 BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Sirait
(2006,p4) manajemen
sumber
daya
manusia adalah
ilmu
dan
seni
mengatur
hubungan
dan peranan tenaga
kerja
agar
efektif
dan
efisien
serta
dapat
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan
dan masyarakat.
Menurut
Dessler
(2003,p11)
Manajemen SDM
adalah
bagaimana
mengatur
SDM
organisasi.
Dimulai
dari
perencanaan
dan
rekruitmen,
pemilihan,
penempatan, pelatihan
dan
pengembangan,
penilaian
kinerja,
kompensasi, sampai
dengan
pemutusan hubungan
kerja.
Dari definisi tersebut, maka fungsi manajemen adalah:
perencanaan
pengorganisasian
pengarahan dan
pengendalian
Fungsi-fungsi
tersebut
harus
dilakukan
agar
sasaran
yang
diinginkan
oleh
pegawai sebagai
individu
dan
perusahaan
dapat dicapai
dengan
baik.
Fungsi-fungsi
manajemen dari manajemen sumber daya manusia adalah:
Perencanaan:
seorang
manajer
yang
aktif
hendaknya
sadar
bahwa
waktu
yang
tersedia
baginya
diabdikan
untuk
menyusun berbagai
rencana.
Perencanaan berarti
menetapkan terlebih
dahulu
program-program
kepegawaian
yang
dapat
memberi
andil terhadap pencapaian tujuan yang telah diterapkan oleh organisasi.
6
|
 7
Pengorganisasian:
setelah
program
disusun
dan ditetapkan,
perlu dibentuk
organisasi
yang
akan melaksanakan
program-program
tadi.
Organisasi
adalah alat
untuk
mencapai
tujuan.
Oleh
karena
itu,
harus
dibentuk
suatu
organisasi
dengan
cara merancang struktur yang
menggambarkan hubungan
antar
tugas-tugas, antara
pegawai, dan antar faktor-faktor fisik.
Pengarahan:
artinya
mengerjakan
sesuatu
yang
telah
di
rencanakan.
Namun,
hal
ini harus
dilalui proses pengarahan atau
pemberian motivasi atau
pemberian
komando
agar pegawai
mulai bekerja.
Pada dasarnya
fungsi
ini akan menumbuhkan
kemauan pegawai untuk mulai bekerja secara efektif.
Pengendalian
:
kegiatan-kegiatan
yang bisa dilakukan dalam
proses pengendalian
berupa
observasi
terhadap kegiatan-kegiatan
dengan
perencanaan.
Disamping
itu,
juga melakukan koreksi-koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi selama rencana
sedang dilaksanakan.
Sasaran akhir yang
diharapkan
dapat
dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan atau
program
bagian
kepegawaian
dari
suatu
organisasi
adalah
terciptanya suatu
kondisi
dimana
pegawai
dapat
mencapai
produktivitas
yang
tinggi,
pegawai
mampu bertahan
dalam organisasi dalam kurun waktu yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran
dan
akhirnya
pegawai
merasa
puas
dalam
menjalankan
tugasnya
di
organisasi.
Apabila
hal
ini
tercipta,
maka
dapat
dikatakan
bahwa
lingkup
pekerjaan bagian
kepegawaian
adalah efektif.
2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber
daya
manusia
dalam
organisasi
merupakan
seperangkat
kegiatan yang
berkaitan dengan
perencanaan akan kebutuhan pegawai dari suatu
|
|
8
organisasi
di
masa
mendatang.
Dengan mengestimasi
jumlah
dan
jenis
karyawan
yang
dibutuhkan, organisasi akan
dapat merencanakan
dengan
lebih
baik
kegiatan
rekrutmen,
seleksi, pelatihan, perencanaan karir dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Perencanaan
dapat
diibaratkan
sebagai
inti
manajemen,
karena
perencanaan
membantu
untuk
mengurangi
ketidakpastian di waktu
yang akan
datang, dan oleh karena
itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumber daya-sumber
daya mereka yang terbatas secara paling efektif dan efisien.
Perencanaan
SDM
memungkinkan
setiap
bagian
organisasi
untuk
menempatkan
orang
yang
tepat, pada waktu
yang tepat, dan
dalam
jumlah
yang
tepat.
Selain
itu, tidak
hanya
berguna
untuk
mencapai tujuan organisasi
yang telah disetujui,
tetapi
juga
menolong perusahaan untuk
melaksanakan perencanaan
jangka
pendek
dan perencanaan
strategis jangka panjang.
Menurut
Handoko
(1999,p36),
perencanaan
sumber
daya
manusia
merupakan
serangkaian kegiatan
yang
dilakukan
untuk
mengantisipasi permintaan-permintaan
bisnis
dan
lingkungan
pada
organisasi
di
waktu
yang
akan
datang
dan
memenuhi
kebutuhan
tenaga kerja yang ditimbulkan kondisi
tersebut.
Tujuan
dari penetapan
tujuan atau
sasaran
perencanaan
SDM
mengandung dua
kepentingan, yaitu:
1.
Sebagai
pengarah
dari
penyusunan
program. Artinya kegiatan-kegiatan yang
direncanakan haruslah
diarahkan
kepada
sasaran
atau
tujuan
perencanaan
SDM yang telah ditetapkan.
2.
Sebagai
tolak
ukur dari tahap
selanjutnya,
yaitu
evaluasi dan
kontrol.
Dalam
tahap
ini
harus
sudah
ditetapkan
apa
saja
yang
akan
dilaksanakan
dan
kapan pelaksanaan itu dilakukan.
|
|
9
Dari sini akan dihasilkan dua tujuan yaitu :
1. Tujuan
yang
dihubungkan
dengan
produktivitas
atau
upah
karyawan
serta
menanggulangi masalah kekurangan atau kelebihan karyawan.
2. Tujuan
yang
berhubungan
dengan
kebijaksanaan
dalam
bidang
kepegawaian yang
menyangkut
persoalan-persoalan
lingkungan
eksternal,
khususnya mengenai
perubahan
dalam
hukum
perburuhan,
peraturan-
peraturan pemerintah atau perubahan-perubahan sosial.
2.3 Pengadaan Tenaga Kerja
Menurut
Sirait
(2006,p44)
pengadaan tenaga
kerja
merupakan usaha
untuk
memperoleh
jenis dan
jumlah
yang
tepat dari personalia
yang
diperlukan
untuk mencapai
sasaran organisasi.
Dalam
melaksanakan
fungsi
ini
perlu
diperhatikan
kualitas
tenaga
kerja.
Terkadang
kebutuhan
karyawan
baru
diketahui secara kelas
sebelumnya
karena
rencana-
rencana
sumber
daya
manusia
disusun
dengan baik.
Agar
keinginan
karyawan
sesuai
dengan
keinginan
perusahaan,
maka
terlebih dahulu
ditetapkan
standar
personalia
agar
karyawan
yang
ditarik
sesuai
dengan keinginan
dan
harapan
perusahaan.
Standar
ini
merupakan
persyaratan
minimal
yang
harus
dipenuhi oleh
seorang
calon
karyawan
agar
bisa menjalankan pekerjaan dengan baik.
Penarikan
atau
recruitment
adalah
proses
pencarian
para
calon
karyawan
yang
mampu
untuk
melamar sebagai
karyawan
(Handoko,1999,p49).
Proses
penarikan
ini
penting
karena
kualitas sumber
daya
manusia
organisasi
tergantung
pada
kualitas
penarikannya. Dibawah ini adalah gambar proses penarikan karyawan.
|
 10
Perencanaan
sumberdaya
manusia
Permintaan –
permintaan
khusus dari
manajer
Analisis
informasi
jabatan
Lowongan
pekerjaan
yang tersedia
Persyaratan –
persyaratan
jabatan
Pendapat
manajer
Pelamar –
pelamar yang
memuaskan
Metode –
metode
penarikan
Sumber: Handoko,1999,p50
Gambar 2.1 proses penarikan karyawan
2.4 Analisis dan Rancangan Jabatan
Pekerjaan
adalah
jembatan penghubung
antara
karyawan
dengan
organisasi.
Lowongan
pekerjaan merupakan penyebab
timbulnya
kebutuhan organisasi akan
sumber
daya manusia.
Menurut
Sirait
(2006,p45)
Jabatan
adalah
sekumpulan
tugas-tugas
yang
dilakukan
oleh
seorang
pegawai
untuk
dapat
menghasilkan
suatu
produk atau
jasa.
Sedangkan,
job
requirement merupakan
studi
tentang
kemampuan
yang
dimiliki
oleh
seorang pegawai dan juga motivasi kerja dari pegawai yang bersangkutan.
Penentuan
kualitas tenaga kerja menyangkut dua hal yaitu job design (rancangan
jabatan) dan job analysis (studi tentang tugas dan kewajiban jabatan).
|
 11
Job design
atau rancangan
pekerjaan adalah
fungsi
penetapan
kegiatan-kegiatan
kerja
seorang
individu
atau
kelompok karyawan
secara organisasional
(Handoko,p20).
Tujuannya adalah
untuk mengatur penugasan-penugasan kerja
yang memenuhi
kebutuhan
organisasi, teknologi dan keperilakuan.
Untuk
dapat
mengetahui
tuntutan
(®equirement)
dari
suatu
jabatan
maka
dilakukan
suatu
kegiatan
yang
dinamakan job
analysis. Analisis jabatan
itu sendiri
berdasarkan pendapat
Sirait
(2006,p46) adalah proses
untuk memperoleh informasi
serinci mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan
tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan.
Sedangkan menurut
Handoko,(1999,p20) analisis
jabatan
adalah secara
sistematik mengumpulkan,
mengevaluasi
dan
mengorganisasi informasi
tentang
pekerjaan-pekerjaan.
