|
9
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut
Dessler
(2004a,p2), Manajemen
Sumber
Daya
Manusia
adalah
Kebijakan dan praktik
menentukan aspek “manusia” atau
sumber daya
manusia dalam
posisi
manajemen,
termasuk
merekrut, menyaring, melatih,
memberi penghargaan, dan
penilaian.
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,p1),
Manajemen
sumber
daya
manusia
merupakan salah
satu
bidang
dari
manajemen
umum
yang
meliputi
segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.
Menurut
Sutrisno
(2009,
p5)
Manajemen sumber
daya
manusia
(MSDM)
merupakan bagian
dari
manajemen keorganisasian yang
memfokuskan diri
pada unsur
sumber daya manusia.
Jadi manajemen sumber daya manusia adalah mengelola sumber daya
manusia
mulai
dari
kepemimpinan
sampai pengarahan kepada
para
karyawan
dalam
pekerjaan
dan hubungan kerja dan membantu karyawan mencapai kepuasan kerja.
2.1.2 Pihak yang Berkepentingan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Rivai dan Sagala. (2009,pp29-30), Pihak yang berkepentingan dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia :
1. Pemilik, dalam mengelola sumber daya manusia diperlukan peran serta pemilik dalam
kaitannya dengan harapan yang diinginkan oleh pemilik terhadap sumber daya manusia
|
|
10
yang dapat
memberikan kinerja baik
bagi
suatu sumber daya manusia dan perusahaan.
Para pemilik menanamkan modal bagi perusahaan dengan harapan modal yang ditanam
secara kontinu akan memberikan
keuntungan
yang layak baginya.
Misalnya dalam
bentuk dividen.
2.
Karyawan, faktor
karyawan
dalam
SDM
adalah
faktor
utama.
Oleh
karenanya
perekrutan
karyawan,
pembinaan
dan
pelatihan
bagi
karyawan
menentukan maju
mundurnya suatu
perusahaan. Karyawan
harus
dipenuhi
kebutuhan
material,
mental,
psikologis,
sosial dan
intelektual secara
memuaskan. Yang
pada gilirannya manajemen
SDM
merupakan
wahana
yang
amat
penting
dalam
mempertahankan harkat
dan
martabatnya sebagai
manusia.
Karyawan
memberikan keahliannya untuk
kemajuan
perusahaan tentu menuntut perbaikan dan peningkatan kualitas hidup serta diberi
peluang untuk maju dan dan berkembang dalam kariernya. Setiap orang pada dasarnya
mempunyai keinginan dan keyakinan bahwa pada saatnya nanti akan mencapai apa yang
dicita-citakannya. Bekerja dan mendapatkan kompensasi juga didasarkan pada
keyakinan bahwa
dengan
bekerja
seseorang
yakin
dapat
memenuhi
berbagai
kebutuhannya. Selain
itu
setiap
individu
selalu berkeinginan
agar
kebutuhan
itu
akan
meningkat
sejalan
dengan
peningkatan kariernya
atau
jenjang
jabatannya
dengan
perusahaan. Pada mulanya memang motif seseorang memasuki suatu perusahaan adalah
untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan pribadinya, hal ini sebagai sesuatu yang wajar
dan logis saja, dan merupakan gejala yang umum. Namun demikian, dalm mewujudkan
keinginannya setiap
orang
pun
harus
mau
melakukan
dan
berbuat
sesuatu
untuk
kepentingan
perusahaan,
dan
disini diperlukan
adanya
kesediaan
untuk
bekerja
secara
ikhlas memajukan perusahaan setelah itu akan mendapatkan kompensasi dari
perusahaan. Sebagai seorang
individu
yang ingin maju dan berkembang mereka perlu
|
|
11
memotivasi diri untuk maju bekerja keras, penuh tanggung jawab, selalu ingin maju dan
tidak
mudah menyerah, serta selalu
meningkatkan kualitas diri sebagai upaya antisipasi
menghadapi persaingan
yang
semakin
berat
diantara
sesama
tenaga
kerja.
Disinilah
peranan
manajemen
SDM
menjadi
sangat
penting,
tidak
hanya
menjamin
keputusan
SDM pada perusahaan, akan tetapi diarahkan pada mengoptimalisasi kontribusinya pada
perusahaan ke arah pencapaian tujuan perusahaan.
3. Pemerintah,
pemerintah
memiliki
hak,
wewenang,
dan
langsung
tanggung
jawab
untuk
meningkatkan mutu
hidup dari
seluruh warga
negaranya. Karena
itu
pemerintah
dengan seluruh jajarannya sangat berkepentingan dengan keberhasilan manajemen
SDM.
Dengan
peningkatan
manajemen SDM,
maka pemerintah dimungkinkan untuk
memperoleh pajak dan memperluas kesempatan kerja.
4.
Customer,
kelompok
masyarakat yan
menjadi
konsumen
barang
atau
jasa
yang
dihasilkan
oleh
perusahaan
sangat
mengharapkan bahwa
penyediaan barang
dan
jasa
tersebut
tidak mengalami gangguan yang apabila terjadi akan mempengaruhi
kemampuannya untuk memuaskan kebutuhannya.
5.
Manajemen, dalam
perusahaan
modern biasanya
kelompok
profesional
bukan
lagi
pemilik
perusahaan-mempertaruhkan
waktu,
keahlian,
pengetahuan,
keterampilan
dan
reputasi profesionalnya, bukan
hanya
demi kepentingan perusahaan
yang
dipimpinnya,
akan
tetapi
juga
demi
kepentingan negara dalam
rangka pemenuhan tanggung
jawab
sosial dari perusahaan yang bersangkutan.
2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler (2004a, p2), Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah :
|
|
12
1. Perencanaan.
Menentukan
sasaran
dan
standar-standar; membuat
aturan
dan
prosedur; menyusun rencana-rencana dan membuat perkiraan.
2. Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan;
membuat
divisi-divisi;
mendelegasikan wewenang
kepada
bawahan;
membuat
jalur
wewenang dan komunikasi; mengkoordinasikan pekerjaan bawahan.
3. Penyusunan staf. Menentukan
tipe orang
yang harus dipekerjakan;
merekrut
calon karyawan;
memilih
karyawan;
menetapkan standar
prestasi;
memberikan
kompensasi
kepada
karyawan;
mengevaluasi
prestasi;
memberikan konseling
kepada karyawan; melatih dan mengembangkan karyawan.
4. Kepemimpinan.
Mendorong
orang
lain
untuk
menyelesaikan
pekerjaan;
mempertahankan semangat kerja; memotivasi bawahan.
5. Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau
tingkat
produksi;
memeriksa untuk
melihat
bagaimana prestasi
yang
dicapai
dibandingkan dengan standar-standar ini; melakukan koreksi jika dibutuhkan.
2.1.4 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Cushway (Sutrisno (2009,
p6))
Tujuan
manajemen sumber daya
manusia meliputi:
1.
Memberi
pertimbangan manajemen
dalam
membuat
kebijakan
SDM
untuk
memastikan bahwa oganisasi
memiliki pekerja
yang bermotivasi dan
berkinerja
yang
tinggi,
memiliki
pekerja
yang
selalu
siap
mengatasi perubahan dan
memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
2. Mengimplementasikan dan
menjaga
semua kebijakan dan prosedur SDM
yang
memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannnya.
|
|
13
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan
strategi,
khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.
4.
Memberi
dukungan dan
kondisi
yang
akan
membantu
manajer
lini
mencapai
tujuannya.
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk
meyakinkan bahwa
mereka
tidak
menghambat
organisasi
dalam
mencapai
tujuannnya.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen
SDM.
2.1.5
Pengembangan Karier Karyawan
2.1.5.1 Pengertian Pengembangan Karier Karyawan
Menurut Panggabean (2004, p64) Karier adalah suatu urutan kegiatan kerja yang
terpisah,
tetapi
berhubungan
yang
memberikan
kesinambungan,
keteraturan,
dan
arti
bagi kehidupan seseorang.
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,p274)
Pengembangan Karier
adalah
proses
peningkatan
kemampuan
kerja
individu
yang
dicapai
dalam
rangka
mencapai
karier
yang
diinginkan.
Tujuan
dari
seluruh
program
pengembangan karier
adalah
untuk
menyesuaikan antara
kebutuhan
dan
tujuan
karyawan
dengan
kesempatan karier
yang
tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu,
usaha pembentukan
sistem pengembangan karier yang dirancang secara baik akan dpat membantu karyawan
dalam menentukan
kebutuhan
karier mereka sendiri, dan menyesuaikan
antara
kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
|
|
14
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan
strategi,
Menilai
kebutuhan strategis perusahaan
(misalnya,
untuk
mengisi
lowongan
eksekutif
mendatang, atau
untuk
mendorong
sifat
kompetitif),
(2)
menilai
prestasi
manajer,
dan
kemudian (3) mengembangkan manajer (dan calon manajer).
Menurut Sutrisno
(2009,
p26)
Pengembangan
karier
berkaitan dengan
penyusunan jalur
karier
yang
merupakan
urut-urutan
posisi
(jabatan)
yang
mungkin
diduduki oleh seorang
pegawai
mulai dari tingkatan terendah
hingga tingkatan teratas
dalam struktur organisasi.
Menurut Mondy (2010, p228) “Career development: Formal approach used by
the organization to ensure that people with the proper qualifications and experiences
are
available
when
needed.”
Pengembangan karier
adalah
Pendekatan
formal
yang
digunakan oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan
pengalaman yang tepat tersedia ketika dibutuhkan.
Jadi pengembangan karier
adalah
mengatur
jalur karier
setiap karyawan
mulai
dari tingkatan terendah
hingga tingkatan teratas dengan
melewati beberapa tahap
yang
telah ditetapkan dan dapat mempersiapkan karyawan dengan kualifikasi terbaik.
2.1.5.2 Manfaat Pengembangan Karier
Menurut
Sulistiyani
dan
Rosidah.
(2009,p228)
Manfaat
pengembangan karier
adalah :
1. Mengembangkan prestasi pegawai
2. Mencegah terjadinya pegawai yang minta berhent untuk pindah kerja, dengan
cara meningkatkan loyalitas pegawai
|
|
15
3. Sebagai wahana untuk memotivasi pegawai agar dapat mengembangkan
bakat dan kemampuannya
4. Mengurangi subyektivitas dalam promosi
5. Memberikan kepastian hari depan
6. Sebagai
usaha
untuk
mendukung organisasi memperoleh tenaga yang cakap
dan terampil dalam melaksanakan tugas.
Menurut Sulistiyani dan Rosidah. (2009,p229) Pengembangan karier dalam suatu
organisasi dibutuhkan pengujian atas dua proses utama :
1. Career Planning. Bagaimana orang merencanakan dan mewujudkan
kariernya
sendiri,
yaitu
suatu
usaha
seseorang secara
sengaja
untuk
menjadilebih
sadar
dan
tahu
akan
keterampilannya sendiri,
kepentingan,
pilihan
nilai,
peluang dan
hambatan
untuk
kepentingan tujuan
yang
terkait
dengan kariernya.
2. Career
management.
Yaitu
bagaimana
organisasi
mendisain
dalam
melaksanakan program karier anggotanya. Proses ini
merupakan usaha
formal,
terorganisir
dan
terencana
untuk
mencapai
keseimbangan antara
keinginan karier individu dengan persyaratan tenaga kerja organisasi.
2.1.5.3 Jalur karier.
2.1.5.3.1 Pengertian penempatan
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,p198)
Penempatan adalah
penugasan
atau
penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Dalam alur ini,
terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi.
|
|
16
2.1.5.3.2 Dua macam jalur karier
Menurut Heneman (Sutrisno (2009, p26)) Untuk mempermudah penyusunannya,
manajemen sumber daya manusia dapat menggunakan dua macam jalur karier yaitu:
1. Pertama, jalur karier tradisional dimana urutannya merupakan kombinasi dari
pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang
lebih
tinggi)
dan
horisontal
(transfer
atau
perpindahan ke
jabatan
yang
memiliki tingkatan yang sama).
2.
Kedua,
disebut
jalur
karier
inovatif
karena
urut-urutannya merupakan
kombinasi
pergerakan vertikal
ke
atas,
verikal
ke
bawah
(demosi
atau
penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah) dan horisontal.
Jika
tujuannya
sebagai
penghargaan atas
kinerja
SDM,
maka
jalur
karier
tradisional
merupakan pilihan
yang tepat. Sedangkan apabila kebijakan pengembangan
karier
bertujuan
untuk
memberikan pengalaman
dan
kesempatan
yang sebaik-baiknya
kepada SDM sebelum sampai ke posisi puncak, maka jalur karier inovatiflah yang patut
untuk diterapkan.
