|
BAB 2
LANDASAN
TEORI DAN
KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Strategi
Pendapat
Stephanie
K.Morris
(Umar,2002,
p31),
”
Strategi adalah suatu proses
penentuan
rencana
para
pemimpin
puncak
yang berfokus
pada
tujuan
jangka
panjang
organisasi, di sertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai”.
Mengutip
dalam
buku
analisis
SWOT
teknik
membedah
kasus
bisnis,
Rangkuti
(2008,p3-4) pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, antara lain:
a. Chandler, Strategi
merupakn alat
untuk mencapai
tujuan
perusahaan dalam
kaitannya
dengan
tujuan jangka
panjang, program tindak
lanjut,
serta
prioritas
alokasi sumber daya.
b.
Learned,
Christiansen,
Andrews
dan
Guth,
strategi
merupakan
alat
untuk
menciptakan
keunggulan
bersaing.
Dengan
demikian
salah
satu
focus
strategi
adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
c.
Argyris,
Mintzberg,
Steiner
dan
Meiner,
Strategi
merupakan
respon
secara
terus
menerus
adaptif
terhadap
peluang
dan
ancaman
eksternal serta
kelemahan
internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
d.
Porter,
Strategi
adalah
alat
yang
sangat
penting
untuk
mencapai
keunggulan
bersaing.
e.
Andrew
dan Chaffe,
Strategi adalah
kekuatan motivasi
untuk
stakeholders, seperti
stokeholders
, debtholders,
manajer,
karyawan,
konsumen,
komunitas,
pemerintah,
dan
sebagainya,
yang
baik secara
langsung
maupun
tidak
langsung
menerima
keuntungan
atau
biaya
yang ditimbulkan
oleh
semua
tindakan
yang
dilakukan perusahaan.
|
|
f.
Hamel dan Prahalad, Strategi merupakan tindakan
yang
bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan
terus
menerus
dan dilakukan
berdasarkan sudut
pandang
tentang
apa
yang
diharapkan
oleh
para
pelanggan
di
masa
depan,
dengan
demikian
perencanaan
strategi hamper
selalu
dimulai
dengan
“apa
yang
dapat
terjadi”.
Terjadinya
kecepatan
inovasi
pasar baru
dan
perubahan
pola
konsumen
memerlukan
kompetensi
inti
(
core
competencies
).
Perubahan
perlu
mencari kompetensi inti dalam bisnis yang di lakukan.
Berdasarkan beberapa
pendapat
para ahli
di
atas, maka
dapat di
simpulkan
bahwa
strategi adalah suatu tindakan yang di lakukan
oleh
perusahaan utnuk mencapai tujuan
dan
sasaran yang di inginkan untuk menjadi lebih baik.
2.1.1 Konsep Strategi
Menurut
Stoner,
Freeman,
dan
Gilbert
(Tjiptono,
2002,
p.3)
konsep
strategi
dapat
didefinisikan berdasarkan
2 perspektif yang berbeda, yaitu :
1. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
Berdasarkan perspektif
yang
pertama, strategi
didefinisikan
sebagai
program
yang
menentukan
dan
mencapai
tujuan
organisasi
dan mengimplementasikan misinya.
Makna
yang
terkadung
dari
strategi
ini adalah
bahwa
manajer
memainkan
peranan
yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi.
2. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan
Strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap
lingkungannya
sepanjang waktu.
Pada definisi
ini, setiap
organisasi
pasti memiliki
strategi, meskipun strategi tersebut
tidak pernah dirumuskan secara explisit.
|
|
2.1.2 Level Strategi
Dalam
perusahaan
terdapat
3
(tiga)
level
strategi,
yakni
level
korporasi,
level
unit
bisnis atau lini bisnis dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p.4).
1. Strategi Level
Koorporasi (Corporate st®ategy
)
Menurut
Andrewa
(1980, pp.18-19),
strategi level
korporasi
adalah
strategi
yang
disusun
dalam
suatu
organisasi
bisnis,
dimana
perusahaan
akan
bersaing
dengan
cara mengubah
distinctive
competence
menjadi
competitive advantage
.
Sementara
itu, Michael Porter (1985,
p.23)
menyarankan
bahwa dalam penyusunan
strategi
korporasi,
kita
perlu
mengetahui terlebih
dahulu
keunggulan
bersaing yang
dimiliki,
atau
yang
akan
diciptakan,
dan menempatkannya
pada
masing-masing
inti
bisnis.
2. Strategi Level
Unit Bisnis
Lebih
diarahkan
pada
pengelolaan
kegiatan dan
operasi
suatu
bisnis
tertentu. Pada
prinsipnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall,
1978,
p.89 dan Abel&Hammond, 1979, p.26):
•
Memiliki misi dan strategi.
•
Menghasilkan produk atau jasa yang
berkaitan dengan misi dan strategi.
•
Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
•
Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3. Strategi Level Fungsional
Strategi
tingkat
fungsional
ini
lebih
bersifat operasional
karena
akan
langsung
diimplementasikan
oleh
fungsi-fungsi manajemen
yang
ada
dibawah
tanggung
jawabnya, seperti
fungsi manajemen
produksi/operasional,
fungsi
manajemen
pemasaran, fungsi manajemen keuangan, fungsi manajemen sumber daya manusia.
|
|
2.1.3 Tipe-tipe Strategi
Menurut Rangkuti
(2000, pp.6-7) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 (tiga)
tipe strategi yaitu strategi manajemen, strategi investasi, strategi bisnis.
1. Strategi Manajemen
Strategi Manajemen
meliputi
strategi
yang dapat
dilakukan
oleh manajemen
dengan
orientasi
pengembangan straetegi
secara
makro
misalnya, strategi
pengembangan
produk,
strategi
penetapan
harga,
strategi akuisisi, strategi
pengembangan
pasar,
strategi mengenai keuangan dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi
ini
merupakan kegiatan
berorientasi
pada
investasi.
Misalnya,
apakan
perusahaan
ingin
melakukan
strategi pertumbuhan
yang
agresif
atau
berusaha
mengadakan penetrasi
pasar,
strategi bertahan,
strategi pembangunan
kembali
suatu divisi baru atau strategi diversivikasi dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis
sering
disebut
strategi
bisnis fungsional
karena strategi ini berorientasi
pada
fungsi-fungsi
kegiatan
manajemen, misalnya
strategi
pemasaran,
strategi
produksi atau
profesional, strategi distribusi, strategi organisasi
dan
strategi-strategi
yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.4 Perumusan Strategi
Analisis
factor
internal
dan
eksternal
merupakan
factor
yang
sangat
penting
dalam
merumuskan strategi bersaing
perusahaan.