Analisis jabatan adalah suatu
proses penetuan
tentang hakikat suatu jabatan atau
pekerjaan tertentu di dalam suatu organisasi. (Soekidjo,2003,p149)
Jadi
menurut beberapa pendapat
diatas,
dapat disimpulkan bahwa analisis
jabatan
itu
berisikan
tentang fakta-fakta
yang
lengkap
dan
dapat
dipercaya
mengenai
suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan di dalam suatu organisasi.
Informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis
pekerjaan
memainkan
peranan
penting
dalam
organisasi,
karena mensuplai
data
minimum
untuk
kegiatan
karyawan.
Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara berikut :
mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku
yang diperlukan
melakukan spesifikasi
pengetahuan,
keterampilan
dan
kemampuan
yang
diperlukan
untuk dapat melaksanakan pekerjaan.
|
 12
Berbagai
tantangan rancangan pekerjaan bersumber dari permintaan
organisasional,
lingkungan
dan
keperilakuan. Bila
tuntutan-tuntutan
itu
dipertimbangkan
dan
dipadukan
secara
hati –
hati
dengan
desain
pekerjaan
yang tepat,
hasilnya
adalah
pekerjaan
yang
produktif
dan
memuaskan.
Tapi
bila
berbagai
masukan
atau
keluaran
yang diinginkan diabaikan maka akan timbul masalah-masalah.
Masukan-
masukan
Proses
transformasi
Keluaran-keluaran
yang diinginkan
Permintaan organisasional
-
tujuan
-
sasaran
-
strategi
-
kebijaksanaan
-
organisasi
-
rencana
-
kegiatan
Permintaan lingkungan
-
teknologi
-
kondisi ekonomi
-
pemerintah
-
sosial-budaya
-
persaingan
Desain
pekerjaan
Pekerjaan
yang
produktif dan
memuaskan
Permintaan keperilakuan
-
kebutuhan sumber
daya manusia
-
motivasi
-
kepuasan kerja
Umpan
balik
Sumber: handoko,1999,p22
Gambar 2.2
kerangka proses desain pekerjaan
|
|
13
Manfaat yang dapat diperoleh dari analisis jabatan adalah :
1. digunakan sebagai data untuk menyususun uraian jabatan (
job description).
2. sumber data untuk menyusun spesifikasi jabatan (job spesifi©ation).
3. dijadikan
bahan
untuk
menetapkan
standar
hasil
pencapaian
kerja (job perfo®mance
standard) yang realistik.
4. untuk
dapat
menetapkan
materi
latihan,
baik
untuk
pegawai baru maupun
pegawai
lama.
5. menempatkan
pegawai
dalam
suatu
jabatan,
sehingga
sesuai
dengan
minat
dan
kemampuan.
6. digunakan
untuk
bahan
penciptaan
rencana
pengembangan
potensi-potensi
pegawai.
7. penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil.
8. untuk mengenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan mereka.
Menurut
Gary
dessler
(Sirait,2006,p47),
informasi yang
dihasilkan
oleh analisis
jabatan merupakan dasar bagi beberapa
kegiatan manajemen
SDM
yang saling berkaitan,
yaitu
rekrutmen
dan
seleksi,
kompensasi,
penilaian
prestasi
kerja,
pelatihan
dan
menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.
2.5
Job Description
Deskripsi
pekerjaan
atau Job Description adalah
merupakan
daftar
kegiatan
atau
tugas yang harus dilakukan oleh setiap
karyawan dalam organisasi, sesuai dengan
jabatan atau pekerjaan karywan yang bersangkutan. (Soekidjo,2003,p151)
Terdapat
juga
pendapat lain
yang mengatakan bahwa
deskripsi
pekerjaan
merupakan suatu
pernyataan
tertulis
yang
menguraikan
fungsi,
tugas, tanggung
jawab,
|
|
14
wewenang,
kondisi
kerja
dan
aspek-aspek
pekerjaan
tertentu
lainnya.
(Handoko,1999,p32).
Setiap
jenis
kegiatan atau
tugas
yang
terdapat
dalam
organisasi
dan
harus
dikerjakan
oleh
masing-masing karyawan akan dinilai,
maka acuannya
adalah uraian
yang
ada.
Agar
penentuan
jabatan
itu
tepat,
informasi
tentang
pekerjaan
itu
harus
dikumpulkan secara
tepat dan
lengkap.
Informasi
yang
telah
dikumpulkan
ini kemudian
disampaikan
kepada
pimpinan
atau
manajer organisasi,
dan
selanjutnya
akan
digunakan
sebagai masukan
penilaian kinerja bagi karyawan
yang
bersangkutan. Untuk memperoleh
penilaian
yang objektif terhadap
prestasi
kerja
yang dikaitkan
dengan
deskripsi pekerjaan
yang
ada,
maka
para
penilai
harus
mempunyai
informasi
dan fakta
yang lengkap
dan
tepat.
Dalam
deskripsi
jabatan, bagian
identitas jabatan bisa
mencakup kode
pekerjaan,
departemen, tanggal penyusunan,
penyusun,
dan
kelas
pekerjaan.
Setelah
idenitas
pekerjaan, bagian selanjutnya adalah ringkasan pekerjaan atau disebut juga fungsi.
Bagian
ini
menunjukkan
pekerjaan
apa
yang dilakukan,
bagaimana
dan
mengapa
hal
itu
dikerjakan.
Kemudian
fungsi
dijabarkan
dalam
bentuk
perincian
kegiatan
secara
sederhana yang disebut
tugas-tugas pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan juga sebaiknya merinci wewenang dan tanggung jawab
secara
terpisah. Wewenang menunjukkan
hak untuk melakukan sesuatu
atau
memerintah
orang
lain
untuk
melakukan
atau
tidak
melakukan sesuatu. Tanggung
jawab
merupakan
kewajiban
pemegang
jabatan.
Setelah
itu, deskripsi
pekerjaan
menyebutkan atasan
dan
bawahan langsung
pemegang
jabatan.
Dan akhirnya
kondisi kerja
diuraikan secara
ringkas dalam deskripsi untuk menunjukkan lingkungan fisik pekerjaan. Deskripsi kondisi
kerja
bisa mencakup
jam
kerja,
bahaya
keamanan
dan
kesehatan,
kemungkinan
perjalanan, kondisi fisik tempat kerja, dan aspek-aspek pekerjaan lainnya.
|
 15
Dalam
deskripsi
jabatan
suatu organisasi
yang
bersangkutan
dengan
penilaian
prestasi kerja karyawan, sekurang-kurangnya mencakup tiga hal, yaitu:
kewajiban yang harus dilaksanakan oleh karyawan
tanggung jawab yang dibebankan
kepada karyawan tertentu
persyaratan yang harus dipenuhi.
Dari
uraian
di
atas,
sangat
jelas
bahwa
deskripsi
pekerjaan
suatu
organisasi
sangat
penting
artinya
bagi
penilaian
kinerja
para
karyawannya. Oleh
sebab
itu
deskripsi
pekerjaan
harus
disusun dengan
sebaik-baiknya
dan
sejelas-jelasnya, sehingga
para
pelaksana tugas
juga
jelas
melaksanakannya
dan penilai
juga jelas
dalam melakukan
penilaian.
2.6 Job Specification
Selain
deskripsi
jabatan
juga
terdapat
istilah
job specification atau
spesifikasi
jabatan.
Menurut
Werther dan
Davis (Sirait,2006,p55)
spesifikasi jabatan menguraikan
permintaan-permintaan
dari
suatu
jabatan kepada
pegawai
yang
mengerjakan
jabatan
tersebut dan keterampilan-keterampilannya.
Sedangkan menurut
Handoko(1999,p32) spesifikasi jabatan
menunjukkan
siapa
yang melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia
yang diisyaratkan. Tuntutan
tersebut
mencakup pengalaman, latihan, pendidikan, kemampuan fisik serta
kemampuan
mental.
|
 16
Dengan demikian perbedaan antara job description dengan job specification
adalah :
Tabel 2.1 perbedaan antara
job description dengan job specification
Job Description
Job Specification
Menguraikan
apa-apa
yang
harus
dikerjakan oleh pemegang jabatan
Menguraikan
syarat-syarat
kemampuan
fisik dan mental dari pemegang jabatan
Sumber : sirait,2006,p57
2.7
Perencanaan Karir
Perusahaan memiliki
kewajiban
untuk
memanfaatkan semaksimal
mungkin
kemampuan karyawan dan
memberikan
semua karyawan
kesempatan
untuk
tumbuh
dan
menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil.
Menurut
Ishak
Arep
dan
Hendri
Tanjung
(2004,p19)
karir
adalah
semua
pekerjaan yang dijabat oleh seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya. Dari
definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa karir ibarat alur pekerjaan, dimana alur
tersebut
adalah
suatu aliran
pekerjaan dari yang rendah
menuju yang
tinggi. Sedangkan
menurut
Sirait
(2006,p168)
karir
adalah
keseluruhan
jabatan
yang
dipegang seseorang
dalam masa kerjanya.
|
 17
Alur
Karir
Pengembangan
Karir
Perencanaan
Karir
Tujuan
Karir
Sumber : Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p20
Gambar 2.3
Empat komponen utama karir
Tujuan diadakannya
karir adalah
membuat
karyawan
bekerja
dengan
penuh
motivasi.
Motivasi
ibarat
motor
penggerak
ke arah yang
lebih
baik.
