|
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut
Mathis
dan Jackson (2006,p3)
Manajemen Sumber
Daya Manusia
(MSDM)
adalah
rancangan
sistem-sistem
formal
dalam
sebuah
organisasi
untuk
memastikan penggunaan bakat
manusia
secara
efektif
dan
efisien
guna
mencapai
tujuan-tujuan organisasional.
Menurut
Byars
dan Rue (2006,p4)
Manajemen SDM merupakan aktivitas yang
dirancang
untuk
menyediakan
dan
mengoordinasikan
sumber
daya
manusia dalam
suatu organisasi.
Menurut
Desler
(2005,p4) Manajemen
Sumber
Daya Manusia
dapat
diartikan
sebagai
kebijakan dan
praktek yang melibatkan aspek sumber daya
manusia dari posisi
manajemen
termasuk
dalam
merekrut,
menyeleksi,
pelatihan, penghargaan,
dan
penilaian.
Menurut
Noe
et.
al
(2007,p2)
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia
adalah
kebijakan,
praktek,
dan sistem
karyawan
yang
mempengaruhi perilaku, sikap,
dan
kinerja.
Menurut
Umar
(2008,p128)
Manajemen
sumber
daya
manusia
adalah
suatu
perencanaan,
pengorganisasian, dalam penggerakan dan pengawasan atas
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemutusan hubungan
kerja dengan maksud
untuk pencapaian
tujuan
organisasi
perusahaan secara terpadu.
8
|
|
9
Jadi
dapat disimpulkan bahwa Manajemen
sumber
daya
manusia adalah
serangkaian kegiatan
pengelolaan
sumber
daya manusia
untuk
mencapai tujuan
organisasi.
2.1.1. Aktivitas SDM
Menurut Mathis
dan Jackson
(2006, p43)
Manajemen
SDM terdiri
dari
beberapa
kelompok
aktivitas
yang saling berhubungan
yang
terjadi
dalam
konteks
organisasi, berikut tujuh aktivitas SDM, yaitu :
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Melalui perencanaan
SDM,
manajer
dapat
mengantisipasi
kekuatan
yang
akan memengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan.
Dan
dengan sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) dapat memberikan
informasi yang akurat dan tepat waktu untuk perencanaan SDM.
2. Peluang Pekerjaan yang Sama
Pemenuhan hukum
dan peraturan tentang
kesetaraan
kesempatan
kerja
(
equal employment
opportunity
/
EEO) memengaruhi semua aktivitas
SDM
yang
lain dan integral dengan manajemen SDM.
3. Pengangkatan Pegawai
Pengangkatan
pegawai
bertujuan
untuk memberikan lowongan
pekerjaan
yang
memadai
atas
individu
yang
berkualifikasi
untuk
mengisi
lowongan
pekerjan di organisasi.
4. Pengembangan SDM
Dimulai
dengan
orientasi
karyawan
baru,
pengembangan
SDM
juga
meliputi
pelatihan
keterampilan pekerjaan, pengembangan
karyawan,
perencanaan karier, dan manajemen kinerja.
5.
Kompensasi dan Tunjangan
|
|
10
Kompensasi memberi
penghargaan kepada
karyawan atas
pelaksaaan
pekerjaan
melakui
gaji,
insentif,
dan tunjangan.
Para
pemberi
kerja
harus
mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan
gaji dasar mereka
6.
Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental
serta keselamatan para
karyawan
adalah
hal
yang
sangat penting
dan
secara
global
berbagai
hukum
telah
menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan ini.
7.
Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen
Hubungan antara
para manajer dan karyawan mereka
harus
ditangani
secara
efektif
apabila
para
karyawan dan
organisasi
ingin
sukses
bersama.
Merupakan hal yang penting untuk mengembangkan, mengomunikasikan, dan
meng-
update
kebijakan
dan
prosedur SDM sehingga
para manajer dan
karyawan
sama-sama tahu apa yang diharapkan.
2.1.2. Peran Manajemen SDM
Manajemen SDM memiliki 4 peran (Mathis dan Jackson, 2006, p43), yakni:
1. Peran strategis
: sebagai kontributor bisnis
2. Peran operasional
: mengatur sebagain besar aktivitas SDM
3. Peran Penasehat karyawan
: bertugas sebagai petugas moral
4. Peran administratif
:
fokus
pada
pekerjaan
administrasi
secara
ekstensif
2.2. Karir dan Pengembangan Karir
2.2.1. Karir
Menurut
Mathis
dan Jackson (2006, p342)
dan Robbins
(2007,
p370),
karir
(caree®)
adalah
rangkaian
posisi
yang
berkaitan
dengan
kerja
yang
ditempati seseorang sepanjang hidupnya.
|
|
11
Triton
P.B.
(2005,
p128)
memberikan definisi
karir
sebagai
kronologi
kegiatan-kegiatan
dan
perilaku-perilaku
yang
terkait
dengan
kerja
dan
sikap,
nilai
dan
aspirasi-aspirasi
seseorang
atas
semua
pekerjaan
atau
jabatan
baik
yang telah maupun yang sedang dikerjakannya.
Menurut
Dessler
dan
Tan
Chwee
Huat
(2009,
p258)
karir
adalah
rangkaian posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama masa kerjanya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa karir adalah rangkaian perkembangan
pekerjaan atau jabatan yang dapat
dicapai dalam suatu organisasi.
Mathis
dan
Jackson
(2006,
p345)
mengatakan
ada
empat
karakteristik
individual umum yang dapat memengaruhi seseorang dalam membuat pilihan
karir:
1. Minat
Orang-orang cenderung
mengejar
karir yang
mereka
percaya
sesuai
dengan
minatnya.
Tetapi sering
kali, minat orang berubah,
dan
keputusan
karir
pada akhirnya
dibuat
berdasarkan
keterampilan
dan
kemampuan
khusus, serta jalan karir mana yang realistis bagi mereka.
2. Citra diri
Karir merupakan
perluasan
dari
citra diri seseorang,
begitu pula
dengan
pembentuk
karakternya. Orang-orang mengikuti
karir di
mana
mereka dapat “melihat” dirinya melakukan dan menghindari karir yang tidak
sesuai dengan persepsi bakat, motivasi, dan nilai mereka.
3.
Kepribadian
Faktor ini meliputi orientasi pribadi dan kebutuhan pribadi seorang
karyawan.
4.
Latar belakang sosial
|
|
12
Status
sosial-ekonomi,
tingkat
pendidikan,
dan
pekerjaan
orang
tua
seseorang juga merupakan faktor yang mempengaruhi pemilihan karir.
2.2.2. Pengembangan
Karir
Menurut Byars dan Rue (2006, p200), pengembangan karir merupakan
hal
yang
terus-menerus
dan
upaya
formal dari
organisasi
yang
berfokus
pada
pengembangan
dan
pemerkayaan sumber
daya organisasi
dalam
memenuhi
kebutuhan karyawan dan organisasi.
Menurut
Dessler
(2005, p350)
pengembangan
karir
adalah suatu proses
dimana
karyawan dapat
memahami dan
mengembangkan
minat
dan
bakat
karirnya dan menggunakannya dengan lebih efektif.
Menurut
Mejia
(2007,
p267)
pengembangan
karir
dapat
diartikan
sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada
pengembangan
terhadap karyawan yang lebih baik.
Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) pengembangan karir
merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup.
Menurut
Yuniarsih
dan
Suwatno
(2008,
p139) pengembangan
karir
merupakan pendekatan
formal
yang
digunakan organisasi
untuk
menjamin
bahwa
pegawai
dengan
kualifikasi tepat
dan
berpengalaman
tersedia
pada
saat
dibutuhkan
dan
pengembangan
karir adalah
hasil
dari
interaksi antara
karir
individu dengan proses manajemen karir organisasi.
Menurut
Mondy
(2010,
p228)
pengembangan
karir
adalah
pendekatan
formal
yang
digunakan perusahaan
untuk memastikan bahwa orang-orang
dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.
Menurut
Trahant
(2009)
pengembangan
karir
merupakan
kesempatan
bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi.
|
|
13
Jadi
dapat
disimpulkan
bahwa
pengembangan
karir
merupakan proses
pengembangan minat
dan
bakat
dalam kesempatan bagi
karyawan
untuk
dapat
menaiki jenjang jabatan dalam suatu perusahaan.
Pengembangan karir terdiri atas :
1. Career Planning, yaitu
bagaimana
pegawai merencanakan
dan
mewujudkan
tujuan-tujuan karirnya sendiri
2.