Hariadi,
Bambang
(2003,
p.20) berpendapat ada
3
(tiga)
langkah
utama
yang
dilakukan
perusahaan
dalam
melakukan
perumusan
strategi,
yaitu:
1. Mengembangkan Visi dan Misi
|
|
Visi
manajemen
merupakan
suatu
perspektif
gambaran
besar
tentang
yang
diinginkan
tentang
siapa
kita
ini
(who we area), apa
yang
kita
kerjakan
(what we
do), dan
kemana
kita akan
pergi (where we are headed). Visi
merupakan gambaran
perubahan
pada
masa
yang
mendatang
yang
ingin kita
ciptakan.
Sedangkan
misi
adalah jalan
yang perlu ditempuh agar visi dapat tercapai.
2. Penetapan Tujuan
Penetapan
tujuan
merupakan
komitmen manajemen
untuk
mendapatkan hasil
tertentu
dalam
kurun
waktu
tertentu.
Tujuan
harus
mengungkapkan
tentang
seberapa jauh
kinerja ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan.
Penetapan tujuan
harus menetapkan
apa yang ingin dicapai, kapan
dan siapa
yang bertanggung
jawab.
3. Menyusun Strategi
Setiap
organisasi
butuh
sejumlah
strategi
untuk membimbing
bagaimana
untuk
mencapai tujuan
atau
target
tertentu dan
bagaimana
menjalankan
misi organisasi
dengan sukses. Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis
dan
untuk
tiap
fungsi
dalam
organisasi.
Tidak
ada satu
strategi
yang
berlaku untuk
segala situasi.
2.2 Pengertian Bisnis
Mengutip
pendapat
dari beberapa ahli mengenai
definisi
bisnis, dalam
buku
Pengantar
Bisnis, Buchari Alma (2006,p21) adalah sebagai berikut:
a.
Menurut
Hughes
dan
Kapoor,
bisnis
adalah
suatau
kegiatan
usaha
individu
yang
terorganisasi untuk
menghasilkan
dan menjual
barang
dan
jasa
guna
mendapatkan
keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
|
|
b.Brown
dan
petrello,
menyatakan
bahwa
bisnis
adalah suatu
lembaga
yang
menghasilkan barang dan jasa yang di butuhkan oleh masyarakat.
Berdasarkan
definis
tersebut
di
atas,
dapat
di
kemukakan
bahwa
kegiatan
bisnis
itu
dapat di lakukan secara indovidu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu
institusi,
dengan
tujuan menghasilkan atau
memasarkan
barang
atau jasa yang
di
butuhkan
oleh
masyarakat.
Oleh
karena itu sebenarnya
kegiatan
bisnis
meliputi
2
hal
utama, yaitu:
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang dan jasa
Jadi
bisnis adalah suatu kegiatan yang
dilakukan baik
dengan cara
berkelompok
maupun
dengan
cara
individu
dengan
tujuan untuk
memperoleh
keuntungan
dan
memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.3 Pengertian Delivery Service (Jasa Penyerahan)
Jasa
atau
layanan
penyerahan
yang berkaitan dengan
di
mana,
ketika,
dan
bagaimana
produk
atau
jasa
dikirimkan
kepada konsumen
tersebut,
unsur
ini
tidak
hanya
mempunyai
unsur-unsur
yang
terlihat dari
jasa atau
layanan
yang beroperasi seperti system-
buildings, peralatan, dan personal tetapi bisa juga melibatkan promosi ke pelanggan lain.
2.3.1 Karakteristik Jasa
Ada
empat
karakteristis
pokok
pada
jasa
yang
membedakannya
dengan barang.
Keempat karakteristik jasa tersebut adalah :
1. Intangibility (tidak berwujud)
Jasa
bersifat
intangible,
artinya tidak dapat dilihat, dirasa, diraba, dicium atau
didengar sebelum dibeli.
2. Insepa®ability (tidak dapat dipisahkan)
|
|
Barang
biasanya
diproduksi,
kemudian
dijual,
lalu dikonsumsi.
Sedangkan jasa
biasanya
dijual
terlebih
dahulu,
baru kemudian
diproduksi
dan
dikonsumsi secara
bersamaan.
3. Variability (berubah-ubah/aneka ragam)
Jasa
sangat
bersifat
variable
karena
merupakan
nonstandardized output
,
artinya
banyak
variasi bentuk,
kualitas
dan
jenis, tergantung pada
siapa,
kapan, dan
dimana
jasa tersebut dihasilkan.
4. Perishability (tidak tahan lama)
Jasa
merupakan
komoditas
tidak tahan
lama
dan
tidak
dapat
disimpan.
Dengan
demikian
bila
suatu
jasa
tidak
digunakan,
maka
jasa
tersebut
akan
berlalu
begitu
saja.
2.4 Pengertian Manajemen Strategi
Menurut Fred
David (2008,p5) manajemen
strategi
dapat
di definisikan
sebagai
seni
dan
ilmu
untuk memformulasi, mengimplementasi dan
mengevaluasi keputusan dan lintas fungsi
yang
memungkinkan
organisasi
dapat
mencapai
tujuannya.
Manajemen
strategi
berfokus
pada
mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi,
produk/operasi,
penelitian
dan pengembangan,
dan sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Hariadi
(2003,p3)
mengatakan
bahwa
strategi manajemen
adalah suatu
proses
yang
di
rancang secara
sistematis oleh
manejemen
untuk merumuskan strategi, menjalankan
strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan nilai-
nilai yang terbaik bagi
seluruh pelanggan untuk mewujudkan organisasi.
|
|
2.4.1 Tahapan Dalam Manajemen Strategi
Dalam bukunya, Fred
David (2008,p6-8)
proses manajemen strategi terdiri atas tiga
tahap:
formulasi strategi, implementasi strategi,
dan evaluasi strategi.
1.
Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk
mengembangkan
visi dan
misi,
mengidentifikasi peluang
dan ancaman
eksternal
perusahaan,
menentukan
kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan
tujuan jangka
panjang,
merumuskan
alternatif
strategi,
dan
memilih strategi
tertentu
yang
akan
di
laksanakan.
Isu
formulasi
strategi
mencakup
bisnis apa
yang akan di masuki, bisnis
apa
yang
harus
di
tinggalkan,
bagaimana
mengalokasikan
sumber daya, apakah harus
melakukan ekspansi atau
diversifikasi bisnis, apakah
harus
memasuki pasar
international, apakah harus
merger
atau membentuk
join venture
dan
bagaimana
menhindari
pengambilalihan
secara
paksa.
Keputusan
formulasi strategi
mengikat organisasi
terhadap
produk,
pasar sumber
daya
dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2.
Implementasi Strategi
Implementasi
strategi
mensyaratkan perusahaan
untuk
menetapkan
tujuan
tahunan,
membuat
kebijakan,
memotivasi
karyawan dan mengalokasikan
sumber
daya sehingga
strategi
yang
telah
di
formulasikan
dapat
dijalankan.
