archirecnrre
TSR
:
IT So-aregic Risk
DU
:IT
Deftbitionai Uncertainry
TIR : IT Technical and
Implemenraiion
Risk
SDR
:IT
Ser•ice Delivery
Business
Domai11
Asst"ssm-f"'lt
S
.f
:
Srraragic March
C:\
:
Ccmpen·tivc
Advantage
CR
:
Compe.n·tive Response
MI
:
ManagementbifomJation for CSF's
SQ
:
Service and Quaiiiy
ALE
:
AgiHty,
Lean1ing and
EmpoHerment
CT
:
C)lde Time
BSR
:
BusinrlSS
Stratagic Risk
BOR
:Business Organizationa/JWk
Gambar 2.6
b!forman·on Economics Scorecard
SUmbcr :hrte<
(1996)
w
00
|
 39
2.7.1 Model Lima Kekuatan Porter
Model kekuatan
bersaing Porter
merupakan suatu kerangka yang
menyediakan
suatu cara
untuk
menilai
kekuatan
kompetitif
yang
dapat
mempengaruhi suatu strategi organisasi. Model ini diperkenalkan oleh Michael
Porter pada tahun 1980 dan sejak itu model
ini dimodif ikasi dan diperluas oleh
ahli
lainnya.
Model
kompetitif Porter
digunakan
untuk
memahami
dan
mengevaluasi struktur dari lingkungan bisnis industri dan ancaman kompetisi
terhadap perusahaan. Pengguna model ini bermanfaat untuk menghindari
perusahaan melihat lingkungan kompetisinya terlalu sempit.
Model
ini
menjelaskan
bahwa
kompetisi
di
dalam industri
didasarkan
pada 5 kekuatan seperti pada Gambar 2.7.
Model lima kekuatan bersaing Porter
Threat of
Potential
Entrants
Bargaining
Power of
Supplier
Competitor
Revalry
Bargaining
Power of
Buyer
Threat of
Substitution
Gambar 2.7 Model lima kekuatan bersaing Porter
(Sumber : Porter, 1998, p5)
|
|
40
Menurut Porter (Bambang, 2003, p49) terdapat lima kekuatan persaingan
dalam suatu
industri, yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk
atau jasa subtitusi, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-
menawar dari pembeli dan persaingan dari perusahaan sejenis. Keuntungan
kompetisi dapat dicapai jika perusahaan mampu mengatasi kelima ancaman
yang telah disebutkan tadi. Kelima kekuatan persaingan ini dapat dilihat pada
Gambar 2.7 di atas. Berikut ini akan
dibahas secara singkat kelima
kekuatan
persaingan tersebut :
2.7.1.1 Competitor Rivalry
Competitor rivalry
adalah
titik awal
yang
logis
dalam memahami
industri yang
berhubungan dengan kompetisi antar perusahaan di dalam
industri yang sama. Untuk memahami hal ini diperlukan analisa terhadap
ukuran industri, struktur pasar, kinerja keuangan, perusahaan yang dominan,
strategi kompetitif yang biasa digunakan, kompetisi yang diperlukan,
implikasi
global,
trend
saat
ini
atau akan
datang
dan
hal
lain
yang
akan
mempengaruhi perusahaan secara signifikan di dalam industri.
2.7.1.2 Bargaining Power of Supplier
Bargaining power of supplier
mengacu pada penyediaan produk dan
jasa
yang
memberikan kontribusi kepada
kedudukan kompetitif perusahaan
di dalam industri.
Yang perlu diperhatikan adalah apakah pemasok
memiliki
kekuatan untuk mempengaruhi perusahaan. Apakah pemasok menyediakan
produk atau jasa unik dan langka
yang tidak dapat diperoleh dari perusahaan
lain.
|
|
41
2.7.1.3 Threat of Potential Entrants
Threat
of
potential
entrants menggambarkan
kemungkinan
perusahaan yang
akan
memulai
strategi
bisnisnya
untuk
memasuki
dunia
industri baru
atau perusahaan yang
ingin
berkompetisi dalam
area produk
dan
geografis yang sama.