Menurut
Robbins
perencanaan karir
adalah
suatu
cara
yang dilakukan
oleh suatu
organisasi
untuk
mendukung
atau
meningkatkan produktivitas
karyawan,
pada
saat
sekaligus
mempersiapkan
mereka
untuk
menghadapi
perubahan (Ishak
Arep
dan
Hendri
Tanjung,2004,p22). Ada pendapat lain yang mengartikan perencanaan karir sebagai
suatu
cara atau
usaha
yang direncanakan
terlebih
dahulu
tentang
kemungkinan
seorang
karyawan mencapai tujuannya (Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p23).
Berdasarkan pendapat
diatas, dapat disimpulkan
bahwa
perencanaan
karir adalah
proses
dimana
seseorang memilih
tujuan
karir
dan
arus
karir
ntuk
mencapai tujuannya
sekaligus memenuhi kebutuhan internal dirinya.
Karyawan
harus
mempunyai
rencana
karir
yang
dapat
diraih
dengan
mengikuti
jenjang
karir yang
ada
di perusahaan untuk
mengembangkan
kemampuan
yang
dimiliki
dan
mencapai
sasaran
karir.
Karyawan
yang mempunyai tanggung
jawab
untuk karirnya,
|
 18
menilai
minat, keterampilan dan
nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya
mengambil langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir.
Proses perencanaan memungkinkan karyawan mengidentifikasikan sasaran
karir
dan
arah
mencapai
sasaran
tersebut.
Melalui aktivitas
pengembangan,
para karyawan
mencari
jalan untuk
memperbaiki
diri sendiri
dan meningkatkan
sasaran karir
mereka.
Perencanaan karir dapat dicapai
melalui arah
karir
dan arah
karir
itu
sendiri dapat
dicapai
apabila
karyawan mempunyai
pengembangan
karir.
Pada
saat
karyawan membuat
perencanaan karir, karyawan tersebut sudah mempunyai sasaran karir.
Perencanaan karir
jenjang karir
sasaran karir
Pengembangan karir
feedback
Sumber : Sirait,2006,p170
Gambar 2.4
Skema proses perencanaan dan pengembangan karir
Ada lima faktor yang perlu diperhatikan dalam karir, yaitu;
1. Keadilan
dalam
karir.
Karyawan
yang
berprestasi
memiliki
hak
lebih
daripada
karyawan yang tidak berprestasi.
Jangan
sampai perlakuan yang diberikan sama
saja, hal ini akan membuat karyawan kehilangan motivasinya.
2.
Perhatian
dengan
penyeliaan.
Penyeliaan
atau
supervisi
harus
memberikan
perhatian
penuh
terhadap
pengembangan
karir
karyawan
yang
disupervisinya.
Seorang
supervisor
harus
dapat
mengajar
sebagai
bentuk
komunikasi
kepada
|
|
19
bawahan
dalam
meningkatkan
pengetahuan,
kemampuan,
dan
keahlian
bawahan.
3.
Kesadaran
tentang
kesempatan.
Kesempatan
berakhir
karyawan
harus
sama.
Karyawan
harus
disadarkan
akan
kesempatan
yang
pasti akan
diraihnya
apabila memiliki kinerja yang bagus.
4. Minat
Pekerja. Penempatan
karyawan juga harus
berdasarkan
minat karyawan
itu
sendiri.
Karena apabila
penempatan tidak
sejalan
dengan minat
karyawan
kinerja karyawan tidak akan memuaskan.
5. Kepuasan
karir.
Kepuasan
karir
akan
tercapai apabila
kondisi
dan
lingkungan
pekerjaan
mendukung
ke
arah itu.
Karena
itu
perusahaan harus
berhati-hati
terhadap proses penempatan karyawan.
Holland
(sirait,2006,p164)
menemukan
enam
jenis
kepribadian
dasar
atau
orientasi yang mempengaruhi karyawan dalam merencanakan karirnya, yaitu :
1.
Orientasi
realistis
(
realistic orientation
).
Karyawan
tertarik
dengan
pekerjaan
yang
melibatkan
aktivitas-aktivitas
fisik
yang
membutuhkan
keterampilan, kekuatan, dan koordinasi.
2.
Orientasi
penyelidikan
(
investigative
orientation
).
Karyawan
yang
tertarik
dengan
karir
yang
melibatkan
aktivitas-aktivitas
pemikiran
dan
pemahaman daripada aktivitas yang melibatkan perasaan.
3.
Orientasi
Sosial
(
social
orientation
).
Karyawan
yang
tertarik
dengan
karir
yang
melibatkan
hubungan
antar
pribadi
daripada
aktivitas
intelektual
atau fisik.
|
 20
4.
Orientasi
konvensional
(conventional orientation
).
Karyawan
yang
lebih
menyukai
karir
yang
melibatkan
aktivitas
yang
terstruktur
dan
diatur
oleh peraturan.
5.
Orientasi
berusaha
(
enterprising orientation). Aktivitas
verbal
yang
bertujuan untuk berusaha sendiri.
6.
Orientasi artistik
(
artistic
orientation).
Karir ini melibatkan ekspresi diri,
kreasi artistik, ekspresi emosi dan aktivitas indivisualistik.
Menurut werther dan davis,(sirait,2006,p169) konsep dasar perencanaan karir
secara lebih terinci dapat diuraikan sebagai berikut:
Career path. a®ah jalur
karir
adalah pola urutan jabatan yang membentuk karir
seseorang
Carrer goals. Sasaran
karir adalah posisi - posisi masa mendatang yang dengan
sekuat
tenaga ingin
dicapai seseorang, sebagai bagian
dari
karirnya. Sasaran
ini
berguna sebagai tanda menentukan arah karir yang
harus ditempuh seseorang.
Carrer planning
.
Perencanaan
karir adalah
proses
pemilihan sasaran
karir
dan
jalan ke arah sasaran tersebut.
Career
development
.
Pengembangan karir adalah perbaikan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk
bisa mencapai perencanaan karir pribadinya.
2.8
Pelatihan dan Pengembangan Karir
Pelatihan
adalah
suatu
proses
pendidikan
para
karyawan
dalam jangka pendek
yang
menekankan
pada
keterampilan
teknis
sesuai tugas
dan
pekerjaannya
pada
saat
sekarang.
Sedangkan
pengembangan
adalah suatu
proses
pendidikan
jangka
panjang
untuk
para
manajer
dan
supervisor
,
dimana
mereka
dituntut
untuk
lebih
menguasai
|
|
21
pengetahuan dan
keterampilan
yang
lebih
bersifat teoritis dan konseptual
mengenai hal -
hal yang berkaitan dengan isu-isu yang bersifat teoritis dan konseptual serta berbagai
aspek yang berhubungan dengan pekerjaannya (Husein Umar,2005,p128)
Sedangkan menurut Ishak Arep dan
Hendri Tanjung,
pengembangan
karir adalah
proses
dan kegiatan
menyiapkan
seorang
karyawan
untuk
menduduki
jabatan
dalam
organisasi atau perusahaan
yang akan dilakukan di masa yang akan datang.
Berdasarkan pendapat
diatas
maka
dapat
disimpulkan
pengembangan
karir
adalah
usaha
peningkatan
pribadi
dalam
mencapai
suatu
tujuan
kehidupan
pribadi
di
masa yang akan datang.
Para
karyawan
baru
biasanya
telah
mempunyai
kecakapan
dan
keterampilan
dasar
yang
dibutuhkan.
Para
karyawan
itu
adalah
produk
dari
suatu
sistem
pendidikan
dan
mempunyai
pengalaman
yang
diperoleh
dari
organisasi
lain. Tidak jarang
pula
karyawan
yang
diterima belum
mempunyai
pengalaman sama sekali.
Bahkan
karyawan
yang
sudah pengalaman
sekalipun
perlu
belajar
dan
menyesuaikan
diri
dengan
budaya
organisasi, kebijakan-kebijakannya dan prosedur yang ada dalam organisasi tersebut.
Individu,
manajer, dan organisasi
mempunyai
peran
dalam pengembangan
karir
individu.
Individu
yang
mempunyai
tanggung jawab
untuk
karirnya,
menilai
minat,
keterampilan dan
nilai,
mencari
informasi karir
dan sumber, serta
biasanya mengambil
langkah-langkah
untuk
menjamin
pencapaian
karir.
Pengembangan
karir
dapat
digunakan
untuk
meningkatkan
kompetensi
kerja
karyawan
yang
menjadi
salah
satu
dasar dalam penilaian kinerja.
Manajer
menyediakan
umpan
balik
prestasi
tepat
waktu
dan
objektif,
menawarkan penugasan
dan
dukungan pengembangan serta
berpartisipasi
dalam diskusi
pengembangan
karir. Manajer bertindak
sebagai pembimbing,
penilai, penasihat dan agen
rekomendasi, mendengarkan dan menjelaskan rencana karir individu,
memberikan
umpan
|
 22
balik, menciptakan pilihan karir, dan mengkaitkan
karyawan dengan sumber-sumber
organisasional dan pilihan karir.
Menurut Handoko,(1999,p75) pengertian
latihan
dan pengembangan
itu
berbeda.
Latihan
atau training
dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan dimaksudkan untuk
menyiapkan karyawan
untuk
melaksanakan
pekerjaan sekarang.
Sedangkan
bila
perusahaan
ingin
menyiapkan karyawan
untuk
masa yang
akan
datang maka
kegiatan
ini
disebut
pengembangan
sumberdaya
manusia.
Pengembangan
atau development
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat - sifat kepribadian.
Latihan dan pengembangan
mempunyai
berbagai manfaat
karir
jangka
panjang
yang
membantu karyawan untuk
mempunyai tanggung jawab yang
lebih
besar di waktu
yang akan
datang.
Program - program pelatihan tidak
hanya
penting
untuk
individu
tetapi
juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja.
