|
7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Perencanaan
strategi
sistem informasi
merupakan
sekumpulan
tujuan
jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi
informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p20).
Sistem informasi
strategi adalah sistem informasi
yang
dapat
memberi
perusahaan produk
dan
jasa
yang
kompetitif
hingga
dapat
memberikan
keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam
pasar. Selain itu juga
merupakan
sistem informasi
yang
menyebarkan
inovasi
bisnis,
memperbaiki
proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan
(O’Brien, 2003, p20).
Sistem informasi strategis adalah sistem – sistem yang
membentuk atau
mendukung terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban, 2003, p246).
Berdasarkan pengertian
yang telah dikemukakan diatas
maka dapat
ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategi sistem dan teknologi
informasi, yaitu suatu proses analisa yang menyeluruh dan sistematis dalam
mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis
perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing.
2.1.1
Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses
yang
melibatkan penentuan
sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi yang menyeluruh untuk
|
|
8
mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana
secara
menyeluruh
untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan
kegiatan.
Maksud
dari
perencanaan adalah untuk
memberikan
arah,
mengurangi dampak perubahaan, memperkecil pemborosan, dan untuk
menentukan
standar
yang
digunakan
dalam pengendalian
(Robbins
dan
Coulter, 1999, p200).
Perencanaan
juga
merupakan
sebuah
analisis
yang
menyeluruh
dan
sistematis
dalam
mengembangkan
sebuah
rencana
kegiatan
(Ward,
2002, p69).
Jadi,
perencanaan
bisa
diartikan sebagai suatu proses yang
mengembangkan rencana kegiatan agar dapat mengkoordinasikan
kegiatan sehingga dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
2.1.2
Definisi Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan –
tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan
kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan
bersaing (Ward, 2002, p69).
Strategi
bisa
diartikan
sebagai suatu rangkaian tindakan
pendayagunaan dan pengalokasian sumber
daya
perusahaan
agar
dapat
menciptakan keunggulan bersaing dan mencapai kekuatan jangka panjang
perusahaan.
|
|
9
2.1.3
Definisi Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis menunjukkan analisa yang komprehensif,
sistematis
untuk
mengembangkan
rencana
dari
suati
aksi
/
kegiatan
(
Ward dan Peppard, 2002, p69).
Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal
sebagai perencanaan jangka panjang karena
mengidentifikasi
tujuan
–
tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan
dalam lingkungannya, serta menentukan strategi – strategi untuk
mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan strategis didefinisikan oleh Martin et al. (2002,
p554) sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara
sarana – sarana organisasi dan sumber – sumber dayanya dan perubahan
pasarnya dan peluang – peluang dari pemanfaatan teknologi.
2.1.4
Definisi Sistem Informasi
Sistem informasi
adalah
suatu
alat
yang
digunakan
orang
dan
organisasi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan
menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward, 2002, p3).
Sistem informasi
adalah
kombinasi
teratur
apapun
dari
orang-
orang,
hardware,
software, jaringan komunikasi,
dan
sumber
daya data
yang mengumpulkan, mengubah,
dan menyebarkan informasi dalam
sebuah organisasi (O’Brien, 2005, p5).
|
 10
Sistem informasi
bisa
disimpulkan
sebagai
suatu
sistem yang
terdiri dari orang, hardware, software,
jaringan
komunikasi dan sumber
daya data untuk mengumpulkan, mengolah dan menyebarkan informasi
kedalam perusahaan
agar
dapat
mendukung
pengambilan
keputusan,
analisis dan kontrol di dalam organisasi.
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2005, p34)
Gambar
diatas
mengilustrasikan
sebuah
model
sistem informasi
yang menampilkan sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk
komponen dan aktivitas-aktivitas
utama
dalam sebuah
sistem
informasi.
Berikut penjelasannya:
1. Orang, hardware, software, network, data adalah
lima
sumber daya
utama dari sebuah sistem informasi.
2. Sumber daya orang mencakup:
1)
End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.
|
|
11
2)
IS specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan
mengoperasikan sistem informasi.
3. Sumber daya hardware terdiri dari:
1)
Mesin-mesin, seperti komputer, monitor, printer, dan sebagainya.
2)
Media, seperti floppy disk, magnetic tape, dan sebagainya.
4. Sumber daya software terdiri dari:
1)
Program, yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat
komputer.
2)
Prosedur, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.
5. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan.
6. Sumber daya network:
1)
Media komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless.
2)
Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet.
7. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi
sehingga menjadi macam-macam produk informasi yang dapat
digunakan oleh end user.
8. Pengolahan
informasi
mencakup
aktivitas input, proses,
output,
storage, dan pengendalian.