Apakah
faktor-faktor yang dapat
membuat
pesaing
baru
mundur
dari
industri
atau pasar.
Faktor-faktor ini antara lain
biaya
masuk
yang
tinggi
atau
biaya
peralihan
yang
tinggi
dari
pelanggan
yang sudah ada menjadi perusahaan baru.
2.7.1.4 Threat of Substitution Product or Service
Threat
of
substitution
product
or
service
dapat
menjadi
alternatif
bagi
produk
atau
jasa
yang
ditawarkan
oleh
perusahaan
di
dalam industri,
pertimbangannya
adalah
mengapa
produk atau
jasa
pengganti
ini
menarik
bagi pembeli.
2.7.1.5 Bargaining Power of Buyers
Bargaining power
of
buyers
datang
dari
pelanggan
produk
atau
jasa
di
dalam industri.
Mengidentifikasikan
pelanggan
biasanya
mudah,
tetapi
terkadang lebih sulit dari yang diharapkan. Pertimbangannya adalah apakah
pelanggan
memiliki
kekuatan
yang
signifikan,
mengapa
kekuatan
ini
ada
dan apa manfaat yang ditambahkan kepada mereka.
2.8 Value Chain
Untuk mengetahui hubungan antara teknologi informasi dengan
performa bisnis, diperlukan pemahaman terhadap bisnis itu sendiri, struktur,
|
|
42
tujuan dan interaksi dengan customer, supplier dan lingkungan ekonomis.
Value chain menyediakan sebuah struktur
yang menekankan pada hubungan
antara teknologi informasi dengan unit bisnis (Parker, 1988, p28).
Value
chain secara
garis
besar
dibagi
menjadi
dua
bagian
yaitu
aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah bagian
yang
dapat
memenuhi
aturan dari value chain
itu
sendiri
dan
meningkatkan
kepuasan pelanggan, yang akan berdampak langsung pada aktivitas yang
berhubungan.
Tidak hanya setiap aktivitas harus
berjalan dengan baik, tapi juga
harus
berhubungan
satu
sama
lain secara efektif jika menginginkan
kemampuan seluruh bisnis dioptimalkan. Aktivitas utama ini terdiri dari :
o
Inbound logistic
: penerimaan, penyimpanan, mendapatkan dan menentukan
input dan sumber daya dengan kualitas dan jumlah yang sesuai dengan
kebutuhan bisnis. Hal ini mungkin meliputi
perekrutan
staf
yang
baik,
pembelian material, komponen dan jasa.
o
Operation :
melakukan perubahan
dari
input
menjadi produk dan jasa
yang
diburuhkan oleh konsumen.
o
Outbound logistic : mendistribusikan produk ke konsumen baik secara
langsung atau melalui perantara jalur distribusi.
o
Sales
dan
marketing
:
menentukan
cara
bagaimana
agar
konsumen
peduli
terhadap produk dan jasa serta menerimanya, termasuk bagaimana caranya
membujuk mereka untuk membeli dan menggunakan produk dan jasa.
o
Services
:
menambahkan
nilai
dengan
memastikan
konsumen
mendapatan
keuntungan atau nilai dari produk yang dibelinya secara penuh.
|
|
43
Sedangkan aktivitas pendukung merupakan bagian yang
memungkinkan untuk mengontrol dan mengembangkan bisnis sepanjang
waktu dan
menambah
nilai
secara
tidak langsung. Nilai
akan
terwujud jika
aktivitas utama dijalankan dengan sukses.
Aktivitas pendukung terdiri dari beberapa bagian :
o
Infrastructure : seperti bangunan fisik, fasilitas dan legal.
o
Human Resource
Management : terdiri
dari
karyawan
atau
personil,
proses
perekrutan, training dan payroll.
o
Product
and
technology
development :
melakukan
riset
dan
development,
serta mendesain produk dan prosesnya.
o
Procurement
:
melakukan
pembelian
dan
pendanaan
untuk
kebutuhan
aktivitas bisnis.
