|
6
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Manajemen
2.1.1
Pengertian
Manajemen
Menurut
Robbins
dan
Coutler
(2004,
p6),
manajemen
sebagai proses
mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga
secara
efektif
dan efisien
dengan
dan
melalui orang
lain.
Proses
menggambarkan fungsi-fungsi
yang
sedang berjalan
dan
kegiatan-kegiatan
utama
yang
dilakukan
oleh para
manajer.
Mengkoordinasikan
pekerjaan
orang-orang lain—merupakan
hal
yang
membedakan
posisi
manajerial
dari
posisi
non-
manajerial.
Efisiensi
mengacu
pada
memperoleh output
terbesar
dengan
input
yang
kecil,
sedangkan
efektivitas
saring
digambarkan
sebagai
“melakukan
segala
sesuatu
yang
benar”
—yaitu, aktivitas-aktivitas
pekerjaaan yang membantu organisasi mencapai sasaran.
Menurut
Madura
(2001,
p13),
manajemen
adalah
cara
bagaimana
karyawan
dan
sumber lain (seperti mesin-mesin) digunakan oleh perusahaan.
2.1.2
Peran Manajemen
Menurut Henry Mintzberg dalam Robbins dan Coutler (2004, p9), peran manajemen
mengacu pada
kategori-kategori tertentu prilaku manajerial. Peran manajerial Mintzberg itu
dapat digolongkan sebagai peran-peran yang terutama mencakup hubungan antarpribadi,
pertukaran informasi, dan
pengambilan keputusan.
1.
Peran
antarpribadi adalah
peran
yang
melibatkan
orang
(bawahan dan orang
di luar organisasi) dan
tugas
lain
yang
bersifat
seremonial
dan simbolis.
Tiga
|
|
7
peran
antarpribadi
itu
meliputi
menjadi
pemimpin
simbolis,
pemimpin,
dan
penghubung.
2.
Peran informasional meliputi pemantau, penyebar, dan juru bicara.
3.
Peran
pengambilan
keputusan
yang
bekisar
seputar
membuat
pilihan.
Keempat peran pengambilan
keputusan
itu
meliputi wirausahawan, penyelesai
gangguan, pembagi sumber daya, dan perunding.
2.2
Strategi
2.2.1
Pengertian
Strategi
Menurut David (2009,p18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang
hendak
dicapai. Strategi
bisnis
mencakup ekspansi
geografis,
diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan
atau joint vanture
.
Menurut
Pearce
dan
Robinson
(2008,p6),
strategi
(st®ategy) adalah
rencana
berskala
besar,
dengan
orientasi
masa depan,
guna berinteraksi
dengan
kondisi
persaingan
untuk
mencapai
tujuan perusahaan.
Strategi mencerminkan
pengetahuan
perusahaan
mengenai
bagaimana,
kapan,
dan
di mana
perusahaan akan bersaing;
dengan
siapa
perusahaan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing.
Menurut Stephanie
K. Marrus
dalam Umar (2005,p31), strategi
adalah suatu proses
penentuan
rencana
para
pemimpin
puncak
yang berfokus
pada
tujuan
jangka
panjang
organisasi,
disertai
penyususnan
suatu
cara
atau
upaya
bagaimana
agar
tujuan
tersebut
dapat dicapai.
|
|
8
Menurut Rangkuti
(2009,pp3-4),
strategi merupakan
alat
utuk mencapai tujuan. Hal
ini
dapat
ditunjukan
oleh
adanya
perbedaan
mengenai
strategi
selama
30 tahun
terakhir.
Untuk jelasnya, kita bisa melihat perkembangan berikut ini :
1.
Chandler (1962)
:
Strategi
merupakan alat
untuk
mencapai
tujuan
perusahaan
dalam
kaitannya
dengan
tujuan
jangka panjang,
program
tindak
lanjut,
serta
prioritas alokasi sumber daya.
2.
Learned,
Christensen,
Andrews,
dan
Guth
(1965)
:
Strategi
merupakan
alat
untuk
menciptakan
keunggulan
bersaing.
Dengan demikian
salah
satu
fokus
strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau
tidak ada.
3.