Career Management (Yuniarsih dan Suwatno, 2008, p139)
Menurut Mondy (2010, p229) terdapat beberapa metode dalam
mengembangkan karir:
•
Manager/
employee
self-service
•
Discussions with knowledgeable individuals
•
Company material
•
Performance-Appraisal System
•
Workshop
Menurut Robbins
(2007, p370),
program
pengembangan
karir dirancang
untuk membantu meningkatkan
kehidupan
karir
karyawan
dalam organisasi
yang
spesifik.
Program
ini
berfokus
pada
penyediaan informasi bagi
karyawan,
melakukan penilaian
dan
melakukan pelatihan untuk
membantu
mereka
merealisasikan tujuan karirnya. Pengembangan karir juga merupakan cara bagi
organisasi untuk mempertahankan karyawan bertalenta tinggi.
Perubahan organisasi
secara
luas menyebabkan
ketidakpastian karir
organisasi
tradisional.
Perampingan
(
downsizing),
restrukturisasi
(restructuring),
dan penyesuaian lain
memberi satu kesimpulan
mengenai
pengembangan
karir.
|
 14
Individu-bukan
organisasi-bertanggungjawab
untuk
mendesain,
menuntun,
dan
mengembangkan karir sendiri.
Tabel 2.1 Perbedaan Fokus Tradisional dan Fokus
Pengembangan Karir
Aktivitas SDM
Fokus Tradisional
Fokus Pengembangan Karir
Perencanaan SDM
Menganalisis
pekerjaan,
kemampuan,
dan
tugas
masa
lalu
dan masa depan.
Informasi
mengenai
minat
dan
bakat
karyawan
dan
data sejenisnya
Pelatihan
dan
pengembangan
Menyediakan kesempatan
untuk
pengembangan kemampuan,
ketersediaan informasi,
dan
sikap
yang berkaitan dengan
pekerjaannya
Menyediakan informasi
jalur
karir dan orientasi
pertumbuhan individu
Penilaian kinerja
Peringkat dan atau penghargaan
Perencanaan pengembangan
dan
penetapan sasaran
individu
Perekrutan
dan
penempatan
Mencocokkan
kebutuhan
organisasi
dengan
individu
yang
sesuai
dengan kualifikasi
Mencocokkan individu
dan
pekerjaan
berdasarkan
jumlah variabel termasuk
minat karir pekerja
Kompensasi
dan
tunjangan
Penghargaan
akan
waktu,
produktivitas, talenta, dan lain-lain
Memberi penghargaan pada
aktivitas
yang tidak
berhubungan dengan
pekerjaan
Sumber: Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258)
|
|
15
Manfaat pengembangan karir (Mondy, 2010, p229):
-
Pengembangan bakat yang efektif
-
Kesempatan
penilaian
diri
karyawan
untuk
mempertimbangkan
jalur
karir
yang tepat
-
Pengembangan jalur karir yang tidak terbatasi oleh divisi dan lokasi geografi
-
Peragaan
komitmen
yang
nyata
untuk
mengembangkan
lingkungan
kerja
yang beragam.
-
Kepuasan karyawan dengan kebutuhan
yang spesifik
-
Peningkatan kinerja
-
Meningkatkan
loyalitas
dan
motivasi karyawan
dan menurunkan tingkat
turnover
-
Metode dalam menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Menurut
Byars dan Rue (2006, p200) ada
3
tujuan
pengembangan
karir
bagi perusahaan adalah
1.
Untuk
menentukan
kebutuhan
organisasi
akan
SDM
sekarang
dan
masa
depan
2.
Untuk
menginformasikan
kepada
organisasi
dan
karyawan
mengenai
jalur
karir dalam organisasi
3. Untuk
memaksimalkan
program
SDM
dengan
mengintegrasikan
penyeleksian,
perekrutan, pengembangan
dan mengatur
karir
individu
agar
sesuai dengan rencana organisasi.
Menurut Mathis
dan
Jackson
(2006, p342)
perencanaan
karir yang
efektif
mempertimbangkan
perspektif yang
berpusat
pada organisasi
dan
perspektif yang berpusat
pada individu seperti yang digambarkan
berikut:
|
 16
Gambar 2.1 Perspektif
Perencanaan Karir Organisasional dan
Individual
Sumber: Mathis dan Jackson (2006, p343)
1.
Perencanaan Karier yang Berpusat pada Organisasi
Perencanaan karir
yang
berpusat
pada
organisasi
(
organization-
centered career planning)
berfokus
pada
pekerjaan
dan
pengidentifikasian
jalan
karier
yang
memberikan
kemajuan
yang
logis
atas
orang-orang
di
antara pekerjaan dalam organisasi.
2.
Perencanaan Karier yang Berpusat pada Individu
Perencanaan karir
yang
berpusat
pada
individu
(
individual-centered
career planning)
lebih
berfokus
pada
karir individu
daripada
kebutuhan
organisasional.
Untuk
mengatur
karir harus
menjalani
beberapa
aktivitas
berikut:
a. Penilaian diri sendiri
Masing-masing
individu
harus
memikirkan
apa
saja yang
menarik
bagi
mereka,
apa
yang tidak
disukai,
apa
yang
dapat
dilakukan dengan
baik, serta kelebihan dan kekurangan mereka.
|
|
17
b. Umpan balik atas realitas
Karyawan
membutuhkan umpan
balik mengenai seberapa
baik
mereka
bekerja,
bagaimana
atasannya
melihat
kapabilitas
mereka,
dan
di
mana
mereka
cocok untuk
ditempatkan
dalam
rencana-rencana
organisasional di masa yang akan datang.
c.
Menentukan tujuan-tujuan karir
Menentukan jalan
yang
diinginkan,
menentukan
beberapa
daftar
waktu,
dan menuliskannya,
dimana
semuanya
itu
menentukan
tingkat
seseorang untuk mengejar
karir pilihan.
Menurut
Dessler
dan
Tan
Chwee
Huat
(2009,
p259)
pihak-pihak
yang
berperan dalam pengembangan karir adalah:
1.
Individu
•
Bertanggungjawab pada karir sendiri
•
Mengetahui kemampuan, minat, dan nilai pribadi
•
Mencari sumber dan informasi karir
•
Membuat tujuan dan perencanaan karir
•
Menggunakan kesempatan pengembangan
•
Diskusi dengan manajer mengenai karir
•
Perencanaan karir yang realistis
2. Manajer
•
Menyediakan umpan balik kinerja secara periodik
•
Menyediakan tugas untuk pengembangan dan memberi dukungan
•
Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir
•
Mendukung perencanaan karir pekerja
3. Organisasi
|
|
18
•
Mengomunikasikan misi, peraturan, dan prosedur
•
Menyediakan pelatihan dan kesempatan untuk berkembang
•
Menyediakan informasi dan program karir
•
Menawarkan pilihan variasi karir
Bentuk pengembangan karir :
a. Mentoring:
suatu
program
dimana
manajer
senior
membantu
pekerja
yang
belum berpengalaman
b.
Job rotation:
memindahkan
pekerja
dalam
rangkaian
posisi
pekerjaan
untuk
meningkatkan peranan karyawan dalam perusahaan
2.2.2.1 Implementasi Program Pengembangan Karir
4
langkah dasar dalam mengimplementasikan program pengembangan
karir yang sukses menurut Byars dan Rue (2006, pp202-205), yaitu:
1.
Individual Assesment
Individual
Assessment adalah
penilaian
akan
kemampuan,
hobi
dan
tujuan
karir
diri
sendiri.
Individual Assessment tidak
seharusnya
dibatasi
pada
sumber
dan
kemampuan.
Saat
ini, perencanaan
karir
umumnya
membutuhkan individu
yang
membutuhkan
pelatihan
dan
keahlian tambahan.
2.
Assessment by the Organization
Beberapa
sumber
informasi
dapat
digunakan oleh organisasi untuk
menilai
karyawannya,
yaitu:
catatan
penilaian kinerja,
latar
belakang
pendidikan,
pengalaman
kerja,
dll. Penilaian
karyawan
oleh
organisasi
seharusnya
dilakukan
bersamaan
oleh staf
SDM
dan
manajer
langsung
yang bertindak sebagai mentor.
|
|
19
3.
Communication of Career Options
Untuk
mendapatkan tujuan karir
yang realistis, individu
harus
tahu
pilihan
dan
kesempatan yang
tersedia.
Salah
satu
caranya
adalah
memberitahukan
jalur
karir
yang
tersedia.