2.1.5
Definisi Teknologi Informasi
Teknologi Informasi adalah kumpulan
dari komponen
teknologi
yang
diorganisir
kedalam
sistem informasi
yang
berbasis
komputer
(
Turban et al, 2003, P3 ).
|
|
12
Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara
spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware,
software dan
jaringan
telekomunikasi
yang
memfasilitaskan dan
mendukung proses
pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran
informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung
aktifitas dari sebuah sistem informasi ( Ward, 2002, p3 ).
Teknologi informasi adalah perangkat keras, perangkat lunak,
perangkat telekomunikasi, manjaemen database, dan teknologi informasi
lainnya
yang
digunakan
didalam
sebuah
sistem informasi
berbasis
komputer (O’Brien, 2003, G-10).
Jadi teknologi informasi adalah komponen teknologi berbasis
komputer
yang dapat
mendukung aktivitas
sebuah sistem
informasi
seperti : pengumpulan data, pengolahan data, dan penyimpanan data.
2.1.6
Definisi Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
2.1.6.1 Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan
dipikirkan terlebih dahulu dan akan mendasari segala hal. Strategi
tersebut tidak harus formal tetapi cukup mempunyai arah dan visi
yang jelas, serta menjelaskan bagaimana cara menjalankan dan
mencapai tujuan bisnis tersebut ( Tozer, 1996, p7 ).
Menurut Ward ( 2002, p188 ) Strategi bisnis dapat
ditemukan
dalam berbagai
bentuk, dapat
berupa
dokumen
resmi
perusahaan, dokumen strategi dari
suatu
unit bisnis, atau bahkan
|
|
13
dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam
pikiran
seseorang.
Dan sesuatu strategi
bisnis
biasanya
meliputi
beberapa hal sebagai berikut :
¾
Mision, adalah pernyataan
yang
memberikan arahan tentang
apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam
mencapai misi nya.
¾
Vision, adalah pencapaian dari sebuah
misi, atau dapat
diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah
bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.
¾
Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong
perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis
sehingga dapat memenuhi sasarannya.
¾
Objectives, adalah sasaran- sasaran yang ditetapkan dan
harus
dipenuhi
oleh
perusahaan
dalam pencapaian
visi
perusahaan.
¾
Strategies,
adalah
kebijakan
atau
tindakan
langsung
yang
dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan
memenuhi misinya.
¾
Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci
dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga
keberhasilan bisnis dapat dicapai.
|
|
14
¾
Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area
bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis
perusahaan.
2.1.6.2 Definisi Strategi SI
Sistem Informasi
Strategi
adalah
Sistem informasi
yang
dapat memberikan perusahaan produk dan jasa yang kompetitif
hingga
dapat
memberikan
keunggulan strategis atas para
pesaingnya
dalam pasar.
Selain itu
juga
merupakan
sistem
informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses
bisnis, dan membangun sumber daya
informasi
strategi
untuk
perusahaan (O’Brien, 2005, p20).
Strategi SI adalah strategi
yang
mendefinisikan kebutuhan
organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang
mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi
tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan
mempertimbangkan
dampak
persaingan
dalam bisnis
dan
kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem
informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan
memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk
mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan
yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44).
|
|
15
Strategi SI bisa diartikan sebagai strategi yang
mengindentifikasi sistem dan
informasi didalam perusahaan agar
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan dan mendukung proses
bisnis
sehingga
membantu
perusahaan
dalam mencapai
tujuan
perusahaan.
2.1.6.3 Definisi Strategi TI
Strategi TI adalah strategi
yang berfokus
pada penetapan
visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam
memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi
(Ward, 2002, p44).
2.1.6.4 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi
TI Menurut
Earl, dalam membuat strategic application kita tidak
boleh hanya memfokuskan pada analisa terhadap teknologi saja.
Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk
menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan
mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan
menganalisa masalah bisnis yang ada dan perubahan
lingkungannya, dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah
satu
bentuk
solusi
yang ditawarkan
(
Ward
dan
Peppard, 2002,
p40 ).
|
 16
Gambar 2.2 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan
Strategi TI (Ward dan Peppard, 2002, p41)
Gambar 2.2 mengilustrasikan hubungan antara strategi
binis,
strategi SI,
dan
strategi
TI
dalam suatu
pendekatan
untuk
menyusun
strategi
sistem dan
teknologi
informasi
yang
terintegrasi
dengan
strategi bisnis perusahaan. Untuk
merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui
kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi
apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi
serta alternatif solusinya. Setelah mengetahui kondisi lingkungan,
arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat
mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan
|
|
17
dan
mendukung
strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi
dan
misi perusahaan,
selanjutnya
untuk
menghasilkan
suatu
sistem informasi
yang
strategis
bagi
perusahaan,
perlu
dilakukannya penyeleksian dan pemilih secara tepat teknologi apa
yang
paling
sesuai
untuk
digunakan
dalam menunjang
sistem
informasi tersebut.