Argyris
(1985),
Mintzberg
(1979),
Steiner
dan
Miner
(1977)
:
Strategi
merupakan
respon—secara
terus-menerus
maupun adaptif—terhadap
peluang
dan
ancaman
eksternal serta
kekuatan
dan
kelemahan internal yang
dapat
mempengaruhi organisasi.
4.
Porter
(1985)
:
Strategi
adalah
alat
yang
sangat
penting
untuk
mencapai
keunggulan bersaing.
5.
Andrews
(1980),
Chaffe
(1985)
:
Strategi
adalah
kekuatan
motivasi
untuk
stakeholders,
seperti
stakeholders,
debtholders,
manajer,
karyawan,
konsumen,
komunitas,
pemerintah,
dan
sebagainya,
yang
baik
secara
langsung
maupun
tidak
langsung
menerima
keuntungan atau biaya
yang
ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh
perusahaan.
6.
Hamel dan Prahalad (1995) : Strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa
mengikat) dan
terus menerus
dan dilakukan
|
|
9
berdasarkan sudut pandang
tentang apa
yang
diharapkan oleh
para
pelanggan
di masa depan.
Dari beberapa pengertian strategi di atas dapat diambil kesimpulan :
1.
Strategi
adalah sebuah alat atau sarana yang dirancang secara sistematis,
2.
Strategi yang
dirancang oleh manajemen puncak,
3.
Strategi
dilakukan
untuk
mencapai
tujuan
jangka
panjang
dan
menciptakan
keunggulan bersaing perusahaan.
2.2.2
Tipe-tipe Strategi
Menurut
Rangkuti
(2009,
pp6-7),
pada
prinsipnya
strategi
dapat
dikelompokan
berdasarkan tiga tipe, yaitu :
1.
Strategi Manajemen
Strategi
Manajemen
meliputi
strategi
yang
dapat
dilakukan
oleh
manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi
pengembangan produk, strategi penerapan
harga, strategi
akuisis,
strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi Investasi
Srategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.
Misalnya,
apakah
perusahaan
ingin
melakukan strategi
pertumbuhan
yang
agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
|
|
10
pembangunan
kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan
sebagainya.
3.
Strategi Bisnis
Strategi
Bisnis
ini
sering
juga
disebut strategi
bisnis
secara
fungsional
karena
strategi
bisnis
ini
berorientasi
pada
fungsi-fungsi
kegiatan
manajemen,
misalnya strategi
pemasaran, strategi
produksi atau operasi, strategi distribusi,
strategi organisasi, dan strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2.3
Konsep Strategi
Dalam
Rangkuti
(2009,pp4-6),
definisi strategi
pertama
yang
dikemukakan oleh
Chandler
(1962:13)
menyebutkan
bahwa
“Strategi adalah tujuan jangka panjang
dari suatu
perusahaan, serta
pendayagunaan dan alokasi
semua sumber daya penting
untuk mencapai
tujuan
tersebut”.
Pemahaman
yang
baik
mengenai
konsep strategi
dan
konsep-konsep
lain
yang
berkaitan, sangat menentukan suksesnya
strategi
yang
disusun. Konsep-konsep
tersebut adalah sebagai berikut :
1.
Distincitive Competence
Suatu
perusahaan
memiliki kekuatan yang tidak mudah
ditiru
oleh perusahaan
pesaing
dipandang
sebagai
perusahaan
yang memiliki
“
Distincitive
Competence”.
Distincitive Competence
menjelaskan kemampuan spesifik
suatu
organisasi.
Menurut
Day
dan
Wensley
(1998),
identifikasi distincitive
competence dalam suatu organisasi meliputi :
|
|
11
a.
Keahlian tenaga kerja
b.
Kemampuan sumber daya
Dua
faktor
tersebut
menyebabkan perusahaan
ini
dapat
lebih
unggul
dibandingkan dengan pesaingnya.
Keahlian
sumber
daya
manusia yang
tinggi
muncul
dari kemampuan
membentuk
fungsi
khusus
yang
lebih
efektif
dibandingkan
dengan
para
pesaing. Misalnya,
menghasilkan
produk
yang
kualitasnya
lebih
baik
dibandingkan dengan
produk
pesaing dengan
cara
memahami secara
detail
keinginan
konsumen,
serta
membuat
program
pemasaran yang lebih baik dari
program pemasaran pesaing.