Jalur
karir
(
career pathing)
adalah
teknik yang
menunjukkan
perkembangan
dari
satu
pekerjaan
ke
pekerjaan lain
di dalam organisasi. ©areer
self-management
hampir
sama
seperti
career
pathing
.
Career
self-management adalah
kemampuan untuk
tetap
sejalan
dengan perubahan
yang terjadi di
dalam organisasi dan industri dan
untuk mempersiapkan masa depan.
4.
Career Counseling
Career counseling
adalah
aktivitas
yang
mengintegrasikan
langkah
berbeda di dalam proses pengembangan karir.
2.2.2.2. Inisiatif Pengembangan Karir Perusahaan
Inisiatif pengembangan
karir perusahaan mencakup
program di
bawah
ini:
1.
Menyediakan anggaran individual untuk setiap karyawan
Anggaran tersebut
digunakan untuk pembelajaran
mengenai
pemilihan karir dan pengembangan individu karyawan
2.
Menawarkan career canters
baik secara langsung maupun on-line
Career
centers te®sebut
termasuk
perpustakaan
materi
pengembangan
karir
secara
online
maupun
offline, pelatihan
karir,
pelatihan mengenai
topik yang
berhubungan
dengan
pekerjaan (seperti:
manajemen
waktu),
dan menyediakan
pelatihan karir
individu
untuk
membimbing karir karyawan.
3.
Rotasi kerja
|
|
20
Memberi kesempatan kepada karyawan untuk sementara waktu
bekerja di posisi
yang berbeda sehingga mereka dapat mengembangkan
kesadaran akan kekuatan
dan kelemahannya dalam pekerjaan.
4.
Mendirikan “©orporate campus”
Mengadakan pelatihan
karir,
pengembangan,
dan programnya
melalui kerjasama dengan konsultan atau universitas lokal.
5.
Membantu koordinasi “tim sukses karir”
Sekelompok kecil karyawan dari divisi yang sama
maupun berbeda
yang
bertemu
secara
periodik
untuk
mendukung
satu
sama
lain dalam
pencapaian tujuan karir.
6.
Menyediakan pembimbing karir
Pembimbingan
karir
berfokus
pada
pengarahan
karir
dan
nasihat
pengembangan.
Pembimbing
karir
membantu karyawan
membuat
perencanaan dalam
1-5 tahun
ke
depan
yang
dapat
menuntun
karir
karyawan
dalam
perusahaan.
Dasar rencana
pembangunan
pada
keterampilan karyawan dibutuhkan dalam kesuksesan perusahaan
7.
Merencanakan pelatihan perencanaan karir
Pelatihan
perencanaan
karir
merupakan
kegiatan pembelajaran
yang
direncanakan
dimana
pesertanya diharapkan
dapat
terlibat
aktif,
menyelesaikan
kegiatan perencanaan karir,
dan
berpastisipasi dalam
pelatihan
keterampilan
karir.
Tiga aktivitas
utamanya
adalah
penilaian
diri, penilaian lingkungan, dan penetapan sasaran dan perencanaan
tindakan.
8.
Menyediakan
program
yang
terkomputerisasi
secara
online dan
offline
untuk meningkatkan proses perencanaan karir.
|
|
21
9.
Fisrt USA Bank
memiliki program
yang
dinamakan
program Opportunity
Knock.
Tujuan program
tersebut
adalah
untuk
membantu
karyawan
menjelaskan tujuan
karir
mereka
dan
mencapainya
dalam
perusahaan.
Untuk
pelatihan
pengembangan
karir dan
mendukung
adanya
tindak
lanjut, Fi®st USA Bank melengkapi fasilitas pengembangan karir spesial di
tempat kerja yang dapat digunakan pada saat jam kerja. Hal ini
termasuk materi mengenai penilaian karir dan alat
perencanaan. (Desler,
2005, p355)
2.2.3 Penilaian kinerja (Performan©e Appraisal)
Penilaian
kinerja
adalah
sistem
formal
dalam
mengevaluasi
kinerja
individu atau kerja tim (Mondy,2010, p239)
Adapun beberapa manfaat penilaian kinerja:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dengan penilaian
kinerja dapat
mengetahui
kekurangan
karyawan yang
harus disiapkan dalam
manajemen.
Perencanaan
manajemen
sukses
menjadi
perhatian
utama pada
seluruh perusahaan.
Sistem
penilaian
yang
baik akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan SDM suatu organisasi
2. Perekrutan dan seleksi
Evaluasi
kinerja
dengan pemberian
peringkat dapat
membantu
dalam
memperkirakan kinerja dari calon karyawan
3. Pelatihan dan pengembangan
Jika supervisor
lini
pertama
mengalami
kesulitan untuk
mengelola
tindakan
disiplin,
sesi
pelatihan merupakan
cara yang
tepat
untuk
mengatasi masalah
ini.
Dengan
mengidentifikasi
kekurangan-kekurangan
yang
mempengaruhi
|
|
22
kinerja, program pelatihan dan pengembangan
dapat dilakukan untuk
mengembangkan kekuatan individu dan meminimalkan kekurangan mereka.
4. Perencanaan dan pengembangan karir
Perencanaan karir
merupakan
proses
berkelanjutan
dimana karyawan
menentukan tujuan
karirnya
dan mengidentifikasi
cara
mencapainya.
Penilaian kinerja dilakukan untuk menentukan kekuatan, kelemahan,
dan
potensi
karyawan. Manajer
dapat
menggunakan sejumlah
informasi
untuk
memberi
nasihat
kepada
karyawan dan
membantu
mereka
dalam
mengembangkan dan melaksanakan rencana karir mereka.
5. Program kompensasi
Hasil
dari
penilaian
kinerja
merupakan
dasar
dalam
penggajian. Untuk
mendorong terciptanya
kinerja
yang baik,
perusahaan
harus merancang
dan
mengimplementasikan sistem
penilaian
kinerja
yang
reliabel
dan
memberi
penghargaan kepada karyawan
dan tim
yang produktif.
6.
Hubungan internal karyawan
Data
penilaian
kinerja
juga
digunakan dalam
hubungan
internal karyawan
termasuk promosi, penurunan pangkat, PHK, dan transfer.
7. Penilaian potensi karyawan
Perusahaan menilai potensi karyawan sebagaimana menilai kinerja mereka.
Hal ini mendorong perusahaan memisahkan penilaian kinerja yang berfokus
pada penilaian masa
lalu dan penilaian
potensi
yang berorientasi
pada
masa
depan.
2.3. Kontrak psikologis
Menurut
Mathis
dan
Jackson
(2006,
p119)
kontrak
psikologis
adalah
harapan
tidak tertulis
para
karyawan dan
pemberi
kerja
tentang
sifat
hubungan kerja
mereka.
|
 23
Karena kontrak psikologis bersifat individual dan subjektif,
ia
fokus
pada
harapan-
harapan
akan
“keadilan” yang
mungkin
tidak
didefinisikan
dengan
jelas oleh
para
karyawan.
Menurut
McShane
dan
Glinow
(2005,
p129)
kontrak
psikologis
merupakan
kepercayaan individu
mengenai
syarat
dan
ketentuan
dari
persetujuan
timbal
balik
antara suatu
pihak dengan pihak lain.
Menurut
Millmore
et al (2007,
p448)
kontrak
psikologis
merupakan
harapan
karyawan dan perusahaan sebagai tambahan di samping kontrak
kerja resmi.
Menurut
Millmore
et al (2007,
p449)
kontrak
psikologis
adalah
persepsi
dari
dua pihak, karyawan dan perusahaan mengenai kewajiban mereka masing-masing.
Menurut George dan Jones (2008, p248) kontrak psikologis adalah persepsi
karyawan
mengenai
hubungan
timbal balik
dengan organisasi, hasil
perjanjian
yang
akan
disediakan
perusahaan
kepada
karyawan,
dan
kontribusi
yang
diberikan
karyawan kepada organisasi.
Dapat
disimpulkan bahwa kontrak
psikologis
merupakan
harapan tidak
tertulis
karyawan dan perusahaan mengenai hubungan kerja
yang disepakati.
Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut:
Tabel 2.2 Komponen Kontrak Psikologis
Pemberi kerja menyediakan:
Karyawan menyumbangkan:
•
Kompensasi
dan
tunjangan
yang
kompetitif
•
Peluang pengembangan karir
•
Fleksibilitas
untuk
menyeimbangkan
kehidupan
•
Pengembangan keterampilan
yang
terus menerus dan
produktivitas yang meningkat
•
Waktu
yang pantas dengan
organisasi
|
 24
kerja dan keluarga
•
Usaha ekstra ketika dibutuhkan
Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p119)
Perbedaan kontrak psikologis yang lama dan kontrak psikologis baru
Tabel 2.3 Perbedaan kontrak psikologis lama dan kontrak psikologis baru
Karakteristik
Kontrak Psikologis Lama
Kontrak Psikologis Baru
Fokus
pada
hubungan
karyawan
Keamanan dan
karir
jangka
panjang pada
perusahaan
Employability
yang
didorong
oleh
perubahan
hubungan
kerja yang akan datang
Format
Terstruktur
dan
dapat
diperkirakan/prediksi
Fleksibel
dan
tidak
dapat
diprediksi
Lama waktu
Permanen
Fleksibel
Prinsip dasar
Dipengaruhi oleh tradisi
Dikendalikan
oleh
kekuatan
pasar
Hasil yang diinginkan
Loyalitas dan komitmen
Nilai tambah
Tanggungjawab perusahaan
Jumlah
hari
kerja
yang sama
untuk semua pihak
Upah
yang
tinggi
untuk
kinerja yang tinggi
Tanggungjawab karyawan
Kinerja
yang
baik
dalam
pekerjaannya
Membuat
perbedaan
dalam
organisasi
Input dari perusahaan
Pendapatan tetap dan karir
Kesempatan
pengembangan
diri
Input dari karyawan
Waktu dan upaya
Pengetahuan
dan
keterampilan
Sumber: Millmore et al, 2007, p449
|
 25
Berikut ini komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis
Tabel 2.4 Komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis
Employees promise to
Employers
promise to provide
Work hard
Pay commensurate with performance
Uphold company reputation
Opportunities for training and development
Maintain high levels of
attendance and
punctuality
Opportunities for promotion
Show loyalty to the organisation
Recognition for innovation
Work
extra hours whrn required
Feedback on performance
Develop new skills and update old ones
Interesting tasks
Be flexible,
for example
by taking
on a
colleague’s work
An attractive
benefits package
Be courteous to clients and colleagues
Respectful treatment
Be honest
Reasonable job security
Come up with new ideas
A
pleasant and safe working environment
Sumber: Millmore et al, 2007, p453
2.3.1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kontrak psikologis
Seseorang
dapat
mengetahui
kontak psikologis
dengan
menggabungkan
informasi
dari
berbagai
sumber untuk mengetahui apa
yang
mereka
harapkan dan
apa
yang
karyawan harapkan
dari
perusahaan.
Sumber
informasi
yang
dapat
digunakan
adalah
dengan
komunikasi langsung
dengan
teman
kerja
dan
supervisor, observasi
mengenai
hal
umum
perusahaan
termasuk
bagaimana
perlakuan karyawan dan bagaimana diperlakukan, dan dokumen tertulis.
•
Komunikasi langsung
|
|
26
Kontrak
psikologis
dapat membentuk
calon
karyawan
bahkan
sebelum
bergabung
dengan
perusahaan.
Dan pada saat
karyawan
di
tempat
kerja,
mereka tetap melakukan komunikasi langsung dengan anggota organisasi
yang
membentuk
dasar
kontrak
psikologis
mereka.
Untuk
memberikan
motivasi,
kepuasan
kerja,
dan
retensi
karyawan, organisasi
sebaiknya
menyediakan realistic job preview (RJP). Realistic job preview adalah penilaian
jujur
mengenai
keuntungan
dan
kerugian dari suatu pekerjaan dan bekerja
di
suatu
organisasi.
RJP
memberikan
peluang
kepada
karyawan
untuk membuat
keputusan dan
membentuk harapan
yang realistis
dan
kontrak
psikologis
yang
lebih akurat.
•
Observasi
Adanya
pepatah
“
Tindakan
lebih
banyak
bicara
daripada
kata-kata”
akan
teruji
kebenarannya dengan
adanya
kontrak psikologis.
Karyawan
akan
mengamati bagaimana mereka
diperlakukan,
bagaimana
teman
kerjanya
diperlakukan,
keputusan
apa
yang dibuat
dan
dengan
cara
apa,
bagaimana
sikap
manajer
mereka,
dan
bagaimana mendistribusikan suatu hasil
dalam
organisasi untuk membentuk kontrak psikologis mereka.
•
Dokumen tertulis
Dokumen tertulis juga digunakan dalam membentuk kontrak psikologis.
Seperti,
dokumen
yang menjelaskan mengenai
kompensasi
dan
kebijakan,
proses
penilaian
kinerja, dan
pengembangan
karir merupakan dasar
dalam
membentuk kontrak psikologis.
|
  27
Direct
communication
During interview
of
prospective
employees
On-the-job information
from
co-workers and supervisors
Observation
How employees
behave and how they
are treated
by the organization
The
nature
of, and manner
in which,
important decisions are made
Written
documents
Employee handbooks,
organizational
policies,
human
resource
documents
Company
Web site
Psychological
contract
Perceved exchange
ived exchange
relationship
between
an employee
and organization
Includes
reciprocal promises and obligations
Gambar 2.2 Determinants of Psychological Contracts
Sumber: George dan Jones,2008, p248
Menurut
Newton
et
al
(2008)
ada
6
dimensi
dalam
kontrak
psikologis
yaitu:
1.
Jangka waktu
Dimensi
jangka
waktu
dalam
kontrak
psikologis
dipandang
sebagai
suatu
pekerjaan jangka panjang. Perusahaan berkomitmen untuk menyediakan
keselamatan
dan
keamanan
bagi
pekerja
sehingga
akan
merasa
terjamin
bekerja
di
perusahaan,
menghindari
pemberhentian
dan jika
ada hal
buruk
akan
menyediakan
pilihan
pekerjaan
lain
sehingga
perusahaan
akan berusaha
untuk
mempekerjakan
karyawannya.
Dalam
hubungan jangka
panjang, perusahaan dan
pekerja harus memiliki komitmen dalam bekerja.
2.
Lingkup
Dimensi
lingkup
mengacu pada sejauh mana
hubungan
pekerjaan
dengan
bagian
lain
dari
kehidupan
misalnya
menghargai
apa
yang
pekerja
kerjakan
dan
sebagai
seorang manusia, tidak hanya peduli pada hasil akhir kerjanya namun juga
memperhatikan
upaya
yang
telah
disumbangkan
dalam
bekerja,
memperlakukan
|
|
28
pekerja
sebagai
seseorang
bukan dilihat
dari
jumlahnya
saja, dan
memperbolehkan karyawan
untuk menjadi diri mereka sendiri dalam bekerja.
3. Fokus
Dimensi fokus pada kontrak psikologis merujuk
pada
ekonomi
relatif
dan
sosio-
emosional.
Fokus
diarahkan kepada materi dan hadiah moneter yang diberikan
perusahaan. Kontrak psikologis ditujukan pada hubungan saling percaya,
menghormati,
peluang
pengembangan yang
merupakan
fokus
dalam
sosio-
emosional. Kontrak psikologis dapat berjalan baik dengan disediakan materi untuk
dapat bekerja
dengan
baik dan mengutamakan kejujuran
walaupun dapat merusak
hubungan.
4.
Tangibility
Tangibility
mengacu
pada
keterbukaan
dari
kontrak
psikologis
terhadap
tingkat
pemahaman pekerja
untuk mendefinisikan batas,
istilah,
dan harapan
hubungan
dengan
perusahaan. Yang
penting adalah kontrak
tersebut tidak
ambigu
oleh
pihak
ketiga.
Pekerja
mengetahui
kriteria
dalam
penilaian pekerjaan
yang
digunakan perusahaan. Semakin spesifik dalam
mendeskripsikan hak dan
kewajiban pekerja, semakin kecil kemungkinan pekerja melampaui persyaratan
minimum pekerjaan.
5. Stabilitas
Dimensi
stabilitas
dalam kontrak
psikologis
mengacu
pada
sejauhmana
kontrak
yang
telah
dibuat
bersifat konstan atau statis.
Baik
kontrak
yang
tertulis
dan lisan
merupakan kontrak yang sah.
2.3.2. Jenis-jenis
kontrak psikologis
Menurut George dan Jones (2008, p249)ada 2 macam kontrak psikologis:
1.
Kontrak transaksional /
Transactional contracts
|
 29
Kontrak transaksional
cenderung
memiliki
jangka waktu
yang
pendek,
sangat
spesifik,
fokus
pada
hal
yang
lebih
sempit,
dan
relatif
fleksibel.
