|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Teori-teori Dasar / Umum
Subbab
ini
berisikan teori-teori
yang dipakai
dalam pembuatan
skripsi
mengenai perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.
2.1.1
Pengertian Perencanaan
Menurut Davis (1993, p118), rencana adalah suatu tindakan yang
sudah ditentukan terlebih dahulu dan perencanaan menjelaskan tujuan-
tujuan
keorganisasian
dan
kegiatan-kegiatan yang diperlukan guna
mencapai tujuan.
Ada tiga tingkatan perencanaan menurut Davis (1993, p119),
yaitu sebagai berikut:
1. Perencanaan strategis
Berhubungan
dengan
pertimbangan
keputusan jangka panjang yang
harus diambil dengan bidang usaha dimana perusahaan berada, pasar
tempat menjualnya dan seterusnya.
2. Perencanaan taktis
Perencanaan ini juga disebut sebagai pengendalian
manajemen
yang
berhubungan dengan perencanaan jangka menengah. Perencanaan
8
|
|
9
taktis dicerminkan dalam anggaran modal, rencana penyusunan setiap
tiga tahun dan seterusnya.
3. Perencanaan operasional
Berhubungan dengan keputusan untuk operasi yang sedang berjalan,
penetapan
harga,
tingkat
produksi, tingkat
persediaan
barang
dan
seterusnya yang dicerminkan dalam sebuah rencana operasional,
misalnya sebuah anggaran tahunan.
Menurut Mahmud M. Hanafi (1997, p10), perencanaan adalah
kegiatan menetapkan tujuan organisasi
dan
memilih
cara
yang
terbaik
untuk mencapai tujuan tersebut.
Menurut
Stoner,
Freeman,
dan Gilbert
(1995, p265) di dalam
organisasi,
perencanaan adalah
proses
penentuan
tujuan
dan
pemilihan
cara untuk mencapai tujuan tersebut.
Berdasarkan ketiga
pendapat
di
atas
maka
dapat
disimpulkan
bahwa
perencanan
adalah
kegiatan menetapkan
tujuan
dan
cara-cara
pencapaian tujuan tersebut.
2.1.2
Pengertian Strategi
Strategi
adalah alat
untuk
mencapai
tujuan
jangka
panjang.
Strategi
merupakan
tindakan
potensial yang membutuhkan
keputusan
manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang
besar.
Strategi
juga
mempengaruhi
kemakmuran
perusahaan dalam
jangka panjang. Strategi
memilih konsekuensi yang
multifungsi dan
|
|
10
multidimensi
serta perlu
mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal dan
internal yang dihadapi perusahaan (R. David, 2006, p.16).
Strategi adalah kumpulan tindakan yang tergabung yang ditujukan
untuk meningkatkan kekuatan jangka panjang dari perusahaan yang
terkait dengan para pesaingnya (Ward dan Peppard, 2003, p.69).
Strategi
adalah
pendefinisian
cara untuk mencapai tujuan suatu
perusahaan. Strategi dapat membuat suatu kebijakan baru yang bisa
digunakan dalam praktek seperti mendesain ulang proses-proses produksi
dalam bisnis (Ward dan Peppard, 2003, p.190).
Definisi
strategi
adalah
cara untuk
mencapai
tujuan
jangka
panjang.
Strategi
bisnis
bisa
berupa
perluasan geografis, diversifikasi,
akusisi, pengembangan
produk,
penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan,
divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004).
Pengertian strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan
berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan
dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa
tujuan
utama
dari
perusahaan
dapat
dicapai
melalui
pelaksanaan
yang
tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).
Pengertian
strategi
secara
umum dan
khusus
sebagai
adalah
berikut:
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
|
|
11
2. Pengertian khusus
Strategi
merupakan
tindakan
yang bersifat
meningkat
dan
terus-
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian,
strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti
(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan.
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-
langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis
dan
keuangan
perusahaan,
serta
merancang
strategi
untuk
mencapai
tujuan
tersebut
dalam rangka
menyediakan customer value terbaik.
Beberapa
langkah
yang
perlu dilakukan
perusahaan
dalam
merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di
masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi
yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
2.
Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk
mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang
akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.
|
|
12
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors)
dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai
alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumber daya yang
dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.
5.
Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka
pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005).
Dengan
merujuk
pada
pandangan Dan
Schendel
dan
Charles
Hofer, Higgins
(1985)
menjelaskan
adanya
empat tingkatan strategi.
Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy,
corporate strategy, business strategy dan functional strategy.
1. Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respon masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah
kelompok
yang
berada
di
luar organisasi yang tidak dapat
dikendalikan.
Di
dalam
masyarakat
yang tidak terkendali itu, ada
pemerintah dan berbagai kelompok lain
seperti
kelompok
penekan,
kelompok politik dan kelompok sosial
lainnya. Jadi dalam strategi
enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh
interaksi itu dilakukan maka dapat menguntungkan organisasi.
Strategi itu juga memperlihatkan bahwa organisasi sungguh-sungguh
bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap
tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
|
|
13
2. Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut
Grand
Strategy
yang
meliputi
bidang
yang digeluti oleh
suatu
organisasi. Pertanyaan apa yang
menjadi bisnis atau urusan kita dan
bagaimana
kita
mengendalikan
bisnis
itu,
tidak
semata-mata
untuk
dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi
pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang
utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu? Apakah misi lembaga
ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini, direktorat
jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya.
Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau
keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi
universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka
akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap
pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi
itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan
strategis dan perencanaan
strategis
yang
selayaknya
juga disiapkan
oleh setiap organisasi.
3. Business Strategy
Strategi
pada
tingkat
ini
menjabarkan bagaimana
memperoleh
pasar
di
tengah
masyarakat.
Bagaimana
menempatkan
organisasi
di
hati
para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu
dimaksudkan
untuk
dapat
memperoleh
keuntungan-keuntungan
|
|
14
strategis
yang
sekaligus
mampu
menunjang
berkembangnya
organisasi ke tingkat yang lebih baik.
4. Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang
suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi fungsional, yaitu:
a.
Strategi fungsional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi
yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan,
pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.
b. Strategi
fungsional
manajemen, mencakup fungsi-fungsi
manajemen,
yaitu:
planning,
organizing, implementating,
controlling, staffing, leading, motivating,
communicating,
decision making, representing, dan integrating.
c.
Strategi isu strategis, fungsi utamanya ialah mengontrol
lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun
situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu,
p 101, 1996).
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan
menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa
mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif
semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan”
organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996).
|
|
15
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara
bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika
dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan
yang
besar
dan
terdiversifikasi,
strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan
menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk
tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi
defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara
bersamaan.
Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang
semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor,
pemasok, dan pesaing.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar dan pengembangan produk kadang disebut sebagai
strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif
jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak
ditingkatkan.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat
tiga
jenis strategi
diversifikasi,
yaitu
diversifikasi
konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Penambahan produk atau
jasa
baru,
namun
masih
terkait
biasanya disebut diversifikasi
konsentrik. Penambahan produk atau jasa baru yang tidak terkait
|
|
16
untuk pelanggan yang sudah ada disebut
diversifikasi
horizontal.
Penambahan
produk
atau
jasa
baru yang
tidak
disebut diversifikasi
konglomerat.
4. Strategi Defensif
Disamping
strategi
integrative,
intensif, dan diversifikasi, organisasi
juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi
biaya,
divestasi,
atau
likuidasi.
Rasionalisasi
biaya
terjadi
ketika
suatu
organisasi
melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk
meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.
Kadang
disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau
reorganisasi,
rasionalisasi biaya
dirancang
untuk
memperkuat
kompetensi
pembeda
dasar
organisasi. Selama proses rasionalisasi
biaya,
perencana
strategi
bekerja dengan sumber
daya terbatas dan
menghadapi tekanan dari
para
pemegang
saham, karyawan
dan
media.
Divestasi
adalah
menjual
suatu divisi atau bagian dari
organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal
yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis
lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi
biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak
menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu
besar,
atau
tidak
cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah
menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai
nyata aset
tersebut.
Likuidasi
merupakan pengakuan
kekalahan
dan
|
|
17
akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit
dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada
terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
2.1.3
Pengertian Sistem
Menurut
O’Brien
(2003,
p18),
sistem merupakan
sekelompok
komponen
yang
saling
berhubungan
dan
bekerja
sama dalam mencapai
tujuan bersama dengan
menerima input dan
menghasilkan output dalam
proses perpindahan yang diatur.
Menurut Bennet, McRobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah
suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling
berinteraksi,
yang
mana
untuk
mengidentifikasi
suatu batas, suatu
lingkungan,
input
dan output,
suatu
kendali
mekanisme
dan
beberapa
perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem.
2.1.4
Pengertian Informasi
Menurut
O’Brien (2003,
G-9),
informasi
merupakan
data
yang
telah diolah dan sehingga mempunyai arti dan berguna bagi
penggunanya.
Menurut McLeod (p15, 2001),
informasi adalah data
yang
telah
diproses atau data yang memiliki arti.
Jadi
informasi
adalah data
yang telah
diolah,
memiliki
arti
dan
berguna bagi penggunanya.
|
|
18
2.1.5
Pengertian Sistem Informasi
Menurut
O’Brien
(2003,
G-9),
sistem informasi
merupakan
kombinasi yang teroganisir antara manusia, perangkat keras, perangkat
lunak, jaringan komunikasi dan sumber data yang mengumpulkan,
mengubah, dan memindahkan serta menyebarkan informasi dalam sebuah
organisasi.
Menurut Ward
dan Peppard (2003,
p3),
UK
Academy
of
Information
System
(UKAIS)
mendefinisikan
sistem informasi
sebagai
cara dari orang-orang dan organisasi-organisasi memanfaatkan teknologi,
mendapatkan, memproses, menyimpan, menggunakan dan menyebarkan
informasi.
Sistem informasi
merupakan
bagian
domain
yang
lebih
luas
dari pembangunan yang berkelanjutan dalam merespon inovasi teknologi
serta interaksi yang mutual dengan kehidupan sosial secara keseluruhan.
Menurut
Turban,
McLean,
dan
Wetherbe (1999)
sistem
informasi
adalah
sebuah
sistem informasi
yang
mempunyai
fungsi
mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis, dan
menyebarkan informasi untuk tujuan yang spesifik.
Menurut Bodnar dan HopWood
(1993), sistem informasi adalah
kumpulan perangkat keras dan
lunak yang dirancang untuk
mentransformasikan data ke dalam bentuk informasi yang berguna.
Menurut
Alter
(1992), sistem informasi adalah kombinasi antara
prosedur kerja, informasi, orang, dan teknologi informasi yang
diorganisasikan untuk mencapai tujuan dalam sebuah perusahaan.
|
|
19
2.1.6
Pengertian Teknologi Informasi
Menurut
O’Brien (2003,
G-9),
teknologi
informasi
merupakan
perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi,
manajemen
database
dan pemrosesan teknologi informasi lainnya yang digunakan
dalam sistem informasi berbasis komputer.
Menurut
Ward
dan
Peppard (2003,
p3),
teknologi
informasi
mengacu
kepada
teknologi
seperti hardware,
software
dan
jaringan
komunikasi.
Dalam bentuk
tangible
teknologi
informasi
dapat
berupa
seperti
server,
komputer,
router,
jaringan,
sedangkan
dalam bentuk
intangible teknologi informasi mengacu kepada berbagai jenis perangkat
lunak.
2.1.7
Pengertian Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis merupakan hal yang paling penting dilakukan
oleh setiap perusahaan. Menurut
Tozer, dari perencanaan bisnis akan
dikembangkan perencanaan SI/TI. Berikut ini adalah beberapa istilah
yang sering digunakan dalam perencanaan bisnis.
1. Pernyataan Visi dan Misi
Visi merupakan gambaran perusahaan di masa yang akan datang. Visi
dapat
berupa
ilustrasi
maupun
bentuk kata-kata. Visi lebih
menitikberatkan kepada hasil akhir yang diharapkan untuk terjadi
dimasa
yang
akan
datang.
Misi
merupakan
pernyataan
non
ambigu
dari apa yang dilakukan organisasi dan tujuan jangka panjang. Tujuan
utama dideklarasikannya misi adalah untuk dijadikan arah yang dapat
|
|
20
diikuti bagi semua orang. Baik pernyataan visi maupun misi harus
singkat, ringkas, dan inpirasional.
Visi dan misi dapat juga berisi
filosofi umum yang dimiliki perusahaan.
2. Objektif (objective)
Objektif disini mengacu kepada semua target yang didefinisikan pada
setiap tingkat bisnis, baik pada tingkat perusahaan, unit bisnis ataupun
fungsional tertentu. Objektif ini haruslah bersifat dapat diukur secara
kuantitas. Objektif pada tingkatan lebih tinggi dapat berupa
pengarahan dan harus relevan dengan pernyataan misi.
2.1.8
Pengertian Perencanaan Strategi
Perencanaan
strategi
menunjukan analisis
yang
komprehensif,
sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi/kegiatan (Ward
dan Peppard, 2003, p69).
Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal
sebagai
perencanaan
jangka
panjang karena
mengidentifikasi
tujuan-
tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan
dalam lingkungannya, serta
menentukan strategi-strategi
untuk
mencapai
tujuan tersebut.