Manfaat yang diperoleh dari pengembangan karir adalah :
Mendorong karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya
Menambah rasa kepedulian
yang tinggi terhadap perusahaan
Mencegah
terjadinya
keresahan
di
kalangan
karyawan
yang selama ini
kurang
diperhatikan
Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan
Mengisi lowongan yang tersedia akibat mutasi atau promosi
Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan
karyawan
sesuai dengan potensi yang bersangkutan
|
 23
Dalam pengembangan
karir, individu, manajer,
dan organisasi memiliki
perannya
tersendiri. Peran-peran dalam pengembangan karir itu adalah:
1.
Individu
Bertanggung jawab atas karirnya sendiri
Menilai minat, keterampilan dan nilai sendiri
Mencari informasi-informasi karir dan sumber daya- sumber daya
Menetapkan sasaran dan rencana karir
Memanfaatkan peluang pengembangan
Diskusikan dengan manajer tentang karir
Mengikuti rencana karir yang realistik
2.
Manajer
memberikan umpan balik kinerja pada waktunya
memberikan dukungan dan tugas-tugas pengembangan
berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir
mendukung rencana pengembangan karyawan
3.
Organisasi
mengkomunikasikan misi
kebijaksanaan dan prosedur
memberikan peluang pelatihan dan pengembangan
memberikan informasi dan program karir
menawarkan varietas pilihan-pilihan karir
2.9 Penilaian Kinerja
Penilaian
kinerja
atau
performance appraisal
dalam
rangka
pengembangan
sumber
daya
manusia
sangat
penting
artinya.
Hal
ini
mengingatkan bahwa
dalam
kehidupan
organisasi setiap orang dalam organisasi ingin
mendapatkan penghargaan dan
|
|
24
perlakuan
yang
adil
dari pemimpin
organisasi yang bersangkutan.
Penilaian
kinerja
juga
dapat
dipakai
untuk
mengetahui
apakah
hasil kinerja
telah
tercapai
sesuai
dengan
yang
diharapkan
atau
apakah kinerja
dapat dilakukan
sesuai
dengan
jadwal
waktu
yang
ditentukan.
Menurut Sirait
(2006,p128)
Penilaian kinerja
adalah proses
evaluasi
prestasi
atau
unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi.
Menurut
Veithzal
(2004,p309)
kinerja merupakan suatu
fungsi
dari
motivasi dan
kemampuan untuk
menyelesaikan
tugas
atau
pekerjaan
seseorang.
Sepatutnya
memiliki
derajat kesediaan dan
tingkat kemampuan tertentu.
Sedangkan menurut Handoko (1999,p99), penilaian kinerja adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan.
Melalui
kegiatan ini, para
manajer
atau supervisor
bisa memperoleh data
tentang
bagaimana
pegawai
bekerja.
Jika
prestasi pegawai masih
dibawah standar,
maka
harus
segera
diperbaiki.
Sebaliknya
jika
prestasi
kerjanya
sudah
baik,
perilaku
tersebut
harus
diberi
penguat supaya
pegawai tersebut menampilkan
kembali
prestasi
kerja
yang
dapat
meningkatkan jenjang karir karyawan tersebut.
Untuk melakukan penilaian kinerja diperlukan kemampuan
untuk
mengukur
kinerja sehingga
diperlukan
adanya
ukuran kinerja.
Penilaian kinerja
hanya
dapat
dilakukan
terhadap
kinerja
yang
nyata dan
terukur. Penilaian
kinerja
mengacu pada
satu
sistem
formal
dan terstruktur
yang digunakan untuk
mengukur,
menilai,
dan
mempengaruhi sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil.
Evaluasi
informal meskipun
dilakukan secara
kontinu tidak
cukup
memadai,
karena
evaluasi
informal jarang
meninggalkan
dokumen
tertulis
mengenai
prestasi kerja
karyawan.
Dengan
evaluasi formal
dan
umpan
balik
yang sistematis,
bagian kepegawaian
dapat mengidentifikasi
pegawai mana
yang
berprestasi
baik dan mana yang buruk.
|
 25
Dengan evaluasi formal dapat juga diidentifikasi
kebutuan pengembangan karir dan
latihan
khusus
yang
harus
diberikan kepada
pegawai.
Umpan balik
dapat
membantu
mengevaluasi
penarikan pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.
Menurut
Kreitner
dan
Kinicki,(2001,p302)
orang
yang
melakukan
pengukuran
kinerja perlu memenuhi syarat, antara lain:
dalam posisi
mengamati perilaku dan kinerja yang menjadi kepentingan individu.
Mampu memahami tentang dimensi atau gambaran kinerja
Mempunyai pemahaman tentang format skala dan instrumennya
Harus termotivasi untuk melakukan pekerjaan rating secara sadar
Penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai suatu prosedur yang mencakup :
1. menetapkan standar kerja
2.
menilai
prestasi
kerja
karyawan
secara
nyata
dibandingkan
dengan
standar
kerja
yang telah ditetapkan
3. memberikan
umpan
balik
kepada
karyawan
dengan
tujuan
untuk
memotivasi
pegawai agar
meninggalkan
prestasi yang
buruk dan
mempertahankan,
bahkan
meningkatkan prestasi yang sudah baik.
Dessler
(Sirait,2006,p129),
menyebutkan
beberapa
alasan
pentingnya
penilaian
kinerja, yaitu :
1. memberikan informasi untuk keputusan
promosi dan
gaji
2. memberikan peluang
kepada
karyawan itu sendir dan
supervisornya
untuk
meninjau
perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
3. penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses
perencanaan
karir.
|
|
26
Sementara
itu, Werther dan
Davis
(Sirait,2006,p129) menyebutkan
manfaat
atau
kegunaan penilaian kinerja, sebagai berikut:
1. Memperbaiki
prestasi
kerja.
Prestasi
yang sudah baik harus
ditingkatkan lagi dan
prestasi
yang
buruk
harus
segera
diperbaiki.
Umpan
balik pelaksanaan kerja
memungkinkan karyawan dapat memperbaiki prestasi kerja mereka.
2. Dapat
melakukan
penyesuian
kompensasi.
Kompensasi
tidak
boleh
statis,
tetapi
harus bersifat
dinamis,
yaitu
dinamis
dalam pengertian
menurut
harga
pasar
dan
kontingensi
(dihubungkan
dengan
prestasi
karyawan
masing-masing).
Pembayaran
akan memotivasi karyawan,
jika
pembayaran
tersebut
sesuai
dengan
prestasi kerjanya.
3. Bahan
pertimbangan
penempatan. Promosi, transfer
dan demosi
biasanya
didasarkan
pada
prestasi
kerja
masa
lalu
atau
antisipasinya.
Promosi
sering
merupakan bentuk penghargaan trehadapa prestasi kerja masa lalu.
4. Menetapkan
kebutuhan
latihan
dan
pengembangan.
Melalui
penilaian pretasi
kerja, perusahaan dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.
5. Membantu
perencanaan
dan
pengembangan
karir
karyawan.
Umpan
balik
prestasi
mengarahkan
keputusan-keputusan
karir,
yaitu
tentang
jalur
karir
tertentu
yang harus diraih.
6. Dapat
mengetahui
kekurangan-kekurangan
dalam
proses
penempatan
staf.
prestasi
kerja
yang
baik
atau
jelek
mencerminkan
kekuatan
atau
kelemahan
prosedur staffing.
7. Dijadikan
patokan
dalam
menganalisis
informasi
analisis
jabatan.
Uraian
jabatan
belum
tentu
baik,
jadi
dengan
penilaian
prestasi
kerja,
perusahaan
dapat
menganalisis uraian jabatan yang telah
disusun.
|
|
27
8.
Mendiagnosis
kesalahan-kesalahan
rancangan
jabatan.
Prestasi
kerja
yang
jelek mungkin merupakan
pertanda
kesalahan dalam
desain pekerjaan.
9.
Mencegah adanya
diskriminasi.
Penilaian
prestasi
kerja
secara
akurat akan
menjamin
keputusan
–
keputusan penempatan
internal
dapat
diambil tanpa
diskriminasi.
Perusahaan memiliki
kewajiban
untuk
memanfaatkan semaksimal
mungkin
kemampuan karyawan dan
memberikan
semua karyawan
kesempatan
untuk
tumbuh
dan
menyadari
potensi
mereka serta mengembangkan
karir
yang berhasil.
Kecenderungan
ini
menekankan banyak
perusahaan
untuk melaksanakan
perencanaan
dan
pengembangan
karir.
Perencanaan dan
pengembangan
karir
adalah proses dimana seseorang
menjadi
tahu
kompetensi
yang
dimiliki
atau atribut
pribadi
yang
berkaitan
dengan
karir
(keterampilan,
minat,
pengetahuan, motivasi,
dan
karakteristik
lain)
dan
rangkaian
tahapan
yang
kontribusi
pada
pencapaian karirnya (memperoleh
informasi
tentang
peluang
dan pilihan,
mengidentifikasi sasaran
karir
dan
menetapkan
rencana
tindakan
untuk mencapai sasaran spesifik).
|
 28
Prestasi kerja
karyawan
Penilaian
prestasi kerja
Umpan balik
karyawan
Ukuran-ukuran
prestasi kerja
Keputusan-
keputusan
personalia
Kriteria yang
berkaitan
dengan prestasi
kerja
Catatan-catatan
(record)
karyawan
Sumber : Sirait, (2006,p130)
Gambar 2.5
Elemen-elemen penting dalam sistem penilaian kinerja
Penilaian
kinerja
harus
didukung
oleh
pengukuran
prestasi
dan
kriteria
yang
berhubungan dengan prestasi itu sendiri.
Tujuan
utama
proses penilaian
kinerja
adalah menciptakan
gambaran
yang
akurat
tentang prestasi kerja
individu. Untuk bisa akurat diperlukan
empat syarat, seperti
dibawah ini:
•
Harus
bersifat
job
related.
