|
6
6
BAB 2
LANDASAN
TEORI DAN
KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Tjiptono
(2007, p3)
istilah
strategi berasal
dari
kata
Yunani
Strategeia,
artinya seni
atau ilmu untuk
menjadi seorang jenderal. Strategi
itu
bisa
diartikan sebagai
suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada
daerah-daerah tertentu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Menurut
Hamel
dan
Prahalad
(Rangkuti,2008,p3)
”Strategi
merupakan
alat
untuk
mencapai tujuan
perusahaan
dalam
kaitannya dengan
tujuan
jangka
panjang, program
tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.
Menurut pendapat
Stephanie
K.
Morris
(Umar,2008,p31),
“Strategi
adalah
suatu
proses penentuan rencana para
pemimpin puncak yang terfokus pada tujuan jangka
panjang
organisasi,
disertai
penyusunan
suatu upaya
bagaimana
agar
tujuan
dapat
tercapai”.
Strategi merupakan hal
yang
sangat
penting
bagi
perusahaan, tanpa suatu strategi
perusahaan
akan mengalami
banyak sekali hambatan-hambatan dalam
mencapai tujuan
perusahaannya.
Dalam
menjalankan
usaha
pasti
ada tujuannya
dan kemudian
diterapkan
langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.
Menurut
pendapat Porter
yang
dikutip
di buku
dalam
Rangkuti
(2008,
p3)
”Strategi
adalah alat yang sangat penting untukmencapai tujuan bersaing”.
Jadi,
dapat disimpulkan
dari beberapa
teori
yang
ada bahwa strategi adalah sesuatu
yang
dilakukan
oleh
suatu
perusahaan
atau
seseorang
untuk mencapai
tujuan
dan
sasaran yang diinginkan untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.
|
|
7
7
2.1.1.1 Konsep Strategi
Menurut
Stoner,
Freeman,
dan
Gilbert
(Tjiptono,
2007,
p3)
konsep
strategi
dapat didefinisikan berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu :
1.
Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
Berdasarkan perspektif
yang
pertama,
strategi
didefinisikan sebagai
program yang menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan
misinya.
Makna yang
terkadung
dari
strategi
ini
adalah
bahwa manajer
memainkan
peranan yang
aktif,
sadar
dan rasional
dalam merumuskan strategi organisasi.
2.
Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan
Strategi didefinisikan sebgai pola tanggapan atau respon
organisasi
terhadap
lingkungannya
sepanjang waktu.
Pada
definisi
ini,
setiap
organisasi
pasti
memiliki strategi,
meskipun strategi tersebut
tidak pernah
dirumuskan secara explisit.
Dalam perusahaan terdapat 3 (tiga) level strategi, yakni level korporasi, level
unit bisnis atau lini bisnis
dan level fungsional (Tjiptono, 2007, p4).
1.
Strategi Level
Koorporasi (
Corporate Strategy)
Menurut
Andrewa
(1980,
pp.18-19),
strategi
level
korporasi
adalah
strategi
yang disusun
dalam
suatu
organisasi
bisnis, dimana
perusahaan
akan
bersaing
dengan
cara
mengubah
distinctive competence menjadi
competitive advantage
.
Sementara
itu,
Michael
Porter
(1985,
p.23)
menyarankan
bahwa
dalam
penyusunan strategi
korporasi,
kita
perlu
mengetahui
terlebih
dahulu
keunggulan bersaing
yang
dimiliki,
atau
yang akan
diciptakan,
dan
menempatkannya pada masing-masing inti bisnis.
|
|
8
8
2.
Strategi Level
Unit Bisnis
Lebih
diarahkan
pada
pengelolaan
kegiata
dan operasi
suatu
bisnis
tertentu.
Pada
prinsipnya strategi
level unit
bisnis memiliki
karakteristik
sebagai berikut (Hall, 1978, p.89 dan Abel&Hammond, 1979, p.26):
•
Memiliki misi
dan strategi.
•
Menghasilkan produk atau jasa
yang
berkaitan dengan misi dan
strategi.
•
Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
•
Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3.
Strategi Level Fungsional
Strategi tingkat
fungsional
ini
lebih bersifat
operasional
karena
akan
langsung
diimplementasikan
oleh fungsi-fungsi
manajemen
yang
ada
dibawah tanggung
jawabnya,
seperti fungsi manajemen
produksi/operasional,
fungsi
manajemen
pemasaran,
fungsi manajemen
keuangan, fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.1.2 Pengertian Bisnis
Menurut
Brown
dan
Pertello
(Sugiyono,
2007, p20) menyatakan bisnis adalah suatu
lembaga yang menghasilkan barang da jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat.