Perencanaan strategis
didefinisikan
oleh
Martin (2002,
p554)
sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana-
sarana
organisasi
dan
sumber-sumber dayanya dan perubahan pasarnya
dan peluang-peluang dari pemanfaatan teknologi.
|
|
21
2.1.9
Pengertian Strategi Bisnis
Strategi
bisnis
adalah strategi
yang
harus
didahulukan
dan
mengendalikan yang lainnya, dimana semua orang harus mendapatkan
kejelasan
atas
apa
yang
dilakukan
oleh bisnis
tersebut
dan
bagaimana
cara mengaturnya (Tozer, 1996, p.7).
Strategi
bisnis
merumuskan
sasaran, arah, dan kebijakan bisnis
berdasarkan dampak potensial lingkungan bisnis terhadap organisasi.
Selanjutnya untuk mendukung strategi tersebut perlu dirumuskan basis
bisnis, orientasi kebutuhan, dan aplikasi yang diperlukan. Perumusan ini
tidak
lain adalah
strategi
sistem
informasi,
yang
secara
ringkas
menjelaskan apa yang diperlukan dan bagaimana prioritasnya.
2.1.10 Pengertian Perencanaan Sistem dan Teknologi Informasi
Perencanaan
strategi
sistem dan
teknologi
informasi
merupakan
suatu bentuk analisis terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan serta
membuat perencanaan strategi yang ampuh untuk memberikan nilai
tambah
kepada
perusahaan
secara keseluruhan dan mampu bersaing.
Perusahaan
membutuhkan
perencanaan
strategi
sistem dan
teknologi
informasi untuk:
1.
Menyediakan
pemahaman
mengenai sistem dan
teknologi
informasi
agar dapat digunakan secara efektif dan efisien kepada manajemen
tingkat tinggi dan ahli-ahli dalam bidang teknologi informasi.
2. Dapat mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak-
pihak yang berada dalam perusahaan tersebut.
|
|
22
3.
Membantu para manajer tingkat tinggi dan para ahli dalam bidang
teknologi informasi dalam perusahaan dalam membuat keputusan
yang
mendasar
mengenai bagaimana sistem dan teknologi
informasi
akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan.
4. Perusahaan menjadi siap untuk menghadapi perubahaan yang terjadi.
5.
Dapat
membantu
mengalokasikan sumber
daya
dan
menentukan
prioritas untuk proyek-proyek sistem dan teknologi informasi yang
penting dan bermanfaat bagi organisasi.
6.
Dapat
menjadi
alamat
komunikasi yang
baik
terhadap
manajemen
puncak.
2.2
Teori-teori Khusus
Subbab ini berisi
teori pendukung dalam penulisan
skripsi perencanaan
strategi sistem dan teknologi informasi.
2.2.1
Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Pengertian
perencanaan
strategi
sistem dan
teknologi
informasi
telah diuraikan pada subbab 2.1.10, yaitu suatu bentuk analisis terhadap
perusahaan
dalam
mencapai tujuan serta
membuat perencanaan strategi
yang ampuh untuk memberikan nilai tambah kepada perusahaan serta
mampu bersaing.
Menurut Ward
dan
Peppard (2003, p153-154), model
perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi memiliki input,
proses dan output.
|
 23
Gambar 2.1 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
(Sumber : Ward dan Peppard, 2003, p154)
1. Input terdiri dari:
a. The external business environment meliputi ekonomi, industri,
dan keadaan persaingan dimana perusahaan berlangsung.
b. The external IS/IT environment: tren dan peluang
teknologi, dan
penggunaan dari SI/TI terhadap konsumen, pesaing, dan pemasok.
c. The internal business environment: strategi bisnis
yang ada saat
ini, objektif-objektif, sumber daya, proses, dan budaya serta nilai
dari bisnis.
d.
The internal
IS/IT environment: perspektif SI/TI pada bisnis,
kematangan
IS/IT,
kontribusi bisnis
dan
ruang
lingkupnya,
kemampuan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Portfolio
aplikasi
sistem
saat
ini
dan
sistem
yang
dalam
tahap
|
|
24
pengembangan
yang
belum dijalankan
atau
sudah
memiliki
anggaran tetapi belum dilaksanakan merupakan bagian dari
internal lingkungan IS/IT.
2. Process:
Proses
perencanaan
strategi SI/TI, dimana
informasi
yang
diperoleh
serta hasil analisis
yang diperoleh dari input yang akan diolah
menjadi output.
3. Output:
a. Business IS strategy: menunjukkan berapa banyak unit dan fungsi
yang akan mengembangkan SI/TI dalam mencapai tujuan bisnis.
Selain
setiap
portfolio
aplikasi
yang
dibangun
untuk
unit
bisnis
dan
model bisnis, serta
menggambarkan arsitektur informasi dari
setiap unit. Portfolio dapat berupa bagimana SI/TI akan digunakan
pada masa yang akan datang untuk membantu setiap unit untuk
mencapai tujuannya.
b. IS/IT
management
strategy:
elemen-elemen
umum
dari
strategi
yang dilaksanakan di seluruh organisasi, menjamin konsistensi
kebijakan yang dibutuhkan.
c. IT
strategy:
kebijakan-kebijakan
dan
strategi-strategi
bagi
manajemen teknologi dan sumber daya spesialis.
4. Current Application Portfolio:
Current application portfolio merupakan gambaran mengenai aplikasi
sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat
keuntungan
dan kekuatan
yang
diperoleh
dengan
menggunakan
|
|
25
aplikasi tersebut serta melihat dukungan
aplikasi
yang
ada terhadap
kegiatan operasional
dan
perencanaan strategi
sistem dan
teknologi
informasi
bagi
perusahaan
untuk menghadapi
persaingan dan
pasar
pada saat ini.
5. Future Application Portfolio:
Future application portfolio merupakan gambaran
yang
menjelaskan
usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan pada masa yang
akan
datang
yang
bertujuan
untuk mengintegrasikan
setiap unit dari
perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan
perkembangan perusahaan.
2.2.2
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Lingkungan eksternal bisnis menjadi salah satu hal yang
dipertimbangkan
dalam
melakukan
perencanaan
strategi
sistem dan
teknologi
informasi.
Tujuan
dari analisis
lingkungan
eksternal
bisnis
adalah untuk mengetahui bagaimana kondisi dan hubungan perusahaan
dengan lingkungan eksternal seperti pesaing, pelanggan, pemasok,
pendatang baru, produk pengganti, terhadap pemerintah, lingkungan
sosial, kondisi ekonomi dan perkembangan teknologi.
2.2.2.1 Lima (5) Daya Porter
Menurut Porter (1998, p3), dalam suatu industri, persaingan
yang
ada
bergantung
pada
lima
kekuatan bersaing. Kekuatan tersebut
digunakan untuk memahami dan mengevaluasi struktur dari lingkungan
|
|
26
bisnis industri dan ancaman kompetisi terhadap perusahaan serta
menentukan potensi keuntungan dalam industri
yang diukur berdasarkan
pengendalian jangka panjang terhadap model yang diinvestasikan.