2.9 Matriks EFE ( The External Factor Evaluation )
Menurut David(2001,
p153), matriks
ini
merangkum dan
mengevaluasi
kekuatan
dan
kelemahan
umum
didalam fungsi-fungsi
bisnis
serta menyediakan dasar dalam identifikasi dan evaluasi hubungan
fungsifungsi bisnis tersebut. Matriks ini dibuat melalui lima tahap, yaitu:
o Identifikasi faktor internal kunci yang mencakup baik kekuatan maupun
kelemahan pada perusahaan.
o
Beri bobot
masing-masing
faktor dalam kelom kedua,
mulai dari 1,0(sangat
penting) sampai dengan 0,0(tidak penting). Pembobotan menunjukkan tingkat
kepentingan relatif dari faktor tersebut di dalam lingkup industri perusahaan.
Tanpa memperhatikan jenis faktor, baik itu kekuatan
maupun
kelemahan,
faktor
yang
dipertimbangkan
memiliki
efek
paling
besar
dalam kinerja
|
|
44
organisasi
harus diberikan bobot yang paling
tinggi. Jumlah dari semua bobot
harus sama dengan 1.0.
o Berikan nilai satu sampai dengan empat pada setiap faktor internal kunci
untuk
mengindik asikan ap akah faktor tersebut merepresentasikan kelemahan
utama(nilai = 1), kelemahan minor(nilai = 2), kekuatan minor(nilai = 3),
kekuatan utama(nilai = 4). Perlu diperhatikan bahwa kekuatan harus menerima
nilai 4 atau 3 dan kelemahan harus menerima nilai 2 atau 1.
o Kalikan setiap pembobotan faktor dengan nilainya untuk menentukan skor.
o
Jumlahkan
skor
untuk
setiap
variabel untuk
menentukan
total
skor
untuk
organisasi.
2.10 Matriks IE(Internal-External Matrix)
Menurut David(2001, p196-197), matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci,
yakni
total
nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan
total
nilai
EFE
yang diber
i
bobot
pada
sumbu
Y. Pada sumbu
X, total
nilai IFE
yang diberi bobot dari 1.0-1.99 menunjukkan posisi
internal
yang lemah; nilai
2.0-2.99
dianggap
sedang; nilai
3.0-4.0
dianggap kuat. Demikian
pula sumbu
Y total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0-1.99 menunjukkan posisi
perusahaan
terhadap
faktor
eksternal
lemah;
nilai
2.0-2.99
dianggap
sedang;nilai 3.0-4.0 dianggap kuat.
Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki
dampak
statistik
y
ang
berbeda.
Pertama
perusahaan
masuk
dalam
sel
I,
II,
atau
IV
dapat
disebut
tumbuh
dan
bina.
Strategi
intensif(penetrasi pasar,
pengembangan
pasar, dan pengembangan
produk) atau integratif(integrasi
ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk
perusahaan tersebut. Kedua, perusahaan
yang
masuk kedalam sel III, V,
|
 45
Tumbuh dan
bina
Strategi intensif:
•
Penetrasi p asar
•
Pengembangan
pasar
•
Pengembangan
produk
Tumbuh dan
bina
Strategi intensif:
•
Penetrasi pasar
•
Pengembangan
pasar
•
Pengembangan
produk
Pertahankan
dan
pe l ihara
•
Penetrasi p asar
•
Pengembangan
produk
Tumbuh dan
bina
Strategi intensif:
•
Penetrasi p asar
•
Pengembangan
pasar
•
Pengembangan
Pertahankan dan
pelihara
•
Penetrasi pasar
•
Pengembangan
produk
Panen atau
divestasi
atauVII terbaik dapat dikelola dengan strategi
pertahankan
dan
pelihara;
penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang paling
banyak digunakan untuk tipe-tip e p erusahaan ini. Ketiga, perusahaan y ang
umum masuk kedalam sel VI, VII, atau IX adalah p anen atau divestasi.