Artinya
penilaian kerja
pegawai
harus
berkaitan
dnegan
proses analisis jabatan. Jika
penilaiannya tidak job related’ maka tidak
akan
valid.
•
Harus
bersifat
practical
.
Artinya
alat
ukur
yang
dipakai
dapat
diterapkan
dan
dimengerti oleh penilai, juga yang dinilai.
|
|
29
•
Harus
mempunyai
ukuran
baku
atau
standar.
Artinya
harus
ada
tolak
ukur
yang
seragam
(job
performance standard).
Jika
tidak
ada
tolak
ukur
yang
baku
dapat
terjadi diskriminasi. Standar dapat
digunakan
sebagai benchmark (yaitu
suatu
tanda yang harus dituju.).
•
Menggunakan
ukuran
yang
dapat
dipertanggung
jawabkan.
Alat
ukur
harus
mudah, reliabel (andal),
dan
valid,
serta
memberi
laporan
tentang
unjuk
kerja
yang
sebenarnya.
2.9.1
Metode Penilaian Kinerja
Metode
penilaian
kinerja pada
umumnya dikelompokkan menjadi
2
macam, yaitu
penilaian yang berorientasi
waktu
yang
lalu, dan metode
penilaian yang
berorientasi pada
waktu yang akan datang.
•
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu lalu
Artinya
penilaian
prestasi
kerja
seorang
karyawan
yang
berdasarkan
hasil yang
telah
dicapai
karyawan selama ini.
Metode pada
masa lalu ini
mempunyai
kelebihan dalam
hal
perlakuan
terhadap
kerja yang
telah
terjadi
dan
sampai
derajat
tertentu
dapat
diukur.
Namun,
metode
ini
juga
memiliki
kelemahan
yaitu
prestasi
kerja
pada
waktu yang
lalu
tidak
dapat diubah. Tetapi
dengan
mengevaluasi prestasi
kerja
yang
lalu karyawan
memperoleh umpan balik terhadap
pekerjaan mereka.
Selanjutnya umpan
balik
itu
dapat
dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja mereka.
•
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu yang akan datang
Metode
penilaian
prestasi
kerja
ini
memusatkan
prestasi
karyawan
saat ini
serta
penetapan sasaran prestasi kerja di masa yang akan datang.
|
 30
Menurut Werther
dan
Davis, tipe penilaian
dapat
diklasifikasikan
menurut sifatnya
menjadi langsung dan tidak langsung, dan menurut caranya menjadi subjektif dan
objektif. Perusahaan
dapat
melakukan
pengamatan atau
observasi untuk
penilaian kinerja
(Wibowo,2007,p334)
1. Penilaian bersifat langsung atau tidak langsung:
Langsung
terjadi apabila seorang penilai benar-benar melihat sendiri unjuk kerja
karyawan.
Tidak Langsung
terjadi
jika
penilai
hanya dapat
menilai unjuk
kerja karyawan
dari
laporan-
laporan,
tidak melihat unjuk kerja karyawan dengan mata kepala sendiri.
Observasi ini hasilnya tidak akurat.
2. Penilaian secara subjektif
dan objektif :
Objektif
Merupakan indikator prestasi kerja yang dapat diperikasa oleh orang lain dan
biasanya bersifat kuantitatif.
Subjektif
Penilaian
ini
me-rating berdasarkan
standar
pribadi atau
pendapat dari
yang
melakukan evaluasi dan tidak dapat dikoreksi oleh yang lainnya.
|
 31
Tabel 2.3 korelasi antara tipe dan akurasi penilaian kinerja
Tipe dan akurasi kinerja
Tipe
ukuran kinerja
Tingkat akurasi relatif
Langsung
Tidak Langsung
Objektif
Sangat Tinggi
Tinggi
Subjektif
Rendah
Sangat Rendah
Sumber: Wibowo,2007,p334
Penilaian prestasi
biasanya dilakukan oleh
supervisor,
yakni atasan langsung
karyawan. Peran
departemen
SDM adalah
dalam
pembuatan keputusan
dan pemberian
nasihat
atau saran.
Keputusan akhir
prosedur
penilaian
diserahkan
kepada
kepala
divisi
operasional.
Departemen
SDM
bertanggung
jawab
untuk
melatih
supervisor untuk
memeperbaiki kemampuan menilai mereka. Departemen SDM juga bertanggung jawab
untuk memantau sistem penilaian yang
digunakan.
Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah atau tahapan, yaitu:
1. Memberi
batasan
pekerjaan,
berarti
memastikan
bahwa
penilai
dan
yang
dinilai
sudah paham mengenai tugas dan standar kerja.
2. Menilai
prestasi,
berarti
membandingkan
prestasi
aktual
pegawai
dengan
standar
yang telah ditentukan.
3. Memberikan
umpan
balik
(feed back).
Berarti
prestasi
pegawai
dan
kemajuannya
didiskusikan dan rencana pengembangan dibuat.
|
 32
Ada beberapa
metode penilaian menurut
Edwin B. Flippo (Sirait,2006,p135) yaitu:
1.
Penilaian secara kebetulan yang tidak sistematis
Cara
penilaian
ini
dilakukan
sewaktu
-
waktu
tidak
terprogram,
dan
diadakan saat
terjadi kekosongan jabatan, serta tidak konsisten.
2.
Penilaian secara kebetulan yang sistematis
Penilaian
ini
terprogram dan
dilakukan
secara
berkala.
Manfaat
terpenting
dari
penilaian dengan cara ini adalah:
memberi
informasi tentang
prestasi
karyawan pada atasan,
yang
berguna
sebagai dasar pengambilan
keputusan
yang menyangkut
gaji, promosi
dan
lain
-
lain.
bisa digunakan untuk mendorong atau menggerakkan pengembangan SDM.
menyediakan
peluang
bagi
bawahan untuk
bersama-sama meninjau perilakunya
yang berkaitan dengan pekerjaan.
3.
Ranking
(penetapan ranking)
Sistem ini
adalah
yang
tertua
dan
sederhana.
Sistem
ini
hanya
membandingkan
karyawan
satu
dengan
karyawan
yang
lainnya
seta
menentukan
siapa
yang
lebih
baik dari yang lainnya.
4.
Person to person comparison (pe®bandingan antar perorangan)
Faktor-faktor
tertentu
seperti
kepemimpinan,
inisiatif
dan
keandalan
dijadikan
sebagai
faktor
perbandingan.
Penilai mengembangkan
skalanya
sendiri
dengan
menilai
mutu kepemimpinan
orang-orang
yang
dikenal
di
masa
lalu.
Orang
yang
menunjukkan
tingkat
kepemimpinan
tertinggi
ditempatkan
di
skala
tertinggi
dan
orang
-
orang
lain
ditempatka
di skala
yang lebih
rendah sampai
ke
skala
terendah.
Dengan
demikian
tercipta
suatu
skala
dari
orang-orang
untuk
setiap
faktor
yang
dipilih untuk faktor pembanding.
|
|
33
5.
Grading (penggolongan mutu)
Terdapat
definisi
untuk
setiap
kategori yang
dibuat
secara
seksama
misalnya:
baik
sekali,
baik, cukup,
dan kurang. Sistem penggolongan
mutu
ini
kadang-kadang
dimodifikasi
menjadi
Forced
Distribution system
,
dimana
sudah
ditentukan
persentase tertentu untuk
setiap golongan mutu.
Grading
bisa menimbulkan prestasi,
jika saja karyawan terus menerus berada pada tingkat yang rendah.
6.
Graphic Scale (skala grafik)
Cara
ini
paling
banyak
digunakan,
sebab
baik
tidaknya seorang
karyawan
dinilai
berdasarkan faktor-faktor
yang
dianggap
penting
bagi
pelaksanaan
pekerjaan
tersebut, misalnya kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, sikap, dan sebagainya.
7.
Checklist (daftar pertanyaan)
Untuk mengurangi
beban penilai, sistem
daftar pertanyaan dapat
digunakan. Penilai
tidak mengevaluasi
prestasi
karyawan,
dia
hanya melaporkan tingkah laku
karyawan
pada
bagian
personalia.
Serangkaian
pertanyaan disajikan
sehubungan
dengan
karyawan yang menjadi subjek dan perilakunya.
8.
Forced-choice Description (uraian dengan pilihan paksa)
Penilai diminta
untuk memilih satu pernyataan
yang
paling
sesuai
dengan sifat orang
yang
dinilai. Dia dipaksa
untuk
memilih satu yang lebih
dekat melukiskan orang yang
dinilai.
Sasaran
dari
sistem
ini
adalah untuk
mengurangi
atau
menyingkirkan
kemungkinan berat
sebelahnya
penilai
dengan
memaksakan
satu
pilihan
antara
pertanyaan
-
pertanyaan deskriptif
yang
tampaknya
memiliki
nilai
yang
sama.
Kelemahannya
adalah
seringkali
tidak mempunyai kaitan
dengan
pekerjaan dan
metode ini feed back-nya sedikit.
|
|
34
9.
Behaviorally
Anchored Rating Scale (BARS)
Pendekatan
kejadian
kritis
yang
dikaitkan
dengan
perilaku.
BES (Behavior
Expectation Scale) pada
dasarnya
adalah
uraian
yang
membantu
penilai
untuk
merumuskan perilaku
karyawan
sebagai
unggul,
rata-rata
atau
dibawah
rata-rata,
sedangkan
BOS (Behavior Observation Scales) penilai
melaporkan
frekuensi
yang
digunakan
karyawan
dalam
perilaku
yang
dirinci
dalam
dasar.
Metode
ini
dipakai
untuk mengurangi beberapa
subjektivitas dan
biases dari
pendekatan
alat
ukur
lainnya.