Dengan
demikian
memiliki
kemampuan melakukan
riset
pemasaran
yang lebih
baik,
perusahaan
dapat
mengetahui secara
tepat
semua
keinginan
pelanggan
sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik
dibandingkan
dengan
pesaingnya.
Semua kekuatan
tersebut
dapat
diciptakan
melalui
penggunaan seluruh
potensi sumber
daya yang
dimiliki
perusahaan,
seperti peralatan dan proses produksi
yang canggih, penggunaan jaringan
saluran
distribusi
cukup
luas,
penggunaan sumber bahan
baku yang
tinggi
kualitasnnya, dan
penciptaan
brand image
yang
positif
serta sistem
reservasi
yang terkomputerisasi. Semua ini merupakan keunggulan-keunggulan yang
dapat
diciptakan
untuk memperoleh
keuntungan
dari
pasar
dan
mengalahkan
pesaing.
2.
Competitive Advantage
Keunggulan bersaing disebabkan oleh
pilihan strategi
yang
dilakukan
perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Poter, ada 3 strategi yang
dapat dilakukan perusahan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu :
|
|
12
a.
Cost eadership,
leadership,
b.
Diferensisasi,
c.
Fokus.
Perusahaan
dapat
memperoleh
keunggulan
bersaing
yang lebih
tinggi
dibandingkan
dengan pesaingnya,
jika dia
dapat
memberikan
harga jual
yang
lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya
dengan nilai /
kualitas
produk
yang
sama.
Harga
jual yang
lebih
rendah
dapat
dicapai
oleh
perusahaan tersebut
karena
dia
memanfaatkan skala
ekonomis,
efisiensi
produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan
sebagainya. Misalnya
banyak
perusahaan
di
negara
maju
yang memindahkan
industrinya
ke
negara
berkembang
(Indonesia, Malaysia,
Vietnam,
China,
dan
Thailand) agar memperoleh pasokan bahan baku yang lebih murah dan lebih
baik.
Perusahaan
juga
dapat
melakukan strategi
diferensiasi
dengan menciptakan
persepsi
terhadap
nilai
tertentu
pada pelanggan seperti
persepsi
terhadap
keunggulan
kinerja
produk,
pelayanan
yang
lebih
baik,
dan
brand image
yang
lebih
unggul.
Selain
itu,
strategi
fokus
juga
dapat
diterapkan
untuk
memperoleh
keunggulan
bersaing
sesuai
dengan
segmentasi
dan
pasar
sasaran yang diharapkan.
2.2.4
Jenis-jenis Strategi
Berdasarkan
pendapat
David
(2009,
p248
-
273)
menyatakan
bahwa
strategi-
strategi
alternatif
yang
dapat dijalankan
sebuah
perusahaan
yang dikategorikan
menjadi 11
|
|
13
tindakan—integrasi
ke
depan,
integrasi
ke
belakang,
integrasi horisontal,
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan
produk,
diversifikasi
yang
terkait,
diversifikasi
yang
tak terkait, penciutan,
divestasi,
dan likuidasi.
Berikut ini penjelasan dari strategi-strategi
alternatif :
1.
Strategi-strategi Integrasi
Integrasi
ke depan,
integrasi
ke
belakang,
dan
integrasi
horisontal
secara
kolektif
kadang
disebut sebagai strategi-strategi
integrasi vertikal
(vertikal
integration
). Strategi-strategi
integrasi
vertikal
memungkinkan
sebuah
perusahaan memperoleh
kendali atas distributor, pemsok, dan/atau pesaing.
a.
Integrasi ke
Depan
Integrasi
ke
Depan
(forward
integration)
berkaitan
dengan
usaha
untuk
memperoleh
kepemilikan
atau kendali
yang lebih
besar atas
distributor atau
paritel.
Semakin banyak produsen
(pemasok)
dewasa
ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara
membangun
situs
Web untuk
secara
langsung
menjual
produk
mereka kepada konsumen.
Enam
pedoman
tentang
kapan
integrasi
ke
depan dapat
menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
distributor
organisasi
saat
ini
menjadi
sangat
mahal,
atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan distribusi perusahaan,
|
|
14
ii.