2.1.7
Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Perusahaan membutuhkan perencanaan strategi untuk
pengembangan
sumber
daya
SI/TI dengan
beberapa alasan sebagai
berikut ( Jogiyanto, 2003, p320 ).
1.
Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategi ini dapat
menyediakan pemahaman bersama antara ahli – ahli SI/TI dan
manajer –
manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi
perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasi nya.
2. Membantu mengkomunikasikan masa depan peruahaan kepada pihak
lain dalam organisasi.
3.
Membantu manajer –
manajer bisnis dan ahli –
ahli SI/TI dalam
membuat keputusan mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk
membantu bisnis perusahaan.
Hasil
dari
perencanaan SI/TI
dapat
membantu
mengalokasikan
sumber daya perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting
dan bermanfaat bagi perusahaan.
|
|
18
Menurut Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa
alasan
yang menyebabkan
suatu
perusahaan
memiliki
strategi
sistem
informasi dan teknologi informasi (SI/TI) :
-
Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.
-
Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.
-
Sistem
yang
tidak
terintegrasi,
sehingga
memungkinkan
terjadinya
duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
-
Perusahaan
tidak
memiliki
panduan
untuk
menentukan
prioritas
proyek
SI/TI
dan
selalu
terjadi perubahan sehingga menurunkan
produktivitas.
-
Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
-
Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
-
Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.
Strategi
SI/TI
hendaknya
dapat
mengarahkan kinerja
sistem
secara
terintegrasi
untuk menghasilkan
informasi
yang
dapat
dijadikan
sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajamen.
|
 19
2.1.8
Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
.
Gambar 2.3 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
(Ward dan Peppard, 2002, P154)
Model
kerangka
kerja
dari
perencanaan
strategi
sistem dan
teknologi
informasi dapat dilihat pada gambar 2.3 diatas, dan lebih jelasnya adalah sebagai
berikut :
1.
Input, sebagai
masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi
informasi terdiri atas:
1)
The Internal Business environment :
|
|
20
Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada
masa sekarang,
tujuan,
sumber
daya,
proses, dan
budaya
organisasi
serta nilai dari
bisnis itu sendiri.
2)
The External Business environment :
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi,
industri, dan
iklim kompetisi
dimana perusahaan tersebut beroperasi.
3)
The Internal IS/IT environment :
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman
perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap
pasar,
kemampuan perusahaan,
sumber
daya
dalam perusahaan
dan
infrastruktur
teknologi
yang
digunakan.
Aplikasi
portfolio saaat
ini
dari
sistem
yang
berjalan
dan
sistem yang
sedang
dalam
pengembangan atau belum dikembangkan tetapi sudah direncanakan
dalam perusahan.
4)
The External IS/IT environment :
Perkembangan
teknologi
dan
peluang yang ada, serta SI/TI yang
digunakan oleh pihak lain terutama konsumen ,pesaing dan pemasok.
2.
Proses Perencanaan Strategi SI/TI, proses
dimana
informasi
yang
diperoleh, serta hasil analisa yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk
menghasilkan outputs.
3.
Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup :
1)
Business IS Strategies :
Bagaimana
setiap
unit
dapat
memanfaatkan
SI/TI
dalam mencapai
sasaran bisnisnya.Mencakup portfolio aplikasi yang akan
|
|
21
dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis.Menjelaskan
arsitektur informasi setiap unit.
2)
IT Strategy:
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan
teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.
3)
IS/IT Management Strategy:
Elemen
umum dari strategi
yang akan diaplikasikan pada organisasi
secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan
kebutuhan.
4.
Future Aplikasi Portfolio,
rincian
yang
menjelaskan usulan aplikasi
yang
akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan
setiap
unit
dari
perusahaan
dan menyesuaikan
perkembangan
teknologi
dengan perkembangan perusahaan.
5.
Current Application Portfolio, Rincian mengenai aplikasi sistem informasi
yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan
kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta
melihat
dukungan
aplikasi
yang
ada
terhadap kegiatan operasional dan
perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk
menghadapi persaingan dan pasar pada saat ini.