BARS
dipakai untuk menilai perilaku yang langsung dapat
dinilai.
10. Uraian
Merupakan
suatu
penguraian
dalam
bentuk
pertanyaan
-
pertanyaan.
Disini,
penilaian
terhadap
hasil
pekerjaan
karyawan
sebagai kurang
mampu,
mampu, atau
unggul. Dan
kemudian menyusun suatu cerita
yangmenjelaskan penilaian tersebut.
11. Management by Objectives (manajemen berdasarkan sasaran)
Merupakan
penilaian
prestasi
yang
dilakukan
bersama-sama antara atasan dan
bawahan. Dalam prosesnya bawahan dan manajer berunding apa yang akan dicapai
dari
suatu
jabatan
dan
bagaimana
sasaran
akan
dicapai. Jadi, ada
partisipasi
dari
bawahan sehingga bawahan terdorong untuk mencapai sasaran.
Penilai sering
tidak
berhasil untuk tidak melibatkan emosi dalam menilai prestasi
kerja
karyawan.
Ini menyebabkan evaluasi menjadi
bias.
Bias
adalah
distorsi pengukuran
yang
tidak
akurat
(Handoko,p102).
Masalah kemungkinan
bias
terutama
bila
ukuran-
ukuran yang
digunakan bersifat subyektif.
|
|
35
Berbagai bias penilai yang umum terjadi adalah :
•
Halo
effect. Terjadi bila
pendapat
pribadi penilai
tentang
karyawan mempengaruhi
pengukuran prestasi kerja.
•
Kesalahan
kecenderungan terpusat. Banyak
penilai
yang
tidak
suka
menilai
karyawan
sebagai
yang
efektif
atau
yang
tidak
efektif,
sehingga
penilaian
prestasi
kerja cenderung dibuat rata-rata.
•
Bias
terlalu
lunak
dan
terlalu
keras.
Bias
terlalu
lunak
terjadi
apabila
penilai
terlalu
gampang
memberikan
nilai
baik.
Sedangkan bias
yang
terlalu
keras
terjadi
karena sebaliknya. Kesalahan ini biasanya terjadi karena standar tidak jelas.
•
Prasangka
pribadi.
Faktor
yang
membentuk
prasangka
pribadi
terhadap
seseorang atau kelompok
bisa mengubah penilaian.
•
Pengaruh
kesan
terakhir.
Bila
menggunakan
ukuran-ukuran
prestasi
subyektif,
penilaian
sangat
dipengaruhi
oleh
kegiatan-kegiatan
karyawan yang
paling aktif.
Kejadian terakhir cenderung diingat oleh penilai.
Berbagai
distorsi
tersebut
dapat
dikurangi
dengan cara
pemberian
latihan
bagi
penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara
tepat. Dengan
pelatihan untuk penilai, bias yang terjadi akan dijelaskan. Peranan penilaian kinerja dalam
keputusan
karyawan
hendaknya
diuraikan
dengan
menekankan
pentingnya
obyektivitas
dan
sikap
tidak
memihak,
lalu para penilai
juga
akan
diberikan
kesempatan
untuk
menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai latihan mereka.
|
 36
2.9.2 Desain Sistem Penilaian Kinerja
Dengan
memberikan
pertimbangan secara
berhati-hati
pada
desain
dan
pengembangan
sistem
penilaian
kinerja
yang telah ada,
dapat diperoleh informasi terkait
kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai tambah yang benar.
Menurut
Harbour
(Wibowo,2007,p321)
review
terhadap
pedoman
dibawah
ini
dapat membantu dalam mendesain sistem penilaian kinerja.
Pengukuran
mendorong perilaku.
Ini
dapat
bersifat
baik
atau
buruk.
Untuk itu perlu
dipastikan
bahwa
mengukur sesuatu yang benar-benar membantu mencapai sasaran
kinerja yang
diharapkan.
Mengukur
hasil
pekerjaan
nyata
dan
pencapaian
dan
juga
faktor
dalam proses
mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.
Sistem
penilaian kinerja
memerlukan
biaya untuk mengembangkan
dan memelihara.
Dengan demikian, perlu memfokuskan pada beberapa pengukuran
yang kritis.
Untuk memastikan
kegunaan
dan
relevansi,
penilaian
kinerja spesifik
perlu
dikaitkan
pada
pengguna
spesifik
berdasarkan
nama atau jabatan.
Setiap sistem
penilaian
kinerja harus mampu mengidentifikasikan menurut nama, siapa menggunakan
informasi apa, dan bagaimana dipergunakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Mengembangkan
ukuran
dan sistem
terkait
yang memberikan
peringtan
yang
cukup
atas perubahan negatif. Sistem penilaian kinerja yang baik memberikan berbagai
macam informasi
yang benar
kepada
orang
yang
benar, pada
waktu
yang
benar
dan
dalam format yang benar pula.
Penyajian
penilaian kinerja harus mudah dan cepat dipahami. Penyajian harus
dijaga
spesifik, sederhana, dan relevan.
|
 37
Penilaian
kinerja
seringkali
tidak
mudah karena
menghadapi
berbagai
masalah.
Masalah yang
biasanya timbul adalah :
terdapat banyak ukuran
penilaian tidak ada hubungannya dengan strategi
penilaian bersifat bias
terhadap
hasil
dan
memberitahu
bagaimana
hasil dicapai
dan
bagaimana sampai kesana
sistem
reward
tidak sejajar dengan ukuran standar kinerja
penilaian tidak mendukung struktur manajemen berdasarkan tim
2.9.3 Standar Penampilan Kerja
Standar penampilan
kerja
pada
saat
yang sama
dapat
pula menjadi sasaran
organisasi.
Standar ini
memberikan
pengukuran yang
jujur tentang
progres atau prestasi
individu
dan
tim.
Standar
penampilan
kerja akan
memberikan
dasar
untuk
umpan
balik
yang terbaik.
Thor
mengemukakan
adanya
tiga
dasar pengembangan
standar kinerja
sebagai
alat
untuk
meningkatkan
efektifitas
organisasi
(Wibowo,2007,p322),
yaitu
sebagai
berikut:
apa
yang
diukur
semata-mata
ditentukan
oleh
apa
yang
dipertimbangkan
penting
oleh karyawan.
Kebutuhan karyawan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis
mengindikasikan apa yang harus diukur.
Memberikan perbaikan
kepada
tim
dengan
mengukur
hasil
dari
prioritas
strategis,
memberi
kontribusi
untuk perbaikan lebih
lanjut
dengan mengusahakan
motivasi tim
dan informasi
tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.
|
 38
Dengan
demikian
tujuan penilaian
kinerja adalah untuk
memberikan
bukti apakah
hasil yang diinginkan telah dicapai atau belum dan apakah muatan yang terdapat di
perusahaan memproduksi hasil tersebut.
Fungsi dari standar penampilan kerja adalah:
dapat dijadikan tujuan atau target karir bagi karyawan.
merupakan kriteria yang dapat mengukur keberhasilan kerja karyawan.
Tanpa
standar,
tidak ada
sistem pengawasan yang
dapat
mengevaluasi
pelaksanaan kerja.
Standar-standar
pekerjaan juga dapat diperoleh
dari
hasil pengukuran
kerja
atau
penetapan
tujuan
partisiatif. Teknik-teknik
pengukuran
kerja
yang
biasa
digunakan
antara
lain; studi waktu, data
standar,
data
waktu
standar
yang
telah
ditetapkan sebelumnya dan pengambilan sampel kerja. Disamping itu manajer dapat
menetapkan standar
pekerjaan
melalui
pembahasan
dengan
bawahan
mereka.
Pembicaraan meliputi sasaran pekerjaan,
peranannya dalam hubungan
dengan
pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan organisasional dan kebutuhan-kebutuan
karyawan.
Proses
ini
sering
menimbulkan
komitmen karyawan, semangat
kerja,
kepuasan
dan
motivasi yang lebih besar.
Kunci
peningkatan
kinerja
organisasi
adalah
dengan
memastikan
aktivitas
sumberdaya manusia mendukung usaha organisasi yang berfokus pada :
produktivitas
:
diukur
dari
jumlah
output
tenaga
kerja,
peningkatan
produktivitas
telah
menjadi
kompetisi
global.
Dipengaruhi
dengan
usaha,
program
perusahaan,
dan sistem manajemen.
Kualitas
:
kualitas
sumber
daya
manusia
dalam
organisasi
mempengaruhi
kesuksesan jangka panjang.
|
 39
Pelayanan :
manajemen
sumber
daya
manusia
harus
diikutsertakan
pada
saat
merancang
proses
operasi.
Pemecahan masalah
harus
melibatkan
semua
karywan
bukan
hanya
para
manajer,
membutuhkan
perubhaan
pada
budaya
perusahaan,
gaya kepemimpinan, kebijakan dan praktik SDM.
2.9.4 Kriteria Penilaian
Kinerja
Penilaian
kinerja
merupakan
alat
ukur yang
harus
bersifat
objektif
sehingga
diperlukan adanya kriteria
yang sama.
Dengan
kriteria
yang sama
diharapkan
memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara objektif dan adil.
Kriteria
suatu
penilaian
kinerja
menurut
Armstrong
dan
Baron
(Wibowo,2007,p323) seharusnya adalah:
dikaitkan
dengan
tujuan strategis
dan mengukur
apa
yang
secara
organisasional
penting dan mendorong kinerja bisnis.
Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang berkepentingan.
Memfokuskan
pada
output yang
terukur
dan
penyelesaian
tugas
dan
bagaimana
karyawan bertindak dan bagaimana
tingkah laku mereka.
Mengindikasikan data yang akan tersedia sebagai dasar penilaian.