Implementasi
strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang
efektif dan
mengarahkan
usaha pemasaran,
menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisai.
Implementasi
strategi
sering
kali
di
sebut
tahap
pelaksanaan
dalam
manajemen
strategis.
Melaksanakan strategi berarti
memobilisasi
karyawan dan manajer untuk
|
|
menempatkan
strategi
yang
telah
di
formulasikan
menjadi tindakan.
Suksesnya
implementasi strategi
terletak
pada
kemampuan
manajer
untuk
memotivasi
karyawan, yang lebih tepat disebut seni
dari pada ilmu, strategi yang
telah di
formulasikan
tetapi tidak
diimplementasikan tidak memiliki arti apapun.
3.
Evaluasi Strategi
Evaluasi
strategi
adalah
tahap
final
dalam
manajemen
strategi.
Manajer
sangat
ingin mengetahui
kapan
strategi tidak
dapat
berjalan seperti
yang di
harapkan; evaluasi
srategiadalah
alat
unutk
mendapatkan
informasi ini.
Semua strategi
dapat
di
modifikasi
di
masa
datang
karena
faktor
internal
dan
eksternal
secara konstan
berubah. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah:
•
Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini
•
Mengukur kinerja, dan
•
Mengambil tindakan korektif
Evaluasi di butuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok.
2.4.2 Analisis Lingkungan
Menurut Pearce
dan Robinson (2001, p.92)
dalam
buku
manajemen strategic
menjabarkan
analisis
lingkungan
dibedakan
menjadi
dua
komponen
utama
yaitu
:
Lingkungan eksternal dan
Lingkungan internal.
Lingkungan
Internal
Faktor
internal
kunci,
kekuatan
dan
kelemahan
potensial
(Pearce
dan
Robinson,
2001, p.238):
a. Pemasaran
b.
Keuangan dan Akunting
c.
Produksi, Operasi, dan Teknik
|
|
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f.
Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen
Umum
Lingkungan eksternal
Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu :
a. Lingkungan
jauh,
terdiri
dari
faktor-faktor
yang
bersumber
dari
luar,
dan
biasanya
tidak
berhubungan
dengan situasi
operasional
suatu
perusahaan tertentu.
Lingkungan
ini
memberi
peluang,
ancaman
dan
kendala
bagi perusahaan;
tetapi
perusahaan
jarang
mempunyai
pengaruh
terhadap lingkungan
ini.
Lingkungan
ini
tediri dari faktor sebagai berikut :
1)
Faktor
Ekonomi
2)
Faktor Sosial
3)
Faktor Politik
4)
Faktor Teknologi
5)
Faktor
Ekologi
b. Lingkungan Industri terdiri dari :
1)
Ancaman masuknya pendatang baru
2)
Kekuatan Pemasok
3)
Kekuatan Pembeli
4)
Produk Subsitusi
5)
Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c.
Lingkungan
Operasional
(Pearce
dan
Robinson,
2001,
p.142),
terdiri
dari
faktor-
faktor yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam
mendapatkan
|
|
sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara
mnguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat dipengaruhi atau
proaktif
dalam
menangani
lingkungan
operasional. Beberapa
faktor
penting
dalam
lingkungan operasional, antara lain :
1)
Posisi
Pesaing,
menilai
posisi
bersaing
dapat
meningkatkan
kesempatan
perusahaan
untuk
merancng
strategi
yang
mengoptimalkan
peluang
yang
muncul dari lingkungan.
2)
Profil
Pelanggan,
mengembangkan
profil
pelanggan
dari calon
pelanggan
perusahaan meningkatkan
kemampuan para
manajer
untuk merencanakan
operasi dtrategik untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan merealokasi
sumber daya guna perubahan pola permintaan.
3)
Pemasok,
hubungan
yang sdapat
diandalkan
antara
suatu
perusahaan
dan
pemasoknya sangat
penting
bagi
kelangsungan
hidup dan
pertumbuhan
jangka
panjang
perusahaan,
perusahaan selalu
tergantung
pada
pemasok
untuk
dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan.
4)
Kreditor,
penilaian
atas
kreditor
sangat
penting
untuk mengevaluasi
lingkungan
operasional perusahaan secara akurat.
5)
Sumber
daya
manusia,
akses
perusahaan
ke
karyawan
yang
dibutuhkan
utamanya
dipengaruhi
oleh
factor-faktor
antara
lain
:
Reputasi, Tingkat
kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
Menurut
Michael A
Hit,
dalam
bukunya
Manajemen Strategis
Daya Saing dan
Globalisasi
(2001,
p.52), untuk
menangani
data-data
lingkungan yang
tidak
lengkap
dan
seringkali ambigu dan
untuk
meningkatkan
pemahaman perusahaan akan
lingkungan
umum,
perusahaan melibatkan
diri
dalam suatu
proses
yang
disebut
sebagai
analisis
lingkungan
eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinyu, terdiri dari 4 aktivitas :
|
|
1. Pemindaian (
Scanning)
Pemindaian
(scanning
) merupakan
studi
terhadap
semua
segmen
dalam
lingkungan umum. Melalui
pemindaian
perusahaan mengidentifikasi
tanda-tanda
awal dari
perubahan potensial
dalam
lingkungan
umum
dan
mendeteksi
perubaha-perubahan
yang sedang
terjadi.
Ketika
melakukan
pemindaian,
seringkali
perusahaan
mengalami
data
dan
informasi
yang
ambigu,
tidak
lengkap,
dan
tidak
ada
kaitannya. Pemindaian lingkungan
merupakan hal
penting
dan menentukan bagi
perusahaan-perusahaan
yang
bersaing
dalam
lingkungan
yang
sangat tidak
stabil. Selain
itu,
aktivitas
pemindaian
harus
disatukan
dengan
konteks
organisasi;
suatu system pemindaian
dirancang
untuk
lingkungan
yang
tidak stabil
tidak akan cocok
bagi
perusahaan
yang
berada
Dallam lingkungan stabil.
2. Pengawasan (Monitoring)
KEtika
analisis
pengawasan
(monitoring) mengamati
perubahan-perubahan
lingkungan untuk melihat apakan suatu trend
yang
penting
sedang
berkembang
diantara
hal-hal
yang
diamati
dalam
pemindaian.
Kritikal bagi pengawasan
yang
berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa
lingkungan yang berbeda.
3. Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan
pengawasan
berkaitan
dengan peristiwa-peristiwa
dalam
lingkungan umum
pada suatu waktu.
Pada
peramalan
(forecasting),
perusahaan
mengembangkan
proyek-proyek
yang
layak
tentang apa
yang
mungkin
terjadi
dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui
pemindaian dan pengawasan.