Lima
kekuatan persaingan tersebut antara lain: masuknya
pendatang baru, kekuatan pemasok, ancaman produk pengganti, kekuatan
pembeli,
serta
persaingan
diantara para
pesaing
yang
merefleksikan
kenyataan
bahwa
persaingan
dalam industri
tidak
hanya
terbatas
pada
pemain konvensional yang ada.
Kelima kekuatan pesaing tersebut bersamaan menentukan
intensitas
persaingan
dan
kemampuan
dalam industri.
Kekuatan
yang
paling besar akan sangat menentukan
sesuatu yang sangat penting dari
sudut pandang perumusan strategi.
|
 27
Pendatang Baru
Kekuatan
pemasok
Ancaman
Pendatang
Baru
Pesaing Industri
Pemasok
Pembeli
Ancaman
Produk / Jasa
pengganti
Kekuatan
Pembeli
Produk Pengganti
Gambar 2.2
Model Lima Daya Saing Porter
(Sumber: Porter, 1998, p4)
Model ini merupakan metode analisis yang digunakan oleh orang-
orang yang menjalankan bisnis atau fungsi-fungsi utama bisnis untuk
mendapatkan posisi kompetitif. Paradigma seperti ini sangat penting
untuk
mendapatkan
peran
kompetitif
sistem informasi,
dimana
strategi
yang
menentukan
bagaimana
sistem informasi
harus
digunakan.
Pada
waktu yang sama, sistem informasi membuat strategi dan cara baru untuk
dapat berkompetisi dalam industri.
Lima kekuatan persaingan tersebut antara lain:
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang
baru
dalam suatu
industri
membawa
kapasitas
yang
baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar dan sumber daya
yang substansial. Keseriusan ancaman pendatang baru tergantung
|
 28
pada hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing yang ada pada
pendatang baru dapat perkirakan.
2. Kekuatan Pemasok
Pemasok
dapat
mempergunakan kekuatan daya
tawar
untuk
peserta
dalam industri
dengan
meningkatkan
harga
atau
mengurangi mutu barang atau jasa yang dibeli. Dengan demikian,
pemasok
yang
berpengaruh
dapat menekan
suatu
industri
yang
tidak dapat menutup kenaikan biaya melalui harga jualnya.
3. Kekuatan Pembeli
Pembeli atau pelanggan juga dapat menekan harga menurut
kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak dan mengadu
domba
semua
anggota
industri. Pembeli
memiliki
kekuatan
apabila:
Pembeli melakukan pembelian dalam jumlah yang
besar.
Produk yang dibeli dari industri adalah standar dan tidak
berdiferensiasi.
Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan
insentif yang besar untuk mengurangi biaya pembelian.
Produk industri tidak menghemat uang
pembeli.
Pembeli
menempatkan
suatu
ancaman
yang
dapat
dipercaya
melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.
4. Ancaman Produk Pengganti
Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat
dengan
produk
dari
industri
lain
yang
dapat
menjadi
alternatif
|
 29
bagi konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat menjadi
substitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen
menganggap produk-produk tersebut mempunyai fungsi yang
serupa.
Tekanan
persaingan
dari produk substitusi akan
mendorong
suatu
perusahaan menjalankan
strategi
untuk
meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda daripada
produk substitusi melalui berbagai bentuk startegi
diferensiasi
seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan
yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan
konsumen atau kombinasi.
5. Persaingan Industri
Persaingan industri merupakan kompetisi yang sama antara
perusahaan yang
memiliki
pengaruh
besar
terhadap para
pesaingnya yang dapat mendorong perlawanan untuk menjadi
lebih baik. Untuk mendalami persaingan industri ini, diperlukan
adanya suatu pemahaman. Pemahaman yang dimaksud antara
lain:
Ukuran
industri
Pasar dan kinerja
keuangan
Perusahaan yang
dominan
Strategi kompetitif
yang bisa
digunakan
Kompetensi yang
diperlukan
Implikasi
global
|
 30
Tren saat ini atau yang akan
datang
|
|
30
Persaingan diantara pesaing yang ada mengambil bentuk
yang
sama
dalam memperebutkan
posisi
dengan
menggunakan
cara seperti: kompetisi harga, pengenalan produk, dan persaingan.
2.2.2.2 PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
Menurut
Ward dan Peppard (2003, p70), perusahaan beroperasi
dalam lingkungan eksternal
yang luas, dimana banyak aspek
yang
harus
dianalisis,
dipahami
dan
diinterpretasikan
dalam proses
bisnis
strategi.
Ada enam faktor
utama
dan
relevan bagi
sebagaian
besar
industri
dan
perusahaan. Faktor-faktor tersebut, biasanya
dihadirkan bersamaan
pada
level
pemikiran
strategi,
dengan menggunakan
metode
analisis
PEST
(Politik, Ekonomi, Social, dan Teknologi). Dua faktor lainnya, yaitu
faktor
legal termasuk
di
dalam faktor
politik
sedangkan
faktor
ekologi
termasuk di dalam faktor sosial.
|
 31
Gambar 2.3 PEST (Political, Economical, Social, Technology)
(Sumber: Ward and Peppard, 2003, p71)
Faktor-faktor
lingkungan eksternal ini sangat penting dalam
hal
kecepatan
yang
dilakukan
terhadap perubahan dan
pengaruh
dalam
meningkatkan bisnis. Dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut
dapat membawa kepada kesempatan bisnis yang lebih signifikan atau
dapat juga mengidentifikasi ancaman-ancaman
yang
mungkin
terjadi,
sehingga dapat disediakan waktu untuk mengambil tindakan dan
meminimalisasi efek yang timbul.
Faktor-faktor lingkungan eksternal tersebut adalah:
1. Politik
Aspek politik dalam metode PEST menjelaskan tentang hal-hal
yang berkaitan dengan kebijakan-kebijakan pemerintah terhadap
proses bisnis perusahaan. Faktor
legal
yang dapat digolongkan ke
|
|
32
dalam aspek politik
merupakan
hukum atau
undang-undang
yang
berkaitan dengan proses bisnis.
2. Ekonomi
Lingkungan
ekonomi memberikan pengaruh terhadap proses bisnis
perusahaan, seperti kebijakan moneter, standar nilai inflasi dan
deflasi negara dan juga keadaan ekonomi global.
3. Sosial
Lingkungan
sosial
dapat
memberikan
dampak
besar
terhadap
strategi perusahaan
dan pemilihan
strategi
dalam
menjalankan
proses bisnis.
Hal-hal
yang berkaitan dengan aspek sosial tersebut
adalah ketenagakerjaan, lingkungan kerja, dan lingkungan hidup.
4. Teknologi
Lingkungan
teknologi
secara
umum berubah
sangat
cepat
dari
sebelumnya. Inovasi terhadap produk dan jasa memfasilitasi cara
baru dalam melakukan bisnis dan proses sehingga jauh lebih cepat.