Jika
salah
satu
pihak
mengakhiri
hubungan
kerja, akan
dapat
ditemukan
penggantinya.
Pada
kontrak
transaksional,
karyawan
fokus utamanya adalah
gaji.
2.
Kontrak relasional /
Relational contracts
Kontrak relasional
merupakan
jangka
panjang,
lebih
umum,
dan
berkembang secara bertahap dari waktu ke waktu. Komitmen antara
karyawan
dan perusahaan merupakan komitmen yang saling menguntungkan.
Gambar 2.3
Tipe Kontrak Psikologis
Sumber: George dan Jones, 2008, p250
Tabel 2.5 Perbedaan Kontrak Psikologis Transaksional dan Relaisional
Karakteristik kontrak
Kontrak transaksional
Kontrak relasional
Fokus
Ekonomi
Ekonomi dan sosioemosional
Jangka waktu
Tertutup dan jangka pendek
Terbuka dan terbatas
Stabilisasi
Statis
Dinamis
Cakupan
Sempit
Luas
Wujud
Memiliki wujud
Bersifat subjektif
Sumber: McShane dan Glinow (2005, p129)
|
|
30
Ketika kontrak
psikologis
yang telah disepakati tidak dipenuhi
oleh perusahaan,
motivasi
dan kinerja
karyawan
akan menurun serta
membuat
emosi
dan suasana
hati
karyawan
menjadi
buruk,
reaksi
yang negatif,
tidak puas
dengan
pekerjaannya
dan
mencari
pekerjaan
lain,
bahkan
akan membuat
kegaduhan
dan
kekacauan
pada
perusahaan ( George dan Jones, 2008, pp248-252).
2.4. Keterlibatan karyawan
Pelibatan karyawan merupakan proses
partisipasi yang menggunakan seluruh
kapasitas
karyawan
dan
yang
dirancang
untuk
mendorong
peningkatan
komitmen
demi kesuksesan organisasi (Robbins,2006, p268).
Menurut
Robbins
yang
dikutip
oleh
Istijanto
(2005,
p202)
Keterlibatan
karyawan dalam pekerjaan adalah tingkat saat karyawan di perusahaan bersedia
bekerja.
Seseorang
yang berkeinginan bekerja
keras
dikatakan memiliki
keterlibatan
yang tinggi. Sebaliknya, seseorang yang tidak berkeinginan bekerja keras termasuk
karyawan
berketerlibatan rendah.
Karyawan
memiliki
keterlibatan
kerja
tinggi
memberikan usaha-usaha
terbaik
dalam
pekerjaannya,
termasuk
memberikan
lebih
banyak daripada yang disyaratkan pekerjaanya.
Perusahaan
tertentu sangat
mengharapkan
karyawannya
memiliki
keterlibatan
kerja
tinggi.
Keterlibatan
ini
tercermin
dalam
pengabdian
karja
karyawan
yang
lebih
mementingkan
perusahaan
daripada
kepentingan
pribadi. Karyawan
merasa
terlibat
dalam
perusahaan
memiliki
kepedulian
tinggi terhadap
perusahaan.
Keterlibatan
karyawan
terhadap
pekerjaan
dipengaruhi
oleh beberapa faktor, seperti sikap
terhadap
pekerjaan, dukungan rekan, dan lingkungan pekerjaan lain.
Keterlibatan
(engagement
)
merupakan
kombinasi
hasil
dari
komitmen
karyawan
dan
fokus/arahan
organisasi dalam
menjalankan
pekerjaan
secara
tepat.
Karyawan yang memiliki
keterlibatan akan membantu, memperjuangkan dan menolong
|
 31
perusahaan mencapai kesuksesan
organisasi
dan
memahami
bagaimana langkah
yang
diperlukan untuk mencapainya (
survey-pentingnya-pengelolaan-talenta-talent-management/)
Chartered Institute and Development
(CIPD)
mengartikan
keterlibatan
karyawan
sebagai
rangkaian
proses
yang
dirancang
untuk memberi
dukungan,
pemahaman dan
sumbangsih
optimal
dari seluruh karyawan
dalam
organisasi
dan
komitmen mereka
terhadap sasaran organisasi; dan partisipasi
karyawan sebagai
”proses
keterlibatan
karyawan yang
dirancang untuk
memberi
peluang
bagi
karyawan
untuk
mempengaruhi
dan
di
mana
cocok mengambil
bagian
dalam pengambilan
keputusan
atas
hal-hal
yang
mempengaruhi mereka.”
Partisipasi
dan
keterlibatan
karyawan
dalam
proses
pengambilan keputusan
jelas
mengandung
nilai
demokrasi
(industrial).
Karyawan
termasuk
bawahan memiliki
kebebasan
yang
lebih
besar
untuk
memilih dan mengontrol dalam batas tanggung jawabnya. (Nangoi, 2004)
Karyawan
yang terlibat
merupakan seseorang
yang
dengan
ikhlas
dan senang
memberikan masukan yang berarti untuk perushaan (Irvine, 2009).
Menurut
Seijts
dan
Crim
(2006),
karyawan yang
terlibat
adalah orang
yang
sepenuhnya terlibat dan antusias akan pekerjaannya.
Menurut
G.J.Blau
dan
K.R.Boal
yang dikutip
oleh
Robbins
(2006,
p94),
keterlibatan kerja
mengukur
derajat
sejauh
mana
seseorang
secara
psikologis
mengaitkan
dirinya
ke
pekerjaannya
dan
menganggap
tingkat
kinerjanya sebagai
hal
penting bagi harga diri. Karyawan
dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
dengan
kuat mengaitkan dirinya
ke
jenis
kerja yang
dilakukan
dan
benar-benar
peduli
dengan jenis kerja itu.
Jadi
dapat
disimpulkan
bahwa
keterlibatan
karyawan adalah partisipasi
karyawan
untuk
melakukan
pekerjaan
dengan
baik dan
ikhlas
memberikan
masukan
untuk kemajuan perusahaan.
|
|
32
Gallup Organization, sebuah lembaga riset telah merancang sebuah instrumen
dalam
engagement
yang
disebut
GallUp’s Hierarchy of
Engagement Model
dimana
terdapat 12 pertanyaan inti dengan 4 komponen di dalamnya yaitu:
1.
Kebutuhan dasar
•
Saya mengetahui apa yang perusahaan
harapkan dari saya dalam pekerjaan
•
Saya
memiliki
materi
dan
perlengkapan
untuk
melakukan
pekerjaan
saya
dengan baik
2.
Dukungan manajemen
•
Saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari
•
Pada
tujuh hari
terakhir, saya mendapat
pengakuan atau pujian
dalam
melakukan pekerjaan dengan baik
•
Atasan saya atau seseorang dalam perusahaan peduli
kepada saya
•
Terdapat
seseorang
dalam
perusahaan
yang
mendorong
saya
untuk
berkembang
3.
Kerja tim
•
Dalam pekerjaan, pendapat saya ikut didengar
•
Misi
atau
tujuan
perusahaan
membuat
saya
merasa
bahwa
pekerjaan
saya
penting
•
Sesama teman
kerja
saya
berkomitmen
untuk melakukan
pekerjaannya
dengan baik
•
Saya memiliki teman baik di tempat kerja
4. Pengembangan
•
Dalam enam
bulan terakhir, seseorang memberitahukan perkembangan saya
•
Dalam
tahun
belakangan
ini,
saya
memiliki
kesempatan
untuk
belajar
dan
berkembang. (Harris, 2006)
|
|
33
2.4.1. Program Keterlibatan Karyawan
Program
keterlibatan
karyawan adalah
suatu
program
formal
yang
membolehkan
karyawan berpartisipasi
dalam
merumuskan
keputusan
pekerjaan
yang
penting atau
dalam
mengawasi
semua
atau
sebagian
aktivitas
kerja
mereka
sendiri. (Dessler,2004, p268)
Berdasarkan pendapat Robbins
(2006,
p268)
ada
4
ragam pelibatan
karyawan yaitu :
1. Manajemen Partisipatif
Manajemen partisipatif
merupakan proses
dimana
bawahan
berbagi
kekuasaan dalam pengambilan keputusan sampai derajat yang tertentu atasan
langsungnya.
Manajemen partisipatif
itu
bersifat
imperatif
(keharusan)
etis.