4. Penilaian (Assessing)
|
|
Tujuan
penilaian
(assessing)
adalah
untuk
menentukan
waktu
dan
signifikansi
efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap
manajemen
strategis
suatu
perusahaan. Melalui
pemindaian,
pengawasan,
dan
peramalan, akan
memahami
lingkungan
umum.
Selangkah
lebih maju,
tujuan
penilaian
adalah
untuk menspesifikasi implikasi
pemahaman
tersebut
pada
organisasi.
Tanpa
penilaian
perusahaan
dibiarkan dengan
data-data
yang
manarik, tapi
tidak diketahui relevansi kompetitifnya.
2.4.3 Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter)
Suatu
perusahaan
dikatakan
memiliki keunggulan bersaing
bilamana
memiliki
sesuatu yang lebih atas
pesaingnya dalammenarik konsumen
dan mempertahankan diri atas
kekuatan
persaingan
yang mencoba
menekan
perusahaan,
strategi
bersaing perusahaan
merupakan
langkah-langkah
strategis yang
terncana
maupun
tidak
terencana
untuk
dapat
memiliki
keunggulan
bersaing sehingga
dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat
posisi
dalam pasar
dan
bertahan
terhadap
tekanan
persaingan.
Keunggulan
bersaing
dalam
pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar dari pada
pesaing dan memberikan
kesempatanhidup lebih lama dalam persaingan.
Menurut Michael
R.Porter yang
dikutip
dari
buka
Fred
R.David(2008,p30),
hakikat
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:
1.
Persaingan Antara Perusahaan Sejenis
Persaingan
antar
perusahaan
sejenis
biasanya
merupakan
kekuatan
terbesar
dalam
lima
kekuatan
kompetitif.
Strategi
yang dijalankan
oleh
suatu
perusahaan
dapat
berhasil
hanya
jika
mereka
memberikan
keunggulan
kompetitif
di
banding
strategi
yang
dijalankan
perusahaan pesaing.
|
|
Intensitas persaingan di anatar perusahaan sejenis yang bersaing cenderung
meningkat
karena:
•
Jumlah pesaing semakin bertambah
•
Karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan
•
Karena permintaan untuk produk industri menurun
•
Pemotongan harga menjadi semakin umum
2.
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Ketika
perusahaan
baru
dapat dengan
mudah
masuk
kedalam industri
tertentu,
intensitas
persaingan antar
perusahaan meningkat.
Dengan
demikian,
tugas penyusun
strategi
adalah
untuk
mengidentifikasi
perusahaan
yang
berpotensi
masuk
ke
pasar,
untuk
memonitor
strategi
pesaing
baru,
untuk
membuat
serangan
balasan
apabila
di
butuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3.
Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Dalam
banyak
industri,
perusahaan
bersaing
dekat
dengan
produsen
produk
substitusi dalam industri yang berbeda. Cara` terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif
produk
substitusi adalah dengan memantau
pangsa
pasar
yang
di
dapat oleh produk-produk
tersebut, juga
dengan memantau rencana perusahaan
untuk meningkatkan kapasitas dan
penetrasi pasar.
4.
Kekuatan Tawar-Menawar Penjual
Kekuatan
tawar-menawar pemasok
mempengaruhi intensitas
persaingan dalam
suatu
industri,
khususnya,Ketika
hanya
ada
sedikit
barang
substitusi
yang
cukup
bagus
atau,
ketika
biaya
untuk
mengganti
bahan
baku
sangat
mahal. Perusahaan dapat
menjalankan strategi intergrasi kebelakang
untuk
mendapatkan
kendali
atau
kepemilikan
dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok
tidak dapet
diandalkan, terlalu
mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
|
 5.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Ketika
konsumen
membeli
dalam
jumlah besar,
kekuatan tawar-menawar
mereka
menjadi
kekuatan
utama yang
mempengaruhi
intensitas
persaingan
dalam
suatu
industri.
Kekuatan tawar-menawar
konsumen juga lebih
tinggi ketika yang dibeli adalah produk
standar atau
tidak terdifensiasi.
Kelima
kekuatan persaingan (five force model) juga
menggambarkan
jenis persaingan
vertikal
atau
horizontal.
Persaiangn
horizontal
merupakan
persaingan
di
antara
perusahaan
pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal perupakan persaingan
di antara dan
di dalam saluran distribusi.
Potensi Pengembangan
Produk Substitusi
Kekuatan Tawar
Menawar Penjual
Persaingan Antar
Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawar
Menawar Pembeli
Kemungkinan Masuknya
Pesaing Baru
Sumber: Fred David (2008,p131)
Gambar 2.1
Model Lima
Kekuatan Porter
|
|
2.4.4 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)
Keunggulan bersaing berkembang
dari
nilai yang
mampu
diciptakan
perusahaan
untuk
pembeli
yang
melebihi
biaya
perusahaan
dalam
menciptakannya. Nilai
tersebut
adalah
apa
yang bersedia
dibayar oleh pembeli,sedangkan nilai unggul berasal dari banyak aktivitas
berlainan
yang
dilakukan
perusahaan
dalam
mendisain,
memproduksi, memasarkan,
menyerahkan, mendukung produknya.
Menurut
Rangkuti
(2008,p99)
terdapat
beberapa
komponen
kunci
dalam
menbangun
kekuatan kompetitif:
1.Berkonsentrasi
dalam
bisnis
yang
dimiliki
oleh
kekuatan
perusahaan.
Ini
merupakan
syarat untuk
menang dalam persaingan.
2.Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.
3.Bermain
dalam
bisnis,
dimana
teknologi
yang
digunakan
perusahaan
lebih
unggul
di
bandingkan dengan teknologi pesaing.
4.Bermain
dalam
pasar
dimana
perusahaan
dilindungi
oleh
paten
atau
kontrak
dengan
konsumen.
5.Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus sumber bahan
baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain.
6.Bermain dalam bisnis,
dimana
perusahaan
memiliki
hubungan
kebelakang
maupun
ke
depan lebih baik di bandingkan dengan
yang dimiliki pesaing.
2.4.5 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2008,p18) analisis SWOT adalah
identifikasi
berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini di dasarkan pada logika
yang
dapat memaksimalkan
kekuatan
(strengths)
dan
peluang (opportunities), namun
secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (
weaknesess
)
dan ancaman (
threats
).
|
 Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan,
strategi
dankebijakan
perusahaan, dengan
demikian perencana
strategis
harus
menganalisis
faktor-faktor
strategis
perusahaan (kekuatan,
kelemahan,
peluang
dan
ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
BERBAGAI PELUANG
3. mendukung
strategi turn-
around
1. Mendukung
strategi
agresif
KELEMAHAN
INTERNAL
4. Mendukung
strategi
diversif
2. Mendukung
strategi
diversifikasi
KEKUATAN
INTERNAL
BERBAGI ANCAMAN
Sumber: Fredy Rangkuti (2008,p19)
Gambar 2.2
Diagram Analisis SWOT
Penjelasan Gambar:
Kuadran
1:
Ini merupakan
situasi
yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut
memiliki
peluang
dan
kekuatan
sehingga
dapat
memanfaatkan peluang
yang
ada.