Ketika ketersediaan
distributor
yang
berkualitas
begitu
terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan,
iii.
Ketika
sebuah
organisasi
berkomitmen
di
industri
yang
tengah
tumbuh
dan
diharapkan
akan terus
berkembang
pesat;
ini
menjadi
sebuah faktor
karena
integrasi
ke
depan
mengurangi
kemampuan organisasi
untuk
mendiversifikasi
industri dasarnya,
iv.
Ketika
sebuah
organisasi
memiliki
baik
modal
maupun
sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri,
v.
Ketika
keuntungan
dari produksi
yang stabil
sangat tinggi;
ini
menjadi
pertimbangan karena organiasai dapat
meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk
outputnya melalui integrasi ke depan,
vi.
Ketika
distribusi
atau
paritel
yang ada saat
ini memiliki
margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa
sebuah
perusahaan
dapat
mendistribusikan
produknya
sendiri
secara
menguntungkan
dan menetapan
harganya
secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
b.
Integrasi ke
Belakang
Integrasi ke
Belakang
(
backward
Integration)
adalah sebuah strategi
yang
mengupayakan
kepemilikan
atau
kendali
yang
lebih besar atas
|
|
15
pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika
pemasok
perusahaan yang ada saat
ini tidak bisa diandalkan, terlampau
mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh
pedoman
tentang kapan
integrasi
ke
belakang dapat
menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
pemasok
organisasi
saat
ini
menjadi
sangat
mahal,
atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu emmenuhi
kebutuhan
perusahaan akan
onderdil,
komponen,
barang
rakitan, atau bahan mentah,
ii.
Ketika jumlah
pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak,
iii.
Ketika
industri
bersaing
di
sebuah
industri
yang
berkembang
pesat,
iv.
Ketika
organisasi
memiliki
baik
modal
maupun
sumber
daya
manusia
untuk
mengelola bisnis
pemasok
bahan
mentahnya
sendiri yang
baru,
v.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting,
vi.
Ketika
pemasok saat ini
memiliki laba yang
tinggi, yang
menunjukan bahwa
bisnis
pemasok produk atau jasa di
suatu industri layak untuk
dikembangkan,
vii.
Ketika organisasi perlu
mengakuisisi atau memperoleh
sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.
|
|
16
c.
Integrasi
Horisontal
Integrasi
Horisontal
(
horisontal integration)
mengacu
pada
strategi
yang
mengupayakan
kepemilikan
atau kendali
yang
lebih
besar
atas
pesaing perusahaan. Salah satu
yang
paling
signifikan
dalam
amnajemen strategis
dewasa
ini
adalah
meningkatkan
pemakaian
integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
Lima
pedoman
tentang kapan
integrasi
horisontal
dapat
menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
organisasi
dapat
memperoleh
karakteristik
monopolistik di
suatu
wilayah atau
kawasan
tertentu
tanpa
bertentangan dengan
aturan
pemerintahan yang
melarang
“penguasas substansi” untuk mengambar persaingan,
ii.
Ketika
oraganisasi
bersaing
di
sebuah
industri
yang
sedang
berkembang,
iii.
Ketika
meningkatnya skala
ekonomi memberikan
keuntungan
kompetitif yang besar,
iv.
Ketika
organiasia
memiliki
baik
modal
maupun
sumber
daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik
organisasi yang berekspansi,
v.
Ketika
pesaing
melemah
karena
kurangnya
keterampilan
manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang
dimilki
organisasi;
perhatikan
bahwa
integrasi
horisontal
tidak
akan
tepat
jika
pesaing
mempunyai
kinerja
buruk,
|
|
17
sebab dalam kasus ini
penjualan industri keseluruhan
tengah
merosot.
2.
Strategi-strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang
disebut
strategi-strategi
intensif
jika posisi
kompetitif
sebuah perusahaan
dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
a.