2.2
Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Sub
bab
ini
akan
menjelaskan
teknik
analisi
apa
saja
yang
digunakan
dalam perencanaan strategi SI atau TI.
|
|
22
2.2.1
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis mengidentifikasikan peluang-
peluang yang bila dimanfaatkan dapat memberikan kesempatan besar
bagi
perusahaan
untuk
maju
dan
memberikan solusi alternatif untuk
hambatan –
hambatan yang dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
Adapun teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi
pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah :
2.2.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Menurut Porter (1998, p3), persaingan dalam suatu
industri
bergantung
pada
5 kekuatan
bersaing.
Kumpulan
kekuatan-kekuatan
ini
menentukan
potensi
profit dalam industri
yang diukur berdasarkan
pengembalian jangka panjang terhadap
modal yang diinvestasikan.
Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya
pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-
menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta
persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada
merefleksikan kenyataan
bahwa
persaingan dalam suatu
industri
tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada, tetapi
juga pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru
potensial
semuanya
merupakan “pesaing”
bagi
perusahaan-
perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampu-labaan dalam
|
 23
industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan
serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang
perumusan strategi.
Gambar 2.4 Teori kekuatan bersaing Porter (Porter, 1998,
p4)
Lima
faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan
sebagai
berikut:
1. Pesaing Industri
Persaingan diantara perusahaan/industri yang ada terjadi untuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik, seperti
persaingan harga, introduksi produk, dan meningkatkan
pelayanan kepada pelanggan. Persaingan yang tajam
|
|
24
merupakan
akibat
dari
faktor-faktor yang saling berinteraksi,
seperti:
a)
Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
b)
Pertumbuhan industri yang lamban
c)
Kurangnya diferensiasi atau switching cost
d)
Pertambahan kapasitas yang tinggi
e)
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sering kali juga
sumber daya yang besar. Akibatnya, harga dapat menjadi
turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
kemampulabaan. Ancaman pendatang baru mencakup faktor-
faktor, seperti skala ekonomi, loyalitas merek, dan
persyaratan-persyaratan permodalan menentukan
seberapa
mudah
atau
seberapa sulit
bagi
pendatang baru
untuk
memasuki sebuah industri.
3. Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri
dengan menetapkan harga jual yang dapat diberikan oleh
perusahaan
dalam industri.
Semakin
menarik
alternatif
harga
yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat
pembatasan laba industri. Dengan demikian, hal ini
|
|
25
menimbulkan persoalan mencari produk lain yang dapat
menjalankan fungsi yang sama.
4. Kekuatan Tawar – Menawar Pembeli
Dengan kekuatan tawar-menawar, pembeli berusaha
mendapatkan produk dengan harga murah tetapi memiliki
kualitas
dan
pelayanan
yang
baik. Kekuatan
tawar-menawar
pembeli meningkat jika terjadi situasi, seperti pembeli
membeli dalam jumlah besar, pembeli mempunyai informasi
lengkap (harga pasar, biaya pemasok).
5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok memanfaatkan kekuatan tawar-menawar terhadap
para
peserta
industri
dengan
mengancam akan
menaikkan
harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
2.2.1.2 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST
adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang
meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan
kebijakan yang dilakukan pemerintah, masalah-masalah
hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari
lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan, misalnya:
1)
Kebijakan tentang pajak
|
|
26
2)
Peraturan tenaga kerja
3)
Peraturan daerah
4)
Peraturan perdagangan
5)
Stabilitas politik
b.
Faktor Eknomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang
mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi
tingkat biaya perusahaan, misalnya:
1)
Pertumbuhan ekonomi
2)
Tingkat suku bunga
3)
Standar nilai tukar
4)
Tingkat inflasi
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua
faktor
yang
dapat
mempengaruhi kebutuhan
dari
pelanggan dan
mempengaruhi
ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada, misalnya:
1)
Tingkat pendidikan masyarakat
2)
Tingkat pertumbuhan penduduk
3)
Kondisi lingkungan sosial
4)
Kondisi lingkungan kerja
5)
Keselamatan dan kesejahteraan social
d.
Faktor Teknologi
|
|
27
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat
membantu
dalam menghadapi
tantangan
bisnis
dan
mendukung efisiensi proses bisnis, misalnya:
1)
Aktivasi penelitian dan pengembangan
2)
Tingkat kemajuan teknologi
3)
Dukungan teknologi
4)
Automatisasi
2.2.2
Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan
digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan saat ini, misi dan
visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya
yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-
teknik
yang digunakan dalam memahami kondisi dan situasi
lingkungan
internal bisnis, diantaranya adalah :
2.2.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Menurut
Porter
(
1993,
p33-40
)
setiap perusahaan
merupakan
sekumpulan
kegiatan yang dilakukan untuk
mendesain, memproduksi, memasarkan, dan mendukun
produknya. Semua kegiatan ini dapat digambarkan dengan
menggunakan rantai nilai sebagai berikut.