Ruang lingkup mutasi (Hasibuan, 2002, p104) mencakup mutasi secara horisontal
dan vertikal :
1. Mutasi
horizontal
(job rotation / transfer) artinya
perubahan
tempat
atau
jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama di dalam organisasi.
a. Mutasi tempat ( tour of area ) adalah perubahan tempat kerja, tetapi
tanpa perubahan jabatan/posisi/golongannya.
b. Mutasi jabatan ( tour of duty ) adalah perubahan jabatan atau
penempatan pada posisi semula.
|
|
17
2. Mutasi vertikal adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau
demosi sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah.
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,p199)
Promosi
terjadi apabila seorang
karyawan
dipindahkan dari
satu
pekerjaan
ke
pekerjaan
lainyang
lebih
tinggi
dalam
pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan,
hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di
masa lampau, maka akan muncul
dua permasalahan.
Pertama, ketika
pembuat keputusan
dapat
membedakan
antara
karyawan
yang
kuat
dan
yang
lemah
secara
objektf. Kedua, Peter
Principle
atau Prinsip
Peter
yang
menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat
kompentensinya. Meskipun
tidak
selalu
benar,
prinsip
tersebut
menyatakan
bahwa
baiknya kinerja seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja
yang lain. (Rivai dan Sagala. (2009,p199))
Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada umumnya
pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud
senior disini adalah pekerja
yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan
ini
adalah
adanya
prinsip
objektif.
Karyawan
yang
akan
dipromosikan ditentukan
berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan. Alasan rasional pendekatan ini
adalah
untuk
menghilangkan /
mengurangi
promosi
yang
menyimpang
(promosi
istimewa) dan
memerlukan pengelolaan untuk
mengembangkan senioritas pekerja
karena
mereka
akan
dipromosikan sebagaimana
mestinya.
Promosi
sistem
senioritas
biasanya
dibatasi pada
pekerja
yang
digaji
berdasarkan
jam
kerja. (Rivai dan Sagala.
(2009,p199))
|
|
18
Menurut
Dessler
(2004b,
p43)
Promosi, Kemajuan ke posisi dengan tanggung
jawab meningkat. Pemindahan, Penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di bagian
lain di perusahaan.
Sebagian
besar
orang-orang yang bekerja
menantikan
promosi,
yang biasanya
berarti
pembayaran gaji, tanggung
jawab,
dan
(seringkali) kepuasan
kerja
yang
lebih
besar.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009, p200) Demosi terjadi kalau seorang karyawan
dipindahkan
dari
satu
posisi
ke
posisi
lainnya
yang
lebih
rendah
tingkatannya, baik
tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat strukturalnya.
Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya
hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang
tidak
baik,
atau
karena
ketidaktaatan terhadap
disiplin
kerja
seperti
terlalu
sering
absen/tidak hadir. (Rivai dan Sagala. (2009,p201))
2.1.5.3.3 Tujuan jenjang karier jabatan
Menurut Sutrisno (2009, p182) Tujuan jenjang karier jabatan adalah:
1. Memberikan kepastian arah karier jabatan karyawan dalam kiprahnya di
lingkup
organisasi
2.
Meningkatkan daya
tarik
organisasi
atau
institusi
bagi
para
karyawan
yang
berkualitas.
3. Memudahkan
manajemen
dalam
menyelenggarakan
program-program
pengembangan sumber
daya
manusia,
khususnya
dalam
rangka
mengambil
keputusan di
bidang karier
serta
perencanaan
sumber
daya
manusia organisasi
atau perusahaan yang selaras dengan rencana pengembangan organisasi
|
|
19
4. Memudahkan
administrasi
kepegawaian,
khususnya
dalam
melakukan
administrasi
pergerakan
karyawan
dalam arah karier promosi, rotasi,ataupun
demosi jabatan.
Prestasi
kerja, pengalaman, pelatihan memiliki peran
penting dalam
menempuh
berbagai jalur karier yang dapat ditempuh oleh seseorang.
2.1.5.3.4 Pemutusan Hubungan Kerja
2.1.5.3.4.1 Pengertian PHK
Menurut Panggabean ( 2004, p121) Pemutusan hubungan kerja merupakan
fungsi
terakhir
manajer
sumber
daya
manusia
yang
dapat
didefinisikan sebagai
pengakhiran hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha
yang dapat disebabkan oleh
berbagai macam alasan, sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di antara mereka.
2.1.5.3.4.2 Alasan melakukan PHK
Menurut Panggabean (2004, p122) Alasan melakukan pemutusan hubungan kerja adalah
1. Mengurangi biaya tenaga kerja
2. Menggantikan
kinerja yang buruk.
Bagian integral dari manajemen adalah
mengidentifikasi kinerja yang buruk dan membantu meningkatkan kinerjanya.
3. Meningkatkan inovasi
PHK meningkatkan kesempatan untuk memperoleh keuntungan yaitu:
a. Pemberian penghargaan melalui promosi atas kinerja individual yang tinggi
b. Menciptakan kesempatan untuk level posisi yang baru masuk
c. Tenaga kerja dipromosikan untuk mengisi
lowongan kerja sebagai sumber
daya yang dapat memberikan inovasi / menawarkan pandangan baru.
|
|
20
4. Kesempatan untuk perbedaan yang lebih besar.
Meningkatkan kesempatan untuk memperkerjakan karyawan dari latar belakang
yang berbeda-beda dan mendistribusikan
ulang komposisi budaya dan jenis
kelamin tenaga kerja.
2.1.5.4 Career Development programs
Menurut
Byars
dan
Rue
(2008,
p196)
Keberhasilan
pelaksanaan program
pengembangan karir melibatkan empat langkah dasar pada tingkat individu:
1. Penilaian individu dalam kemampuannya, minat dan tujuan-tujuan karir.
2. Penilaian organisasi dalam kemampuan individu dan potensi.
3. Pilihan komunikasi dan kesempatan karir dalam organisasi.
4. Konseling
karir
untuk
menetapkan
tujuan
realistis
dan
rencana
untuk
mencapainya.
2.1.5.5 Career Development Methods
Menurut Mondy
(2010, p229)
Ada
banyak
metode
untuk
pengembangan karir.
Saat
ini
digunakan
beberapa
metode,
yang
kebanyakan digunakan
dalam
berbagai
kombinasi, akan dibahas berikutnya
1. Manager / Employee Self-Service
Banyak perusahaan
yang
menyediakan manajer dengan
kemampuan online
untuk
membantu
karyawan
dalam
perencanaan karir
mereka
dan
mengembangkan
kompetensi yang
diperlukan melalui
online
layanan
mandiri
karyawan, karyawan
diberikan dengan kemampuan untuk
memperbarui tujuan kinerja online dan
untuk
mengikuti kursus pelatihan.
|
|
21
2. Discussions with knowledgeable individuals
Dalam
diskusi
formal,
superior
dan
bawahan
karyawan mungkin
bersama-sama
sepakat
tentang
apa
kegiatan
pengembangan karir
yang
terbaik.
Di
beberapa
organisasi, sumber daya manusia pofessionals adalah titik
fokus
untuk memberikan
bantuan pada topik.
3. Company material
Beberapa
perusahaan
menyediakan bahan
secara
khusus
dikembangkan untuk
membantu dalam pengembangan karir. Bahan tersebut disesuaikan dengan
kebutuhan khusus perusahaan. di samping itu, uraian tugas memberikan pemahaman
yang
berharga
tentang
pribadi
individu
untuk
menentukan apakah
ada
sebuah
perbandingan antara kekuatan dan kelemahan mereka dan posisi tertentu.
4. Performance-appraisal system
Sistem
penilaian kinerja perusahaan
juga
dapat
menjadi
alat
yang
berharga
dalam
pengembangan
karir.
Mendiskusikan kekuatan
dan
kelemahan
seorang
karyawan
dengan atau atasannya dapat
mengungkap kebutuhan pembangunan. Jika
mengatasi
kelemahan tertentu
tampaknya
sulit
atau bahkan
tidak
mungkin,
suatu
jalur karier
alternatif dapat menjadi solusi.
5. Workshops
Beberapa organisasi
melakukan
lokakarya
yang berlangsung
selama
dua
atau
tiga
hari
untuk
tujuan
membantu
mengembangkan karir
pekerja
dalam
perusahaan.
Karyawan mencari
sesuai
dengan
tujuan
karir
mereka
yang
spesifik
dengan
kebutuhan
perusahaan. Di
lain
waktu,
perusahaan dapat
mengirim pekerja
untuk
lokakarya
yang
tersedia
dalam
masyarakat
atau
pekerja
dapat
memulai
kunjungan
sendiri.
|
|
22
2.1.5.6 Kepuasan Kerja
Menurut
Caugemi
dan
Claypool
(Sutrisno
(2009,p84))
hal-hal
yang
menyebabkan rasa puas adalah :
1. Prestasi
2. Penghargaan
3. Kenaikan Jabatan
4. Pujian
Menurut Sutrisno (2009,
p86)
faktor-faktor
yang
mempengaruhi kepuasan
kerja,yaitu
1.
Faktor
psikologis,
merupakan
faktor
yang
berhubungan dengan
kejiwaaan
karyawan
yang
meliputi
minat, ketentraman dalam
kerja,
sikap terhadap kerja,
bakat dan keterampilan
2. Faktor sosial,
merupakan
faktor
yang berhubungan dengan
interaksi sosial baik
antara sesama karyawan, maupun dengan atasannya.
3. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan,
meliputi
jenis
pekerjaan,
pengaturan waktu
dan
waktu
istirahat,
perlengkapan
kerja, keadaaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan,
umur dan sebagainya.
4. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan
dengan jaminan serta
kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial,
macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan sebagainya.
Untuk mencapai suatu
manajemen karier
yang baik, karyawan harus memiliki
kepuasan
kerja
dalam
perusahaan.
Didalam
suatu
manajemen
karier,
terdapat
pengembangan karyawan, penilaian prestasi karyawan dan kompensasi. Apabila suatu
|
|
23
perusahaan telah memiliki manajemen karir yang baik berarti ketiga unsur tersebut telah
dijalankan dengan baik dan tepat. Sehingga karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.
Kepuasan kerja dapat memberi dampak terhadap produktivitas, absensi, dan kesehatan.
Karyawan yang telah
merasa puas bekerja dalam perusahaan, karyawan tersebut dapat
memberi dampak positif bagi perusahaan dengan memberikan segala pengetahuan yang
dimiliki untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.6 Pengembangan Karyawan
2.1.6.1 Pengertian Pengembangan
Menurut
Sutrisno
(2009,
p65)
Proses
pengembangan sumber
daya
manusia
(PSDM)
merupakan
strating
point
di
mana
organisasi
ingin
meningkatkan dan
mengembangkan skills, knowledge, dan ability (SKA) individu sesuai dengan kebutuhan
masa kini maupun masa mendatang.
Menurut Singodimedjo
(Sutrisno
(2009,
p66))
Mengemukakan pengembangan
SDM adalah proses
persiapan
individu-individu
untuk
memikul
tanggung jawab
yang
berbeda
atau
lebih tinggi
di
dalam
organisasi,
biasanya
berkaitan
dengan
peningkatan
kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
Menurut
Husnan
(Sutrisno
(2009,
p67))
mengemukakan pengembangan SDM
adalah
proses
pendidikan
jangka
panjang
yang
menggunakan
prosedur
sistematis
dan
terorganisasi, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan
teoritis untuk tujuan umum.
Jadi pengembangan adalah proses pendidikan
yang
diberikan kepada karyawan
untuk mengembangkan skills, knowledge, dan ability (SKA) untuk mempersiap kan diri
|
|
24
mendapat tanggung jawab yang lebih tinggi dalam organisasi atau perusahaan dan dalam
melaksanakan tugas-tugasnya dapat lebih efisien dan produktif.
2.1.6.2 Langkah-langkah Pelatihan
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p212) Langkah-langkah Pelatihan adalah:
1. Pihak yang diberikan pelatihan
(trainee) harus dapat dimotivasi untuk
belajar.
2. Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.
3. Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan atau diperkuat.
4. Pelatihan harus
menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktekan atau
diterapkan.
5. Bahan-bahan
yang
dipresentasikan
harus
memiliki
arti
yang
lengkap
dan
memenuhi kebutuhan.
6. Materi yang diajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi
kebutuhan.
2.1.6.3 Golongan-golongan dalam kebutuhan pelatihan
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p219) Kebutuhan pelatihan dapat digolongkan
menjadi:
1. Kebutuhan
memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan
ini biasanya dapat dikenali
dari prestasi karyawannya
yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang
dituntut
pada
jabatan
itu.
Meskipun tidak
selalu
penyimpangan
ini
dapat
dipecahkan dengan pelatihan.
|
|
25
2. Memenuhi
kebutuhan
tuntutan
jabatan
lainnya.
Pada
tingkat
hierarki
manapun
dalam
perusahaan yang
sering
dilakukan
rotasi
jabatan.
Alasannya
bermacam-
macam,
ada
yang
menyebutkan untuk
mengatasi
kejenuhan,
ada
juga
yang
menyebutkan untuk
membentuk
orang
generalis.