Strategi yang
harus
di
terapkan dalam
kondisi
ini
adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (
growth
oriented strategy)
|
|
Kuadaran 2:
Meskipun menghadapi
berbagai
ancaman, perusahaan
ini
masih memiliki
kekuaatan dari segi internal. Strategi yang harus di terapkan adalah
menggunakan
kekuatan
untuk
memanfaatkan
peluang
jangka
panjang.
Dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3:
Perusahaan
menghadapi
peluang
pasar
yang sangat
besar,
tetapi
dilain
pihak
ia
menghadapi
beberapa
kendala/kelemahan
internal.
Kondisi bisnis
pada
kuadaran
3
ini
mirip dengan
Question
Mark
pada
BCG
matriks.
Fokus
strategi
perusahaan ini
adalah meminimalkan masalah-masalah
internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasara yang lebih baik.
Kuadaran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut
menhadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.
|
 GAMBAR ANALSIS
PERUMUSAN STRATEGI
Matrik Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE)
Tahap I : Tahap Input
Matrik Profil Persaingan
(CPM)
Tahap II : Tahap Pencocokan
Matrik Efaluasi Faktor Internal
(IFE)
Matrik Threats-
Opportunities-
Weakness-
Strengths
(SWOT)
Matrik Strategic
Position,
and Action
Evaluation
(SPACE)
Matrik
Boston
Consulting Group
(BCG)
Matrik Internal –
Eksternal
(IE)
Matrik Grand
Strategy
Sumber: Fred David (2008)
Tahap III : Tahap Keputusan
Quantitative Strategic
Planning Matrik
(QSPM)
Gambar 2.3
Analisis Perumusan Strategi
|
|
2.5 TAHAP INPUT
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi
juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti:
•
Analisis ekonomi
•
Analisis sosial-budaya
•
Analisis demografi
•
Analisis politik, pemrintah dan hukum
•
Analisis kelompok teknologi
•
Anlisisis persaingan/kompetitif
Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti:
•
Laporan keuangan
•
Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan,
keahlian, pengalaman, gaji, turn-over
)
•
Laporan kegiatan operasional
•
Laporan kegiatan pemasaran
Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu:
•
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
•
Matriks Evalusi Faktor Internal (EFI)
•
Matriks Profil
Kompetitif
2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE meringkas
dan mengevalusi informasi ekonomi, sosial,
budaya,
demografi,
lingkungan,
politik,
pemerintah,
hukum,
teknologi,
dan
persaingan.
|
 Langkah-langkah
membentuk
suatu
Matriks
EFE
adalah
sebagai
berikut
(Fred
David,2008,p143-144).
1.
Membuat
daftar
faktor-faktor
eksternal
yang
diidentifikasikan
dalam
proses
audit
eksternal,
termasuk
peluang dan
ancaman
yang
mempengaruhi
perusahaan dan industrinya.
2. Memberikan
bobot
pada
setiap
faktor
dari
0,0
(tidak
penting)
sampai
1,0
(sangat
penting),
dimana jumlah
seluruh
bobot
yang
diberikan
pada
faktor
diatas harus sama dengan 1,0.
3.
Memberikan
peringkat
1
samapi
dengan
4
pada
setiap
faktor
sukses
kritis
untuk menunjukkan
sebarapa efektif strategi
perusahaan saat
menjawab
faktor ini.
1 = jawaban jelek, 2
=
jawaban rata-rata, 3 = jawaban
di atas rata-
rata,
4
=
jawaban superior.
Peringkat
didasarkan pada
keadaan
perusahaan,
sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.
4. Mengkalikan
setiap
bobot
faktor
dengan
peringkat
untuk
menentukan
nilai
yang dibobot.
5. Menjumlahkan
nilai yang dibobot untuk setiap
variabel untuk menentukan
nilai
yang di bobot total bagi perusahaan.
Tabel 2.1
Tabel Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Faktor-faktor
Eksternal Kunci
Bobot
Peringkat
Nilai yang
dibobot
Peluang:
-
Peluang 1
1, 2, 3, atau
4
|
 -
Peluang 2
-
Peluang 3
-
Peluang 4
-
Peluang 5
Ancaman:
-
Ancaman 1
-
Ancaman 2
-
Ancaman 3
-
Ancaman 4
-
Ancaman 5
Jumlah
1,00
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
1, 2, 3, atau
4
Minimal 1,00
Maksimal 4,00
Sumber: Fred David (2008,p145)
2.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Matriks EFI digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan.
Berikut ini langkah-langkah dalam membuat Matriks EFI , yaitu (Fred David,
2008,p206-207):
1.
Mengidentifikasi
dan
membuat
daftar faktor-faktor internal yang
mencakup
kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak langsung dan
mempengaruhi
perusahaan secara
khusus
dan industri
pada
umumnya.
Tentukan
5-10
faktor
kekuatan
dan
5
–
10
faktor
kelemahan,
yang
dianggap
paling dominan.
2.
Beri
bobot
nilai,
dimana
nilai
bobot
0,0
(tidak
penting)
sampai dengan
1,0
(sangat
penting). Bobot menandakan tingkat
pentingnya faktor tersebut secara
|
|
relatif
bagi keberhasilan perusahaan dalam
industri
tersebut. Ukuran bobot
dapat
ditetapkan
dengan
membandingkan antara
hasil
dari
proses
analisis
faktor-faktor internal
di perusahaan ini.
Jumlah dari bobot tersebut tidak boleh
melebihi 1,0.
3. Tentukan
nilai
rating.
Nilai
rating
yaitu
1
samapi
4
dari
setiap
faktornya,
dimana
nilai
rating
menandakan
apakah
faktor
tersebut
mewakilkan
kelemahan mayoritas (
rating = 1
),
kelemahan minoritas
(
rating = 2
),
kekuatan
minoritas
(
rating
=
3
),
dan
kakuatan
mayoritas
(
rating
=
4
).
Perhatikang
bahwa
kekuatan
harus
menerima
rating 4
sampai
3
dan
kelemahan
harus
menerima rating
1
atau
2. rating
adalah
berdasarkan
perusahaan,
sedangkan
bobot adalah berdasarkan industri.
4.
Kalikan masing-masing
bobot
faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-
rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5.