Tetapi
manajemen
partisipatif
tidaklah tepat
untuk semua
organisasi
atau
semua
unit kerja. Agar berhasil,
harus
ada
waktu
yang
memadai
untuk
berpartisipasi, isu-isu dimana para
karyawan harus mempunyai kemampuan
(kecerdasan, pengetahuan
teknis,
keterampilan
komunikasi)
untuk
berpartisipasi, dan budaya organisasi harus mendukung pelibatan
karyawan.
Manajemen menginginkan berbagi
kekuasaan dalam pengambilan
keputusan dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaannya,
manajer akan
terbantu
dengan
partisipasi
karyawan
yang
mengetahui
lebih
banyak untuk menyumbangkan idenya. Saling ketergantungan dalam tugas-
tugas
yang sering dilakukan
karyawan
juga menuntut
konsultasi
dengan
orang-orang dalam
departemen
dan
unit-unit
kerja
lain.
Ini
meningkatkan
kebutuhan akan
tim, komite,
dan pertemuan
kelompik
untuk memecahkan
isu-
isu
yang
memengaruhi mereka secara
bersama.
Partisipasi juga
dapat
meningkatkan komitmen terhadap keputusan dan lebih menarik dan bermakna
dalam melakukan suatu pekerjaan.
|
|
34
2. Partisipasi Representatif
Partisipasi representatif adalah
pekerja-pekerja
berpartisipasi
ke dalam
pengambilan
keputusan
organisasional
melalui
kelompok
kecil
yang
mewakili
karyawan. Sasaran partisipasi representatif adalah untuk mendistribusi-ulang
kekuasaan
organisasi,
dengan
menempatkan buruh ke
kedudukan
yang
lebih
sejajar dengan pihak manajemen dan pemegang saham.
Dua bentuk
paling lazim dari partisipasi representatif adalah dewan
kerja
dan
wakil-wakil
dewan.
Dewan
kerja
(work
council) berupa
kelompok-
kelompok
karyawan
yang dinominasi atau dipilih sebagai
teman
konsultasi
bila
manajemen mengambil
keputusan
yang melibatkan
karyawan.
Wakil-wakil
dewan
(
board
representatives
)
adalah karyawan
yang
duduk di
dewan direktur
perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan.
3.
Lingkaran Mutu
Lingkaran mutu adalah kelompok kerja yang terdiri dari karyawan dan
supervisor yang
bertemu
secara
teratur
untuk
membahas
masalah-masalah
kualitas
mereka,
menyelidiki
sebab-sebab,
merekomendasikan penyelesaian,
dan mengambil
tindakan
korektif. Tinjauan
ulang
menyatakan
bahwa
lingkaran
mutu
jauh
lebih
besar
kemungkinannya mempengaruhi
produktivitas
secara
positif.
Dalam
banyak
kasus, satu-satunya
keterlibatan
karyawan
yang berarti
adalah mendanai program. Jadi lingkaran mutu menjadi cara yang mudah bagi
manajemen
untuk
ikut
serta
dalam kampanye
pelibatan
karyawan.
Dan
sayangnya,
kurangnya
perencanaan
dan
komitmen manajemen
puncak
sering
ikut berperan dalam kegagalan lingkaran mutu.
|
 35
Gambar 2.4 Tahapan Pengoperasian Lingkaran
Mutu
Sumber: Robbins,2006, p271
4.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Rencana
kepemilikan
saham
karyawan
(ESOPs-
Employee Stock
Ownership Plans)
merupakan
tunjangan
yang
dicanangkan
oleh
perusahaan
dimana karyawan memperoleh saham sebagai bagian dari tunjungannya.
Dalam
ESOP
yang
lazim,
diciptakan
perwalian (trust)
kepemilikan saham
karyawan.
Perusahaan
menyumbangkan baik saham maupun
uang tunai
untuk
membeli
saham
demi
perwalian itu
dan
mengalokasikan saham itu
ke
para
karyawan. Meski
para
karyawan
memiliki
sahm
perusahaan
mereka,
biasanya
mereka
tidak dapat
menyimpan saham itu
secara
fisik
atau
menjual saham itu
selama mereka masih bekerja di perusahaan itu.
|
|
36
Berdasarkan pendapat
Madura
(2007,
pp29-35)
bahwa perusahaan
dapat
menggunakan
berbagai
metode
yang
memberikan
keterlibatan dan
tanggung jawab bagi karyawan, yaitu :
1. Perluasan Karyawan
Perluasan
pekerjaan
(
job enlargement)
merupakan
program
untuk
mengembangkan/memperluas pekerjaan yang diberikan kepada karyawan.
2. Rotasi Kerja
Rotasi
kerja
(
job
rotation)
adalah
program
yang
memperbolehkan
satu
rangkaian
karyawan untuk
secara
periodik
menggilir
pekerjaannya.
Sebagai
contoh
seorang karyawan
melaksanakan lima
penugasan
yang
berbeda pada tiap periode lima-mingguan.
3. Pemberdayaan dan Manajemen Partisipatif
Permberdayaan
(
empowerment)
merupakan
pemberian
wewenang
kepada
karyawan
untuk mengambil
lebih
banyak
keputusan.
Pemberian
wewenang lebih spesifik dibanding dengan perluasan pekerjaan
(enlargement) karena
berfokus
pada
peningkatan
wewenang.
Pemberian
wewenang akan memotivasi karyawan
yang akan merasa puas
jika
mereka
mendapat wewenang
lebih
banyak
dan
mereka
juga
berada
pada
posisi yang lebih baik untuk mengambil keputusan atas tugas-tugas yang
harus
mereka
lakukan
dibanding
para pengawas yang
tidak
langsung
terlibat dengan tugas tersebut.
Pemberian
wewenang
berhubungan dengan
manajemen
partisipatif,
dimana
karyawan
diperbolehkan
untuk
berpartisipasi
dalam berbagai
keputusan.
Sebagai
contoh,
suatu program
dimana
individu
karyawan
dimintai
saran
atas
pemotongan
biaya
atau
peningkatan
kualitas.
Dan
|
|
37
manajer
diminta
untuk
memeriksa
saran-saran
ini
dan
menanggapinya
dalam beberapa hari.
Bentuk populer dari manajemen partisipasi adalah manajemen
berdasarkan
tujuan
(management
by objectives - MBO), dimana
karyawan
diizinkan
untuk
berpartisipasi
dalam menentukan tujuan
mereka
dan
memutuskan cara yang digunakan untuk mencapai tugas-tugas mereka.
4. Kerjasama tim
Kerjasama
tim
(teamwork)
adalah
kelompok
karyawan
yang
terdiri
dari
berbagai posisi
pekerjaan,
memiliki tanggung
jawab
untuk mencapai
suatu tujuan
khusus.
5. Manajemen Terbuka
Bentuk
lain
dari
keterlibatan
karyawan adalah
manajemen terbuka
yang mendidik karyawan untuk memberikan kontribusi kepada perusahaan
dan membuat mereka memberikan penilaian atas tingkat kinerja mereka
sendiri secara periodik.
Manajemen
terbuka memiliki tiga karakteristik yang berbeda, yakni :
a.
Perusahaan mendidik
semua
karyawannya
pada
pengukuran
kinerja
perusahaan yang
penting yang
memengaruhi
keuntngan
dan nilai
perusahaan, dan
menjamin
ukuran
kinerja
ini
terbuka
lebar bagi
karyawan sepanjang waktu.
b.
Karena
karyawan
memiliki wewenang untuk
mengambil
keputusan,
mereka
terlatih
untuk memahami bagaimana
hasil
dari
keputusan
mereka akan memengaruhi keseluruhan
kinerja perusahaan.
c.
Karyawan diberi beberapa lembar saham sehingga mereka
aalah
karyawan sekaligus
pemegang
saham.
Hal
ini menekankan fokus
mereka pada
pengambilan keputusan
yang
dapat
mendorong
nilai
|
 38
perusahaan dan
kemudian
harga
sahamnya.
Lebih jauh,
perusahaan
akan
memberikan
kenaikan gaji
tahunan hanya kepada karyawan
yang
membantu meningkatkan kinerja perusahaan.
2.4.2. Mengukur Indeks Keterlibatan Karyawan
Employee Engagement Index
(EEI)
merupakan
suatu
alat
yang
membantu
manajemen untuk
mengetahui
masalah
mendesak yang
dihadapi
karyawan sehingga
untuk menanggapi hal tersebut manajemen akan memanggil karyawan tersebut.