Perusahaan berlomba-lomba
memanfaatkan teknologi untuk
mengembangkan produk dan jasa guna mendapatkan keuntungan
sebanyak mungkin dalam waktu sesingkat mungkin.
2.2.3
Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Lingkungan internal bisnis adalah hal yang menjadi pertimbangan
utama
dalam melakukan
perencanaan
strategi
sistem dan
teknologi
informasi. Tujuan dari analisis lingkungan internal bisnis adalah untuk
mengetahui detail dari bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti rantai
|
|
33
nilai, CSFs dan KPI, balanced scorecard, area,
fungsi bisnis dan proses
bisnis perusahaan.
2.2.3.1 Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Womack, Jones
Value
Chain
Analysis
(VCA)
diartikan sebagai berikut: “…..is a technique widely applied in the fields
of operations management, process engineering and supply chain
management, for the analysis and subsequent improvement of resource
utilization and product flow within manufacturing processes.”
Sedang
Shank
dan Govindarajan,
(1992);
Porter
(2001),
mendefinisikan Value Chain Analyisis merupakan alat untuk memahami
rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari
aktivitas-aktivitas
yang
dilakukan, mulai
dari
bahan
baku
sampai
ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.
Selanjutnya Porter
(1985)
menjelaskan,
analisis value chain
merupakan alat analisis strategis yang digunakan untuk memahami
secara
lebih
baik terhadap
keunggulan
kompetitif,
untuk
mengidentifikasi
dimana value pelanggan
dapat
ditingkatkan
atau
penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan
perusahaan
dengan
pemasok/supplier,
pelanggan,
dan
perusahaan lain
dalam industri. Value
Chain
mengidentifikasikan
dan
menghubungkan
berbagai aktivitas strategis di perusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat
Value
Chain tergantung
pada
sifat
industri
dan
berbeda-beda
untuk
perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak
|
 34
berorientasi pada laba. Value Chain dibagi atas dua aktivitas yaitu
aktivitas utama
(primer) dan aktivitas pendukung (support). Gambar
value chain pada perusahaan manufaktur dapat kita lihat pada Gambar
2.4.
Gambar 2.4 Value Chain perusahaan Manufaktur
(Sumber: After Stabell and Fjeldstad)
Pada gambar 2.4 dapat dilihat aktivitas utama yang terdiri dari:
1. Inbound logistic: termasuk aktivitas untuk mendapatkan, menerima,
menyimpan
dan
menetapkan
kunci
input
dan sumber daya pada
kualitas serta kuantitas yang benar.
2. Operation: mengubah input menjadi barang atau jasa yang
dibutuhkan oleh pelanggan.
|
|
35
3. Outbound logistic: mendistribusikan barang kepada pelanggan baik
secara langsung atau dengan menggunakan saluran distribusi
lainnya.
4.
Sales and Marketing: menyediakan cara-cara untuk membuat
pelanggan
mengetahui barang dan jasa serta cara untuk
mendapatkannya, termasuk bagaimana cara untuk membelinya.
5. After Sales Services:
atau disebut juga dengan
layanan purna
jual.
Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan layanan seperti garansi
kepada pelanggan yang membeli barang atau jasa.
Sedangkan aktivitas pendukung terdiri dari:
1. Procurement: berupa kegiatan yang dilaksanakan dalam melakukan
purchasing (memesan) input yang akan digunakan pada value
chain.
2. Product and technolgy development: berupa aktivitas yang secara
luas dikelompokkan pada usaha untuk meningkatkan produk dan
proses.
3. Human resource management: berupa kegiatan atau aktivitas dalam
perekrutan, pemilihan, pelatihan,
pengembangan
dan
pemberian
kompensasi kepada tenaga kerja.
4. Support
activities infrastructure:
berupa aktivitas
management
secara
umum, perencanaan, finansial, acounting, legal,
pemerintahan dan kualitas management.
|
 36
Value chain untuk perusahaan jasa dapat dilihat pada gambar 2.5.
Gambar 2.5 Value Chain Perusahaan Jasa
(Sumber: After Stabell and Fjeldstad)
Aktivitas value chain dari perusahaan jasa juga terdiri dari dua
bagian
yaitu
aktivitas utama
(primary
activities)
dan aktivitas
pendukung (support activities). Ada lima kategori dari
aktivitas utama
dari value chain jasa (value shop) dimana setiap kategori dibagi menjadi
sejumlah aktivitas berbeda yang
sangat tergantung pada industri dan
strategi perusahaan. Kelima kategori tersebuat adalah:
1.
Problem-finding and acquisition
Aktivitas ini berhubungan dengan pencatatan, revisi dan formulasi
dari masalah yang akan diselesaikan dan seluruh pendekatan yang
akan dilakukan untuk menyelesaikan masalah.
2.
Problem Solving
|
|
37
Aktivitas yang berhubungan dengan pembuatan dan evalusai
terhadap solusi alternatif.
3.
Choise
Aktivitas
yang
berhubungan
dengan komunikasi,
organisasi
dan
implementasi terhadap pemilihan solusi.
4.
Execution
Aktivitas
yang
berhubungan
dengan komunikasi,
organisasi
dan
implementasi dari solusi yang dipilih.
5.
Control and evaluation
Aktivitas yang berhubungan dengan penilaian dan evaluasi terhadap
apa yang telah
diimplemantasikan terhadap masalah yang telah
diselesaikan.
Berdasarkan rantai
nilai
tersebut, dapat
kita
lihat
bahwa value
chain pada perusahaan jasa ditandai dengan pertukaran informasi yang
sangat tinggi dimana tujuan utamanya adalah menyediakan layanan
yang terbaik bagi pelanggan.
2.2.3.2 CSFs dan KPI
Menurut
Ward dan Peppard (2003, p185, p208), CSFs adalah
segala sesuatu yang menjadi faktor penentu keberhasilan sebuah
perusahaan dalam mencapai tujuan. CSFs merupakan teknik yang sangat
baik
dan
sangat
populer
tidak
hanya
pada
pembangunan
SI/TI
tetapi
juga untuk pembangunan strategi bisnis. CSFs digunakan untuk:
|
|
38
1.
Teknik yang paling efektif untuk melibatkan manajemen senior
dalam membangun strategi sistem informasi.
2.
Mampu menghubungkan calon proyek sistem informasi dengan
melalui objektif CSFs.
3.
Katalis yang baik
membangun wawancara
individu dengan
manajemen senior.
4.
Memainkan
peran
yang
penting
dalam
memprioritaskan
investasi
yang potensial.
5.
Berguna pada perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis
tidak menunjukkan kemajuan atau diluar objektif dengan cara
berfokus pada kritikal aspek dari bisnis.
6.
Sangat kuat
ketika disandingkan
dengan
analisis rantai
nilai
untuk
mengindentifikasi proses yang paling penting.
Menurut Tozer (1996, p130), key performance indicator adalah
salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang di
desain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai:
•
Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi.