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2007, p20) menyatakan bahwa bisnis adalah
suatu kegiatan usaha individu
yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual
barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Seluruh rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan
membentuk kelompok-kelompok
kegiatan
menurut
fungsinya,
sehingga
masing-masing
kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.
|
|
9
9
Berdasarkan definisi
tersebut
diatas,
dapat
dikemukakan
bahwa
kegiatan
bisnis
itu
dapat dilakukan secara
individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu
institusi,
dengan
tujuan menghasilkan atau
memasarkan
barang
atau
jasa
yang
dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya
kegiatan bisnis meliputi 2 hal
utama, yaitu:
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang dan jasa
Jadi
bisnis
adalah
suatu
kegiatan
yang dilakukan
baik
dengan
cara
berkelompok
maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang dan
jasa untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat,
dan
dari
beberapa teori
yang
diungkapkan oleh beberapa
ahli
yang
menjelaskan
tentang
pengertian
bisnis
dan
yang
paling
banyak
diterapkan
di
Indonesia
adalah
teori
Hughes
dan
Kapoor (Sugiyono,
2007,
p2),
karena
sangat sesuai dengan
kondisi
ekonomi
Indonesia.
2.1.3 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi
bisnis
yang
utama
dalam
perusahaan adalah
bagaimana
menbangun
dan
memperbaiki posisi perusahaan dalam
persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5
prinsip yang harus dipenuhi antara lain :
-
Memberikan
jawaban
atau
reaksi
atas
perubahan
yang
sedang
terjadi
dalam
bidang industri perekonomian, politik, hukum, dan sebagainya
-
Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan
-
Menciptakan
kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas
-
Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional
-
Menempatkan strategi utama kegiatan
operasional perusahaan
|
|
10
10
Tunggal
(2004,
p37)
menjelaskan
bahwa
strategi
bisnis
merupakan
strategi
yang
harus
dijadikan
landasan
berpikir
utama
dalam
pembuatan strategi
teknologi
informasi
karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target
kinerja
masing-masing
fungsi
dan
struktur
organisasi.
Dalam strategi
bisnis
ditegaskan
peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi
yang
digunakan
dalam
pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai
dengan
strategi bisnis tersebut.
Jadi
dari
beberapa
pengertian
teori
strategi
bsinis
yang
diungkapkan oleh
beberapa
ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi bisnis diterapkan dengan
tujuan
untuk memperoleh
keuntungan
yang
banyak
dari
produk
atau
jasa
yang
diproduksi.
2.1.4 Pengertian Manajemen Strategi
Hariadi (2003, p3)
berpendapat bahwa strategi manajemen adalah suatu proses
yang
dirancang
secara
sistematis
oleh
manajemen
untuk merumuskan
strategi,
menjalankan strategi
dan mengevaluasi
strategi
dalam
rangka menyediakan nilai-nilai
terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
David
(2006,
p5)
menyatakan
bahwa manajemen strategi
dapat
didefinisikan
sebagai
seni dan
ilmu
untuk
memformulasikan,
mengimplementasikan,
dan menrvaluasi
keputusan
lintas
fungsi yang
memungkinkan
organisasi
dapat
mencapai
tujuannya.
Manajemen strategi
ini
berfokus
pada pengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,
penelitian dan
pengembangan,
dan
sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
|
|
11
11
2.1.5 Tahapan dalam Manajemen Strategi
Dalam
bukunya,
David (2006,
pp.6-8) menyatakan
bahwa
proses
manajemen
strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi
strategi.
1.
Formulasi Strategi
Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi dan
misi,
mengindentifikasikan
peluang dan ancaman
eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan
tujuan
jangka
panjang,
merumuskan alternatif
strategi,
dan
memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi
mencangkup
bisnis
apa
yang
akan
dimasuki,
bisnis
apa
yang
harus
ditinggalkan,
bagaimana
mengalokasikan
sumber daya,
apakah
harus
melakukan
ekspansi
atau
diversifikasi bisnis, apakah
harus
memasuki pasar
internasional, apakah
harus
merger atau membentuk joint venture dan bagaimana menghindari
pengambilalihan secara paksa.
Keputusan formulasi
strategi mengikat
organisasi terhadap
produk,
pasar,
sumberdaya,
dan
teknologi
yang
spesifik
untuk periode
waktu
yang
panjang.
Strategi
menentukan
keunggulan
kompetitif
jangka
panjang.