|
 28
Gambar 2.5 Value Chain ( Porter, 1993, p34 )
Rantai nilai ini menggambarkan nilai total yang terdiri
atas aktivitas nilai (value activity) dan marjin. Aktivitas nilai
adalah kegiatan fisik dan
teknologi
yang
diselenggarakan
perusahaan. Aktivitas nilai ini merupakan unsur pembangun yang
digunakan
perusahaan
dalam menciptakan
produk
yang
bernilai
dan berkualitas bagi pembelinya. Marjin adalah selisih antara nilai
total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas
nilai. Aktivitas nilai dibagi menjadi dua golongan besar, yaitu
aktivitas utama (primary activity) dan aktivitas pendukung
(support activity).
|
|
29
1. Aktivitas utama (primary activity)
Aktivitas
ini
merupakan
aktivitas
dalam membuat
produk
secara fisik serta menjual dan menyampaikan kepada pembeli.
Aktivitas utama dapat dibagi menjadi lima bagian, antara lain:
• Aktivitas logistic ke dalam (inbound logistics)
Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan,
penyimpanan, dan penyebaran sumber daya, seperti
penanganan
material,
pergudangan, pengendalian
persediaan, pengembalian barang kepada pemasok.
• Aktivitas operasi (operations)
Aktivitas yang menyangkut proses pengubahan input
menjadi produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan,
seperti pengemasan, perakitan.
• Aktivitas logistic ke luar (outbound logistics)
Aktivitas yang mendistribusikan produk ke pelanggan atau
distributor, sehingga pelanggan dapat
memperoleh produk
atau jasa serta dapat membayarnya secara langsung.
•
Aktivitas pemasaran dan penjualan (sales and marketing)
Aktivitas
yang berhubungan dengan
mempengaruhi
pelanggan
untuk
menggunakan
produk
atau
jasa.
Contohnya, promosi, iklan, penetapan harga, pemilihan
distributor.
|
|
30
•
Aktivitas pelayanan (services)
Aktivitas yang berhubungan dengan menyediakan
pelayanan untuk memperkuat
dan menjaga nilai produk
atau jasa. Misalnya, garansi dan penyesuaian produk.
2. Aktivitas pendukung (support activity)
Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang menunjang
aktivitas utama dan aktivitas pendukung lainnya dengan
menyediakan
masukan
yang
dibeli, teknologi, SDM, serta
jumlah fungsi dengan perusahaan lainnya. Aktivitas
pendukung tersebut diantaranya adalah:
•
Aktivitas pembelian (procurement).
Aktivitas
yang
berhubungan dengan pembelian bahan
baku dan peralatan pendukung, termasuk asset perusahaan.
•
Aktivitas
pengembangan
teknologi
(technology
development).
Aktivitas yang menyediakan kebutuhan teknologi,
prosedur,
dan
teknik
terbaru yang dibutuhkan oleh tiap
aktivitas.
•
Aktivitas
Sumber
Daya
Manusia
(human
resource
management).
Aktivitas yang berhubungan dengan penyeleksian,
perekrutan, pelatihan, promosi, penempatan, penghargaan,
|
|
31
dan pengembangan karyawan, serta menjaga hubungan
antar karyawan.
•
Aktivitas infrastruktur perusahaan (firm infrastructure).
Aktivitas yang berhubungan dengan mengelola masalah
perencanaan, keuangan, manajemen
umum,
akuntansi,
hukum, dan hubungan dengan pemerintah.
2.2.2.2 Analisis SWOT
Analisis
SWOT
adalah
kekuatan, kelemahan,
peluang
serta ancaman dari lingkungannya ( Robbin dan Coulter, 1999,
p229 ).
Analisis SWOT adalah pengidentifikasian dari faktor-
faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan
(Weakness)
dan
ancaman
(Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Dengan demikian, perencanaan strategis harus menganalisis
faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini.
Berikut
ini
dijelaskan
pengertian kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman :
|
|
32
1. Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari perusahaan
sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan.
2. Kelemahan (Weakness)
Adalah
keterbatasan
dalam sumber
daya
perusahaan,
keterbatasan lain, serta
keterbatasan
kemampuan
yang dapat
menjadi masalah dan menghambat kinerja perusahaan.
3. Peluang (Opportunity)
Adalah situasi penting yang sangat menguntungkan bagi
perusahaan dan merupakan kesempatan yang dapat
dimanfaatkan untuk meningkatkan kemajuan bisnis
perusahaan.