•
Tingkatan kesuksesan
yang diraih dalam pencapaian suatu
tujuan
sebagai
hasil
dari
usaha
atau serangkaian
kegiatan
yang
telah
dilakukan.
|
|
39
2.2.3.3 Balanced Scorecard
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000, p8),
Balanced
Scorecard adalah
suatu
sistem manajemen
penilaian
dan
pengendalian
yang
secara
cepat, tepat
dan komprehensif
dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Kaplan
dan
Norton
telah
memperkenalkan Balanced Scorecard
pada
tingkat
organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah
titik pandang penilaian sebuah perusahaan
hendaknya
tidak hanya
dilihat
dari
segi
finansial
saja
tetapi
juga harus
ditambahkan
dengan
ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan
pelanggan, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis
atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan
Balanced
Scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi
jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti:
•
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
•
Mengkomunikasikan
dan
mengkaitkan
berbagai
tujuan
dan
ukuran strategis.
•
Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
•
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
|
 40
Gambar 2.6
Balanced Scorecard
(Sumber:Robert S. Kaplan dan David P.Norton, Balanced Scorecard, 2000)
2.2.4
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Menurut
Rangkuti
(2004, p18-p19), analisis
SWOT
adalah
identifikasi berbagai
faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini
didasarkan
pada
logika
yang
dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan
strategis yang ada juga selalu berkaitan
dengan
pengembangan
misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
1. Kekuatan (Strength)
|
|
41
Kekuatan
yang
dimiliki
oleh
perusahaan
yang
dibandingkan dengan
para pesaingnya. Kekuatan perusahaan menunjuk pada kemungkinan
adanya beberapa strategi tertentu yang diharapkan dan akan berhasil
dalam tujuan perusahaan.
2. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Kelemahan perusahaan menunjukkan bahwa
terdapat beberapa hal yang harus segera diperbaiki oleh perusahaan
guna memperoleh laba yang maksimal.
3. Peluang (Opportunities)
Peluang pemasaran suatu bidang kebutuhan pembeli dimana
perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.
4. Ancaman (Threats)
Ancaman/tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang
kurang
menguntungkan
yang
akan
mengurangi
penjualan
dan
laba
jika tidak dilakukan tindakan pemesanan dengan sikap bertahan.
Strategi yang efektif adalah strategi yang mengambil peluang
yang
ada
dengan
menggunakan
kekuatan yang
dimiliki
dan
menghilangkan ancaman dengan menghindari atau memperbaiki
kelemahan yang ada.
|
 42
2.2.4.1 Matrik SWOT
Menurut Rangkuti (2004, p31), matrik SWOT adalah alat yang
dipakai
untuk
menyusun
faktor-faktor
strategi perusahaan. Matrik ini
menggambarkan
bagaimana
kekuatan
dan kelemahan
yang
dimiliki
perusahaan secara
internal
serta
peluang
dan
ancaman
dari
faktor
eksternal.
Matrik ini dapat menghasilkan empat bagian kemungkinan
alternatif strategis seperti yang diperlihatkan pada tabel 2.1 yaitu:
Strategi SO, Strategi ST, Strategi WO dan Strategi WT.
Tabel 2.1 Matrik SWOT
(Sumber: Rangkuti, 2004, p31)
STRENGTHS (S)
Tentukan faktor-faktor
kekuatan internal
WEAKNESS (W)
Tentukan faktor-faktor
kelemahan internal
OPPORTUNITIES
(O)
Tentukan faktor
peluang eksternal
STRATEGI SO
Membuat strategi yang
menggunakan kekuatan
guna memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Membuat strategi yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
THREATS(T)
Tentukan faktor
ancaman eksternal
STRATEGI ST
Membuat strategi yang
menggunakan kekuatan
guna mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Membuat strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman.
a. Strategi SO
Strategi
ini
dibuat
berdasarkan jalan
pikiran
perusahaan,
yaitu
memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk
merebut dan
memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
|
|
43
b. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman yang ada.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada
dengan meminimalkan kelemahan.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat betahan dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari
ancaman.
Menurut Rangkuti (2004, p19),
kinerja perusahaan dapat
ditemukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua
faktor
tersebut
harus
dipertimbangkan
dalam analisis
SWOT.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yaitu
peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu kekuatan dan
kelemahan.
|
 44
Gambar 2.7 Analisis SWOT
(Sumber: Rangkuti, 1997, p19)
Menurut Rangkuti (2004, p20),
masing-masing kuadran yang
terdapat pada gambar 2.7, memiliki keterangan untuk analisis SWOT.
Kuadran pertama merupakan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan memiliki kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam
kondisi ini adalah mendukung kebijakan yang agresif (Growth Oriental
Strategy).
Kuadran kedua meskipun
menghadapi
berbagai
ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi diversifikasi (produk pasar).
|
|
45
Kuadran ketiga dimana perusahaan menghadapi peluang yang
besar, tetapi di lain pihak perusahaan mendapat beberapa kendala atau
kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan adalah meminimalkan
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang
lebih baik.
Kuadran keempat
merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman
dan kelemahan internal.
2.2.4.2 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Berikut ini adalah cara penentuan Faktor Strategi
Eksternal
(EFAS- Eksternal Factor Analysis Summary):
1. Susunlah
dalam
kolom
1
(5
sampai dengan
10
peluang dan
ancaman).
2. Beri bobot
masing-masing
faktor
dalam
kolom 2,
mulai
dari
0,0
(tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor
peluang bersifat positif (peluang
yang semakin besar diberi rating
+4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1) .Pemberian
nilai
raitng
ancaman
adalah
kebalikannya.
Misalnya,
jika
ancamannya
|
|
46
sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya
sedikit ratingnya 4.
4.
Kalikan bobot
pada
kolom 2
dengan rating
pada
kolom 3,
untuk
memperoleh
faktor
pembobotan
dalam kolom 4.
Hasilnya
berupa
skor
pembobotan
untuk
masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
5. Gunakan kolom 5 untuk meberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu
dipilih dan
bagaimana
skor
pembuatannya
dihitung.
6. Jumlahkan
skor
pembobotan
(pada
kolom
4),
untuk
memperoleh
total skor pembobotan bagi perushaan yang bersangkutan. Nilai
total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat
digunakan
untuk
membandingkan
perusahaan
ini
dengan
perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.
2.2.4.3 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Berikut ini adalah cara penentuan Faktro Strategi Internal (IFAS-
Internal Factor Analysis Summary):
1. Tentukan
faktor-faktor
yang
menjadi kekuatan serta
kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting).sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
|
|
47
faktor-faktor
tersebut
terhadap
posisi
strategis
perusahaan.
(Semua
bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skro total 1,0)
3.