Untuk
kondisi
baik
dan
buruk,
keputusan strategis memiliki
konsekuensi
di berbagai
bagagian
fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.
2.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan,
membuat
kebijakan,
memotivasi karyawan,
dan
mengalokasikan
sumber
daya
sehingga
strategi
yang
telah
diformulasikan
dapat
dijalankan.
Implementasi
strategi termasuk
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan
|
|
12
12
struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan
usaha
pemasaran,
menyiapkan
anggaran, mengembangkan
dan memberdayakan
sistem informasi,
dan
menghubungkan kinerja karyawan dan kinerja organisasi.
Implementasi
strategi
sering
kali
disebut
tahap
pelaksanaan
dalam
manajemen
strategis. Melaksanakan strategi
berarti memobilisasi karyawan dan manajer
untuk
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
3.
Evaluasi Strategi
Pengendalian merupakan salah satu
tugas utama manajer.
Pengendalian
bertujuan
untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan.
Pengendalian strategi
adalah
bentuk
khusus
dari
pengendalian organisasi
yang
momfokuskan pada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan
maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi dapat berjalan.
Tujuan pengendalian strategi antara lain :
1.
membantu manajemen
puncak untuk mencapai
tujuan
organisai
melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
2.
Agar
lain
yakin
bahwa
pihak-pihak
terkait
memahami
bisnis
yang
digeluti.
3.
mengevaluasi
strategi
bisnis
terhadap
keabsahannya
dan
realitas,
mengujinya
terhadap
tujuan
organisasi,
keberadaan sumber
daya
dan
kerangka
umum.
4.
mengevaluasi
imbal
balik
yang
akan
didapat
manajemen
dari
mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
5.
Untuk
mengembangkan wawasan
orang-orang
yang
ada
di
perusahaan.
|
|
13
13
2.1.6 Perumusan Strategi
Analisis
faktor
internal
dan
eksternal merupakan
faktor
yang
sangat
penting
dalam
merumuskan strategi bersaing perusahaan. Hariadi (2003, p20) berpendapat ada 3 (tiga)
langkah utama yang dilakukan perusahaan dalam melakukan perumusan strategi, yaitu:
1.
Mengembangkan Visi dan Misi
Visi
manajemen
merupakan
suatu
perspektif
gambaran
besar
tentang
yang
diinginkan
tentang
siapa
kita
ini
(who we area), apa
yang
kita
kerjakan
(what we
do), dan
kemana
kita akan
pergi (where we are headed). Visi
merupakan gambaran
perubahan
pada
masa
yang
mendatang
yang
ingin kita
ciptakan.
Sedangkan
misi
adalah jalan
yang perlu ditempuh agar visi dapat tercapai.
2.
Penetapan Tujuan
Penetapan
tujuan
merupakan
komitmen manajemen
untuk mendapatkan hasil
tertentu
dalam
kurun
waktu
tertentu.
Tujuan
harus
mengungkapkan
tentang
seberapa
jauh
kinerja ingin
dicapai,
kinerja macam
apa dan
kapan.
Penetapan tujuan
harus menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan dan siapa yang
bertanggung
jawab.
3.
Menyusun Strategi
Setiap
organisasi
butuh
sejumlah
strategi
untuk membimbing
bagaimana
untuk
mencapai tujuan atau target tertentu dan bagaimana menjalankan misi organisasi
dengan sukses. Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis
dan
untuk
tiap
fungsi
dalam
organisasi.
Tidak
ada
satu
strategi
yang
berlaku untuk
segala situasi.
2.1.7 Pengertian Jasa
|
|
14
14
Dalam
pemasaran,
produk
mempunyai
arti
yang
luas,
yaitu
suatu
kesatuan yang
ditawarkan pada pasar baik yang berwujud maupun tidak berwujud. Produk yang
berwujud
biasa
disebut
barang
(
goods
)
dan
produk
yang
tidak
berwujud
biasa
disebut
jasa
(
service).
Seperti
yang
diungkapkan
oleh
Kotler
dan
Amstrong
(2001,
p11)
Jasa
adalah segala aktivitas atau manfaat
yang dapat ditawarkan oleh suatu kelompok kepada
yang
lainnya
yang
pada
dasarnya
tidak nyata
dan
tidak
berakibat
pada
kepemilikan
apapun.
Menurut Kotler yang
dikutip
dari
buku Tjiptono (2007,p6)
jasa adalah setiap
tindakan
atau
perbuatan
yang
dapat
ditawarkan
oleh suatu
pihak
kepada
pihak
lain,
yang
pada
dasarnya
bersifat
intangible
(tidak
berwujud
fisik)
dan
tidak
menghasilkan
kepemilikan
sesuatu.