4. Ancaman (Threat)
Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan
yang dapat menimbulkan masalah tetapi tidak untuk dihindari
namun harus dihadapi sebagai suatu tantangan.
a. Diagram Analisis SWOT
Diagram analisis
SWOT
adalah
diagram yang
digunakan untuk mengidentifikasi posisi dan situasi yang
dihadapi
oleh
perusahaan
dalam persaingan
bisnis,
berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan
kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor
|
 33
strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi
oleh perusahaan.
Gambar 2.6 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti,
2000, p19)
•
Kuadran
1
: Ini
merupakan
situasi
yang
sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam
kondisi
ini adalah
mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
•
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai
ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari
segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah
menggunakan kekuatan ntuk memanfaatkan peluang
|
|
34
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk atau pasar).
•
Kuadran
3
:
Perusahaan
menghadapi
peluang
pasar
yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi
beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal perusahaan sehingga
dapat
merebut
peluang
pasar yang lebih baik.
•
Kuadran 4
:
Ini adalah situasi yang
sangat tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan internal.
b.
Tabel EFAS dan IFAS
Sebelum menyusun
faktor-faktor
strategis
perusahaan dengan menggunakan matrik SWOT untuk
menghasilkan alternatif strategis bagi perusahaan, perlu
terlebih dahulu untuk dilakukan analisis faktor-faktor
external dan internal perusahaan dengan membuat tabel
EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) dan
IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary).
1. Tabel EFAS
Cara
untuk
menentukan
faktor
strategi
eksternal
dan
membuat tabel EFAS adalah sebagai berikut :
|
 35
Tabel 2.1 Tabel EFAS
1) Susun dalam kolom 1 ancaman dan peluang
yang
dimiliki perusahaan.
2) Beri
bobot
masing-masing
faktor dalam kolom
2,
mulaidari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0
(tidak
penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap
faktor strategis (semua bobot tersebut jumlahnya
tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-
masing faktor dengan memberikan skala mulai dari
4
(sangat
baik)
sampai
dengan
1
(dibawah
rata-
rata) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian
nilai
rating untuk
faktor
peluang bersifat
positif
(peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi
jika peluangnya kecil, diberi rating 1). Pemberian
nilai rating ancaman adalah kebalikannya.
|
 36
Misalnya, jika nilai ancamannya
sangat
besar, ratingnya adalah
1,
sebaliknya jika
nilai
ancamannya sedikit ratingnnya 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam
kolom
3
untuk
memperoleh
faktor
pembobotan
dalam kolom
keempat.
Hasilnya
berupa
skor
pembobotan untuk masing-masing faktor.
5) Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap
faktor-faktor
strategi
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk
menentukan posisi dan situasi yangdihadapi
perusahaan
dalam persaingan
dengan
perusahaan
lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2. Tabel IFAS
Tabel 2.2 Tabel IFAS
|
|
37
Cara untuk menentukan faktor strategi Internal
dan membuat tabel IFAS adalah sebagai berikut :
1) Tentukan
faktor-faktor
yang menjadi kekuatan
serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan
skala
mulai
dari
1,0
(sangat
penting)
sampai
dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan.
(semua
bobot tersebut jumlahnya
tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-
masing faktor dengan memberikan skala mulai dari
4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-
rata), berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Variabel
yang
masuk
kategori kekuatan bersifat
positif, diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4,
dengan
membandingkannya dengan rata-rata
industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variable yang masuk kategori kelemahan bersifat
negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan
perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-
rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika
|
|
38
kelemahan
perusahaan
dibawah
rata-rata
industri,
nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam
kolom 3,
untuk
memperoleh
faktor
pembobotan
dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan
untuk
masing-masing
faktor
yang
nilainya
bervariasi mulai dari 4 (outstanding) sampai
dengan 1(poor).
5) Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.
Total
skor ini
dapat
digunakan
untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan
lainnya dalam kelompok industri yang sama.
c. Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor
strategis
perusahaan adalah
Matrik SWOT.
Matrik
ini
menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman
eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang
|
 39
dimilikinya. Matrik
ini dapat
menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31).
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan
menggunakan faktor-faktor strategis eksternal maupun
internal
sebagaimana
telah
dijelaskan
dalam tabel
EFAS
dan IFAS, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman
dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan
kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam
matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-
faktor strategis tersebut lalu di buatkan 4 set kemungkinan
alternatif strategi (SO,
ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000,
p35).