Penterasi Pasar
Penetrasi
pasar
(market penetration)
adalah
strategi
yang
mengusahakan
peningkatan
pangsa pasar
untuk
produk
atau
jasa
yang
ada
di
pasar
saat
ini
melalui
upaya-upaya
pemasaran
yang
lebih
besar. Strategi
ini secara
luas
digunakan
dalam
bentuk
murni
maupun
dalam
bentuk
kombinasi
(gabungan)
dengan
strategi
lainnya. Penetrasi
pasar
meliputi
penambahan
jumlah
tenaga
penjual, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-
produk
promosi
penjualan
secara ekstensif, atau pelipatgandaan
upaya-upaya pemasaran.
Lima
pedoman
tentang
kapan
penetrasi pasar
dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
pasar
saat
ini
belum
jenuh
dengan
produk
atau
jasa
tertentu,
ii.
Ketika
tingkat
pemakaian
konsumen
saat
ini
dapat
dinaikan
secara signifikan,
|
|
18
iii.
Ketika
pangsa
pasar pesaing
utama menurun
sementara
totoal penjualan industri meningkat,
iv.
Ketika
korelasi
antara
pengeluaran
penjualan
euro dan
pemasaran euro
secara historis tinggi,
v.
Ketika
meningkatnya
skala
ekonomi
Memberikan
keunggulan
kompetitif yang baru.
b.
Pengembangan Pasar
Pengembangan
pasar
(
market development
)
meliputi
pengenalan
produk atau jasa
yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang
baru.
Enam
pedoman
tentang
kapan
pengembangan
pasar dapat
menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
saluran-saluran
distribusi
baru
yang
tersedia
dapat
diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik,
ii.
Ketika
organisasi
sangat
berhasil
dalam
bisnis
yang
dijalankannya
iii.
Ketika
pasar
baru yang belum dikembangkan dan belum
jenuh muncul,
iv.
Ketika
organisasi
mempunyai
modal
dan
sumber
daya
manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan
operasi,
v.
Ketika organiasi memilki kapasitas produksi yang berlebih,
|
|
19
vi.
Ketika
industri
dasar
organisasi
dengan
cepat
berkembang
dan menjadi global dalam cakupannya.
c.
Pengembangan Produk
Penegmabangn
produk
(product
development) adalah
sebuah
strategi
yang mengupayakan
peningkatan penjualan
dengan cara
memperbaiki
atau
memodifikasi
produk atau
jasa
yang
ada
saat
ini.
Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang
besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
organisasi
memiliki
produk-produk
berhasil
yang
berbeda di tahap kematangan dan siklus hidup produk;
gagasan
di sini
adalah
menarik
konsumen
yang
terpuaskan
untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil
dari pengalamanpositif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini,
ii.
Ketika
organisasi
berkompetisi
di
industri
yang
ditandai
oleh
perkembangan teknologi yang cepat,
iii.
Ketika
pesaing
utama
menawarkan
produk
berkualitas
lebih
baik dengan harga “bagus”,
iv.
Ketika organisasi
dalam
industri
dengan tingkat pertumbuhan
tinggi.
|
|
20
v.
Ketika
organisasi
memilki
kapabilitas
penelitian
dan
pengembangan yang sangat kuat.
3.
Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi (divesification
strategies) :
terkait
dan
tak terkait.
Bisnis
dikatakan terkait
ketika
rantai
nilai
bisnis
memiliki
kesesuaian strategi
lintas bisnis
yang
bernilai secara
kompetitif;
bisnis
dikatakan tak
terkait ketika rantai nilai
bisnis sangat tidak mirip sehingga
tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
a.
Diversifikasi Terkait
Diversiffikasi terkait adalah bisnis
dikatakan
terkait
ketika
rantai
nilai
bisnis memiliki
kesesuaian strategis lintas
bisnis
yang
bernilai secara
kompetitif.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika organisasi
berkonmpetisi di sebuah
industri
yang
tidak
mengalami petumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat,
ii.
Ketika
menambahkan
produk
yang
baru
namun
terkait
akan
secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini,
iii.
Ketika
produk
yang
baru namun
terkait memiliki
tingkat
penjualan musiman yang dapat
mengimbangi
puncak
dan
jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan,
|
|
21
iv.
Ketika
produk
organisasi
yang
ada
saat
ini
sedang
ada
pada
tahap penurunan dari siklus hidup produk,
v.
Ketika organisasi memiliki
tim manajemen yang kuat.
b.