Dapat
diverifikasi,
dengan
mengusahakan
informasi
yang
akan
mengonfirmasi
tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi.
Menjadi setepat
mungkin
dalam
hubungan
dengan
maksud pengukuran
dan
ketersediaan data.
Mengusahakan dasar untuk
umpan balik
dan tindakan.
Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga kelompok ukuran
tersedia.
|
 40
Selain
itu juga
terdapat
karakteristik penilaian kinerja (Wibowo,2007,p324),
antara lain:
secara akurat mengukur variabel kunci kinerja
termasuk
basis
komparasi untuk
membantu
pemahaman yang
lebih
baik
yang
ditunjukkan tingkat kinerja
dikumpulkan dan didistribusikan berdasarkan waktu
dapat dianalisis secara makro dan mikro
tidak mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil yang diinginkan
Menurut
Armstrong
dan
Baron
(1998,p282)
sebagai pedoman
untuk
mendefinisikan standar penilaian kinerja
adalah sebagai berikut :
penilaian harus berhubungan dengan hasil dan perilaku yang dapat diamati
hasilnya
harus
dalam
jangkauan
pengawasan
tim
atau
individu
dan
berdasarkan
target yang disepakati
kompetensi yang merupakan persyaratan perilaku harus didefinisikan dan disepakati
data harus tersedia untuk penilaian
penilaian harus objektif
2.9.5
Klasifikasi Penilaian Kinerja
Banyak faktor yang dapat dijadikan standar penilaian kinerja, namun penilaian
kinerja
harus
relevan, signifikan, dan
komprehensif.
Berikut adalah beberapa
tipe
penilaian
yang
dapat
dipergunakan
untuk
penilaian kinerja
yang dapat
diklasifikasikan
sebagai berikut :
|
|
41
• productivity indicators
yaitu indikator yang
memfokuskan pada jumlah pekerjaan yang diselesaikan dalam
jangka waktu yang telah ditentukan.
• utilization rates
yaitu indikator yang menunjukkan jumlah jasa tersedia yang dipergunakan.
• time targets
yaitu indikator
yang
menunjukkan rata-rata waktu
yang diperlukan untuk
menyelesaikan
sejumlah pekerjaan.
• volume of services
menunjukkan jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan.
• Demand / service provision
yaitu indikator yang menunjukkan jumlah fasilitas dibandingkan dengan kebutuhannya.
2.10
Kompetensi
Kompetensi merujuk
kepada
karakteristik
yang mendasari perilaku
yang
menggambarkan
motif,
karakteristik
pribadi, konsep
diri,
nilai-nilai,
pengetahuan
atau
keahlian
yang dibawa seseorang yang
berkinerja
unggul di
tempat
kerja. Menurut
definisi
ini,
kompetensi
terdiri
dari beberapa
karakteristik yang berbeda,
yang mendorong
perilaku.
Fondasi
karakteristik
ini
terbukti dalam
cara
seseorang berperilaku
di
tempat
kerja.
Kompetensi akan
membuat
perusahaan mampu
mengembangkan
daya
saingnya.
Asesmen
kompetensi dalam
berbagai
level
memungkinkan perusahaan merekrut,
menempatkan
dan
mengembangkan karyawan
secara
tepat,
karena
berdasarkan
kecocokan antara kompetensi individu dan tuntutan posisi.
|
|
42
Definisi
kompetensi
di
tempat
kerja
merujuk
pada
pengertian
kecocokan
seseorang
dengan
pekerjaannya.
Ada
beberapa
istilah
yaitu
kompetensi (
competencies
),
kecakapan(competence),
dan
keberdayaan (
competent)
merujuk
pada
keadaan atau
kualitas mampu dan sesuai.
Ada
dua
istilah
yang
muncul
dari
dua
aliran
pemikiran
yang berbeda
tetang
konsep kesesuaian dalam pekerjaan. Istilah tersebut adalah :
•
Kompetensi (
competency
)
yaitu deskripsi mengenai perilaku.
•
Kecakapan (
competence
)
yang merupakan deskripsi tugas atau hasil pekerjaan.
Konsep
kompetensi
berasal
dari
penelitian
David
McClelland,
testing for
competence rather
than
intelligence (Palan,2003,p7)
yang menyebutkan bahwa
tes
kecakapan akademis
internasional
dan
tes
pengetahuan isi, serta nilai
dan
ijazah
sekolah
tidak
dapat
memprediksi
keberhasilan
di
pekerjaan
dan
biasanya
bias
terhadap
masyarakat yang sosial ekonominya rendah.
Menurut Palan (2003,p6) Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa
yang
dapat mereka
lakukan,
bukan apa
yang
mungkin
mereka
lakukan. Kompetensi
ditemukan pada orang-orang yang diklasifikasikan sebagai berkinerja unggul atau efektif.
Yang
dimaksud
kinerja
unggul
adalah
kinerja
di
atas
rata-rata.
Sedangkan
menurut
Husein Umar,
(2005,p153),
kompetensi
adalah
keterampilan
dan
pengetahuan
yang
dimiliki oleh para karyawan
untuk melakukan pekerjaannya.
Tujuan
dari pendekatan
ini
adalah
untuk
menggunakan
karakteristik
karyawan
berkinerja
unggul
sebagai patokan
untuk menyeleksi
dan
mengembangkan karyawan.
Dalam bisnis, penggunaan kompetensi menjadi penting. Apabila perusahaan dapat
mengetahui
karakteristik
yang
dapat
membuat
karyawan
berkinerja
unggul,
maka
|
|
43
perusahaan
dapat
membuat
keputusan
yang
lebih
baik
pada
saat
memperkerjakan
dan
menempatkan karyawan.
Menurut Palan (2003,p9) ada lima jenis karakteristik kompetensi, yaitu :
•
Pengetahuan.
Pengetahuan
merujuk
pada
informasi
dan
hasil
pembelajaran.
•
Keterampilan.
Keahlian
merujuk
pada
kemampuan
seseorang
untuk
melakukan suatu kegiatan.
•
Konsep
diri
dan nilai-nilai.
Konsep
diri
dan
nilai-nilai
merujuk
pada
karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi.
•
Motif. Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuan psikologis, atau dorongan -
doringan lain yang memicu tindakan.
•
Karakteristik
pribadi.
Karakteristik
pribadi
merupakan
sifat
alami
seseorang tanpa pelatihan sebelumnya.
Motif
dan
karakteristik
pribadi
mungkin
bisa
disebut
sebagai inisiator
yang
memprediksi
apa
yang
dilakukan
seseorang terhadap
pekerjaan
tanpa
supervisi
yang
intens.
Menurut Palan, (2003,p12),
Sebuah
penilaian
kinerja yang tidak
didasarkan
pada
kompetensi
akan
memakan
lebih
banyak
biaya
untuk
memastikan
kualitas
pelayanan
karyawan, dan menghabiskan waktu untuk merevisi pekerjaan dan dikerjakan ulang.
Kompetensi
dasar
adalah
karakteristik
penting seperti
pengetahuan dan
keterampilan
yang
diperlukan seseorang untuk
mencapai
standar
minimum
dalam
sebuah
pekerjaan. Hanya saja
kompetensi dasar
ini
tidak membedakan
karyawan
yang berkinerja
unggul dari yang biasa.
|
|
44
Sedangkan
kompetensi
pembeda
merujuk
pada
faktor-faktor seperti
motif,
karakteristik pribadi,
konsep
diri,
serta
nilai-nilai
yang
membedakan
karyawan
yang
berkinerja unggul dari karyawan biasa.
2.10.1 Kecakapan (
competence)
Kecakapan
yang
berhubungan
dengan pekerjaan
disebut
juga
kompetensi
dasar
karena
mengacu
pada
kompetensi
yang tampak
luar,
seperti
pengetahuan
dan
keahlian.
Dalam
penilaian
kinerja yang
baik,
kecakapan
menjadi salah satu
dasar penilaian.
Kecakapan mengacu
pada
pengetahuan
dan
keterampilan
untuk
memenuhi
standar
berbagai
macam
pekerjaan.
kecakapan
harus
mengacu
pada standar
yang
ada.
Standar
tersebut
harus
menjelaskan
apa
yang harus
dilakukan
pemegang
jabatan,
apa
yang
mereka
harus
ketahui, dan bagaimana mencapai standar yang telah
ditentukan tersebut.
Standar itu juga
harus
merinci pengetahuan,
pemahaman
dan
keahlian
yang merupakan
faktor penting untuk kinerja efektif.
Menurut
Pahlan
(2003,p14)
kecakapan
adalah keahlian
individual
untuk
menunjukkan
pengetahuan
dan
keahlian
dalam
menghasilkan
sebuah
produk
atau
jasa
sesuai standar
yang
diharuskan,
dalam
konteks
tertentu,
dan juga
kemampuan
untuk
mentransfer pengetahuan dan kemampuan tersebut ke konteks yang baru dan berbeda.
Kompetensi
adalah
faktor
penting
dalam
kinerja.
Perusahaan membutuhkan
karyawan
yang
memiliki
kompetensi untuk
mencapai
hasil
secara
efisien
dan
efektif.
Dengan
memiliki
karyawan yang
kompeten
perusahaan
akan
menunjukkan
konsistensi.
Dengan penilaian yang berdasarkan kompetensi karyawan, perusahaan akan memperoleh
penilaian
yang memiliki
konsistensi tinggi.
Kompetensi
juga dapat mendukung pencapaian
tujuan
strategis
perusahaan.
Karena
dengan karyawan
yang
kompeten,
karyawan
akan
mudah mengikuti perkembangan teknologi dan mudah beradaptasi.
|
|
45
Kompetensi sangat mempengaruhi kinerja. Kompetensi menjelaskan karakteristik
yang
terkait dengan
pribadi
dan
pekerjaan,
konteks
organisasi,
dan
hubungan
antar
elemen
yang menghasilkan
kinerja
sebagai
standar.