Berikut adalah gambar dari matrik SWOT :
Gambar 2.7 Matrik SWOT (Rangkuti, 2000, p31)
|
|
40
Penjelasan Matrik SWOT :
•
Strategi SO :
Strategi
ini dibuat
berdasarkan
jalan
pikiran
perusahaan,
yaitu
dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
•
Strategi WO
:
Strategi ini diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
•
Strategi ST
: Strategi dalam menggunakan
kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman.
•
Strategi WT :
Strategi
ini
didasarkan pada
kegiatan
yang
bersifat
defensif
dan
berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
2.2.2.3
Analisis Critical Success Factor (CSF)
Rockat (Ward dan Peppard, 2002, p209) mendefinisikan
CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika
hasil
dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin
keberhasilan
perusahaan
dalam bersaing.
Area
tersebut
adalah
area kunci dimana ‘Sesuatu harus berjalan dengan baik dan
|
|
41
benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus
berkembang.
Manfaat
dari
analisa
CSF
menurut
Ward dan Preppad
(2003, p209) adalah sebagai berikut :
1.
Analisis CSF
merupakan teknik
yang paling efektif dalam
melibatkan
manajemen
senior
dalam mengembangkan
strategi
sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan
telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi
menajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,
yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan
melalui area bisnis yang kritis.
2.
Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di
implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian
sistem informasi
nantinya
akan dapat
direalisasikan
agar
sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3.
Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF
dapat
menjadi
perantara
yang
baik
dalam mengetahui
informasi apa yang di perlukan oleh setiap individu.
4.
Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan
dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang
peranan
penting
dalam memprioritaskan
investasi
modal
yang potensial.
|
|
42
5.
Analisis
CSF
sangat
berguna
dalam
perencanaan
sistem
informasi
pada
saat
strategi
bisnis tidak
berjalan
sesuai
dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada
masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6.
Analisis
CSF
sangat
berguna
apabila
digunakan
sejalan
dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses
yang
paling
kritis,
serta
memberikan
fokus
pada
pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling
tepat untuk dilaksanakan.
2.2.3
Analisis Lingkungan Ekternal SI/TI
Analisa ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang
keadaan dan perkembangan SI /
TI diluar
lingkungan perusahaan,
yang
memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung
maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisa ini adalah untuk
mendapatkan pengetahuan tentang peluang –
peluang baru dalam
penggunaan SI / TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk
mengimplemetasikan
teknologi
yang
termutakhir
namun
juga
dapat
berupa
peluang
untuk
menggunakan
teknologi
yang
sudah
ada
dengan
cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang
untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah
terpikirkan sebelumnya.
|
|
43
Bagian dari analisa ini juga meliputi pengetahuan tentang SI / TI
yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau
perusahaan –
perusahaan
lain yang
memiliki
hubungan
dan
mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisa ini adalah
untuk dapat mengkategorikan elemen –
elemen yang potensial dan
berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi
dan
dimanfaatkan
oleh
perusahaan.
Inti
dari
analisa
ini
adalah
untuk
dapat
menyediakan
informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI / TI untuk
digunakan sebagai salah satu bentuk
masukan dalam proses perencanaan
strategi SI / TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).
2.2.4
Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Analisa ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan internal SI/TI perusahaan
saat ini, yang dapat digunakan
sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan
Peppard, 2002, p198).
Analisa lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan
SI/TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan
dalam bisnis,
cakupan
bisnis,
dan
kontribusinya
terhadap
pasar,
kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur
teknologi
yang
digunakan. Aplikasi
portfolio
saat
ini
dari
sistem yang
berjalan
dan
sistem yang
sedang
dalam pengembangan
(Ward
dan
Peppard, 2002, p153).
|
 44
2.2.4.1 Analisa Portfolio Aplikasi McFarlan (Portfolio Aplikasi)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio
Aplikasi Mcfarlan digunakan
untuk
menilai
kontribusi
SI/TI
secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio
aplikasi
adalah
cara
untuk
membawa
bersama
sistem informasi
yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian
menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik dua-kali-
dua,
yang
merupakan
metode yang sangat populer untuk
menjelaskan dampak dari
variabel yang tidak berkaitan, namum
saling mempengaruhi.
Gambar
2.8
adalah
gambar
dari portfolio aplikasi yang
menampilkan
sebuah analisa dari
keseluruhan
aplikasi
perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih
direncanakan.
Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
|
|
45
Dalam portofolio
aplikasi,
sebuah
aplikasi
dapat
dikategorikan
sebagai
strategic, high potensial, key operational atau support tergantung dari peranannya
dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa
mendatang.
Keempat kuadran portfolio aplikasi Mc Farlan pada
Gambar 2.4 di atas
mengkategorikan
sistem
informasi
berdasarkan
kontribusi
bisnisnya.