Diversifikasi Tak Terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup
memberikan
kinerja
keuangan
yang
sangat
baik di
industrinya sendiri, alih-alih berupa memanfaatkan
kesesuaian
strategi
rantai
nilai
di
antara
bisnis.
Diversifikasi
tak
terkait
melibatkan usaha
untuk mencari
dan mengakuisisi
perusahaan-
perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang
secara finansial
sedang tertekan,
atau
yang
memiliki prospek pertumbuhan
tinggi
namun kekurangan modal investasi.
Sepuluh
pedoman
tentang
kapan diversifikasi
tak terkait
dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
pendapatan
dari
produk
atau
jasa
saat
ini
dimiliki
organisasi
akan
meningkat
secara
signifikan
dengan
penambahan produk baru
yang ridak terkait,
ii.
Ketika
organisasi
bersaing
di
sebuah
industri
yang
sangat
kompetitif
dan/atau
tidak
mengalami
pertumbuhan
sebagaimana
diindikasikan
oleh margin
laba
dan
pengembalian industri yang rendah,
|
|
22
iii.
Ketika
saluran
distribusi
organisasi
saat
ini
dapat
digunakan
untuk
memasarkan
produk-produk
yang
baru
kepada
konsumen yang ada,
iv.
Ketika
produk
baru
memiliki
pola
penjualan
kontrasiklis
bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini,
v.
Ketika
industri
dasar
suatu
organisasi
mengalami
penurunan
dalam penjualan dan laba tahunan,
vi.
Ketika organisasi
memiliki modal dan
talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk dapat
bersaing dengan baik
di
industri
yang baru,
vii.
Ketika
organisasi
memiliki
peluang
untuk
membeli
bisnis
tak
terkait yang menarik secara investasi,
viii.
Ketika ada
sinergi
finansial
anatra
perusahaan yang
diakuisisi
dan mengakuisisi,
ix.
Ketika pasar
yang
ada sudah jenuh dengan
produk
organisasi saat ini,
x.
Ketika
aksi
antitrust
dapat
didakwakan
terhadap
organisasi
yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis
industri.
|
|
23
4.
Strategi Defensif
a.
Penciutan
Penciutan (®etrenchment
)
terjadi
manakala organisasi
melakukan
pengelompokan
ulang
melalui
biaya
dan
aset untuk
membalik
penjualan
dan
laba
yang
menurun. Kadang
kala
disebut
pembalikan
atau strategi
reorganisasional,
penciutan
dirancang
untuk
memperkuat komponen khusus
dengan sumber
daya
yang terbatas
dan
mengahadapi
tekanan
dari pemegang saham,
karyawan, dan
media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan
untuk
mendapatkan
kas
yang
dibutuhkannya,
memangkas
lini
produk,
menutup
bisnis yang
tidak
menguntungkan,
menutup pabrik
yang
usang, mengotomatisasi
proses, mengurangi jumlah
karyawan,
dan membangun sistem pengendalian beban.
Lima
pedoman
tentang kapan
penciutan
dapat
menjadi
sebuah
strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
sebuah
organisasi
memiliki
kompetensi
khusus
yang
jelas namun gagal
untuk secara konsisten
memenuhi maksud
dan tujuannya dari waktu ke waktu.
ii.
Ketika
organisasi
merupakan
salah
satu
pesaing
terlemah
di
suatu industri
tertentu,
iii.
Ketiaka
organisasi
ditandai
oleh
ketidak
efisiensian,
profitabilitas
yang
rendah,
semangat
kerja
karyawan
yang
|
|
24
buruk,
dan
tekanan
dari
pemegang
saham
untuk
memperbaiki kinerja organisasi,
iv.
Ketika
organisasi
gagal
memanfaatkan
pelauang
eksternal,
meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil
keuntungan
dari
kekuatan
internal,
dan
mengatasi
kelemahan
internal
dari waktu ke waktu,
v.
Ketika organisasi
tumbuh
membesar terlampau
cepat
sehingga reorganisais internal besar-besaran dibutuhkan.
b.
Divestasi
Menjual
satu divis
atau
bagian
dari suatu
organisasi disebut
dengan
divestasi
(divestitu®e).