Seorang
manajer
keuangan,
sebelum dipromosikan menjadi general
manajer
tentunya perlu
melewati jabatan
fungsional lainnya.
3.
Untuk
memenuhi tuntutan
perubahan.
Perubahan-perubahan,
baik
interen
(perubahan sistem,
struktur
organisasi) maupun
eksteren
(perubahan teknologi,
perubahan
orientasi
bisnis
perusahaan)
sering
memerlukan adanya
tambahan
pengetahuan baru. Meskipun pada saat
ini tidak ada persoalan antara kemampuan
orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi dalam rangka menghadapi perubahan
diatas dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial.
2.1.6.4 Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dan
berperan dalam pelatihan
dan pengembangan
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,p226)
Beberapa
faktor
yang
perlu
dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan :
1. Cost-efectiveness (efektifitas biaya)
2. Materi program yang dibutuhkan.
3. Prinsip-prinsip pembelajaran.
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.
6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
|
|
26
2.1.6.5 Kriteria dasar yang tersedia untuk mengevaluasi pelatihan
Menurut
Snell
dan
Bohlander (2010,
pp333-335)
Empat
kriteria
dasar
yang
tersedia untuk mengevaluasi pelatihan :
1. Reaction
2. Learning
3. Behavior
4. Result
2.1.6.5.1 Reaction
Salah satu yang sederhana dan pendekatan yang paling umum untuk
mengevaluasi
program
pelatihan adalah reaksi
penilaian
peserta.
Peserta
yang senang
akan
lebih
cenderung
ingin
fokus
terhadap
prinsip-prinsip pelatihan
dan
untuk
memanfaatkan
informasi pada
pekerjaannya.
Peserta
pelatihan
dapat
melakukan
lebih
dari
memberitahukan Anda apakah
mereka
menyukai program pelatihan tersebut.
Mereka dapat memberikan wawasan dan teknik konten yang mereka temukan dan paling
berguna.
Mereka
dapat kritik
instruktur atau
membuat saran tentang
interaksi
peserta,
umpan balik dan sebagainya. Mungkin pertanyaan yang potensial meliputi:
•
Apa tujuan belajar Anda untuk program ini?
•
Apakah Anda mencapainya?
•
Apakah Anda menyukai program ini?
•
Anda akan merekomendasikan hal ini kepada orang lain yang memiliki tujuan
pembelajaran yang sama?
•
Apa saran anda untuk memperbaiki program?
|
|
27
2.1.6.5.2 Learning
Melampaui apa yang dipikirkan peserta pelatihan, mungkin ide yang baik untuk
melihat
apakah
mereka
benar-benar
belajar
sesuatu.
Menguji
pengetahuan dan
keterampilan peserta pelatihan sebelum dan sesudah program pelatihan akan membantu
menentukan
perbaikan.
Keterampilan
dan
pengetahuan tingkat
karyawan
yang
telah
menjalani program pelatihan juga dapat dibandingkan dengan karyawan yang belum.
2.1.6.5.3 Behavior
Anda mungkin terkejut mengetahui bahwa banyak dari apa yang dipelajari dalam
sebuah program pelatihan
tidak pernah dipakai kembali bekerja. tidak bahwa pelatihan
ini tentu tidak efektif. tapi untuk beberapa alasan, peserta pelatihan tidak menunjukkan
perubahan perilaku
kembali
bekerja.
transfer
pelatihan
mengacu
pada
seberapa
baik
karyawan menerapkan apa yang telah mereka pelajari untuk pekerjaan mereka.
2.1.6.5.4 Result
Seperti
yang
telah
kita
ditunjukkan, manajer
sumber
daya
manusia
di
bawah
tekanan
untuk
menunjukkan
bahwa
program-program
pelatihan
mereka
menghasilkan
"bottom-line" hasil. Kebanyakan
organisasi dewasa ini mengukur pelatihan mereka
dalam hal pengembalian investasi, yang juga kadang-kadang disebut sebagai perusahaan
utilitas
untuk
pelatihan
mendapatkan
dolar.
ROI
perusahaan
mengacu
pada
manfaat
yang berasal dari pelatihan para karyawannya yang
relatif terhadap biaya.
HR
manajer
bertanggung jawab untuk menghitung dan
menyajikan manfaat tersebut kepada manajer
puncak
perusahaan.
Berikut
ini
adalah
jenis pertanyaan
HR
manajer
mencoba untuk
|
|
28
menjawab ketika
mereka menghitung
manfaat program pelatihan.
Berapa banyak
peningkatan kualitas karena program pelatihan?
2.1.6.6 Metode Pelatihan dan Pengembangan :
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,
pp227-233)
Metode
Pelatihan
dan
Pengembangan :
1. On the job training (OT)
On
the
job
training
disebut
juga
dengan pelatihan dengan
instruksi
pekerjaan
sebagai
suatu
metode
pelatihan
dengan
cara
para
pekerja
atau
calon
pekerja
ditempatkan dalam
kondisi
pekerjaan
yang
riil,
di
bawah
bimbingan atau supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau
seorang supervisor. Walaupun metode ini tampaknya sederhana, apabila
tidak ditangani dengan tepat, beberapa permasalahan mungkin timbul, seperti
kerusakan
mesin produksi,
ketidakpuasan konsumen, kesalahan
melakukan
filing dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini,
instruktur harus
dipilih
secara
selektif.
Salah
satu
pendekatan on
the
job
training
yang
sistematis
adalah
Job Instruction Training (JIT). Melalui
sistem
ini,
instruktur
pertama
kali
memberikan pelatihan
kepada
supervisor,
dan
selanjutnya supervisor
memberikan pelatihan
kepada
pekerja.
On
the
job
training mencakup beberapa
langkah. Pertama, peserta menerima penjelasan
tentang pekerjaan, tujuan
hasilnya dengan tekanan pada relevansi pelatihan.
Kemudian pelatih
menunjukan
pekerjaan
untuk
memberi contoh
pada
peserta. Karena peserta diberi petunjuk pekerjaan, pelatihan ditransfer kepada
pekerja.
Kemudian
pekerja
diberi
kesempatan
meniru
contoh
pelatih.
|
|
29
Demonstrasi si
pelatih dan
latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan
dikuasai dengan baik oleh peserta.
Demonstrasi dan
latihan
yang berulang
memberikan peluang
dan
umpan
balik.
Akhirnya
pekerja
melaksanakan
pekerjaan tanpa
pengawasan,
tetapi
pelatih
dapat
saja
mengunjungi peserta
untuk melihat apakah ada pertanyaan.
Menurut Dessler
(
2004a,
p238
)
On
the
job
training
tidak
hanya
digunakan untuk karyawan non-manajer. Metode pelatihan on the job
training
manajerial
meliputi
rotasi
pekerjaan,
pendekatan belajar
sambil
dibimbing, dan pembelajaran action learning (belajar beraksi).
•
Rotasi pekerjaan
Berarti
memindahkan calon
manajemen
(management
trainee)
dari
departemen yang satu ke departemen yang lainnya untuk memperluas
pemahaman
mereka
terhadap semua
departemen dan
untuk
menguji
kemampuan
mereka.
Orang
yang dilatih
biasanya
lulusan
baru dari
perguruan
tinggi
,
bisa
menghabiskan beberapa
bulan
dalam
setiap
departemen.
Orang itu bisa saja
hanya
sebagai
seorang
pengamat
pada setiap departemen, tetapi umumnya mereka terlibat penuh dalam
operasionalnya. Orang
tersebut
belajar
dalam
pekerjaan dengan
benar-benar
melakukannya,
sebelum
dia
menemukan
pekerjaan
apa
yang
lebih
disukainya. Ada
beberapa
cara
untuk
meningkatkan
keberhasilan program rotasi. Program
ini
harus dibuat spesifik untuk
kebutuhan,
minat,
dan
kemampuan orang
yang
dilatih tersebut,
dan
bukan merupakan rangkaian standar yang dijalankan oleh semua
orang yang dilatih. Kecepatan orang itu belajar menentukan lamanya
|
|
30
Demonstrasi si
pelatih dan
latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan
dikuasai dengan baik oleh peserta.
Demonstrasi dan
latihan
yang berulang
masing departemen.
•
Pendekatan belajar sambil dibimbing
Disini
orang
yang
dilatih
bekerja
secara
langsung dengan
seorang
manajer
senior
atau
dengan
orang
yang
akan
digantikannya.
Orang
yang akan digantikan ini bertanggung jawab untuk membimbing
orang yang dilatih itu. Secara perlahan, sambil belajar manajer senior
akan melepaskan tanggung jawabnya kepada calon penggantinya.
Cara
ini
memberikan kesempatan
kepada
orang
yang dilatih
untuk
mempelajari pekerjaan itu.
•
Action learning (belajar beraksi)
Program belajar
beraksi
memberi
kebebasan waktu
kepada
para
manajer dan
yang
lainnya untuk bekerja penuh pada proyek-proyek,
menganalisis
dan
memecahkan
permasalahan di
departemen
selain
departemennya sendiri. Orang-orang yang dilatih akan bertemu secara
periodik dalam
kelompok
empat
atau
lima
orang
untuk
membahas
temuan mereka. Beberapa orang yang dilatih bisa bekerja sama dalam
satu
kelompok
proyek,
atau
membandingkan catatan
dan
mendiskusikan proyeknya masing-masing.
2. Rotasi
Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan
variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat
|
|
31
kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya
didahului
dengan
pelatihan
pemberian
instruksi
kerja.
Disamping
memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training)
turut
membantu
perusahaan ketika
ada
karyawan yang
cuti,
tidak
hadir,
perampingan atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi para peserta dan
tingkat
transfer pekerjaan yang tinggi
ada
beberapa
manfaat
belajar
untuk
menghadapi rotasi
kerja.
Meskipun
rotasi
kerja
sering
dikaitkan
dengan
pekerja
yang
digaji
berdasarkan jam
kerja,
ini
dapat
digunakan bagi
jenis
pekerjaan
lainnya
dalam
suatu
perusahaan.
Masing-masing program
memberikan kesempatan
kepada
para
pekerja
untuk
mengalami
berbagai
penugasan.
Di
antara
pekerja
dengan
bayaran
perjam,
rotasi
menjadi
cara
yang
efektif
untuk
melatih
dan
cukup
fleksibel
bagi
manajemen dalam
membuat
penugasan. Di
antara
pekerja
manajerial, teknik dan profesional,
rotasi
dapat
memberikan perspektif lebih
luas,
bahkan
mengembangkan
kemajuan karier.
3. Magang
Magang
melibatkan
pembelajaran dari
pekerja
yang
lebih
berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak
pekerja
keterampilan
tangan, seperti
tukang pipa
dan
kayu, dilatih
melalui
program
magang
resmi.
Asistensi
dan
kerja
sambilan
disamakan dengan
magang
karena
menggunakan partisipasi
tingkat
tinggi
dari
peserta
dan
memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
Latihan
sama
dengan
magang karena
latihan berusaha memberikan
contoh bagi peserta. Banyak perusahaan memakai modal latihan karena
|
|
32
kurang
resmi
dibanding
magang;
juga karena
lebih sedikit sesi ruang
kelas
dan
diadakan
bila
diperlukan dan
bukan
program yang
dirancang
dengan
cermat. Latihan ditangani oleh supervisor atau manajer dan bukan
departemen
SDM.
Kadang-kadang
manajer
atau
profesional
lain
berminat
dan berperan
sebagai
mentor,
memberikan
keterampilan
dan
nasihat
dalam
karier sekaligus. Partisipasi , umpan balik dan transfer pekerjaan lebih tinggi
dalam bentuk belajar
ini. Penugasan ke gugus
tugas atau komite membantu
mengembangkan orang dalam
cara
yang sama seperti
magang
dan
latihan.
Melalui
pertemuan berkala
atau
bekerja
dengan
gugus
tugas
dan
komite,
seorang manajer mengembangkan keterampilan interpersonal, belajar menilai
informasi,
dan
mengumpulkan pengalaman
dalam
mengamati
model-model
potensial.
4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video
Ceramah dan
teknik
lain
dalam
off
the
job
training
tampaknya
mengandalkan komunikasi
daripada
memberi
model.
Ceramah
adalah
pendekatan
terkenal
karena
menawarkan sisi
ekonomis
dan
material
organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah.
Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama
ceramah.
Televisi, film, slide dan film pendek sama dengan ceramah. Material
organisasi
yang
bermakna
menjadi
kekuatannya, bersamaan
dengan
minat
audiens.
Pertumbuhan video
didukung
oleh
penggunaan
satelit
untuk
membawa
pelajaran kepada
tempat
kerja,
terutama dalam bidang rekayasa
dan teknik lainnya.
|
|
33
5. Pelatihan Vestibule
Agar
pembelajaran tidak
menggangu
operationl
rutin,
beberapa
perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule
terpisah dibuat
dengan
peralatan
yang
sama
dengan
yang
digunakan
dalam
pekerjaan.