Jumlahkan rata-rata
tertimbang untuk setiap variabel untuk
menentukan
total
rata-rata tertimbang. Total rata-rata
tertimbang
berkisar antara yang terendah
1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. total rata-rata tertimbang di bawah
2,5
maka
menandakan
bahwa
perusahaan
mempunyai
posisi
internal
yang
lemah,
sementara
total nilai
rata-rata
di
atas
2,5
menandakan
bahwa
perusahaan mempunyai posisi internal yang kuat.
|
 Tabel 2.2
Tabel matrik EFI
Faktor-faktor Internal Kunci
Bobot
Peringkat
Nilai yang
dibobot
Kekuatan:
-
Kekuatan 1
-
Kekuatan 2
-
Kekuatan 3
-
Kekuatan 4
-
Kekuatan 5
Kelemahan:
-
Kelemahan 1
-
Kelemahan 2
-
Kelemahan 3
-
Kelemahan 4
-
Kelemahan 5
Jumlah
1,00
4 atau 3
4 atau 3
4 atau 3
4 atau 3
4 atau 3
4 atau 3
2 atau 1
2 atau 1
2 atau 1
2 atau 1
2 atau 1
Minimal 1,00
Maksimal 4,00
Sumber: David, Fred R (2004, p.206)
2.5.3 Matriks kompetitor / Pesaing
Menurut
David,
(2008,p144)
matriks
profil
kompetitif
(Competitive Profile Matrix -
CPM)
adalah
matriks
yang
di
gunakan
untuk
mengidentifikasi
pesaing
utama
perusahaan
serta
kekuatan
dan
kelemahan
mereka
dalam hubungannya
dengan
posisi strategis
dari
perusahaan.
Tetapi
faktor
penentu
keberhasilan
dalam
CPM
mencakup
isu
internal
dan
|
 eksternal,
dengan
demikian
peringkat
mengacu
pada
kekuatan dan
kelemahan.
1
=
jika
perusahaan
tersebut
kondisinya
sangat
lemah
dibandingkan
dengan
pesaing,
2
=
perusahaan yang
kondisinya
sedikit
lebih lemah
di
bandingkan
dengan
pesaing,
3
=
perusahaan yang
memiliki
kondisi
sedikit
lebih
kuat
di
bandingkan
dengan pesaing,
4
=
perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat di bandingkan dengan perusahaan lainnya.
Tabel 2.3 Matrik Kompetitor / Pesaing
Faktor Penentu
Keberhasilan
Bobot
Perusahaan A
Perusahaan B
Perusahaan C
Peringkat
Nilai
Peringkat
Nilai
Peringkat
Nilai
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Faktor 5
Faktor 6
Jumlah
Sumber: David, Fred R (2004, p.147)
2.6 TAHAP ANALISIS
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan,
tahap
selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi
tersebut dalam
model-model kuantitatif perumusan strategi.
Model yang digunakan adalah sebagai berikut:
•
Matriks SWOT
•
Matriks BCG
|
 •
Matrik Internal-Eksternal
•
Matrisk SPACE
•
Matriks
Grand Strategy
2.6.1 Matriks SWOT
Menurut
David
(2008,p284)
matriks
kekuatan-
kelemahan-peluang
dan ancaman
(
strenght-
weakness-
opportunitie- threats – SWOT matrix
)
adalah alat untuk mencocokkan
yang
penting.
Matriks
ini dapat
menggambarkan secara
jelas
bagaimana
peluang
dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat di sesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan
yang
dimiliki
perusahaan.
Matriks
ini
dapat
mengahasilkan emapat set
kemungkinan alternative strategis.
Diagaram Matrik SWOT
Strenght
(S)
Kekuatan
Daftarkan 5-10 Kekuatan
perusahaan disini
Weakness
(W)
Kelemahan
Daftarkan 5-10 kelemahan
perusahaan disini
Opportunities
(O)
Peluang
Daftarkan 5-10 peluang
eksternal disini
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
Threats (T)
Ancaman
Daftarkan 5-10 ancaman
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
|
 eksternal disini
Sumber: David, Fred R. (2008, p.287)
Gambar 2.4
Matrik SWOT
a.
Strategi SO
Strategi SO menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal.
b.
Strategi WO
Strategi
WO
bertujuan
untuk
memperbaiki
kelemahan
internal
dengan
memanfaatkan
peluang eksternal.
c.
Strategi ST
Strategi
ST
menggunakan
kekuatan
perusahaan
untuk
menghindari
atau
mengurangi
pengaruh dari ancaman eksternal.
d.
Strategi WT
Strategi
WT
adalah
taktik
defensif
yang
diarahkan
pada
pengurangan
kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.
2.6.2 Matriks Internal –
Eksternal (IE)
Matriks
internal
–
eksternal
memosisikan berbagai divisi
organisasi
dalam
tampilan
sembilan sel.
Parameter yang
digunakan
meliputi
parameter kekuatan internal perusahaan
dan
pengaruh
eksternal
yang
di
hadapi.
Matriks IE
di
dasari
pada
dua
dimensi
kunci:
total
rata-rata
tertimbang
IFE
pada
sumbu
x dan
total
rata-rata
tertimbang
EFE
pada
sumbu
y.
Total
rata-rata
tertimbang
yang
di
turunkan
dari masing-masing
divisi
memungkinkan
pembuatan matriks IE
tingkat koorporasi. Pada sumbu x
dari matriks IE:
•
total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah
•
nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah
|
|
•
Dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks
IE
dapat
dibagi
menjadi
tiga
daerah
utama
yang
memiliki
implikasi
strategi
berbeda:
•
Pertama,
rekomendasi
untuk
divisi
yang
masuk dalam sel
I,
II,
IV dapat
di
gambarkan
sebagai
tumbuh dan kembangkan.
Strategii
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
dan
pengambangan produk)
atau integratif
(integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) dapat
menjadi paling sesuai bagi divisi ini.
•
Kedua,
divis
yang
masuk
dalam
sel
III,
V,
VII
dapat
dikelola
dengan
cara
terbaik
dengan
strategi
jaga
dan
pertahankan
; penetrasi
pasar
dan
pengambangan
produk
adalah
dua strategi
yang umum
digunakan
untuk
divisi tipe ini.
•
Ketiga,
rekomendasi
yang
diberikan
untuk
divisi
yang
masuk
dalam
sel
VI,
VIII dan IX adalah tuai atau divestasi.
|
 Sumber:Fred R. David (2008, p.301)
Gambar 2.5 Matrik IE
2.6.3 Matriks SPACE (MATRIKS
EVALUASI POSISI DAN
TINDAKAN STRATEGIS)
Matriks
Evaluasi
Posisi
dan
Tindakan
Strategis
(
Strategic Positioning
and Action Evaluation-
SPACE Matrix
), adalah alat penting lain dalam
pencocokan di tahap 2. Kerangka kerja matriks
SPACE
terbagi
dalam
empat
kuadran
yang
mengindikasikan
apakah
perusahaan
cocok
menerapkan
strategi
agresif,
konservatif,
defensive,
atau
kompetitif.