Kompetensi
dapat
digunakan
untuk
seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan,
penilaian kinerja dan penentuan kompensasi.
Perusahaan yang
memahami
proses pemikiran
di balik
beragam
pendekatan
kompetensi,
terdorong untuk
menerapkan manajemen
kompetensi. Manajemen
kompetensi
dapat
mengidentifikasi,
menilai, dan
melaporkan level kompetensi
karyawan
untuk
memastikan
bahwa
perusahaan
memiliki
sumber
daya
manusia
yang
memadai
untuk menjalankan strateginya.
Tiga pendekatan utama dalam manajemen kompetensi adalah :
•
Akuisisi
kompetensi
(competency
acquisition). Perusahaan
melakukan
upaya
yang disengaja
dan
terencana
untuk
mendapatkan
kompetensi
yang
diperlukan bagi pertumbuhan
dan ekspansi perusahaan.
•
Pengembangan
kompetensi
(competency
development
).
Level
kompetensi
karyawan
yang
sudah
ada
ditingkatkan
melalui
program
pengembangan berkelanjutan.
•
Penyebaran
kompetensi
(
competency
deployment
).
Karyawan
ditempatkan
di
berbagai
posisi
dalam
organisasi
yang
paling
cocok
dengan
kompetensinya (best person-position fit
).
2.10.2 Model Kompetensi
Model
kompetensi diperlukan
untuk menjelaskan
bagaimana
kompetensi
mempengaruhi
kinerja.
Model
kompetensi ini
menjelaskan
karakteristik
yang
terkait
dengan
pribadi
dan
pekerjaan,
konteks
organisasi,
dan
hubungan
antar
elemen-elemen
|
|
46
ini
yang
menghasilkan
kinerja sebagai standar. Model
kompetensi dapat
digunakan
untuk
seleksi
dan penempatan karyawan,
menyusun rencana
pertumbuhan
dan pengembangan
atau manajemen kinerja dan kompensasi.
Menurut Palan(2003,p30) ada dua pendekatan untuk membuat
model
kompetensi
bagi organisasi dengan banyak pekerjaan yang berbeda-beda, yaitu :
•
Model
pendekatan
universal.
Merupakan
model
yang
digunakan
untuk
semua pekerjaan.
Kompetensi ini tidak terkait dengan
fungsi atau pekerjaan
tertentu.
•
Model
pendekatan berganda
(
multiple
).
Model ini
dibangun
sesuai
dengan
pekerjaan
dan levelnya. Pendekatan ini digunakan
apabila
perusahaan
ingin
mengaplikasikan
kompetensi
untuk
penilaian
kinerja,
seleksi dan penempatan, dan perencanaan karir.
Tujuan
dari
model
kompetensi
bergantung
dari
kebutuhan
perusahaan.
Apabila
kebutuhan tersebut sudah dikenali seperti
untuk
perekrutan,
pengukuran,
pengembangan
dan
manajemen
kinerja,
maka
model
kompetensi
dapat
dikembangkan atau
model
kompetensi yang sudah ada di adaptasi.
Sumber data
yang banyak digunakan
untuk
membuat model
kompetensi
adalah
teori,
wawancara
manajemen
senior, panel ahli atau
diskusi kelompok ahli dalam satu
bidang
keahlian. Model
kompetensi
yang
lahir
dari
sumber
teori
cenderung
menjadi
generik. Model
kompetensi
yang lahir dari panel
ahli
dan manajemen
puncak
merupakan
model
yang
sifatnya
non-ilmiah,
karena didasarkan pada
opini
kecuali
jika
hasil
tersebut
divalidasi
dengan
data
kinerja.
Model
kompetensi
yang
timbul
dari
observasi
sistematis
dari
orang dan
pekerjaan
menggunakan
metode
peneltian
yang ketat
sehingga
secara
kausal dapat menghubungkan kompetensi dengan kinerja.
|
|
47
2.10.3 implementasi kompetensi dalam penilaian kinerja
Untuk
dapat
mengimplementasikan
kompetensi
dalam
penilaian
kinerja,
pertama
harus ditentukan terlebih dahulu level kompetensi yang dibutuhkan dalam penilaian.
Tingkatan level kompetensi itu adalah :
•
Tingkat
satu
–
Novice
(orang
baru).
Dapat
melakukan
pekerjaannya
tetapi
tidak
bisa
memenuhi
standar
dan
memerlukan
supervisi
ketat.
Level
ini
menganjurkan
karyawan
memerlukan bantuan
dalam
melakukan
pekerjaannya.
•
Tingkat
dua –
Learner
(pembelajar).
Seorang
pemula
dan mampu
melaksanakan
tugasnya
meskipun
belum
secara
konsisten
memenuhi
standar
yang
dipersyaratkan
dan membutuhkan supervise
yang
sering.
Level
ini menunjukkan karyawan membutuhkan banyak bantuan untuk
melaksanakan pekerjaannya.
•
Tingkat tiga – Proficient (mampu).
Karyawan
telah
mempunyai
pengalaman dan
mampu melaksakan pekerjaannya sesuai
dengan
standar
perusahaan dan
kadang-kadang perlu
di
supervisi.
Tingkat
ini
mengindikasikan
bahwa
karyawan
mampu
melaksanakan
pekerjaannya
tanpa bantuan.
•
Tingkat
empat
–
Professional
(profesional).
Karyawan
yang
berpengalaman,
dapat
melakukan
pekerjaannya
dan memenuhi
persyaratan
secra konsisten tanpa supervisi apapun.
•
Tingkat
lima
–
Expert (ahli).
Seseorang
yang
diakui
sebagai
ahli
atas
kemampuannya
melakukan
pekerjaan dengan
standar
yang
tinggi
secara
independen dan seseorang yang dapat membimbing orang lain.
|
 48
2.11
Pengertian Evaluasi
Menurut Husein
Umar (2005,p36) evaluasi adalah
suatu proses
untuk
menyediakan
informasi
tentang
sejauh
mana suatu
kegiatan
tertentu
telah
dicapai.
Bagaimana
perbedaan
pencapaian
itu dengan
suatu standar
tertentu
untuk mengetahui
apakah
ada selisih
diantara
keduanya. Serta bagaimana
manfaat yang
telah
dikerjakan
itu
bila dibandingkan dengan
harapan-harapan yang ingin diperoleh.
Proses evaluasi sendiri terdiri dari beberapa tahap :
a.
menentukan apa yang akan dievaluasi. Biasanya yang dievaluasi
mengacu pada program kerja perusahaan.
b.
desain
kegiatan
evaluasi.
Sebelum
evaluasi
dilakukan
terlebih
dahulu
ditentukan desain evaluasinya
agar
data apa saja
yang
dibutuhkan
dapat dikumpulkan.
c.
pengumpulan
data.
Berdasarkan
desain
yang
telah
disiapkan,
pengumpulan
data
dapat
dilakukan
secara
efektif
dan
efisien,
yaitu
dengan kaidah-kaidah ilmiah yang berlaku.
d.
pengolahan
dan
analisis
data.
Setelah
data
terkumpul,
data
tersebut
diolah
untuk
dikelompokkan
agar
mudah
dianalisis
dengan
menggunakan
alat
analisis yang
sesuai, sehingga dapat
menghasilkan
fakta yang dapt dipercaya.
e.
pelaporan hasil
evaluasi. Agar hasil evaluasi
dapat dimanfaatkan
bagi
pihak-pihak yang
berkepentingan,
hendaknya
hasil evaluasi
didokumentasikan secara
tertulis dan
diinformasikan baik secara lisan
maupun tulisan.
|
 49
f.
tindak
lanjut
hasil
evaluasi.
Evaluasi
merupakan
salah
satu
bagian
dari
fungsi manajemen. Oleh
karen aitu,
hasil
evaluasi
hendaknya
dimanfaatkan oleh
manajemen
untuk
mengambil
keputusan
dalam
rangka mengatasi masalah manajemen yang ada.
Standar
yang
dipakai
untuk
mengevaluasi
suatu
kegiatan
tertentu
dapat
dilihat
dari tiga aspek utama yaitu :
i.
Utility.
Hasil
evaluasi
hendaknya
bermanfaat
bagi
manajemen
untuk
mengambil keputusan.
ii.
Accuracy.
Informasi atas
hasil evaluasi
hendaklah
memiliki
ketepatan
tinggi.
iii.
Feasibility
.
Hendaknya
proses evaluasi yang
dirancang
dapat
dilaksanakan
secara layak.
Terdapat
beberapa
model
evaluasi
yang
dapat
digunakan
dalam
melaksanakan
proses evaluasi. Model tersebut antara lain :
1.
System assesment, yaitu
evaluasi
yang
memberikan
informasi
tentang
keadaan atau posisi suatu sistem
2.
Program planning
,
yaitu
evaluasi
yang
membantu
pemilihan
aktivitas
dalam
program
tertentu
yang
mungkin
akan berhasil
memenuhi
kebutuhannya.
3.
Program implementation.
Evaluasi
yang
menyiapkan
informasi
apakah
program
sudah
diperkenalkan
kepada
kelompok
tertentu
seperti
yang
sudah direncanakan.
|
 50
4.
Program certification. Evaluasi
yang
memberikan
informasi
mengenai
nilai atau manfaat program.
2.12 Kerangka
Pemikiran
Perusahaan
Karyawan
Kompetensi
Rekrutmen dan
penempatan karyawan
berdasarkan
job
description
Penilaian
Kinerja
Pelatihan
kerja
Evaluasi
penilaian kinerja
PT. Semesta Finance
Sumber : Penulis
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
|