Cara
ini
memungkinkan adanya
transfer,
repetisi dan partisipasi
serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.
6. Permainan Peran dan Model Perilaku
Permainan peran
adalah
alat
yang
mendorong
peserta
untuk
membayangkan identitas lain.
Misalnya, pekerja pria
dapat
membayangkan
peran
supervisor
wanita dan
sebaliknya. Kemudian
keduanya
ditempatkan
dalam
situasi
kerja
tertentu
dan
diminta
memberikan respon
sebagaimana
harapan
mereka
terhadap
lainnya.
Hasilnya?
Biasanya mereka
melebih-
lebihkan saja. Idealnya mereka harus dapat melihat diri mereka sebagaimana
orang lain melihat mereka. Pengalaman ini menciptakan empati dan toleransi
lebih besar terhadap
perbedaan
individual
dan karenanya
cara ini cocok
untuk
pelatihan
keanekaragaman tenaga
kerja.
Teknik
ini
juga
digunakan
untuk
mengubah
sikap,
misalnya
untuk
meningkatkan
pemahaman
rasial.
Juga
membantu
mengembangkan keterampilan
interpersonal.
Walaupun
terdapat
partisipasi
dan
umpan
balik,
prinsip belajar
yang
lain
amat
tergantung pada situasi.
7. Case Study
Metode kasus
adalah
metode pelatihan
yang
menggunakan deskripsi
tertulis dari suatu permasalahan
riil yang dihadapi
oleh perusahaan
atau
|
|
34
perusahaan
lain. Manajemen
diminta
mempelajari
kasus untuk
mengidentifikasi menganalisis
maslah,
mengajukan
solusi,
memilih
solusi
terbaik dan
mengimplementasikan solusi
tersebut. Peranan
instruktur adalah
sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur
yang
dapat
melibatkan setiap
orang
untuk
mengambil
bagian
dalam
pengambilan keputusan.
Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajari
suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil
dalam
keadaan
seperti
itu.
Di
samping
mempelajari dari
kasus
tersebut,
peserta
dapat
mengembangkan
keahlian-keahlian dalam
pengambilan
keputusan.
Apabila
kasus-kasus
itu
mempunyai manfaat
dan
ada
hubungannya dengan situasi kerja, berarti telah terjadi transfer pengetahuan.
Selain
itu,
ada
juga
manfaat bagi
para peserta
melalui
acara diskusi
suatu
kasus.
Meskipun
begitu,
umpan
balik
dan
pengulangan dalam
studi kasus
biasanya kurang. Penelitian menunjukan bahwa teknik ini sangat efektif
untuk pengembangan keahlian penyelesaian masalah.
8. Simulasi
Permainan simulasi
dapat
dibagi
menjadi
dua
macam.
Pertama,
simulasi
yang
melibatkan simulator
yang
bersifat
mekanik
(mesin)
yang
mengandalkan
aspek-aspek
utama
dalam
kursus mengemudi
adalah
salah
satu
contoh.
Metode
pelatihan ini
hampir sama dengan
vestibule
training,
hanya
saja
simulator
tersebut
lebih
sering
menyediakan
umpan
balik
yang
bersifat
instant dalam suatu kinerja. Kedua, simulai komputer. Untuk tujuan
pelatihan dan pengembangan,
metode ini sering berupa games atau
|
|
35
permainan.
Para
pemain
membuat suatu
keputusan, dan
komputer
menentukan hasil
yang
terjadi
sesuai
dengan
kondisi
yang
telah
diprogramkan dalam komputer. Teknik
ini
umumnya digunakan untuk
melatih para manajer, yang
mungkin tidak boleh menggunakan metode trial
and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.
9. Belajar Mandiri dan Poses Belajar Terprogram
Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan
untuk
melatih dan
mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat
membantu apabila
para
karyawan itu
tersebar
secara
geografis
(berjauhan
jaraknya)
atau
ketika
proses
belajar
hanya
memerlukan interaksi
secara
singkat saja. Teknik belajar mendiri berkisar pada cara manual sampai kaset
rekaman
atau
video.
Beberapa prinsip
belajar
tecakup dalam
tipe
pelatihan
ini.
Bahan-bahan pembelajaran terprogram adalah bentuk lain dari belajar
mandiri.
Biasanya
terdapat
program
komputer
atau
cetakan
booklet
yang
berisi
tentang
pertanyaan dan
jawaban.
Setelah
membaca
dan
menjawab
pertanyaan, pembaca
langsung
mendapatkan
umpan balik kalau benar,
belajar lanjut kalau salah. Pembaca diarahkan untuk mengkaji kembali materi
tersebut.
Tentu
saja
display
program
komputer
dapat
mengganti booklet
tercetak.
10. Praktik Laboratorium
Pelatihan di
laboratorium
dirancang untuk
meningkatkan
keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku
yang diinginkan
untuk tanggung
jawab
pekerjaan di
masa
depan. Peserta
|
|
36
mencoba untuk
meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih
memahami
diri
sendiri
dan
orang
lain.
Pengalaman berbagi
perasaan
dan
memahami perasaan,
perilaku,
persepsi
dan
reaksi
merupakan hasilnya.
Biasanya
profesional
terlatih
menjadi
fasilitator. Proses
ini
tergantung
para
partisipasi, umpan balik dan repetisi. Bentuk populer dari pelatihan ini adalah
pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan
kepekaan seseorang
terhadap perasaan orang lain.
11. Pelatihan Tindakan (Action Learning)
Pelatihan ini
terjadi
dalam
kelompok
kecil
yang
berusaha mencari
solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator
(dari luar atau dalam perusahaan). Fokus kelompok dalam mengatasi masalah
sebagai
cara
untuk
belajar
ketika
para
anggota
mengeksploitasi solusi,
menggarisbawahi
pernyataan
fasilitator sebagai
pedoman dalam
kelompok,
pemecahan masalah dan hal-hal lain
yang berkaitan dengan suatu masalah.
Kebutuhan
pelatihan
dan
pengembangan
ini
muncul
ketika
kelompok
tersebut secara teknik atau prosedur
mengalami kebuntuan. Action
learning
memfokuskan pada proses
mempelajari perilaku baru, sedangkan pemberian
materi dan
presentasi
video
diarahkan
pada
pengetahuan dan
menjalankan
peranan dan sensitivitas pelatihan terhadap perasaan.
12. Role Playing
Role
playing
adalah
metode
pelatihan
yang
merupakan perpaduan
antara
metode
kasus
dan
program
pengembangan sikap.
Masing-masing
peserta dihadapkan pada situasi dan diminta untuk memainkan peranan, dan
bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta yang lain. Kesuksesan
|
|
37
metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan peranannya
sebaik mungkin.
13. In-basket Technique
Melalui
metode
in-basket
technique,
para
peserta
diberikan materi
yang berisikan
berbagai
informasi, seperti
email
khusus
dari
manajer,
dan
daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak, seperti posisi persediaan yang
menipis, komplain dari pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabung
dengan
kegiatan
bisnis
rutin.
Selanjutnya keputusan dan
tindakan
tersebut
dianalisis
sesuai
dengan
derajat pentingnya
tindakan,
pengalokasian waktu,
kualitas keputusan dan prioritas pengambilan keputusan.
14. Management Games
Management
games
menekankan
pada
pengembangan kemampuan
problem-solving.
Keuntungan
dari
simulasi
ini
adalah
timbulnya
integrasi
atas berbagai interaksi keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan,
dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data
yang
tidak cukup.
15. Behavior Modeling
Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar
di
mana
pola-pola baru
dari
suatu
perilaku
dapat
diperoleh
sedangkan pol-
pola
yang
sudah ada
dapat
diubah.
Sifat
mendasar dari
modeling adalah
bahwa
suatu
proses
belajar
itu
terjadi,
bukan
melalui
pengalaman aktual,
melainkan
melalui observasi
atau berimajinasi
dari pengalaman
orang
lain.
Modeling
adalah
suatu
vicarious process
atau
proses
yang
seolah-olah
mengalami sendiri,
yang merupakan kegiatan berbagai pengalaman dengan
|
|
38
orang
lain
melalui
proses
imaginasi
atau
partisipasi simpatik.
Behavior
modeling adalah
suatu
metode
pelatihan dalam
rangka
meningkatkan
keahlian interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui
observasi atau imajinasi.
16. Outdoor Oriented Programs
Program ini
biasanya
dilakukan
di
suatu
wilayah
yang
terpencil
dengan
melakukan
kombinasi
antara
kemampuan di
luar
kantor
dengan
kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti
arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain.
2.1.7
Penilaian Kinerja Karyawan
2.1.7.1 Pengertian penilaian kinerja
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. (Rivai
dan Sagala, 2009, p548)
Menurut
Rivai
dan
Sagala.
(2009,p549)
Penilaian
prestasi
adalah
merupakan
hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
Menurut
Dessler
(2004b,
p2)
Penilaian
prestasi
berarti
mengevaluasi
prestasi
yang
sekarang
dan
lalu
atas
seorang
karyawan
untuk
dibandingkan dengan
standar
prestasiorang
tersebut.
Penilaian
meliputi:
(1)
menetapkan standar
kerja;
(2)
menilai
prestasi
karyawan
yang
dibandingkan dengan
standar;
(3)
memberikan
umpan
balik
kepada
karyawan
dengan
tujuan
memotivasi karyawan
untuk
menghilangkan
kekurangan atau untuk terus berprestasi di atas rata-rata.
|
|
39
Jadi penilaian
prestasi
merupakan sebuah
proses
untuk
melakukan peninjauan
kembali
atas prestasi
seseorang
secara
periodik
untuk
mengetahui hasil
kerja
selama
waktu
yang ditentukan dan dapat menjadi
motivasi untuk setiap karyawan
melakukan
pekerjaan menjadi lebih baik lagi.
2.1.7.2 Aspek-aspek dalam penilaian
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p563) Aspek-aspek dalam penilaian adalah :
a)
Kemampuan
Teknis,
yaitu
kemampuan
menggunakan
pengetahuan,
metode,
teknik,
dan
peralatan
yang
dipergunakan
untuk
melaksanakan tugas
serta
pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
b) Kemampuan
Konseptual,
yaitu
kemampuan
untuk
memahami
kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing
ke dalam
bidang
operasional
perusahaan
secara
menyeluruh,
yang pada
intinya
individual
tersebut
memahami
tugas,
fungsi
serta
tanggung jawabnya sebagai
seorang
karyawan.
c)
Kemampuan
hubungan interpersonal, yaitu antara
lain kemampuan untuk bekerja
sama
dengan
orang
lain,
memotivasi
karyawan,
melakukan
negosiasi,
dan
lain-
lain.
Dalam
melakukan penilaian prestasi
kinerja ada beberapa
langkah
yang
perlu
diketahui sehingga penilaian dapat
memberikan hasil
yang
maksimal. Proses
penilaian
prestasi berisi tiga langkah : mendefinisikan pekerjaan, menilai prestasi, dan
memberikan
umpan
balik.
(Dessler,
2004b,
p4)
Mendefinisikan pekerjaan
berarti
memastikan
bahwa
anda dan bawahan
anda sepakat
atas
tanggung
jawab dan standar
pekerjaan
karyawan. Menilai
prestasi
berart
membandingkan prestasi
nyata bawahan
|
|
40
anda dengn standar yang telah ditetapkan. Biasanya hal
ini
melibatkan sejenis formulir
peringkat. Penilaian
prestasi
biasanya
membutuhkan satu
atau
lebih
sesi
umpan balik.
Banyak kegagalan terjadi karena bawahan tidak
mengetahui lebih dahulu dengan tepat
apa
yang
anda
harapkan
tentang
prestasi
yang
baik.
Dapat
juga
diakibatkan karena
kesalahan pada formulir atau prosedur yang digunakan untuk menilai prestasi.
2.1.7.3 Tujuan penilaian kinerja
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p552) Tujuan penilaian kinerja atau prestasi
kinerja karyawan pada dasarnya meliputi :
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala,
gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
4. Untuk pembeda antarkaryawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :
a.Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi
pekerjaan.
b.Promosi, kenaikan jabatan.
c.Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja
7. Meningkatkan etos kerja
8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor
melalui diskusi
tentang kemajuan kerja mereka.
|
|
41
9. Sebagai alat untuk memperoleh
umpan balik dari karyawan untuk
memperbaiki
desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektifitas.
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan
keputusan perencanaan sukses.
12. Membantu
menempatkan
karyawan
dengan
pekerjaan
yang
sesuai
untuk
mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi
untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
14. Sebagai
penyaluran
keluhan
yang
berkaitan
dengan
masalah
pribadi
maupun
pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja
16. Sebagai alat untuk membantu dan
mendorong karyawan untuk mengambil
inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk
mengetahui
efektifitas
kebijakan SDM,
seperti
seleksi, rekrutmen,
pelatihan dan
analisis pekerjaan sebagai komponen
yang
saling ketergantungan
di antara fungsi-fungsi SDM.