Sumbu
untuk
matriks
SPACE
mewakili
dua
dimensi
internal,
yaitu
kekuatan
keuangan
(financial strength-FS) dan
keunggulan
kompetitif
(
competitive
advantage
-CA)
dan dua
dimensi eksternal, yaitu stabilitas
lingkungan
(
environtmental stability-ES)
dan
kekuatan
industri
(industrial
strength-IS).
Keempat faktor ini adalah
penentu paling penting
dari keseluruhan posisi strategis organisasi.
Tahap-tahap Matriks SPACE :
|
|
1.
Pilih
serangkaian
variable
untuk
mendefinisikan
kekuatan
keuangan
(FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Beri
nilai
yang
berkisar antara
+1
(terburuk)
hingga
+6
(terbaik)
untuk masing-
masing
variable
yang
membentuk
dimensi
FS
dan
IS.
Beri
nilai berkisar
antara
-
1(terbaik)
hingga
-6
(terburuk)
untuk masing-masing
variable
yang
membentuk
dimensi
ES dan CA. Pada sumbu
FS
dan CA,
buat
perbandingan terhadap pesaing.
Pada sumbu
IS dan
ES, buat
perbandingan terhadap
pesaing.
Pada
sumbu
IS
dan
ES, bust perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung nilai rata-rata
untuk
FS, CA,
IS,
dan
ES dengan
menjumlahkan nilai
yang
diberikan
kepada
variable dari setiap dimensi
dan kemudian
membaginya
dengan
jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Tempatkan
nilai
rata-rata
untuk
FS,
IS,
ES,
dan
CA
untuk
sumbu
yang
sesuai
dalam Matriks SPACE.
5.
Tambahkan
dua
nilai
pada
sumbu
x
dan
gambar
titik
hasil
pada
X.
Tambahkan
dua nilai pada
sumbu
y
dan
gambar titik hasil
pada
Y.
Gambar
perpotongan
yang
dari titik xy yang baru.
6.
Gambar
vektor
arah
dari
titik
asal
matriks
SPACE
melalui
titik
perpotongan
yang
baru.
Vektor ini
mengungkapkan
tipe
strategi
yang
direkomendasikan
untuk
organisasi: agresif, kompetitif,
defensive, atau konservatif.
|
 FS
6
5
4
3
Konservatif
2
1
Agresif
-6 -5 -4 -3 -2
-1
1
2
3
4
5
6
CA
IS
-1
-2
-3
-4
-5
Defensif
-6
Kompetitif
ES
Fred R. David (2008,p.293)
Gambar 2.6
Matriks SPACE
2.6.4 Matriks Grand Strategy
Matriks
Grand Strategy didasarkan pada
dua
dimensi
evaluatif:
posisi kompetitif
dan
pertumbuhan pasar.
Startegi yang sesuai
untuk dipertimbangkan suatau
organisasi
terdapat
pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadaran dalam matriks.
Perusahaan
yang
berada pada
kuadran
I
dalam
matriks
Grand Strategy berada pada
posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini terus berkonsentrasi pada pangsa pasar saat
ini (penetrasi
pasar dan pengembangan
pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk)
adalah strategi
yang sesuai.
Ketika
organisasi
pada kuadaran
I memiliki
sumber
daya
yang
berlebih,
maka
integrasi
kebelakang,
kedepan,
atau
horizontal
dapat
menjadi
strategi
yang
|
|
efektif. Perusahaan
kuadaran
I
mampu mengambil
keuntungan dari peluang eksternal
dalam
beberapa area: me reka dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan
yang
beraada
di
kuadaran
II
perlu
mengevaluasi
pendekatan
mereka
saat
ini
terhadap
pasar
secara serius. Walaupun
industri
mereka
bertumbuh,
mereka
tidak
mampu
untuk bersaing
secara
efektif. Karena perusahaan
kuadaran
II
berada
dalam
industri
yang
pasarnya tumbuh secara
cepat,
strategi
intensif biasanya menjadi
pilihan
pertama
yang
dipikirkan,
tetapi
jika
perusahaan tidak memiliki
kompetensi
yang
unik
atau
keunggulan
kompetitif,
maka
integrasi horizontal sering menjadi
alternatif
yang
disukai.
Sebagai
jalan
terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Perusahaan
kuadaran
III
bersaing
dalam
industri
yang
tumbuh
dengan
lambat
dan
memiliki
posisi
kompetitif yang
lemah.
Pengurangan
biaya
dan
aset
secara
ekstensif
(retrenchment
)
harus
dilakukan
terlebih
dahulu.
Alternatif
strategiadalah
mengalihkan
sumber
daya
dari
bisnis
saat
ini
ke
bidang
lain
(diversifikasi).
Jika
alternatif
yang
dilaksanakan gagal, pilihan terakhir untuk
bisnis
di kuadaran III adalah divestasi atau
likuidasi.
Bisnis di Kuadaran
IV memiliki posis
kompetitif yang kuat dalam industri
yang
tumbuh
lambat.
Perusahaan
Kuadaran
IV
memiliki
karakteristik
tingkat arus
kas
yang tinggi
dan
kebutuhan
untuk
tumbuh
secara
internal
yang
terbatas
dan
sering
kali
dapat
menjalankan diversifikasi
kinsentrik, hirizontal, atau
konglomerat dengan sukses.
Perusahaan
Kuadaran IV juga dapat menjalankan joint venture.
|
 PERTUMBUHAN
PASAR YANG
TINGGI
Kuadran II
Kuadran I
POSISI
KOMPETIT
IF
YANG
LEMAH
1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal
5. Divestasi
6. Likuidasi
Kuadran III
1. Retren©hment
2. Diversifikasi konsentrik
3. Diversifikasi horizontal
4. Diversifikasi konglomerat
5. Divestasi
6. Likuidasi
1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi kedepan
5. Integrasi ke belakang
6. Integrasi horizontal
7.
Diversifikasi konsentrik
Kuadran IV
1.
Diversifikasi konsentrik
2.
Diversifikasi horizontal
3.
Diversifikasi konglomerat
4. Joint Ventu®e
POSISI
KOMPETIT
IF
YANG
KUAT
Fred R. David (2006,p.307)
PERTUMBUHAN PASAR YANG
RENDAH
Gambar 2.7
Matriks Grand Strategy
|
|
2.6.5
Tahap
Pengambilan
Keputusan:
Matriks
Perencanaan
Strategis
Kuantitatif
(QSPM)
Di
samping membuat
peringkat
strategi untuk
menghasilkan daftar
berprioritas,
alternative
tindakan
yang
layak,
yakni Matriks
Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative
Strategic
Planning
Matrix – QSPM). Secara
konsep,
QSPM
menentukan daya
tarik
relatif
dari
berbagai
strategi
berdasarkan
seberapa jauh
faktor
keberhasilan
kunci
internal dan
eksternal
dimanfaatkan atau
diperbaiki.