2.1.7.1 Karakteristik Jasa
Menurut karakteristiknya,
jasa
dapat
dibagi
menjadi
4
(Tjiptono,
2007) :
Dapat
diperjelas
dengan
mengetahui
karakteristik
utama
yang
membedakannya dengan barang, yaitu :
1.
Intangibility
(tidak
berwujud),
berbeda
dengan
barang
yang
merupakan obyek, alat atau benda sedangkan jasa adalah perbuatan,
kinerja atau usaha.
2.
Inseparability
(tidak
dapat
dipisahkan),
pada
umumnya
jasa
diproduksi dan dikonsumsi bersamaan.
3.
Variability
(berubah-ubah),
bersifat
variabel
artinya
banyak
variasi
bentuk,
kualitas
dan
jenisnya
tergantung
pada
siapa,
kapan dan
dimana jasa tersebut dihasilkan.
|
|
15
15
4.
Perishability
(daya tahan),
tidak
dapat
disimpan,
hal
ini
tidak menjadi
masalah
jika
permintaannya
tetap
karena
untuk
menyiapkan
pelayanan
permintaan
tersebut
mudah
tapi apabila
berfluktuasi,
berbagai masalah muncul.
2.1.8 Analisis Lingkungan
Menurut
Pearce
dan
Robinson
(2008, p92)
dalam
buku
manajemen
strategik
menjabarkan analisis
lingkungan
dibedakan
menjadi
dua
komponen
utama
yaitu
:
Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.
2.1.8.1 Lingkungan
Eksternal
Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu :
a.
Lingkungan
jauh,
terdiri
dari
faktor-faktor
yang
bersumber
dari
luar,
dan
biasanya
tidak
berhubungan
dengan situasi
operasional suatu
perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi
peluang,
ancaman dan kendala
bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap
lingkungan ini. Lingkungan ini tediri dari faktor sebagai berikut :
1)
Faktor
Ekonomi
2)
Faktor Sosial
3)
Faktor Politik
4)
Faktor Teknologi
5)
Faktor
Ekologi
b.
Lingkungan Industri terdiri
dari :
1)
Ancaman masuknya pendatang baru
2)
Kekuatan Pemasok
|
|
16
16
3)
Kekuatan Pembeli
4)
Produk Subsitusi
5)
Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c.
Lingkungan
Operasional (Pearce
dan
Robinson,
2008, p142),
terdiri
dari
faktor-faktor
yang
mempengaruhi
keberhasilan
suatu perusahaan
dalam
mendapatkan
sumber
daya
yang dibutuhkan
atau
dalam
memasarkan
produk dan jasanya secara
mnguntungkan. Lingkungan operasional biasanya
lebih
dapat
dipengaruhi atau
proaktif
dalam
menangani
lingkungan
operasional.
Beberapa
faktor
penting
dalam
lingkungan
operasional,
antara
lain :
1)
Posisi
Pesaing,
menilai
posisi
bersaing
dapat
meningkatkan
kesempatan
perusahaan
untuk
merancng
strategi
yang
mengoptimalkan
peluang yang muncul dari lingkungan.
2)
Profil
Pelanggan,
mengembangkan
profil
pelanggan
dari
calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk
merencanakan operasi
dtrategik
untuk mengantisipasi
perubahan besar pasar,
dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan.
3)
Pemasok,
hubungan
yang
sdapat
diandalkan
antara
suatu
perusahaan dan
pemasoknya
sangat
penting
bagi
kelangsungan
hidup
dan
pertumbuhan jangka
panjang
perusahaan, perusahaan selalu tergantung
pada
pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku
dan peralatan.
4)
Kreditor,
penilaian
atas
kreditor
sangat
penting
untuk
mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat.
|
|
17
17
5)
Sumber
daya
manusia,
akses
perusahaan
ke
karyawan
yang
dibutuhkan utamanya
dipengaruhi oleh factor-faktor antara
lain : Reputasi,
Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
Menurut Michael A Hit,
dalam
bukunya Manajemen Strategis Daya Saing dan
Globalisasi (2001, p52), untuk menangani data-data lingkungan yang tidak
lengkap
dan
seringkali
ambigu
dan
untuk meningkatkan pemahaman
perusahaan
akan
lingkungan
umum, perusahaan melibatkan
diri
dalam
suatu
proses
yang
disebut
sebagai
analisis
lingkungan
eksternal.
Proses
tersebut
yang
harus
dilakukan secara kontinyu,
terdiri dari 4 aktivitas :
1.