18. Mengidentifikasi dan
menghilangkan
hambatan-hambatan agar
kinerja
menjadi
baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.
|
|
42
2.1.7.4 Kriteria Penilai
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p554) Kriteria Penilai :
1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:
a. Atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung)
b. Bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung)
2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung
maupun
tidak
langsung). Penilaian
oleh
rekan
dan
oleh
bawahan
hampir
tidak
pernah dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset.
3. Karyawan
berada dalam keadaan
yang
sangat tergantung
kepada atasannya,
jika
penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan
langsung.
Atasannya dapat berlaku
seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4. Untuk
menghindari atau
meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian
atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah
atasan
yang
menilai
kinerja
karyawan (biasanya
atasan
dari
atasan
langsung
berfungsi sebagai penilai kedua).
2.1.7.5 Jenis-jenis penilaian kinerja
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p562) Jenis-jenis penilaian kinerja :
1. Penilaian hanya oleh atasan
•
Cepat dan langsung
•
Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi
|
|
43
2. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
•
Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri
•
Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian
3.
Penilaian oleh
kelompok
staf
:
atasan
meminta satu
atau
lebih
individu
untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
•
Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar
4. Penilaian
melalui keputusan komite
:
sama seperti pada pola sebelumnya kecuali
bahwa
manajer
yang bertanggung jawab
tidak
lagi
mengambil
keputusan
akhir;
hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
•
Memperluas pertimbangan yang ekstrim
•
Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab
5.
Penilaian
berdasarkan peninjauan
lapangan
:
sama
seperti
pada
kelompok
staf,
namun
melibatkan
wakil
dari pimpinan
pengembangan
atau
departemen
SDM
yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
•
Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor
yang
besar.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.
•
Mungkin terlalu subjektif
•
Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
|
|
44
2.1.7.6 Metode Penilaian kinerja
Menurut Dessler. (2004b, p5) Metode Penilaian Kinerja :
1. Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat
grafis adalah teknik paling sederhana dan paling
populer
untuk menilai prestasi. Skala peringkat
grafis
menyebutkan sifat
(seperti kualitas
dan bisa diandalkan) dan kisaran nilai prestasi (dari tidak memuaskan hingga luar
biasa)
untuk
setiap
sifat.
Kemudian
karyawan diberikan peringkat dengan
mengenali
nilai
yang paling
baik
menjelaskan tingkatan
prestasi
orang
itu
untuk
setiap sifat. (Dessler. (2004b, p5))
2. Metode Peringkat Alternasi
Metode peringkat
alternasi
merupakan
yang
paling
populer.
Memberikan
peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk atas ciri
tertentu
dengan
memilih
yang
tertinggi, kemudian
terendah, hingga
semuanya
diberikan peringkat. (Dessler. (2004b, p5))
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat bagan dari
semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat dan
menunjukan mana
karyawan yang lebih baik dari pasangan itu. (Dessler. (2004b, p7))
4. Metode Distribusi Buatan
Serupa
dengan
memberikan
peringkat pada
kurva; persentase yang
telah
ditentukan
sebelumnya atas
orang
yang
akan
diberikan
peringkat
ditempatkan
dalam beragam kategori prestasi. (Dessler. (2004b, p7))
|
|
45
5. Metode Kejadian Kritis
Menyimpan catatan tentang
contoh
bagus
yang tidak
umum
atau
contoh
yang
tidak
disukai
atas
perilaku karyawan
yang
berhubungan dengan
pekerjaan
dan
meninjau
catatan
itu
dengan
karyawan pada
waktu
yang
telah
ditentukan
sebelumnya. (Dessler. (2004b, p10))
6. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
Metode penilaian
yang
bertujuan
mengkombinasikan
keuntungan
naratif,
kejadian
kritis, dan
skala
terukur
yang
berdasarkan pada
contoh
naratif khusus
mengenai prestasi yang baik dan buruk. (Dessler. (2004b, p12))
Walaupun BARS lebih menyita waktu daripada alat penilaian lainnya,
BARS juga memiliki keuntungan : (Dessler. (2004b, p12))
a. Ukuran yang lebih akurat.
b. Standar yang lebih jelas
c. Umpan balik
d. Dimensi independen
e. Konsistensi
7. Management by Objectives (MBO)
Melibatkan penetapan
sasaran
khusus
yang
bisa
diukur
dengan
setiap
karyawan dan
kemudian secara
periodik
meninjau
kemajuan yang
dihasilkan.
(Dessler. (2004b, p13))
8. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web
|
|
46
2.1.8
Kompensasi
2.1.8.1 Pengertian Kompensasi
Menurut Rivai
dan
Sagala.
(2009,p741)
Kompensasi
merupakan sesuatu
yang
diterima
karyawan
sebagai
pengganti
kontribusi jasa
mereka
pada
perusahaan.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi
langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi.
Kompensasi
tidak
langsung
atau
benefit,
terdiri
dari
semua
pembayaran yang
tidak
tercakup dalam kompensasi finansial
langsung
yang
meliputi
liburan, berbagai macam
asuransi,
jasa
seperti
perawatan
anak
atau
kepedulian
keagamaan, dan
sebagainya.
Penghargan
nonfinansial
seperti pujian,
menghargai
diri
sendiri,
dan
pengakuan
yang
dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan.
Menurut Handoko (Sutrisno (2009,p199) Kompensasi adalah segala sesuatu yang
diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Jadi kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan kepada karyawan sebagai
balas
jasa
dalam
bentuk
apapun,
seperti
dalam
bentuk
pemberian uang,
pemberian
material,
pemberian
fasilitas,
pemberian tunjangan, pemberian
pujian
sehingga
dapat
mempengaruhi motivasi kerja karyawan.
2.1.8.2 Tujuan manajemen kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala.
(2009,p743)
Tujuan
manajemen kompensasi efektif
meliputi:
a. Memperoleh SDM yang berkualitas
b. Mempertahankan karyawan yang ada
c. Menjamin keadilan
|
|
47
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
e. Mengendalikan biaya
f.
Mengikuti aturan hukum
g. Memfasilitasi pengertian
h. Meningkatkan efisiensi administrasi
2.1.8.3 Komponen-komponen kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p744) Komponen-komponen kompensasi :
a. Gaji
Gaji
adalah
balas
jasa
dalam
bentuk
uang
yang
diterima
karyawan sebagai
konsekuensi
dari
kedudukannya sebagai
seorang
karyawan
yang
memberikan
sumbangan
tenaga dan pikiran dalam
mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat
juga
dikatakan sebagai
bayaran
tetap
yang
diterima
seseorang dari
keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah
Upah merupakan
imbalan
finansial
langsung
yang dibayarkan kepada karyawan
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang
diberikan.
Jadi
tidak
seperti
gaji
yang
jumlahnya
relatif
tetap,
besarnya
upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan
langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari
upah
langsung di
luar
upah dan
gaji
yang
merupakan kompensasi
tetap,
yang
biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
|
|
48
d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)
Fringe
Benefit
merupakan kompensasi
tambahan
yang
diberikan
berdasarkan
kebijakan
perusahaan terhadap
semua
karyawan
sebagai
upaya
meningkatkan
kesejahteraan
para
karyawan.
Contohnya
:
berupa
fasilitas-fasilitas, seperti
asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.
2.1.8.4 Tahapan menetapkan kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p749) Tahapan Menetapkan Kompensasi :
Tahap 1
:
Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan, untuk
menjamin keadilan
internal
yang didasarkan pada
nilai relatif
setiap pekerjaan.
Tahap 2 : Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal
yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
Tahap
3
:
Menilai
harga
tiap
pekerjaan
untuk
menentukan
pembayaran
upah
yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
2.1.9 AHP (Analytical Hierarchy Process)
2.1.9.1 Sejarah AHP
AHP
dikembangkan
oleh
Thomas
Saaty
pada
tahun
1970an.
AHP
merupakan
sistem
pembuat
keputusan
dengan
menggunakan model
matematis.
AHP
membantu
dalam
menentukan prioritas
dari
beberapa
kriteria
dengan
melakukan analisa
perbandingan berpasangan
dari
masing-masing
kriteria.
Dalam
sistem
pengelolaan
kinerja
yang
dimaksud
dengan
kriteria
tersebut adalah
KPI.
|
 49
2.1.9.2 Penggunaan metode AHP dalam Sistem Pengelolaan Kinerja
Kaidah pembobotan menyatakan bahwa:
1. Nilai bobot KPI berkisar antara 0 – 1 atau antara 0% – 100% jika kita
menggunakan prosentase.
2. Jumlah total bobot semua KPI harus bernilai 1 (100%)
3. Tidak ada bobot yang bernilai negatif (-).
Berikut
ini
adalah
langkah-langkah
yang
digunakan
dalam
menentukan bobot
KPI
dengan
menggunakan AHP:
hierarchy-process-ahp/)
Menentukan nilai prioritas KPI. Biasanya orang lebih mudah mengatakan bahwa KPI A
lebih
penting
daripada
KPI B,
KPI
B
kurang
penting
dibanding
dengan
KPI C
dsb,
namun mengalami kesulitan menyebutkan seberapa penting KPI A dibandingkan KPI B
atau
seberapa
kurang
pentingnya
KPI
B
dibandingkan dengan
KPI
C.
Untuk
itu
kita
perlu
membuat
tabel
konversi
dari
pernyatan
prioritas
ke dalam
angka-angka. Contoh
tabel skala nilai prioritas KPI seperti pada tabel dibawah:
Tabel 2.1 Nilai dan Tingkat Prioritas
Nilai
Tingkat prioritas
1
KPI A sama penting dibanding dengan KPI B
3
KPI A sedikit lebih penting dibanding dengan KPI B
5
KPI A lebih penting dibanding dengan KPI B
7
KPI A sangat penting dibanding dengan KPI B
9
KPI A jauh sangat penting dibanding dengan KPI B
2,4,6,8
*) nilai tengah-tengah
|
 50
*) Pengertian
nilai tengah-tengah adalah
Jika
KPI A sedikit
lebih
penting dari
KPI
B
maka kita seharusnya
memberikan nilai 3,
namun
jika
nilai 3
tersebut dianggap masih
terlalu besar dan nilai 1 masih terlalu kecil maka nilai 2 yang harus kita berikan untuk
prioritas antara KPI A dengan KPI B.
*) Tabel
diatas
tidak
disebutkan konversi
nilai KPI
A
kurang
penting
dari
KPI
B
karena pernyataan KPI A kurang penting dari KPI B sama dengan pernyataan nilai KPI
B
lebih penting dari KPI A
Selanjutnya
adalah
membuat
table
perbandingan prioritas
setiap
KPI
dengan
membandingkan
masing-masing
KPI. Sebagai
contoh:
Jika kita mempunyai
4 KPI,
maka
kita
membuat
matrik
perbandingan ke-4
KPI
tersebut.
Misalkan
dari
proses
menbandingkan antar KPI diperoleh nilai prioritas KPI sebagai berikut:
Tabel 2.2 Perbandingan antar KPI
KPI A
KPI B
KPI C
KPI D
KPI A
1
1/2
1/5
1/3
KPI B
2
1
1/3
1
KPI C
5
3
1
1/2
KPI D
3
1
2
1
Cara
mengisinya
adalah
dengan
menganalisa prioritas
antara
KPI
baris
dibandingkan dengan
KPI
kolom.
Dalam
prakteknya
kita
hanya
perlu
menganalisa
prioritas KPI
yang
terdapat dibawah
pada
garis diagonal (kotak dengan
warna
dasar
putih) yang ditunjukan dengan warna kuning atau diatas garis diagonal yang ditunjukan
dengan
kotak
warna
hijau.
Hal
ini
sesuai
dengan
persamaan
matematika yang
menyebutkan jika A:B= X, maka B : A = 1/X. Contoh: jika prioritas KPI B (baris) : KPI
|
 51
A
(kolom)
=
2,
maka
prioritas KPI
A
(baris)
:
KPI
B
(kolom)
=
1/2
(lihat
rumus
persamaan perbandingan matematika diatas). Sehingga prioritas setiap KPI antara KPI
A
:
KPI A = 1, KPI C : KPI A = 5, KPI C : KPI B = 3, KPI D : KPI A = 3, KPI D :
KPI B = 1, KPI D : KPI C = 2.
Selanjutnya adalah
menentukan bobot pada tiap
KPI,
nilai
bobot
ini
berkisar
antara 0 – 1. dan total bobot untuk setiap kolom adalah 1. Cara menghitung bobot adalah
angka
pada setiap
kotak
dibagi
dengan penjumlahan
semua
angka dalam
kolom
yang
sama. Contoh bobot dari (KPI A, KPI A) = 1/ (1+2+5+3) = 0.090, (KPI B, KPI A) = 2
/
(1+2+5+3) = 0.181.