Daya
tarik
relatif
dari masing-masing
strategi
dalam
satu
set
altenatif strategi dihitung dengan menentukan kumulatif dari masing-masing faktor
keberhasilan
kunci
internal
dan
kunci
eksternal.
Jumlah
set
yang
dimasukan
dalam
QSPM
bisa berapa saja, jumalah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi
dala set yang sama yang dapat dievaluasi satu sama lain.
Matriks
perencanaan strategis
kuantitatif adalah alat yang
memungkinkan
perumus
strategi
untuk
mengevaluasi
strategi
alternatif
secara
objektif,
berdasarkan
pada
faktor-
faktor internal dan eksternal yang telah dianalisis sebelumnya.
Langkah-langkah penyusunan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif:
a)
Langkah
pertama: Membuat daftar peluang/ancaman eksternal
dan
kekuatan/kelemahan
internal
kunci pada
kolom kiri
dalam
QSPM.
Informasi
ini
harus
diambil secara langsung
dari
matriks
EFE
dan
matriks
IFE.
Minimum
sepuluh
faktor
keberhasilan
kunci
internal
dan sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal harus
dimasukkan dalam QSPM.
b)
Langkah kedua: berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
Bobot
ini
identik
dengan
yang
ada
pada
matriks EFE
dan
matriks
IFE.
Bobot
disajikan
dalam
kolom di samping kanan kolom faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
c)
Langkah ketiga: evaluasi matriks
tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi
yang
harus
diperimbangkan
organisasi
untuk
diimplementasikan.
Catat
strategi-strategi
|
|
ini
pada
baris
atas
dari
QSPM.
Kelompokan
strategi ke
dalam set
yang
independen
jika
memungkinkan.
d)
Langkah
keempat:
tentukan
nilai
daya
tarik
(Att®a©tiveness sco®es - AS)
didefinisikan
sebagai
angka
yang
mengindikasikan daya
tarik
relative
dari
masing-masing
strategi
dalam
set
alternatif
tertentu.Nilai
daya
tarik
(Att®activeness s©ores
-
AS)
ditentukan
dengan
mengevaluasi msing-masing
faktor
internal atau
eksternal kunci,
satu pada
suatu
saat
tertentu,
dan
mengajukan
pertanyaan,
“apakah
faktor
ini mempengaruhi
pilihan
strategi
yang dibuat?”
jika jawabannya
ya, maka
strategi
tersebut
harus
dibandingkan
secara
relatif terhadap
faktor
kunci
tersebut.
Secara
spesifik,
nilai
daya tarik
harus
diberikan
untuk
masing-masing
strategi
untuk
mengindikasikan
daya
tarik
relatif
dari
satu
strategi
atas
strategi
lainnya,
dengan
mempertimbangkan
faktor
tertentu.
Jangkauan daya
tarik
adalah
1
sama
dengan
tidak
menarik,
2
sama
dengan
agak
menarik, 3
sama dengan cukup menarik, 4 sama
dengan sangat
menarik. Jika jawaban
atas
pertanyaan
diatas
adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci
tersebut
tidak
memiliki
dampak
terhadap pilihan
spesifik
yang
dibuat,
dengan
demikian
tidak
perlu
diberikan
bobot
terhadap
strategi
dalam
set
tersebut.
Gunakan
tanda
minus untuk
mengindikasikan
faktor
utama
tersebut
tidak mempengaruhi pilihan
strategi
yang
dibuat.
Catatan:
jika
anda
memberikan
nilai
daya
tarik
(AS)
untuk
satu
strategi,
kemudian
berikan
nilai AS untuk
yang
lainnya.
Dalam kata lain, jika
satu strategi
mendapat
minus,
maka yang lainnya pada baris sama harus mendapat minus juga.
e)
Langkah
kelima:
Hitung
Total
Nilai
Daya
Tarik.
Total
Nilai
Daya
Tarik
(
Total
Attractiveness scores - TAS
)
didefinisikan sebagai
produk pengalihan bobot (langkah
2)
dengan
nilai daya
tarik
(langkah
4)
dalam
masing-masing
baris.
Total
Nilai
Daya
Tarik
(TNDT) mengindikasikan daya tarik relative
dari masing-masing
alternatif strategi,
dengan
hanya
mempertimbangkan
pengaruh
faktor
keberhasilan
kunci
internal
atau
|
 eksternal yang
terdekat. Semakin tinggi
Total Nilai
Daya Tarik, semakin
menarik
elternatif
strategi
tersebut (dengan
hanya
mempertimbangkan
faktor
keberhasilan
kunci
terdekat).
f)
Langkah keenam:
Hitung
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan
total nilai daya
tarik
dalam masing-masing
kolom strategi
dari
QSPM. Penjumlahan
nilai total daya tarik
(STAS)
mengungkapkan
strategi
mana
yang
paling
menarik
dari
setiap
set
alternatif.
Nilai
yang
lebih
tinggi
mengidikasikan strategi
yang lebih
menarik,
mempertimpangkan
semua
faktor internal
dan
faktor
eksternal
yang
relevan
yang
dapat
mempengaruhi
keputusan strategi.
Tingkat
perbedaan antara
penjumlahan total nilai
daya
tarik dari set
alternatif strategi tertentu mengindikasikan
tingkat
kesukaran relatif dari satu strategi
di
atas yang lain.
Tabel 2.4
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor-Faktor
Kunci
Bobot
Strategi
1
Strategi
2
Strategi
3
Faktor-Faktor
Kunci Eksternal
* Ekonomi
* Politik/Pemerintah
* Teknologi
* Persaingan
xxx
Xxx
xxx
xxx
Faktor-Faktor
Kunci Internal
* Manajemen
|
 * Pemasaran
* Keuangan
* Akunting
* Sistem Informasi Komputer
xxx
Xxx
xxx
xxx
Sumber: David, Fred R. (2008,309)
|
 2.7 Kerangka Pemikiran
PT FASTFOOD INDONESIA, Tbk.
(Store KFC tebet)
MATRIKS IFE
MATRIKS EFE
MATRIKS CPM
MATRIKS
SWOT
MATRIKS
SPACE
MATRIKS IE
MATRIKS
GRAND
STRATEGY
MATRIKS QSPM
HASIL ANALISIS
STRATEGI BISNIS
Gambar 2.8
Kerangka Pemikiran
|