Hitung
rating
(dalam kolom 3)
untuk
masing-masing
faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel
yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai
dengan
+4
(sangat baik) dengan
membandingkan dengan
rata-rata
nilai
industri atau
pesaing
utama. Sedangkan
variable
yang
bersifat
negaitf kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar
sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah industri, nilainya
adalah 4.
4.
Kalikan
bobot
pada
kolom 2
dengan
rating
pada
kolom
3,
untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan
untuk
masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi
mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5.
Gunakan kolom 5 untuk meberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembuatannya
dihitung.
6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perushaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis internalnya. Total skor ini dapat digunakan
|
|
48
untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya
dengan kelompok industri yang sama.
2.2.4.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI
Menurut Ward dan Peppard (2003, p203), analisis lingkungan
eksternal
SI/TI
bertujuan
untuk
memperoleh
perspektif pada
tren
teknologi dan kesempatan-kesempatan untuk menggunakan SI/TI
dengan cara yang baru dan inovatif.
Juga bertujuan untuk menemukan
cara-cara
untuk
menggunakan
teknologi yang ada dengan biaya yang
rendah atau dengan cara yang sebelumnya belum dikonsederasikan.
2.2.4.5 Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Menurut
Ward dan Peppard (2003, p198), analisis
lingkungan
internal SI/TI terdiri dari:
1. Mengevaluasi
aplikasi
portfolio
saat
ini dan aplikasi
yang
sedang
dibangun untuk menentukan konten, cakupan, dan kontribusinya.
2. Evaluasi yang sama dari sumber daya informasi yang ada.
3. Evaluasi dari infrastuktur yang ada dan layanan teknologi informasi
dan sumber daya melalui pendekatan teknologi.
|
 49
2.2.4.6 Portfolio Aplikasi
McFarland dan McKenney
(1983)
mengemukakan sebuah model
untuk mengkategorikan sistem informasi kedalam empat golongan
yaitu
Pendukung (Support), Potensial (High Potential), Kunci Operasional
(Key Operational), dan Strategis (Strategic).
Tabel 2.2 Portfolio Aplikasi
(Sumber: Ward dan Pepard, 2003,p42)
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Aplikasi yang penting dalam
menopang strategi bisnis mendatang
Aplikasi yang bisa jadi penting
dalam mencapai kesuksesan
dimasa mendatang
Aplikasi yang digunakan saat ini oleh
perusahaan untuk mencapai
kesuksesan
Aplikasi yang berharga akan tetapi
tidak penting untuk kesuksesan
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
1. Strategic: Sistem informasi yang kritis untuk bisnis dan kesuksesan
mendatang.
2. Key Operational: Sistem informasi yang penting untuk mendukung
kelangsungan bisnis saat ini dan harus selalu dijaga keefektifannya.
3.
Support:
Membantu
meningkatkan
efisiensi
proses bisnis
dan
efektivitas manajemen, namun tidak kritis bagi bisnis.
4.
High Potential: Sistem
informasi
yang terwujud dari inovasi-
inovasi baru dan sangat potensial mencapai keunggulan kompetitif.
|
|
50
2.2.5
Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Menurut
Ward
dan
Peppard (2003,
p162),
hasil
perencanaan
strategi sistem dan teknologi informasi adalah perpaduan antara hard dan
soft output. Hard output berupa dokumen-dokumen yang mendefinisikan
strategi-strategi dan perencanaan-perencanaan, dan termasuk material
berbasiskan
komputer
dalam bentuk
kamus,
matrik,
dan
model-model
analisis informasi. Soft output adalah yang berhubungan dengan manusia
menurut kemampuan, kepentingan, dan motivasi. Tujuan utama dari hard
output adalah untuk mendokumentasikan:
1. Keadaan yang ada.
2. Visi
rasional
yang
sedang
digunakan
seperti
informasi,
sistem,
teknologi, dan manusia.
3. Perencanaan-perencanaan dari bagaimana hal tersebut akan dicapai.
2.2.5.1 Pengertian Strategi Bisnis Sistem Informasi
Menurut Ward dan Peppard (2003, p164), bisnis strategi sistem
informasi menyatakan bagaimana bisnis mendayagunakan SI/TI untuk
mencapai objektif perusahaan, dan bertanggungjawab atas relevansi dan
keterkaitannya terhadap
manajamen eksekutif,
yang juga bertujuan
untuk menghubungkan SI/TI dengan strategi bisnis.
Menurut Ward
dan Peppard (2003,
p188-190),
Beberapa
kebutuhan-kebutuhan
utama
dalam menganalisis
strategi bisnis
adalah
sebagai berikut:
|
|
51
•
Secara teliti mengidentifikasi strategi yang ada, kemunculan elemen-
elemen yang baru mulai dari strategi pembangunan sebelumnya.
•
Jika dibutuhkan, dalam
mengintepretasikan dan
menganalisis
strategi, dan mendeskripsikannnya secara terstruktur. Ini adalah cara
terbaik yang dilakukan untuk menghubungkan bisnis, disiplin sistem
informasi, dan kemampuan.
•
Mengkompilasi dan
mengkonfirmasikan konsekuensi kebutuhan-
kebutuhan sistem informasi.
Strategi
bisnis
terdapat
dalam:
bisnis unit,
area
fungsional,
tertuang
dalam dokumen,
atau
dalam
pikiran
individu. Pada akhirnya
semua
hal
tersebut dapat
dimengerti
dan
dikonfirmasikan
melalui
diskusi dengan manajemen senior. Unsur pokok yang didefinisikan
dalam strategi bisnis adalah sebagai berikut:
•
Misi adalah
pernyataan
yang
tidak ambigu
dari
apa
yang
dilakukan
organisasi
dalam
jangka
panjang,
dan
merupakan
keseluruhan
tujuan. Peran utamanya adalah untuk menentukan arah untuk diikuti
oleh
semua
orang
dalam perusahaan.
Sering
juga
disebut
dengan
tujuan sesungguhnya dari bisnis.
•
Visi
ditemukan
dalam
strategi
bisnis,
memberikan
gambaran
yang
melingkupi banyak aspek yang dapat diidentifikasi oleh setiap orang
mengenai bagaimana bisnis dimasa yang akan datang dan bagaimana
mengoperasikannya. Visi hadir untuk
menghidupkan
strategi
dan
memberikan arah pada keseluruhan organisasi.
|
 52
•
Penggerak
bisnis
adalah
sesuatu
yang
harus
dilakukan
dan
bersifat
kritis untuk menanggapi perubahan. Perubahan tersebut dapat terjadi
dalam jangka pendek,
medium, atau jangka panjang tergantung dari
fokus bisnis untuk mencapai tujuan dan Critical Success Factors
(CSFs). Contoh dari jangka pendek dapat berupa pengurangan biaya,
medium dapat
berupa
meningkatkan
pangsa
pasar,
dan
jangka
panjang dapat berupa berkualitas dan bebas dari kesalahan.