Dengan perhitungan yang sama bobot prioritas tabel KPI di atas
menjadi:
Tabel 2.3 Perhitungan bobot
KPI A
KPI B
KPI C
KPI D
KPI A
0.091
0.091
0.057
0.118
KPI B
0.182
0.182
0.094
0.353
KPI C
0.455
0.545
0.283
0.176
KPI D
0.273
0.182
0.566
0.353
Selanjutnya adalah mencari nilai bobot untuk masing-masing
KPI. Caranya
adalah dengan melakukan penjumlahan setiap nilai bobot prioritas pada setiap baris tabel
dibagi dengan jumlah KPI. Sehingga diperoleh bobot masing-masing KPI adalah:
•
KPI A = (0.091 + 0.092 + 0.057 + 0.118) / 4 = 0.089 (8.9%)
•
KPI B = (0.182 + 0.182 + 0.094 +0.353) / 4 = 0.203 (20.3%), dengan
perhitungan yang sama KPI C, KPI D
•
KPI C = 0.365 (36.5%)
•
KPI D = 0.343 (34.3%)
|
|
52
Sehingga jumlah
total
bobot
semua
KPI
=
1
(100%)
sesuai
dengan
kaidah
pembobotan dimana jumlah total bobot harus bernilai 100.
Perhitungan
secara
manual
akan
lebih
mudah
jika
jumlah
KPI
yang
dimiliki
hanya
sedikit
,
jika
jumlah
KPI
sudah
lebih dari
10
maka
perhitungan bobot
menggunakan
software akan jauh
lebih mudah. Ada
beberapa software
yang bisa dipakai antara
lain
Expert Choice, Decision Lens, TESS, Web-HIPPRE.
Proses
yang
paling
menentukan
dalam
menentukan bobot
KPI
dengan
menggunakan AHP
adalah
menentukan
besarnya
prioritas
antar
KPI.
Karena
itu
seringkali
terjadi
pembahasan
yang
alot
antar
anggota
tim
implementasi sistem
pengelolaan
kinerja
mengenai
masalah
tersebut.
Hal
ini dikarenakan
tiap-tiap
anggota
tim memiliki persepsi tersendiri mengenai prioritas masing-masing KPI.
2.2. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
2.2.1 Pengertian Sistem
Menurut
McLeod
yang
diterjemahkan oleh
Teguh
(2004,
p9)
Sistem
adalah
sekelompok elemen-elemen
yang
terintegrasi dengan
maksud
yang
sama
untuk
mencapai suatu tujuan. Sistem terdiri dari elemen-elemen yang menunjang terbentuknya
sistem itu sendiri yaitu
input, proses transformasi, output. Dimana elemen umpan balik
terkadang digunakan untuk
menampung informasi dari output
system
dan
memberikan
kepada sistem sebagai input baru.
Menurut O’Brien
(2003,
p8)
Sistem
adalah
sebuah
kelompok
yang
terintegrasi
dan bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama dengan menerima masukan (input)
dan menghasilkan keluaran (output) dalam sebuah proses transformasi yang terorganisir
dengan baik.
|
|
53
Jadi
sistem
adalah
jaringan
prosedur
yang
dibuat
menurut
pola
yang
terpadu
untuk
melaksanakan kegiatan
pokok
perusahaan
atau
mencapai
tujuan
tertentu
dari
perusahaan.
2.2.1.1 Jenis-jenis sistem
Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p10) Sistem terdiri atas
dua
jenis,
yaitu
sistem terbuka
dan
sistem tertutup. Suatu
sistem yang
dihubungkan
dengan lingkungannya melalui arus sumber daya disebut sistem terbuka
(open system).
Sedangkan
jika
sistem
yang
tidak
dihubungkan
dengan
lingkungannya adalah
sistem
tertutup (close system).
2.2.2. Pengertian Sistem Informasi
Menurut O’Brien
(2003,
p7)
Sebuah sistem
informasi
dapat
berupa kombinasi
teratur
dari
orang,
hardware,
software,
jaringan
komunikasi dan
sumber
data
yang
mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi di dalam suatu organisasi.
Menurut
Laudon
(2004,
p7)
Sistem
informasi adalah
sebuah
kumpulan
dari
komponen-komponen yang
saling berhubungan
yang
mengumpulkan (atau
mengambil
kembali),
mengelolah,
menyimpan
dan
mendistribusikan
informasi
untuk
mendukung
pengambilan keputusan, koordinasi dan pengendalian di dalam sebuah organisasi.
Jadi
sistem
informasi
adalah
elemen-elemen yang
saling
berkaitan
dengan
menggunakan
sumber daya
untuk
mengelolah
masukan
berupa
data
menjadi keluaran
berupa informasi, sehingga berguna bagi pihak yang membutuhkan.
|
|
54
2.2.3. Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p477) Sistem informasi
sumber
daya manusia adalah Suatu sistem untuk
mengumpulkan dan
memelihara data
yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah data tersebut menjadi informasi, dan
melaporkan informasi tersebut kepada pemakai.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1015) Sistem informasi sumber daya manusia
adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan,
menarik
dan
memvalidasi data
yang
dibutuhkan oleh
sebuah perusahaan untuk
meningkatkan
keputusan SDM.
2.2.4. Manfaat Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1021) Manfaat sistem informasi SDM adalah
menilai suplai SDM yang meliputi:
1. Memeriksa kapabilitas-kapabilitas karyawan-karyawan saat
ini guna mengisi
kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.
2. Menyoroti posisi-posisi
yang para pemegang
jabatannya
diperkirakan
akan
dipromosikan, pensiun atau diberhentikan.
3.
Menggambarkan
pekerjaan-pekerjaan yang
spesifik
atau
kelas-kelas
pekerjaan
yang
mempunyai
tingkat
perputaran, pemecatan,
ketidakhadiran,
kinerja, dan masalah yang tinggi yang melebihi kadar normal.
4. Mempelajari komposisi usia, suku dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan
guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
|
|
55
5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen,
seleksi, pelatihan,
dan
pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu
karyawan-karyawan bermutu ke dalam lowongan-lowongan pekerjaan.
6. Perencanaan sumber daya manusia untuk mengantisipasi pergantian-
pergantian dan promosi-promosi.
7.
Laporan-laporan kompensasi
untuk
memperoleh
informasi
menyangkut
seberapa
besar
setiap
karyawan dibayar,
biaya-biaya
kompensasi
keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan-kenaikangaji dan
perubahan-perubahan kompensasi.
8. Riset
sumber
daya
manusia
untuk
melaksanakan
penelitian
dalam
permasalahan,
seperti
perputaran
karyawan
dan
ketidakhadiran, atau
menemukan tempat yang paling produktif guna mencapai calon-calon baru.
9.
Penilaian
kebutuhan
pelatihan
untuk
menganalisis kinerja
individu
dan
menentukan
karyawan-karyawan mana
yang
memerlukan
pelatihan
lebih
lanjut.
2.2.5 Komponen sistem informasi SDM
Menurut Rivai dan Sagala.
(2009,p1025)
Komponen sistem
informasi sumber
daya manusia adalah:
1. Fungsi masukan, yaitu memasukkan informasi karyawan ke dalam sistem
informasi.
2. Fungsi pemeliharaan
data, setelah data dimasukkan ke dalam sistem
informasi,
fungsi
pemeliharaan data
(data
maintenance
function)
akan
|
|
56
5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen,
seleksi, pelatihan,
dan
ada.
3.
Fungsi
keluaran, fungsi
yang
paling
terlihat
jelas
dari
sebuah
sistem
informasi SDM
adalah
keluaran
yang
dihasilkan. Untuk
menghasilkan
keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer, sistem informasi
SDM
harus
memproses
keluaran
tersebut,
membuat kalkulasi-kalkulasi
yang
diperlukan,
dan
setelah
itu
memformat
presentasinya dalam
cara
yang dapat dimengerti oleh para pemakai.
2.2.6 Sumber-sumber sistem informasi SDM
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1026) Sumber-sumber sistem informasi SDM
adalah:
1.
Borang lamaran
2.
Evaluasi-evaluasi kinerja
3.
Maklumat-maklumat perubahan karyawan
4.
Tindakan-tindakan indisipliner
5.
Daftar gaji
2.3. Teori OOAD
2.3.1. Pengertian Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut Mathiassen, et
al
(2000,p135)
Object
Oriented
Analysis
and
Design
(OOAD)
adalah
metode
untuk
menganalisa dan
merancang
sistem dengan
pendekatan
berorientasi objek.
|
|
57
2.3.2.Keuntungan dan Kelemahan Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut Mathiassen, et al (2000,pp5-6) Keuntungan menggunakan OOAD
adalah:
a) OOAD memberikan informasi yang jelas mengenai context sistem.
b) Dapat
menangani
data
yang
seragam
dalam
jumlah
yang
besar
dan
mendistribusikannya ke seluruh bagian organisasi.
c) Berhubungan
erat
dengan
analisa
berorientasi
objek,
perancangan
berorientasi objek,
user
interface
berorientasi objek,
dan
pemrograman
berorientasi objek.
Menurut McLeod (2001,p615) Kelemahan menggunakan OOAD adalah:
a) Diperlukan waktu lama untuk memperoleh pengalaman pengembangan.
b)
Kesulitan metodologi untuk menjelaskan sistem bisnis yang rumit.
c)
Kurangnya pilihan peralatan pengembangan yang
khusus
disesuaikan untuk
sistem bisnis.
2.3.3. Aktivitas utama Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut
Mathiassen,
et
al
(2000,pp14-15)
Menjelaskan empat
buah
aktivitas
utama
dalam
analisa
dan
perancangan berorientasi
objek
yang
digambarkan dalam
gambar 2.1 berikut ini.
|
 58
Gambar 2.1 Aktivitas utama dalam OOAD
Sumber: M athiassen et al (2000, p15)
2.3.4 Object
Menurut Mathiassen, et al (2000,p4), “object is an entity with identity, state and
behaviour.” ( Objek adalah suatu entitas dengan
identitas, keadaan, dan
tingkah
laku.).
Objek
merupakan dasar
dalam
Object
oriented
analysis
and
design.
Setiap
objek
digambarkan
secara
berkelompo
(kumpulan)
karena
ada
beberapa
objek
yang
memiliki
sifat atau
fungsi
yang sama yang dikenal dengan
istilah class. Sedangkan class
adalah
suatu deskripsi
atas
kumpulan
objek
yang
saling
menggunakan struktur,
pola
tingkah
laku, dan atribut secara bersama - sama”.
Dapat
disimpulkan
model
yang
berorientasi
objek
terdiri
dari
sejumlah
objek-
objek
yang
umumnya
berkorespondensi
dengan
objek
pada
dunia
nyata.
Contohnya:
sebuah
objek dapat berupa mesin, nota pembelian atau mobil. Karakteristik yang dimiliki objek
antara lain :
|
|
59
1. Tiap
objek
dapat
memiliki
satu
atau
lebih
informasi
individual
yang
unik.
Inilah yang disebut attribute dimana tiap attribute mempunyai nilai.
Contohnya: sebuah
mobil
memiliki
attribute
warna
hitam,
merah
dan
sebagainya.
2. Objek
dapat
melakukan
suatu
operasi
yang
disebut
behaviour. Operasi ini
dapat dipicu dari stimulus dari luar maupun dalam objek.
3. Objek dapat dikomposisikan
menjadi bagian – bagian terpartisi yang
dinyatakan dengan hubungan consist of atau aggregate.
2.3.5 Pengertian Define System
Menurut Mathiassen et al. (2000, p37) , tujuan dari define system adalah untuk
memilih
sistem
aktual
yang
akan
dikembangkan.
Hal
ini
dilakukan
dengan
mengklasifikasikan
interpretasi,
kemungkinan,
dan
konsekuensi dari
beberapa solusi
alternatif secara sistematis. Dalam tahap ini, kita memformulasikan dan memilih system
definition alternatif yang berhubungan dengan situasi yang ada sekarang.
System Definition
Menurut
Mathiassen et
al.(2000,
p24),
“System
Definition
is
a
conscise
description of a computerized system expressed in natural
language ”. Definisi sistem
merupakan suatu
gambaran
secara
umum
bagaimana suatu
sistem
berjalan
dalam
perusahaan tersebut. Dalam skripsi ini adalah sistem sumber daya manusia.
|
|
60
Rich Picture
Mengacu pada Mathiassen et al.(2000, p26), “Rich picture is an informal
drawing
that
presents
the
illustrator’s
understanding of
a
situation.”