EEI = Jumlah karyawan yang puas x 100%
Jumlah responden
(Magic Numbers for
Human Resource Management, p80)
2.5. Produktivitas Kerja
Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p156) produktivitas kerja adalah hasil
konkrit (produk)
yang dihasilkan oleh individu
ataupun
kelompok, selama satuan waktu
tertentu dalam suatu proses kerja.
Menurut
Greeberg
yang
dikutip
oleh
Yuniarsih
dan
Suwatno
(2008,
p157)
mendefinisikan
produktivitas
sebagai
perbandingan
antar
totalitas
pengeluaran
pada
waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.
Dapat
disimpulkan
bahwa
produktivitas
merupakan nilai
hasil
perbandingan
seluruh
pengeluaran
yang digunakan
dibanding
seluruh
pemasukan
yang
digunakan
selama suatu periode.
Menurut
Balai
Pengembangan
Produktivitas
Daerah (BPPD)
yang dikutip
oleh
Soedarmayanti
(2001,
p71)
ada
enam faktor utama
yang
menentukan
produktivitas
tenaga kerja, yaitu:
|
|
39
1. Sikap
kerja,
seperti
:
kesediaan
untuk
bekerja
secara
bergiliran
(shift work
)
dapat menerima tambahan tugas dan bekerja dalam suatu tim
2. Tingkat
keterampilan
yang
ditentukan
oleh pendidikan
latihan dalam manajemen
supervisi serta keterampilan dalam teknik industri
3.
Hubungan
tenaga
kerja
dan
pimpinan organisasi
yang
tercermin dalam
usaha
bersama
antara
pimpinan organisasi dan
tenaga kerja
untuk meningkatkan
produktivitas melalui lingkaran pengawasan mutu (quality control ©ircles)
4. Manajemen
produktivitas, yaitu : manajemen yang efisien mengenai sumber dan
sistem kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas
5. Efisiensi tenaga kerja, seperti : perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas.
6.
Kewiraswastaan,
yang
tercermin
dalam pengambilan
resiko,
kreativitas
dalam
berusaha, dan berada dalam jalur yang benar dalam berusaha.
Selain
itu,
terdapat
pula
berbagai
faktor
yang
mempengaruhi
produktivitas
kerja, di antaranya adalah:
1. Sikap mental, berupa:
a. Motivasi kerja
b.
Disiplin kerja
c.
Etika kerja
2. Pendidikan
Pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi akan
mempunyai
wawasan
yang
lebih
luas
terutama
penghayatan
akan
arti
pentingnya
produktivitas.
Pendidikan
di sini
dapat
berarti
pendidikan
formal
maupun non formal.
3.
Keterampilan
|
|
40
Pada
aspek
tertentu apabila
pegawai
semakin
terampil,
maka akan
lebih
mampu
bekerja
serta
menggunakan
fasilitas
kerja dengan
baik,
pegawai
akan
menjadi
lebih
terampil apabila
mempunyai
kecakapan
dan
pengalaman yang
cukup.
4. Manajemen
Pengertian manajemen
disini
dapat
berkaitan dengan
sistem
yang
diterapkan oleh pemimpin untuk mengelola
atau
memimpin
serta mengendalikan
bawahannya. Apabila manajemennya tepat maka
akan menimbulkan semangat
yang
lebih tinggi sehingga
akan mendorong
pegawai untuk
melakukan
tindakan
produktif.
5. Tingkat penghasilan
Apabila
tingkat
penghasilan
memadai
maka dapat
menimbulkan
konsentrasi kerja
dan
kemampuan
yang
dimiliki
dapat
dimanfaatkan
untuk
meningkatkan produktivitas.
6.
Gizi dan kesehatan
Apabila pegawai dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat,
maka
akan
lebih
kuat
bekerja, apalagi
bila
mempunyai
semangat
yang
tinggi
maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerjanya.
7.
Jaminan sosial
Jaminan
sosial
yang
diberikan
oleh suatu
organisasi
kepada
pegawainya
dimaksudkan untuk
meningkatkan
pengabdian
dan
semangat kerja.
Apabila
jaminan sosial
pegawai
mencukupi
maka
akan
dapat
menimbulkan
kesenangan
kerja,
sehingga
mendorong
pemanfaatan
kemampuan
yang dimiliki
untuk
meningkatkan produktivitas kerja.
8.
Lingkungan dan iklim kerja
|
|
41
Lingkungan dan
iklim
kerja
yang
baik
akan
mendorong
pegawai
agar
senang
bekerja
dan
meningkatkan
rasa
tanggung jawab
untuk
melakukan
pekerjaan dengan lebih baik menuju ke arah peningkatan produktivitas.
9.
Kesempatan berprestasi
Pegawai
yang bekerja
tentu
mengharapkan
peningkatan
karir
atau
pengembangan
potensi
pribadi
yang
nantinya akan bermanfaat baik bagi dirinya
maupun
bagi organisasi.
Apabila
terbuka kesempatan
untuk berprestasi,
maka
akan
menimbulkan
dorongan
psikologis untuk
meningkatkan
dedikasi
serta
pemanfaatan
potensi yang dimiliki untuk meningkatkan produktivitas kerja.
Yuniarsih
dan
Suwatno
(2008,
p159)
mengelompokkan
faktor
yang
memengaruhi produktivitas menjadi dua, yaitu :
1. Faktor Internal
a.
Komitmen kuat terhadap visi dan misi institusional
b. Struktur dan desain pekerjaan
c.
Motivasi, disiplin, dan etos kerja yang mendukung ketercapaian target
d.
Dukungan
sumber
daya
yang
bisa
digunakan
untuk
menunjang
kelancaran
pelaksanaan tugas
e.
Kebijakan perusahaan yang
bisa merangsang (
trigger
)
kreativitas dan inovasi
f.
Perlakuan menyenangkan yang bisa diberikan pimpinan dan/atau rekan kerja
g. Praktik manajemen yang diterapkan oleh pimpinan
h.
Lingkungan kerja yang ergonomis
i.
Kesesuaian
antara
tugas
yang
diemban
dengan
latar
belakang
pendidikan,
pengalaman, minat, keahlian, dan keterampilan yang dikuasai
j.
Komunikasi inter dan antar individu dalam membangun kerja sama
2. Faktor
Eksternal
|
|
42
a. Peraturan perundangan, kebijakan
pemerintah, dan situasi politis
b.
Kemitraan (
networking
)
yang dikembangkan
c.
Kultur dan
mindset
lingkungan di sekitar organisasi
d.
Dukungan masyarakat dan stakeholders secara keseluruhan
e. Tingkat persaingan
f.
Dampak globalisasi
Produktivitas kerja
merupakan
sinergi
dari
semua
faktor
yang
terbentuk
pada
empat level yaitu:
1. Pada
level keempat
(tertinggi),
yang
berpengaruh
terhadap
produktivitas
secara
langsung
adalah
efektivitas
(
performance) dan
efisiensi
(penggunaan
sumber
daya)
2. Pada level ketiga, terdiri atas keterampilan (skills
), motivasi, metoda, dan biaya
3.
Pada
level
kedua,
terdiri
atas
kepemimpinan
(
leadership), iklim
organisasi
(
climate),
insentif,
jadwal
kerja
(
schedule
), struktur
organisasi,
teknologi,
dan
material
4.
Pada
level
pertama,
terdiri
dari
kecakapan
(
ability), gaya
(style),
pelatihan
(
training),
pengetahuan
(
knowledge),
kondisi
fisik,
rekan
kerja,
bentuk
tugas
(
job design),
tujuan (
goal), kebijakan, standar, perlengkapan,
dan
kualitas. (Paul
Mali yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno,2008, p160)
Produktivitas kerja bukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya
namun
memperhatikan
kualitas
kerja yang dihasilkan.
Produktivitas
dapat
dilakukan
dengan meningkatkan output, mengurangi input, atau keduanya. Joel Ross yang
dikutip
oleh
Hersey
et al (2008,
p235)
mengemukakan
bahwa
output
dapat
ditingkatkan
dengan pelayanan yang
baik,
kualitas
tinggi,
pemasaran yang
baik,
|
|
43
perbaikan
distribusi
yang dapat
memberi
nilai
tambah
dan
inovasi
produk sehingga
penjualan/
pendapatan
meningkat
dan menyebabkan
output
meningkat.
Selain
itu,
dengan
pelatihan, penggunaan
yang
baik,
manajemen persediaan mampu
mengurangi
pengeluaran personalia,
pengeluaran peralatan,
dan pengeluaran bahan baku
sehingga
sumber daya dan input juga menurun.