Pemindaian (
Scanning
)
Pemindaian
(
scanning) merupakan
studi
terhadap
semua
segmen
dalam
lingkungan
umum.
Melalui
pemindaian perusahaan
mengidentifikasi
tanda-
tanda
awal
dari
perubahan
potensial dalam lingkungan
umum dan mendeteksi
perubaha-perubahan
yang sedang
terjadi.
Ketika
melakukan
pemindaian,
seringkali
perusahaan
mengalami
data dan
informasi
yang
ambigu,
tidak
lengkap,
dan tidak
ada
kaitannya. Pemindaian
lingkungan
merupakan
hal
penting
dan
menentukan
bagi
perusahaan-perusahaan
yang
bersaing
dalam
lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus
disatukan
dengan
konteks
organisasi; suatu
system
pemindaian
dirancang
untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang
berada Dallam lingkungan stabil.
2.
Pengawasan (Monitoring)
Ketika analisis pengawasan (monitoring
)
mengamati perubahan-perubahan
lingkungan
untuk
melihat
apakan suatu
trend yang
penting
sedang
berkembang
diantara
hal-hal
yang
diamati
dalam
pemindaian.
Kritikal
bagi
|
|
18
18
pengawasan yang berhasil
adalah
kemampuan untuk mendeteksi makna
dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3.
Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan
pengawasan
berkaitan
dengan peristiwa-peristiwa
dalam
lingkungan
umum
pada
suatu
waktu.
Pada peramalan
(
forecasting),
perusahaan mengembangkan
proyek-proyek
yang
layak
tentang
apa
yang
mungkin
terjadi
dan
seberapa
cepat,
perubahan-perubahan
dan
trend-trend
itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4.
Penilaian (Assessing)
Tujuan
penilaian
(assessing
)
adalah
untuk
menentukan
waktu
dan signifikansi
efek-efek
dari
perubahan-perubahan dan
trend-trend
lingkungan
terhadap
manajemen
strategis
suatu
perusahaan.
Melalui
pemindaian,
pengawasan,
dan
peramalan, akan
memahami
lingkungan
umum.
Selangkah
lebih
maju,
tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut
pada organisasi. Tanpa
penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data
yang manarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.
2.1.8.2 Lingkungan Internal
Faktor
internal
kunci,
kekuatan
dan
kelemahan
potensial
(Pearce
dan
Robinson, 2008, p238):
a.
Pemasaran
b.
Keuangan dan Akunting
c.
Produksi, Operasi, dan Teknik
d.
Personalia
e.
Manajemen Mutu
|
|
19
19
f.
Sistem Informasi
g.
Organisasi dan Manajemen Umum
|
|
20
20
2.1.9 Analisis SWOT
Menurut
Rangkuti
(2008,
p18)
analisis SWOT
adalah
indentifikasi
berbagai
factor
secara
sistematis
untuk merumuskan
strategi
perusahaan.
SWOT
adalah
singkatan
dari
lingkungan internal
kekuatan
(
Strengths
)
dan
kelemahan
(Weakness
)
dengan
factor
eksternal peluang (Opportunities)
dan ancaman (threats
).
Perace
dan
Robinson
(2008,
p229)
dalam
buku
manajemen
strategik
menguraikan
analisis
SWOT
merupakan suatu cara sistematik untuk
mengidentifikasi faktor-faktor
kekuatan
(SRENGTH),
kelemahan
(WEAKNESS) intern
perusahaan
serta
peluang
(
OPPORTUNITY)
dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan
memaksimalkan
kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
a.
Kekuatan
adalah
sumber
daya,
keterampilan
atau
keunggulan-keunggulan
lain
relatif terhadap
pesaing
dan
kebutuhan pasar
yang
dilayani atau
ingin
dilayani
oleh
perusahaan.
Kekuatan
merupakan
kompetansi khusus (distinctive competence)
yang
memberikan
keunggulan
komperatif
bagi perusahaan
di
pasar.
Kekuatan
ini
dapat
terkandung
dalam sumber
daya
keuangan, citra,
kepemimpinan
di
pasar,
hubungan pembeli-pemasok, dan factor-faktor lainnya.
b.
Kelemahan
adalah
keterbatasan
atau
kekurangan
dalam
sumber
daya,
keterampilan dan
kapasitas
yang
secara serius
menghambat
kinerja
efektif
perusahaan.
Kelemahan
ini
dapat
berupa
fasilitas,
sumber
daya
keuangan,
kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk.
c.