Di
bawah
ini akan dirinci masing-masing portfolio menurut Ward dan Peppard (2002, p43),
sebagai berikut :
-
Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis perusahaan di masa
mendatang. Aplikasi strategis
adalah
aplikasi
yang
mendukung
perusahaan
dengan
memberikan
keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah
suatu
aplikasi strategis
atau
tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah
yang menentukan.
-
Key operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan
normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
-
Support, adalah aplikasi yang
mendukung perusahaan dalam meningkatkan
efisiensi
bisnis
dan efektivitas manajemen,
namun
tidak
memberikan
keunggulan bersaing.
-
High Potential, adalah
aplikasi
yang
mungkin
dapat
menciptakan
peluang
keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti.
|
 46
Menurut Ward (2002, p306-308), Para pengguna dari suatu aplikasi yang
ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang
pengkategorian
dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin
berpendapat bahwa suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic,
namun
kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke
kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti
akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya
tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan
penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua
bagian
yang
terkait,
maka
diperlukan
suatu
alat yang
dapat
digunakan
untuk
menilai
masing-masing
aplikasi
tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji
setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
Pertanyaan
Ya/Tidak
a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan
b. Memungkinkan
tercapainya sasaran bisnis
yang spesifik atau critical
success factors?
c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam
waktu dekat?
e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f.
Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau
(b).
Tabel 2.3 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
|
 47
Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.3 atas dimasukkan ke dalam tabel
berikut:
High Potential
Strategic
Key Operational
Support
a
Ya(i)
b
Ya(i)
c
Ya
d
Ya
e
Ya
f
Ya(ii)
Ya(ii)
g
Ya
Tabel 2.4 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari
dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori) maka
aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan
memecah
aplikasi
tersebut
menjadi
beberapa
bagian
dan
masing-masing
bagian diuji secara terpisah. Jika tidak
dilakukan, resiko kegagalan akan
meningkat karena
tujuan
yang tidak
jelas dan
ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.
Berikut
adalah
daftar
pertanyaan yang
diperlukan
untuk
memperoleh
kejelasan dan kepastian:
1.
Apabila
ini
terjadi
maka
pertanyaan
tambahan
untuk
memperjelas
adalah
“apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika
“Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka “High Potential”.
|
|
48
2.
Untuk
memilih
salah
satu, maka
pertanyaan
berikut
harus
dijalankan
“Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”,
jika “Ya” maka “Key Operational, jika “Tidak” maka Support.
2.3
Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan
dari hasil
yang bersifat
hard dan soft. Hasil
yang bersifat
hard adalah dokumen
yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi
materi yang berhubugan dengan komputer,
matrik-matrik,
dan
model
analisis.
Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti
standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya. (Ward, 2002, p162).
2.3.1
Business IS Strategies
Business IS strategies
adalah strategi yang
menjelaskan
bagaimana
sebuah
bisnis
akan
memanfaatkan
sistem dan
teknologi
informasi
dalam pencapaian
tujuannya.
Tujuan utamanya
adalah
untuk
menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan
mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan
kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user
yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta
disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastuktur atau
sistem aplikasi perusahaan.
Tidak semua
kebutuhan
yang
didefinisikan
mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat
|
|
49
juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada
agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward, 2002, p164).
Business IS strategies juga mencakup penjelasan tentang
portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan
mengenai
kebutuhan–kebutuhan
sistem dan
informasi,
tapi
juga
mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta
usulan-usulan
untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward, 2002,
p167).
2.3.2
IT Strategy
IT Strategy adalah
strategi yang bertujuan
untuk
mendefinisikan
bagaimana
sumberdaya
dan
teknologi akan di peroleh, diatur, dan
dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi
ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi
informasi
saat
ini
yang
dapat
menimbulkan
peluang
dan
hambatan
di
masa
yang akan datang.
IS strategy
memiliki
fokus pada area dimana
perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis,
atau fokus
pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan
perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan.
Menurut Ward (2002, p167),
faktor dukungan
yang diberikan
IT
strategy adalah sebagai berikut:
1.
Manajemen portfolio aplikasi
|
|
50
2.
Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah
administrasi.
3.
Mengatur
sumber
daya
informasi
dan pencapaian
tujuan
dari
layanan informasi.
4.
Mengatur pengembangan aplikasi.
5.
Mengatur teknologi.
2.3.3
IS/IT Management Strategy
Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang
diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi
kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan
sistem dan
teknologi
informasi
yang
digunakan
oleh
perusahaan.
Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat
mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan,
kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan
dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan
dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002, p168-170).
|