•
Objektif adalah target-target dari organisasi untuk mencapai visi.
Objektif juga merupakan sekumpulan pernyataan dari hasil yang
diharapkan perusahaan
untuk
mencapai setiap aspek dari
visi secara
global dan tingkatan dalam strategi unit bisnis pada masa yang akan
datang.
Secara
ideal,
objektif harus
mampu
menunjukkan
karakteristik sebagai berikut:
Tidak ambigu dan berorientasi pada
hasil.
Dapat dihitung, diverifikasi, dan tidak terlalu
banyak.
Dibangun oleh keterlibatan orang-orang yang memiliki
prestasi.
Relevan, dapat dicapai, dan memberi harapan pada
kinerja
Konsisten.
•
Strategi
mendefinisikan
cara bagaimana
mencapai
objektif.
Strategi
dapat
memperkuat
kebijakan
yang ada
atau
inisiatif
yang
berkelanjutan, mungkin dengan perluasan sumber daya. Strategi juga
|
|
53
dapat berupa sekumpulan pernyataan-pernyataan dari kebijakan-
|
|
53
kebijakan dan
insiatif
yang baru
yang akan digunakan pada proses
bisnis.
•
Critical Success Factors (CSFs) adalah beberapa area kunci dimana
semua harus berjalan dengan baik pada bisnis. CSFs sangat penting
untuk didefinisikan dengan tujuan untuk mendapatkan kesepahaman
dari bisnis secara mendalam. Menentukan CSFs dapat membantu
dalam mengkatalisasi
objektif
dan
strategi,
dan
secara
jelas
menekankan pada aktivitas-aktivitas prioritas.
•
Perencanaan bisnis area adalah perencanaan-perencanaan dari
bermacam-macam area
bisnis,
yang
mendokumentasikan
reaksi
terhadap
strategi
bisnis.
Dalam
banyak
kasus,
ini
juga
dapat
berefleksi pada kesinambungan bisnis pada umumnya, dengan
berfokus pada target-target yang diperkenalkan atau diperkuat.
2.2.5.2 Pengertian Strategi Manajemen SI/TI
Menurut Ward
dan
Peppard (2003,
p168-170),
Strategi
manajemen SI/TI meliputi elemen-elemen dari strategi yang
diaplikasikan pada seluruh organisasi, menjamin konsistensi kebijakan-
kebijakan yang dibutuhkan. Minimal masalah-masalah yang
dialamatkan pada strategi manajemen adalah sebagai berikut:
1. Scope and
rational akan
dibutuhkan
untuk
menyesuaikan dengan
latar belakang bisnis, ruang lingkup dan pemikiran dasar untuk
secara
langsung menyatakan dan terutama menjelaskan visi dari
|
|
54
SI/TI
lingkungan perusahaan serta mengekspektasi akibat pada
komunitas bisnis.
2. IS function
adalah organisasi, sumber daya
dan alokasi dari
tanggung jawab dan autoritasi dari keputusan SI/TI.
3. Investment and responsibility adalah implementasi dari strategi
yang membutuhkan banyak pemisahan keputusan pada investasi
yang akan dilakukan.
4. Vendor
policy
adalah
parameter
yang
digunakan
untuk
memililh
vendor, seperti interkonektivitas, keuangan, dan layanan.
5.
Human impact policies, including
education
adalah
sangat
mudah
untuk
menjadikan strategi SI/TI berada dalam posisi yang
membahayakan.
Hal
ini
dapat
terjadi
jika
ada
kesalahan dalam
manajemen, perubahan dalam organisasi, atau pekerjaan yang
berulang-ulang
6.
IS
accounting
policies, dalam
banyak
perusahaan
mengalami
kegagalan
dapat
terjadi
karena ketidaksensitifan
dan
kebijakan
akuntasi yang tidak tepat untuk menyediakan sumber daya SI/TI.
2.2.5.3 Pengertian Strategi Teknologi Informasi
Menurut O’Brien (2003, G-16), strategi sistem informasi
merupakan sistem informasi pada sebuah perusahaan yang menyediakan
|
|
55
produk dan
jasa
untuk bersaing
dengan
strategi
yang
lebih
dari
pesaingnya dalam pangsa pasar.
Menurut Ward
dan Peppard (2003,
p44),
strategi
sistem
informasi mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan atau permintaan-
permintaan
perusahaan
akan
informasi
dan
sistem-sistem untuk
mendukung keseluruhan strategi bisnis. Secara mendasar, strategi sistem
informasi mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang
dibutuhkan untuk mencapai portfolio aplikasi yang ideal, memperoleh
keuntungan, dan perubahan yang dibutuhkan untuk mendapatkan
keuntungan dengan
keterbatasan
sumber daya
dan ketergantungan
sistem.
Menurut
Ward
dan
Peppard (2003,
p44),
Strategi
teknologi
informasi berkonsentrasi untuk mendukung bagaimana memenuhi
permintaan organisasi dengan menggunakan teknologi. Strategi
teknologi informasi mengarah pada perlengkapan kemampuan teknologi
informasi
dan
sumber
daya
serta layanan
seperti
operasi
teknologi
informasi, pembangunan sistem dan dukungan terhadap pengguna.
Menurut Ward dan Peppard (2003, p167), strategi teknologi
informasi seharusnya tidak hanya meliputi tanggung jawab dari pusat
fungsi sistem informasi, tetapi juga tanggung jawab terhadap pengguna.
Tujuan utamanya adalah untuk mendefinisikan bagaimana sumber data
dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dibagun untuk memuaskan
bisnis strategi-strategi sistem informasi.
|
 56
2.2.5.4
Hubungan antara Strategi Bisnis, SI dan TI
Dalam perusahaan
manajemen tingkat
tinggi
memandang
perlu
adanya
strategi
aplikasi
yang
sukses
yang
diperoleh
dari
sistem dan
teknologi
informasi
sebagai
salah satu
solusi.
Dengan
demikian
ditentukan
apa
saja
yang
menjadi kebutuhan
untuk
memenuhi
objektif
tersebut mulai dari data, informasi, dan permintaan lain yang
berhubungan untuk mencapai strategi bisnis. Penyediaan semua
kebutuhan tersebut harus didukung dengan infrastuktur yang handal
untuk
mampu
mendukung
sistem informasi
yang
handal
dalam hal
memprioritaskan dan pemenuhan kebutuhan.
IS/IT Industry,
business and
organizational
Impact
Potential
BUSINESS STRATEGY
-
Bussiness decisions
-
Objectives and direction
-
Change
Where is the
business
going and
why
Support Business
Direction for Business
IS STRATEGY
-
Bussiness based
-
Demand Orientated
-
Application focused
What is
required
Infrastructure and Service
Need and Priorities
IT STRATEGY
-
Activity based
-
Supply Orientated
-
Technology focused
How it can be
delivered
Gambar 2.8 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
(Sumber: Ward dan Papperd, 2003, p41)
|