Peluang
adalah
situasi
penting
yang
menguntungkan
dalam
lingkungan
perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan
penting merupakan salah
satu
sumber
peluang.
Peluang
perusahaan
dapat berupa
identifikasi segmen
pasar yang
awalnya
|
 21
21
terabaikan,
perubahan
pada
persaingan
atau
peraturan,
perubahan
teknologi,
serta
membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.
d.
Ancaman
adalah
situasi penting
yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan
perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu
utama
bagi
posisi
sekarang
atau
posisi
yang
diinginkan
perusahaan.
Masuknya
pesaing
baru,
lambatnya
pertumbuhan
pasar,
meningkatnya
tawar
menawar
pembeli
atau
pemasok penting,
perubahan
teknologi,
serta
peraturan
baru
atau
yang
direvisi
dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
BERBAGAI PELUANG
3. Mendukung Strategi
1. Mendukung Strategi
Turn-Arround
Agresif
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
4. Mendukung Strategi
2. Mendukung Strategi
Defensif
Diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT
Sumber: Pearce dan Robinson (2008, p.230) Manajemen Strategik
Kuadran 1 :
Ini
merupakan
situansi
yang
sangat
menguntungkan.
Perusahaan
tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth Oriented Strategy
).
|
|
22
22
Kuadran 2 :
Meskipun
menghadapi
berbagai
ancaman,
peusahaan
ini
masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 :
Perusahaan
menghadapi
peluang
pasar
yang
sangat
besar,
tetapi di
lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.
Fokus strategi
perusahaan
ini
adalah
meminimalkan
masalah-
masalah
internal
perusahaan sehingga
dapat
merebut
pasar
yang
lebih baik.
Kuadran 4 :
Ini
merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
Oleh
karena
itu
perusahaan
harus
berusaha
lebih
ekstra
agar
semua
ancaman
dan
kelemahan
perusahaan
dapat
didesain
dan diformulasikan sedemikian rupa.
2.1.10 Lima Strategi Bersaing Porter
Suatu
perusahaan
dikatakan
memiliki
keunggulan
bersaing
bilamana
memiliki
sesuatu
yang lebih atas pesaingnya dalam
menarik
konsumen dan mempertahankan diri
atas
kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan, strategi bersaing
perusahaan merupakan
langkah-langkan
strategis
yang
terencana
maupun
tidak
terencana
untuk
dapat
memiliki
keunggulan
bersaing sehingga dapat menarik perhatian
konsumen,
memperkuat
posisi dalam
pasar
dan bertahan terhadap
tekanan persaingan.
Keunggulan
bersaing
dalam
pasar
akan memudahkan
perusahaan
untuk meraih
keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama
dalam persaingan.
|
|
23
23
Menurut
Michael
R.
Porter
yang
dikutip
dari
buku
Hariadi
(2003,
p49)
pola
umum
peta
persaingan
dalam
pasar
biasanya
melibatkan
lima
kekuatan masing-masing
saling
menekan untuk memperoleh
keuntungan
yang maksimal.
Kekuatan
tersebut
berasal
dari
Tekanan Lima Kekuatan Persaingan Salam Industri (Five Force
Model)
:
1.
Ancaman Pendatang Baru (
The threat of new entrats
)
Setiap
pasar mempunya
potensi
masuknya
pendatang
baru
yang
ingin
ikut
meramaikan lalu lintas transaksi di dalamnya. Pendatang baru jela akan menambah
kapasitas terpasang dalam pasar serta sumber daya
yang potensial.
Pendatang baru
ini dapat menjadi ancaman
bagi pemain lama karena bias mengurangi keuntungan
yang didapat atau bias saja menambah daya tarik industri yang bersangkutan.
Seberapa jauh
tingkat
keseriusan ancaman ini akan tergantung pada dua
hal,
yaitu:
rintangan penghalang
masuk serta bagaimana
rekasi pemain
lama
terhadap
pendatang baru tersebut.
2.
Daya Tawar Konsumen (The bargaining
power of costumer
)
Kekuatan
tawar
pembeli
bias
bergerak
dari
posisi
lemah
sampai
kuat. Pembeli
mempunyai
kekuatan
tawar
menawar dalam
berbagai
situasi. Makin
kuat
seorang
pembeli
makin
kuat
posisi
pembeli
dalam negosiasi
dengan penjual.
Situasi
ini
memberikan
peluang
bagi
pembeli
untuk mendapatkan
konsesi
harga
dan
syarat-
syarat pembelian yang lunak. Pembeli berada
dalam
posisi
yang semakin
kuat
jika
biaya
pindah ke penjual
lain,
merk lain, atau
barang subtitusi
tidak sulit
dan
murah.