2.6. Buruh dan Karyawan
2.6.1 Buruh
Buruh
pada
dasarnya
adalah
manusia
yang menggunakan
tenaga
dan
kemampuannya
untuk
mendapatkan balasan berupa pendapatan baik secara jasmani
maupun rohani.
Pada dasarnya buruh dibagi atas 2 klasifikasi besar:
•
Buruh
profesional,
biasa
disebut
buruh
kerah
putih,
menggunakan
tenaga
otak dalam bekerja
•
Buruh
kasar,
biasa
disebut
buruh
kerah
biru,
menggunakan
tenaga
otot
dalam bekerja.
Buruh pada dasarnya hanya menunjuk kepada tenaga kerja di bidang
industri
dan
jasa.
Di
bidang
pertanian,
tenaga
kerja
tidak
lazim
disebut
2.6.2 Karyawan
Karyawan dari
kata
dasar
"karya"
berarti pekerja, seringkali di
sebuah pabrik
atau kantor besar.
Oleh
pemerintah Orde
Baru
kata
ini digunakan untuk
menggantikan
istilah
buruh
yang sejak
1965
ditabukan
di
|
|
44
2.7. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
Berikut
ini
adalah
hasil-hasil
penelitian
terdahulu
yang
dipandang
relevan
dengan penelitian sebagai berikut:
1. Anonymous
(2009)
hasil
penelitian
tentang
“Employee Engagement in Hong
Kong”
ditemukan
bahwa
berdasarkan
penelitian
di
Hongkong
dapat
diketahui
bahwa
karyawan
dengan keterlibatan yang
tinggi
memiliki
kinerja
dan
tingkat
kehadiran
yang
lebih
baik
serta
adanya
kesediaan
untuk
berbagi
pengetahuan
dibandingkan
dengan
karyawan
yang
keterlibatannya
rendah.
Selain
itu,
karyawan
dengan
keterlibatan
yang tinggi akan mendapatkan
kesempatan
untuk
berkembang.
Mereka akan berdiskusi
mengenai
karir dengan
supervisor
mereka
dan
karyawan-karyawan
tersebut
juga tahu
jalur
karir
bagaimana
yang
terbuka
untuk mereka dan apa yang harus dilakukan agar dapat berkembang.
2.
Lee,
Yi-Hsuan
(2005)
hasil
penelitian
tentang
“
Needs Assessment For Career
Development Programs
In The
Taiwan
Power Company
(TPC)”
ditemukan
bahwa:
dengan
membangun
suatu
sistem
pengembangan
karir
dapat
berpengaruh
terhadap
peningkatan
kepuasan karyawan
dan
dapat
lebih
meingkatkan produktivitas
dan
kinerja. Tingkat
komitmen
organisasi
dapat
meningkatkan jika persepsi karir karyawan juga meningkat.
3. Mc
Ginty,Toppin
dan
Lisa
(2006)
hasil
penelitian
tentang
“Defining the
psychological
contract of the virtual
worker:
Implications
for the human
resource
professional”
ditemukan
bahwa
komponen
yang
penting
pada
pekerja
virtual
adalah
kemampuan
untuk
bekerja
secara
virtual
dan
fleksibilitas
untuk
mengelola
kebutuhan
hidup
dan
keluarga. Mereka
akan
memberikan loyalitasnya
pada
perusahaannya
dengan
produktivitas
yang
tinggi
dan
keinginan
mereka
|
|
45
untuk
bekerja
pada
perusahan.
Namun
jika
kontrak
psikologis
tidak
terpenuhi,
mereka tidak akan peduli pada loyalitasnya.
4.
DelCampo, Robert
G.
dan
Donna
Maria
Blancero
(2008)
hasil
penelitian
tentang ”Per©eptions of psychologi©al
contract fairness of Hispanic professionals”
ditemukan bahwa dengan memberdayakan pekerja Hispanic dan memberikan
sumber
daya
kerja
untuk
meyakinkan bahwa
mereka
bernilai
bagi
perusahaan,
hasil pekerja seperti produktivitas dan kepuasan dapat meningkat.
5.
Irvine,
Derek
(2009) hasil
penelitian
tentang
Employee
Engagement:
What It Is
and Why You Need It
ditemukan
bahwa keterlibatan karyawan menjadi jawaban
untuk
meningkatkan
semangat,
meningkatkan
produktivitas,
dan
mendapatkan
keunggulan
kompetitif
sebagai
akibat
resesi yang
terjadi.
Penelitian
yang
dilakukan
pada
Towers
Perrin
menemukan bahwa karyawan
yang
terlibat
dapat
meningkatkan pendapatan operasi perusahaan sebesar 19% dibandingkan
perusahaan dengan
keterlibatan
karyawan
yang
rendah
yang akan menurunkan
pendapatan operasi
perusahaan sebesar
33%.
Begitu
pula
halnya
pada
Watson
Wyatt
(WW) melaporkan
bahwa
terjadi
peningkatan signifikan
dengan
adanya
keterlibatan
karyawan
yaitu
adanya
kenaikan
pendapatan sebesar
$95
juta
dan
perusahaan dengan
keterlibatan
karyawan
yang tinggi
akan meningkatkan
produktivitas karyawan
sebesar
26%, resiko
turnover yang rendah, lebih
mampu
untuk
menampilkan
bakat,
dan
total
pengembalian
saham
meningkat
sebesar
13% hingga 5 tahun terakhir. Keterlibatan karyawan tersebut akan lebih
bermanfaat
jika
karyawan mengetahui
kebutuhan
dan
tujuan
perusahaan.
Oleh
sebab
itu, sebaiknya
manajer
mengomunikasikan
kebutuhan dan
tujuan
perusahaan agar karyawan juga dapat
membantu mencapainya.
|
|
46
6.
Little, Beverly dan Philip Little (2006) hasil penelitian tentang “Employee
Engagement: Conceptual Issues”
ditemukan bahwa
karyawan
yang
memiki
keterlibatan dalam
perusahaan
memiliki
hubungan
secara statistik
dengan
produktivitas,
keuntungan,
retensi karyawan,
dan kepuasan
konsumen dan tidak
ada
hubungan
yang
sama
yang
terlihat dalam organisasi tradisional
pada
umunmnya seperti kepuasan kerja.
7. Harris,
Louise
Littler
(2006)
hasil
penelitian
tentang
“
The Relationship of
Leadership’ Communication to Employee Engagement And
Intent
to Stay“
menunjukkan bahwa
komunikasi
pemimpin
yang
efektif
memiliki
hubungan
signifikan
yang
kuat
pada
loyalitas
dan keterlibatan
karyawan.
Dan
keterlibatan
karyawan memiliki hubungan yang kuat dengan loyalitas.
8. John
Fleming (2009)
hasil
penelitian
tentang
“
From Gallup: Why engagement
is
essential?” ditemukan bahwa:
•
Karyawan
yang
secara
emosional
dan
psikologis
dekat
pada
organisasi
akan
memberikan
kinerja yang lebih baik.
•
Karyawan
yang
terlibat
akan
lebih
inovatif,
produktif
dan
menguntungkan,
memberi
hasil
yang
baik
kepada
pelanggan,
tingkat
kehadiran meningkat,
minimnya kecelakaan, dan berkurangnya kerusakan dan kehilangan.
•
Perusahaan
yang
melibatkan
karyawan
akan
meningkatkan
pendapatan
2,6
kali lebih cepat dibandingkan perusahaan yang tidak melibatkan karyawan.
9. Trahant,
Bill (2009) hasil penelitian tentang “
Driving
Better
Performance Through
Continuous Employee Engagement” ditemukan bahwa:
|
 47
•
Karyawan
yang
terlibat
dan
antusias
dapat
dengan
cepat
berubah
menjadi
tidak
terlibat
ketika
mereka
menemukan
adanya
ketidaksesuaian
kesepakatan pada saat perekrutan dengan realita yang terjadi.
•
Karyawan
yang
terlibat
juga
akan
lebih
produktif
dan
inovatif
dibanding
karyawan yang tidak terlibat.
•
Salah
satu
hal
yang
memiliki
pengaruh
besar
yang
dapat
dilakukan
manajer
untuk mendorong dan melibatkan karyawan adalah dengan pengembangan
karir.
2.8 Kerangka Pemikiran
Pengembangan Karir
T4
T7
Kontrak Psikologis
T8
T5
Produktivitas Karyawan
T9
T6
Keterlibatan Karyawan
T10
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
|