(Rich
Picture
adalah
sebuah
gambaran
informal
yang
digunakan oleh
pengembang sistem
untuk
menyatakan
pemahaman mereka terhadap situasi dari sistem yang sedang berlangsung). Rich picture
juga
dapat
digunakan
sebagai
alat
yang
berguna
untuk
memfasilitasi dan
menggambarkan komunikasi
yang baik antara pengguna dengan
sistem. Rich picture
difokuskan pada
aspek-aspek penting
dari
sistem
tersebut,
yang
ditentukan
oleh
pengembang
dengan
mengunjungi perusahaan untuk
melihat
bagaimana
sistem
itu
beroperasi, berbicara
dengan
orang
–
orang
yang
mengerti
apa
yang
terjadi
atau
seharusnya terjadi,
dan
mungkin
melakukan
beberapa
wawancara
informal
maupun
formal.
2.3.6 The FACTOR Criterion
Menurut Mathiassen et al.(2000, p39), Kriteria FACTOR terdiri dari enam
elemen, sebagai berikut:
1. Functionality: fungsi sistem yang mendukung tugas-tugas application domain
2. Application Domain: bagian organisasi yang mengadministrasi, memonitor, dan
mengontrol problem domain
3. Condition : kondisi dimana sistem akan dikembangkan dan digunakan
4. Technology :mencakup teknologi yang digunakan untuk mengembangkan sistem
dan teknologi dimana sistem akan dijalankan
5. Objects : objek utama dari problem domain
|
|
61
6. Responsibility
:
tanggung
jawab keseluruhan
dari
sistem
dalam
hubungannya
dengan konteks.
2.3.7 Analisis Problem Domain (Problem Domain Analysis)
Menurut Mathiassen et al. (2000, p46), ”Problem domain : that part of a context
that is administrated, monitored or controlled by a system.” Berdasarkan definisi diatas
mengandung pengertian
bahwa problem
domain
analysis
merupakan
analisis terhadap
sistem
bisnis dalam
dunia
nyata
yang dapat
diatur, dimonitor,
atau
dikendalikan
oleh
sistem dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan membuat model dari problem domain.
Tujuan dari aktivitas ini adalah membangun sebuah model yang dapat digunakan untuk
merancang
dan
mengimplementasikan sebuah
sistem
yang
dapat
memproses,
berkomunikasi dan menyajikan informas
i
mengenai problem domain. Hasil dari
problem
domain
analysis
adalah
membuat class
diagram.
Analisis problem
domain
terbagi menjadi tiga aktivitas, yaitu :
a. Memilih objek, class, dan event yang akan menjadi elemen model problem
domain.
b. Membangun
model
dengan
memusatkan perhatian
pada
relasi
struktural
antara class dan objek.
c. Mendeskripsikan properti dinamis dan atribut untuk setiap class.
|
 62
Gambar 2.2 Aktivitas analisis Problem Domain
Sumber: M athiassen et al (2000, p46)
Model dari problem domain terdiri dari :
•
Classes, mendeskripsikan sekelompok objek yang terbagi structure, behavior
pattern dan attribute.
•
Structure,
mendeskripsikan
hubungan
struktur antara class
dan objek dalam
problem domain. Structure dibagi
menjadi
dua yaitu
class structure dan
object structure.
•
Behavior, yaitu sebuah model dinamis dari problem domain.
Behavior terdiri dari :
–
Event trace, sequence dari event yang berkaitan dengan objek khusus.
–
Behavior
pattern,
mendeskripsikan
dari
pencarian
event
yang
memungkinkan dari seluruh objek yang ada di class.
–
Attribute, deskripsi tentang properti dari sebuah class atau event.
|
|
63
2.3.7.1 Classes
Menurut Mathiassen et al. (2000, p53), “Class is a description of a collection of
objects sharing structure, behavioral pattern, and attributes.”
Class adalah
gambaran
atau
definisi
kumpulan
objek
yang
mempunyai structure,
behaviour
pattern,
dan
attribute
yang bersamaan. Class
merupakan kegiatan yang pertama dilakukan didalam
analisis problem-domain. Pemilihan
class
bertujuan untuk mendefinisikan dan
membatasi problem-domain,
sedangkan
pemilihan event bertujuan
untuk
membedakan
tiap-tiap class dalam problem-domain. Menurut Mathiassen et al. (2000, p51),
“
Event
merupakan
kejadian
secara
terus
menerus
yang
melibatkan satu
atau
lebih dari
suatu
object.” Classes bertujuan untuk memilih elemen – elemen dari suatu problem domain.
Classes terdiri dari tiga bagian, yaitu:
1. Nama Class, setiap class harus mempunyai nama untuk dibedakan dari suatu
class yang lain
2. Attribute, merupakan kepemilikan deskriptif dari class atau event. Setiap class
boleh memiliki beberapa attribute atau sebagian saja.
3. Operation, merupakan proses kepemilikan yang spesifik didalam class dan
diaktifkan melalui class object.
Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p49), kegiatan class akan menghasilkan
suatu event table. Dalam tabel ini, dimensi horizontal dari event table menggambarkan
class-class
yang
akan dipilih,
sementara
dimensi
vertikal
menggambarkan event-event
terpilih, dan tanda cek digunakan untuk mengidentifikasikan objek-objek dari class yang
berhubungan dalam event tertentu.
|
 64
Gambar 2.3 Subaktivitas pada problem domain, classes, & events
Sumber: M athiassen et al (2000, p55)
2.3.7.2 Structure
Menurut Mathiassen et al. (2000, p336), “Structure adalah hubungan antara class
dengan
object
pada
problem
domain
secara
keseluruhan.” Structure
bertujuan
untuk
mengambarkan hubungan terstruktur antara
classes dan object dalam
problem domain.
Hasil
dari
kegiatan structure
adalah
membuat class
diagram.
Class
diagram
menggambarkan kumpulan dari classes dan hubungan yang terstruktur. Structure di sini
harus
mencerminkan bagaimana class-class
dan
object-object
secara
konseptual
saling
terkait secara bersamaan.
Menurut
Mathiassen et
al.
(2000),ada
dua
bagian
tipe
dari
object
oriented
structure, yaitu:
1. Class structured, mengekspresikan hubungan konseptual yang statis antar class.
Class structured dibagi menjadi dua, yaitu:
a. Generalitation
“Generalitation : A general class (the super class) describes properties
|
|
65
common to a group of specialized classes (the subclasses).” (Generalisasi
adalah suatu
kelas
yang
umum (super
class)
yang
menggambarkan
keadaan atau sifat yang sama kedalam kelompok class yang lebih khusus
(sub
class).
Generalization
secara
linguistik
diformulasikan sebagai
hubungan “
is
a”.
Generalization
mengekspresikan
inheritance
yang
berarti
sub
class
akan
mempunyai attribute
dan
operation
yang
sama
dengan superclass.
b. Cluster
“Cluster : A collection of related classes.” (Cluster adalah kumpulan dari
kelas
yang
saling berhubungan
yang
dapat
membantu
memperoleh
dan
menyediakan ringkasan
problem
domain.
Cluster
digambarkan
dengan
notasi
file
folder
yang
melingkari class
yang
saling
berhubungan
didalamnya.
2. Object structures
Object
structures menggambarkan
hubungan
yang dinamik dan konkret
antara
objek-objek dalam problem domain. Hubungan ini berubah secara dinamis tanpa
mempengaruhi perubahan
pada class description.
Object
structures
terdiri dari
dua bagian, yaitu:
a. Aggregation
“
Aggregation : A superior object (the whole) consists of a number of
objects
(the
parts).”
(Agregasi
adalah suatu
objek superior
(keseluruhan) yang terdiri dari atau berisi bagian - bagian dari object
tersebut
).
Aggregation
structure
mendefinisikan
hubungan
antara
dua buah objek atau lebih. Secara linguistik, aggregation diformulasi
|
|
66
sebagai hubungan “has a”.
b. Association
“Association : A meaningful relation between a number of object.”
(Assosiasi
adalah
hubungan yang
berarti
antar
sejumlah
objek).
Hubungan
ini
bukan
merupakan
hubungan
yang sangat kuat
seperti
aggregation, karena objek yang satu tetap ada walaupun objek
yang
lain tidak ada. Secara grafik association diterjemahkan sebagai
garis
solid
yang menghubungkan objek-objek. Association structure
mendefinisikan hubungan antara dua buah objek atau lebih. Hasil dari
aktivitas ini adalah membuat class diagram
yang berisi class dengan
hubungan
struktur dengan class lainnya. Perbedaanantara
Association dan Aggregation adalah sebagai berikut:
•
Hubungan antar class pada aggregation
mempunyai
hubungan yang kuat, sedangkan association tidak.
• Aggregation structure melukiskan hubungan yang defensive
dan fundamental,sedangkan
association
structure
melukiskan
hubungan yang tidak tetap.
Hasil dari kegiatan stuktur ini
adalah class diagram. Class Diagram
menghasilkan
ringkasan
model problem-domain
yang jelas dengan
menggambarkan semua struktur hubungan statik antar kelas dan
objek yang ada dalam model dari sistem yang berubah-ubah.
|
 67
Gambar 2.4 Subaktivitas pada struktur problem domain
Sumber: Mathiassen et al (2000, p 72)
2.3.7.3 Behaviour
Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p89), kegiatan behaviour bertujuan untuk
memodelkan apa yang terjadi ( perilaku dinamis) dalam problem domain sistem
sepanjang waktu. Tugas utama dalam kegiatan ini adalah menggambarkan pola perilaku
(behaviour pattern) dan atribut dari setiap kelas. Hasil dari kegiatan ini adalah statechart
diagram.
Perilaku dari suatu objek ditentukan oleh urutan-urutan event ( event trace) yang
harus dilewati oleh objek tertentu sepanjang waktu. Contoh: kelas customerharus
melalui
event trace sepanjang
hidupnya yaitu
:
account opened – amount deposited –
amount withdrawn – amount deposited – account closed.
Menurut Mathiassen et al.
(2000, p93) ada 3
notasi
untuk behavioural pattern
yaitu:
•
Sequence, dimana event muncul satu per satu secara berurutan.
|
|
68
•
Selection, dimana
terjadi
pemilihan satu
event dari
sekumpulan
event
yang muncul.
•
Iteration, dimana sebuah event muncul sebanyak nol atau berulang kali.
2.3.8 Analisis Application Domain (Application Domain Analysis)
Menurut Mathiassen, et al (2000,p115) “Application domain : the organization
that administrates, monitors, or controls a problem domain.” Application domain adalah
organisasi
yang
mengatur,
memonitor
atau
mengendalikan problem
domain.
Analisis
application domain memfokuskan bagaimana target dalam sistem akan digunakan
dengan
menentukan function dan
interface sistem. Analisis application domain
terbagi
menjadi beberapa aktivitas yaitu:
a. Menentukan penggunaan system dan bagaimana system berinteraksi
dengan user.
b. Menentukan fungsi dan kemampuan system dalam mengelolah informasi.
c. Menentukan kebutuhan interface sistem dan merancang interface.
Berikut
ini
gambaran
aktivitas-aktivitas
yang
dilakukan pada
saat
melakukan analisis application domain.
|
 69
Gambar 2.5 Aktivitas Analisis Application Domain
Sumber: Mathiassen et al (2000, p 117)
Tabel 2.4 Kegiatan Application Domain Analysis
Kegiatan
Isi
Konsep
Usage
Bagaimana sistem
berinteraksi dengan
orang
lain dalam konteks
Use case dan Actor
Function
Bagaimana
kemampuan
sistem
dalam
memproses
informasi
Function
Interface
Kebutuhan antarmuka dari
sistem
Interface,
User
Interface, dan target
System Interface
2.3.8.1 Usage
Menurut
Mathiassen, et
al
(2000,
p119-120)
Kegiatan
usage
adalah
kegiatan
pertama dalam analisis application-domain yang bertujuan untuk menentukan
bagaimana aktor-aktor yang merupakan pengguna atau sistem yang berinteraksi dengan
sistem
yang dituju. Interaksi antara aktor dengan sistem tersebut dinyatakan dalam use
case diagram.
|
|
70
Definisi actor itu sendiri menurut Mathiassen et al. (2000, p119) adalah “Actor :
An abstraction of users or other system that interact with the target systems.” (Aktor
adalah suatu abstraksi dari pengguna atau sistem lain yang berhubungan dengan sasaran
dari sistem),
sedangkan pengertian use
case
menurut
Mathiassen et
al.
(2000, p120)
adalah “Use case
:
A
pattern for
interaction
between
the
system
and
actors
in
the
application domain”. (Use case
adalah suatu pola dari
interaksi
antara sistem
dan
aktor
dari application domain)
Use case
dapat
dimulai
oleh
aktor atau
oleh
sistem target.
Hasil
dari
analisis
kegiatan usage
ini
adalah
deskripsi
lengkap dari
semua use case
dan
aktor
yang
ada
yang
digambarkan dalam
tabel
aktor
atau
use
case
diagram.
Cara
untuk
mengidentifikasi
aktor
adalah
mengetahui
alasan
aktor
menggunakan
sistem.
Masing-
masing
aktor
memiliki
alasan
yang berbeda untuk
menggunakan sistem.
Cara
lainnya
yaitu
dengan
melihat
peran
dari
aktor
seperti
yang
dinyatakan oleh
use
case
dimana
aktor tersebut terlibat. Masing-masing aktor memiliki peran yang berbeda-beda.