Pembeli
sangat
fleksibel untuk
membeli
dari supplier
manapun
dan
kapanpun
sehingga mempunyai ruang negosiasi dengan penjual.
3.
Daya Tawar Pemasok (The bargaining power of suppliers)
Menurut Michael
A. Hit
(2001,
p74), mengatakan bahwa
peningkatan
harga
dan
pengurangan
kualitas
produk
yang dijual adalah cara-cara
yang potensial
yang
|
|
24
24
dilakukan suplier
untuk menunjukkan
pengaruhnya
terhadap
perusahaan-perusahaan
yang
bersaing
dalam suatu
industri. Jika
suatu perusahaan
tidak mampu
memulihkan
kenaikan biayanya melalui struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan
tindakan-tindakan suppliernya. Sekelompok supplier berpengaruh ketika:
•
Kelompok
tersebut
didominasi
oleh
sedikit
perusahaan-perusahaan
besar
dan
lebih
terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.
•
Produk
pengganti
yang memuaskan
tidak
tersedia
bagi perusahaan-perusahaan
dalam industri tersebut.
•
Perusahaan-perusahaan
dalam
industri
tersebut
bukan
merupakan
pelanggan
yang
signifikan bagi kelompok supplier.
•
Barang-barang supplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.
•
Efektifitas
produk
supplier
telah
menciptakan
biaya
switching cost
yang
tinggi
bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
•
Suplier-suplier
menjadi
ancaman
yang
dapat
dipercaya
untuk
mengintegrasikan
ke
depan dalam industri pembelinya.
4.
Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi (
The threat of substitutes
products
or services)
Produk
atau jasa
perusahaan
sering
menghadapi persaingan
yang
ketat
dengan
produk
atau
jasa
dari
industri
lain
yang dapat
menjadi
alternative
bagi
konsumen
untuk
memilih
atau mejadi
penggainti jika
produk
atau
jasa tersebut memiliki fungsi
yang
serupa.
Tekanan
persaingan
dari
produk
subtitusi
akan mendorong
suatu
perusahaan menjalankan suatu strategi untuk mayakinkan
pelanggan
bahwa
produk
atau jasa mereka
berbeda dengan
produk atau jasa subtitusi
melalui berbagai bentuk
differentiate strategy
seperti harga yang
bersaing,
kualitas
yang
berbeda, pelayanan
yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan konsumen atau kombinasi.
|
|
25
25
5.
Persaingan
di
antara
Kontestaan
yang
Ada
(
The
jockeying amoung
current
contestants or rivalry amoung existing firms)
Persaingan
diantara sesame
penjual timbul
karena
mereka saling
berlomba
untuk
mengalahkan satu
sama
lain
untuk
menarik
hati
konsumen.
Beberapa
penjual
juga
saling bertentangan melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen
lebih baik atau mereka berada
dalam
tekanan
untuk memperbaiki kinerjanya.
Berikut
adalah kondisi
umum
yang
dapat
mempengaruhi
tempo
persaingan
antar penjual
dalam suatu industri tertentu, yaitu :
•
Intensitas persaingan makin meningkat jika
jumlah
pelaku
bisnis
bertambah
banyak
dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif seimbang.
•
Persaingan
semakin
tajam
jika
pertumbuhan
permintaan
menunjukkan
tanda-tanda
melambat.
•
Persaingan
akan
lebih
tajam
jika
adanya
kondisi
industri
tertentu
yang
mendorong
perusahaan untuk
melakukan
pemotongan
harga
atau taktik
lain untuk
meningkatkan volume penjualan.
•
Persaingan semakin tajam jika satu
dua pesaing
berusaha
melakukan gerakan
strategis yang agresif untuk
memperbaiki posisinya dengan memanfaatkan
kelemahan pesaingnya.
•
Persaingan makin kuat jika biaya keluar dari pasar lebih besar
daripada biaya
bertahan dan tetap bersaing diarena tersebut.
•
Persaingan
akan
semakin
tajam
jika
situasi
yang
dihadapi
agak
sulit
diramalkan,
seperti sangat
beragamnya
strategi
perusahaan,
lemahnya
penegakkan
hokum,
dan
kurangnya kepatuhan pada etika bisnis.
Kelima
kekuatan
persaingan
(Five Force Model
)
juga
menggambarkan
jenis
persaingan
vertical dan
horizontal. Persaingan
horizontal merupakan persaingan di
|
 26
26
antara
perusahaan pada
industri
yang
sama. Sedangkan persaingan vertikal
merupakan
persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi.