Menurut Kotler(2002, p62), penetrasi pasar
merupakan
suatu
strategi
pertumbuhan
perusahaan
dengan
meningkatkan penjualan produk yang ada
pada saat ini kepada segmen pasar yang sekarang tanpa mengubah produk.
Perluasan dan pengembangan pasar merupakan suatu strategi pertumbuhan
perusahaan dengan mengidentifikasi d an memperluas segmen pasar yang baru
untuk produk
yang sudah ada. Pengembangan produk merupakan suatu
strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan produk yang
telah dimodifikasi atau produk baru kepada segmen pasar saat ini.
Organisasi yang sukses dapat mencapai portfolio bisnis yang
diposisikan dalam atau disekitar sel I dalam matriks IE.
Kuat 3.00-4.00
Sedang 2.00-2.99
Lemah 1.00-1.99
4.00
3.00
2.00
1.00
Tinggi
3.00-4.00
3.00
Sedang
2.00-2.99
|
 46
produk
Pertahankan
dan
pel ihara
•
Penetrasi p asar
•
Pengembangan
produk
Panen atau
divestasi
Panen atau
divestasi
2.00
Rendah
1.00-1.99
1.00
Tabel 2.5 Tabel Total Nilai IFE Berbobot
2.11 Matriks SWOT
Menurut Thomson dan Strickland(2001, p127), metode SWOT
merupakan proses
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta
kesempatan dan ancaman yang ditimbulkan oleh lin gkun gan eksternal
perusahaan, yang kemudian ditarik beberapa kesimpulan mengenai:
1.
Bagaimana
strategi
perusahaan
dapat
diselaraskan
dengan
kemampuan
sumber daya perusahaan dengan kesempatan yang ada dalam pasar.
2. Seberapa penting bagi perusahaan
untuk memperbaiki kelemahan sumber
daya tertentu dan melindunginya dari ancaman yang ada dalam pasar.
Menurut
Rangkuti(2004, p8) analisis SWOT
adalah
identifikasi
berbagai
faktor
secara
sistematis
untuk
merumuskan
strategi
perusahaan.
Analisis
ini
didasarkan
pada
logika
yang
dapat
memaksimalkan
kekuatan
dan peluang,
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan
ancaman. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi
bisnis y ang lebih detail.
Menurut David(2001, p285), matriks SWOT merupakan alat yang
penting
untuk
menolong
manajer
dalam
mengembangkan
empat
tipe
strategi:
strategi
SO,
strategi
WO,
strategi
ST,
strategi
WT.
Mencocokan
|
 47
faktor kunci eksternal dan internal adalah bagian yang paling sulit dalam
mengembangkan
matriks
SWOT
dan
membutuhkan
penilaian
yang
baik,
dan tidak ada pencocokan y ang terbaik.
1. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaakan peluang eksternal.
2. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluan g eksternal.
3.
Strategi
ST
menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan
untuk
menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4.
Strategi
WT
adalah
strategi
defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
KEKUATAN
(STRENGTHS)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
KELEMAHAN
(WEAKNESS)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PELUANG
(OPPORTUNITY)
1
2
3
4
5
6
7
8
STRATEGI SO
1
2
3
1-10 (Gunakan
4
Kekuatan Untuk
5
Memanfaatkan
6
Peluang)
7
8
STRATEGI WO
1
2
3
1-10 (Atasi
4
Kelemahan
5
Dengan
6
Memanfaatkan
7
Peluang)
8
|
 48
9
9
9
10
10
10
Tabel 2.6 Tabel Matriks SWOT
(Sumber : David, 2001, p287)
Penyajian yang sistematis terdapat pada gambar diatas. Perhatikan
bahwa matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti yang ditunjukkan,
ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu
dibiarkan kosong(sel kir i atas).
Tujuan dari matriks ini adalah untuk menghasilkan alternatif strategi
yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik(David,
2001,p286).
|