Use case dapat digambarkan dengan menggunakan spesifikasi use case, dimana
use
case
dijelaskan secara
singkat
namun
jelas
dan
dapat
disertai dengan
keterangan
objek
sistem
yang
terlibat
dan
function
dari
use
case
tersebut atau
dengan
diagram
statechart karena use case adalah sebuah fenomena yang dinamik.
Sequence Diagram
Menurut Whitten,
Bently,
Dittman
(2004),
“sequence
diagram
adalah
diagram
yang menggambarkan bagaimana antar objek berinteraksi dalam pelaksanaan sebuah use
case
atau operasi.” Sequence
menggambarkan bagaimana pesan atau message dikirim
dan diterima antar objek dalam sequence tertentu.
|
|
71
2.3.8.2 Function
Menurut
Mathiassen,
et
al
(2000,
p137-139).
Function
memfokuskan pada
bagaimana
cara
sebuah
sistem dapat
membantu
aktor
dalam
melaksanakan pekerjaan
mereka. Function memiliki empat tipe yang berbeda, yaitu :
1.Update,
Fungsi
update
diaktifkan oleh
event
problem
domain
dan
menghasilkan perubahan status model.
2.Signal, Fungsi signal diaktifkan oleh perubahan status model dan menghasilkan
reaksi di dalam context.
3.Read,
Fungsi
read
diaktifkan
oleh
kebutuhan actor
akan
informasi
dan
menghasilkan tampilan model sistem yang relevan.
4.Compute, Fungsi compute diaktifkan oleh kebutuhan actor akan informasi dan
berisi perhitungan yang dilakukan baik oleh actor maupun oleh model. Hasilnya
adalah tampilan dari hasil perhitungan yang dilakukan.
Tujuan
dari
kegiatan
function
adalah
untuk
menentukan kemampuan
sistem
memproses
informasi.
Hasil
dari
kegiatan
ini
adalah
sebuah
daftar
function-function
yang
merinci function-function
yang
kompleks.
Daftar function
harus
lengkap
menyatakan secara keseluruhan kebutuhan
kolektif
dari
pelanggan dan aktor sehingga
harus konsisten dengan use case.
Cara
untuk
mengidentifikasi function
adalah dengan
melihat
deskripsi problem
domain yang dinyatakan
dalam kelas dan event, dan melihat deskripsi application
domain
yang
dinyatakan
dalam
use
case.
Kelas
dapat
menyebabkan munculnya
kebutuhan terhadap function update, sementara usecase dapat menyebabkan munculnya
segala macam tipe function.
|
|
72
2.3.8.3 User Interface
Menurut
Mathiassen,
et
al
(2000,
p151-152)
Interface
menghubungkan
sistem
dengan semua aktor yang berhubungan dalam konteks. Ada dua jenis interface, yaitu
:
interface pengguna yang menghubungkan pengguna dengan sistem dan interface sistem
yang menghubungkan sistem dengan sistem lainnya.
Sebuah user
interface yang baik harus
dapat beradaptasi dengan pekerjaan dan
pemahaman user terhadap sistem.
Kualitas interface
pengguna ditentukan oleh
kegunaan
atau
usability
interface
tersebut bagi
pengguna.
Usability
bergantung pada
siapa
yang
menggunakan dan
situasi pada
saat sistem
tersebut
digunakan. Oleh sebab
itu, usability bukan sebuah ukuran yang pasti dan objektif.
Kegiatan analisis user interface
ini berdasarkan pada hasil dari kegiatan analisis
lainnya, seperti
model problem
domain,
kebutuhan functional
dan
use
case.
Hasil dari
kegiatan
ini
adalah
sebuah
deskripsi elemen-elemen
interface pengguna dan interface
sistem yang lengkap, dimana kelengkapan menunjukan pemenuhan kebutuhan
pengguna. Hasil
ini
harus
dilengkapi
dengan
sebuah
diagram
navigasi
yang
menyediakan sebuah ringkasan dari elemen-elemen user interface dan perubahan antara
elemen-elemen tersebut (p159).
2.3.9 Architecture Design
Mengacu
pada Mathiassen et
al.
(2000)
Architecture
design
berfungsi
sebagai
kerangka
kerja
dalam
aktivitas
pengembangan
sistem
dan
menghasilkan struktur
komponen dan
proses
sistem.
Menurut
Mathiassen
et
al.
(2000,
p173)
Tujuan
dari
architercture design adalah untuk menstrukturisasi sebuah sistem yang terkomputerisasi.
|
 73
Architecture design terbagi menjadi tiga aktivitas yaitu criteria, component architecture,
dan process architecture seperti yang digambarkan pada Gambar 2.4
Gambar 2.6 Aktivitas Architecture Design
Sumber: Mathiassen et al (2000, p 176)
Tabel 2.5 Kegiatan Architecture Design
Kegiatan
Isi
Konsep
Kriteria
Kondisi dan
kriteria
untuk
pendesainan.
Criterion
Komponen
Bagaimana sistem dibentuk
menjadi
komponen-
komponen.
Arsitektur komponen
Proses
Bagaimana proses
sistem
dikoordinasikan dan
didistribusikan
Arsitektur proses.
2.3.9.1 Criteria
Menurut Mathiassen et
al. (2000, p178),
“tujuan dari
sebuah
criteria
adalah
untuk mempersiapkan prioritas dari
sebuah perancangan. Konsep
utama pada aktivitas
|
 74
criteria, yaitu:
•
Criteria : menentukan Property yang diinginkan dari sebuah arsitektur
•
Condition : hal –hal yang bersifat teknis, organisasional,
kelebihan dan
keterbatasan manusia yang terlibat dalam tugas.
Criteria adalah suatu sifat istimewa dari sebuah arsitektur. Aktivitas ini bertujuan
untuk
membuat desain.
Desain
yang
bagus
bukan
hanya
dinilai
dari
sifatnya,
tetapi
apabila
terdapat
kekurangan
dapat
menjadi
tidak
berguna
dalam
prakteknya. Secara
umum, design yang bagus itu berguna, flexible dan mudah dimengerti.
Hasil dari
kegiatan criteria adalah
collection prioritized criteria.
Tabel 2.6
menunjukan criteria
yang
telah
ditentukan
oleh
para
peneliti
untuk
menentukan kualitas dari sebuah software.
Tabel 2.6 Criteria untuk Menentukan Kualitas Software
Criterion
Ukuran
Usable
Kemampuan
sistem
beradaptasi
dengan
context oganisasional dan teknikal.
Secure
Pencegahan akses ilegal terhadap data dan
fasilitas.
Efficient
Eksploitasi
ekonomis
dari
fasilitas
technical platform.
Correct
Kesesuaian dengan kebutuhan.
Reliable
Fungsi yang dijalankan secara tepat.
Maintainable
Biaya
untuk
mencari dan
memperbaiki
kerusakan sistem.
Testable
Biaya
untuk
menjamin
bahwa
sistem
melakukan fungsinya.
Flexible
Biaya memodifikasi sistem.
Comprehensible
Usaha
yang
diperlukan
untuk
memahami
sistem.
Reusable
Penggunaan
bagian
dari
sistem
ke dalam
sistem lain yang berkaitan.
|
 75
Portable
Biaya memindahkan
sistem ke technical
platform lain.
Interoperable
Biaya pemasangan
sistem
dengan
sistem
lain.
Mathiassen, et
al
(2000,
p178-182)
menyebutkan bahwa kriteria usable,
flexible, dan comprehensible
tergolong sebagai kriteria
umum yang
harus
dimiliki
oleh
sebuah
sistem
dan
menentukan baik
tidaknya
suatu
rancangan
sistem.
2.3.9.2 Component Architecture
Mathiassen et al. (2000, p190), mengutarakan pendapatnya bahwa “Component
architecture : A system structure of interconnected components.” Komponen arsitektur
adalah struktur sistem dari komponen-komponen yang berkaitan. Komponen merupakan
kumpulan bagian- bagian program yang membentuk suatu kesatuan dan memiliki fungsi
yang
jelas.
Tujuan dari
membuat aktivitas ini adalah
untuk
membuat struktur
sistem
yang fleksible dan mudah dimengerti. M enurut M athiassen et al. (2000, p191), suatu
arsitektur komponen yang baik
menunjukkan beberapa prinsip, yaitu
mengurangi
kompleksitas dengan membagi menjadi beberapa tugas, menggambarkan stabilitas dari
konteks sistem, dan memungkinkan suatu komponen dapat digunakan pada bagian lain.
Hasil dari suatu component architecture adalah component diagram yang menunjukkan
hubungan antara komponen ( dalam hal ini adalah server dan beberapa client ). Dalam
aktivitas ini, perlu ditentukan pola arsitektural yang paling sesuai dengan model sistem.
Pola-pola arsitektural tersebut antara lain.:
|
|
76
1. Layered Architecture Pattern
Merupakan bentuk yang paling
umum dalam software, yaitu
terdiri dari
beberapa
komponen
yang
dibentuk
menjadi
beberapa
lapisan
–
lapisan
yang
mirip dengan
prinsip
OSI Layer pada model
jaringan,
dimana
lapisan
yang
berada
diatas
bergantung
pada
lapisan
yang
berada
dibawahnya, begitu
pula
sebaliknya. Arsitektur
ini
sangat
berguna
untuk
memecah
sistem
menjadi
komponen- komponen.
2. Arsitektur generic( Generic architecture pattern)
Pola ini digunakan untuk merinci sistem dasar yang terdiri dari interface,
function, dan model
component
Model
component berada di
layer
yang
paling
bawah
yang
kemudian
dilanjutkan oleh
Function
layer
dan
yang
paling
atas
adalah interface layer.
3. Arsitektur client-server ( Client-server architecture pattern)
Pola
ini
awalnya
dikembangkan untuk
mengatasi
masalah
sistem
yang
terdistribusi di
antara
beberapa
prosesor
yang
tersebar
secara
geografis.
Komponen pada arsitektur
ini adalah sebuah server
dan beberapa client.
Server
memiliki
kumpulan operation
yang
dapat
digunakan
oleh
client.
Client
menggunakan
server
secara
independen.
Bentuk
distribusi
dari
bagian
sistem
harus
diputuskan antara
client
dan
server.
Tanggung jawab
daripada
server
adalah untuk menyediakan database dan resource yang dapat disebarkan kepada
client melalui jaringan. Sementara client memiliki tanggung jawab untuk
menyediakan antarmuka lokal untuk setiap penggunanya. Identifikasi komponen,
|
 77
didalam
perancangan
sistem atau
subsistem, pada
umumnya
memulai dengan
layer architecture yang menggunakan interface, function, dan model component.
Berikut adalah tabel 2.5
yang
berisi beberapa jenis distribusi dalam arsitektur
client-server dimana U (user), F (function), dan M (model).
Tabel 2.7 Jenis Arsitektur client-server
Client
Server
Architecture
U
U+F+M
Distributed presentation
U
F+M
Local presentation
U+F
F+M
Distributed presentation
U+F
M
Centralized data
U+F+M
M
Distributed data
Sumber Mathiassen et al (2000, p200)
2.3.9.3 Process Architecture
Definisi process architecture menurut Mathiassen et al. (2000, p209), “A system
execution
structure
composed
of
interdependent
process.”
Arsitektur proses
adalah
struktur
eksekusi sistem
yang
terdiri
atau
tersusun
dari
proses-proses
yang
saling
bergantungan. Tujuan dari aktivitas ini adalah mendefinisikan struktur sistem.
Menurut Mathiassen et al. (2000, p209), ada empat konsep yang harus diketahui,
diantaranya sebagai berikut:
a. Process architecture adalah struktur eksekusi sistem yang tersusun dari proses
yang saling bergantungan.
b. Processor adalah sebuah peralatan yang dapat mengeksekusi sebuah program.
c. Program component adalah modul fisik dari kode program
d. Active object adalah sebuah objek yang telah ditugaskan oleh sebuah proses
|
|
78
Dalam aktivitas
ini juga perlu
menentukan pola distribusi
yang
sesuai dengan
model sistem. Pola-pola distribusi yang ada antara lain :
–
Centralized Pattern
–
Distributed Pattern
–
Decentralized Pattern
Hasil
dari aktivitas ini
adalah sebuah
deployment
diagram
yang
menunjukkan
processor dengan komponen program dan active objects.
|
 79
2.4 Kerangka Pikir
Manajemen Sumber Daya
Manusia
Audit Sumber Daya
Manusia
Survei Kepuasan
Kerja Karyawan
Manajemen Karir
Penilaian
Pelatihan /
Pengembangan
Kompensasi
Standarisasi Penilaian
Æ
Metode Skala Penilaian
dengan metode BARS
Standarisasi
Pengembangan
Kompensasi &
tunjangan yg
diterima
Metode OOAD
Design system
PHP
Rekomendasi
rancangan system
Selesai
|