ANCAMAN PENDATANG BARU POTENSIAL
(THREAT OF NEW ANTRANTS)
Kekuatan tawar
PARA PESAING INDUSTRI
(COMPETITORS)
Kekuatan tawar
Menawar pemasok
menawar pembeli
PEMASOK
(SUPPLIERS
)
PEMBELI
(
BUYERS)
PERSANGAN DIANTARA
PERUSAHAAN YANG ADA
ANCAMAN JASA SUBTITUSI
(
THREATS OF SUBTITUTES PRODUCTS OR SERVICE
)
Gambar 2.2 Lima Kekuatan Persaingan dalam Industri
Sumber: David, Fred (2006, p131)
2.1.11 Keunggulan
Bersaing (
Competitive Advantage)
Keunggulan
bersaing
berkembang
dari
nilai
yang
mampu
diciptakan
perusahaan
untuk
pembeli
yang
melebihi
biaya
perusahaan
dalam
menciptakannya.
Nilai
tersebut
adalah
apa
yang
bersedia
dibayar
oleh
pembeli,
sedangkan
nilai
unggul
berasal
dari
|
|
27
27
banyak
aktivitas
berlainan yang
dilakukan perusahaan
dalam
mendesain,
memproduksi,
memasarkan,
menyerahkan,
mendukung
produknya.
Menurut Rangkuti (2008,
p8),
perusahaan dapat
memperoleh
keunggulan
bersaing
yang
lebih
tinggi
dibandingkan
dengan
pesaingnya
jika
dia
dapat
memberikan
harga
jual
yang lebih
murah
daripada
harga
yang
diberikan
oleh
pesaingnya
dengan
nilai/kualitas
produk
yang
sama.
Harga
jual
yang
lebih
rendah
dapat
dicapai
perusahaan
tersebut
karena
dia
memanfaatkan
skala
ekonomis, efisiensi produksi,
penggunaan teknologi,
kemudahan akses
dengan
bahan baku, dan sebagainya.
Menurut Dirgantoro, (2001, p157) salah satu hal yang dapat dilakukan perusahaan
untuk
membangun
keunggulan
bersaing adalah
dengan
menemukan
dan
mengembangkan
core
competencies atau
kompetensi
inti.
Kompetensi
ini
merupakan
bagian
integral
dari strategi
untuk
membangun
keunggulan
bersaing,
yaitu bagaimana
perusahaan mengantisipasi
pesaing
dalam industri dan
kombinasi
lingkungan
yang
kompetitif dan bergejolak.
Dengan mengembangkan co®e
competencies
ditambah dengan strategi process
,
yaitu proses bisnis yang digunakan untuk menyampaikan
know-how
dalam bentuk
produk
atau
jasa
dengan
nilai
tinggi
kepada
customer
dan
stakeholder, akan
menggabungkan
rantai
bentuk
core
capabilities
, yaitu
sumber
daya
yang
dimiliki
perusahaan yang
kritikal dan
tertentu,
serta
paling
sulit
ditiru
ketika
dengan
efektif
dirangkai dengan target strategis.
Menurut Freddy (2008, p99) terdapat beberapa komponen kunci dalam membangun
kekuatan kompetitif :
a.
Berkonsentrasi
dalam
bisnis yang
dimiliki oleh
kekuatan
perusahaan.
Ini
merupakan
syarat untuk
menang dalam persaingan.
b.
Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif
oleh pesaing.
|
|
28
28
c.
Bermain
dalam
bisnis,
dimana
teknologi
yang
digunakan
perusahaan
lebih
unggul
dibandingkan dengan teknologi pesaing.
d.
Bermain dalam pasar
dimana
perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan
konsumen.
e.
Konsentrasi
dalam
bisnis
dimana
perusahaan
memiliki
hubungan
khusus
sumber
bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain.
f.
Bermain dalam
bisnis,
dimana
perusahaan
memiliki hubungan
ke
belakang
maupun
ke depan lebih baik dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing.
|
 29
29
2.2 Kerangka Pemikiran
PT REKADAYA
ELEKTRIKA
FAKTOR LINGKUNGAN
FAKTOR EKSTERNAL
FAKTOR INTERNAL
MATRIK EFE
MATRIK CPM
MARIK IFE
MATRIK
SWOT
MATRIK
Internal
Eksternal
MATRIK
BCG
MATRIK
SPACE
MATRIK
Grand
Strategy
MATRIK QSPM
ALTERNATIF
STRATEGI BISNIS
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
|