Divestasi
sering
dipakai
untuk
mendapatkan
modal guna akuisis atau investasi strategis lebih jauh, divestasi dapat
menjadi
bagian
dari
keselurauhan strategi
penciutan
untuk
membebaskan
organisasi dari bisnis
yang tidak menguntungkan,
yang
membutuhkan
terlalu
banyak
modal, atau
yang
tidak
begitu
serius dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga
telah
menjadi strategi
yang
populer bagi
perusahaan
untuk
berfokus
pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman
tentang kapan
divestasi
dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
i.
Ketika
sebuah
organisasi
menjalan
kan
strategi
penciutan
dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan,
|
|
25
ii.
Ketika
suatu
divisi
membutuhkan
lebih
banyak
sumber
daya
agar
lebih kompetitif
dari
yang dapat
disediakan oleh
perusahaan,
iii.
Ketika
suatu
divisi
bertanggung
jawab
terhadap
kinerja
keseluruhan
organisasi yang buruk,
iv.
Ketika
suatu
divisi
tidak
mampu
menyesuaikan
diri
dengan
bagaian organisasi yang lain
v.
Ketika
sejumlah
besar
dana
dibutuhkan
dalam
waktu
dekat
dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain,
vi.
Ketika
tindakan
antitrust
pemerintah mengancam
sebauh
organisasi.
c.
Likuidasi
Menjual
seluruh
aset
perusahaan, secara terpisah-pisah,
untuk
kekayaan
berwujudnya
disebut
lukuidasi
(liquidation). Likuidasi
merupakan
pengakuan
kekalahan
dan konsekuensinya
bisa
menjadi
sebuah strategi
yang
sulit
secara
emosional.
Namun demikian,
lebih
baik
menghentikan
operasi
daripada terus
menderita
kerugian
uang
dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang
kapan
likuidasi dapat
menjadi
sebuah
strategi
yang sangat efektif :
i.
Ketika
sebuah
organisasi
sudah
menjalankan
strategi
penciutan dan divestasi, namun tak satupun berhasil,
|
|
26
ii.
Ketika
satu-satunya
alternatif
suatu
organisasi
adalah
menyatakan diri bangkrut,
iii.
Ketika
pemegang
saham
perusahaan
dapat
meminimalkan
kerugian mereka dengan menjual aset organisasi,
2.3
Manajemen Strategi
2.3.1
Pengertian
Manajemen Strategi
Manajemen strategi menurut
David (2009,
p5) adalah seni dan pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas
fungsional yang memampukan organisasi dapat mencapai tujuannya. Sebagaimana
disiratkan
oleh
definisi ini,
manajemen
strategis
berfokus
pada
usaha
untuk
mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/oprasi,
penelitian
dan
pengembangan, serta
sistem
informasi
komputer
untuk mencapai keberhasilan
organisasional.
Istilah manajemen strategis
secara
sinonim sama
dengan
istilah
perencanaan
strategis.
Istilah
perencanaan
strategis
lebih
sering
digunakan
dalam
dunia
bisnis,
sementrata
manajemen
strategis
lebih
sering
dijumpai
di
dunia
akademis. Kadang,
istilah
manajemen
strategis
digunakan
untuk merujuk para
perumus,
implementasi,
dan
evaluasi
strategis, sedangkan perencanaan strategis
menunjuk pada
hanya pada perumusan strategi.
Tujuan
manajemen strategis
adalah untuk
mengeksploitasi
serta
menciptakan
berbagai
peluang
baru dan
berbeda
untuk esok; perencanaan jangka
panjang, sebaliknya,
berusaha
untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok.
|
|
27
Menurut Pearce dan Robinson (2008,pp5-6), Manajemen strategis (strategic
management
)
didefinisiskan
sebagai
satu
sel
keputusan
dan
tindakan
yang
menghasilkan
formulasi
dan implementasi rencana yang
dirancang
untuk meraih tujuan
suatu perusahaan.
Manajemen strategis terdiri sembilan tugas penting, yaitu :
1.
Merumuskan misi
perusahaan,
termasuk
pernyataan
yang
luas
mengenai
maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan,
2.
Melaksanakan
sebuah
analisis
yang
mencerminkan
kondisi
dan
kemampuan
internal perusahaan,
3.
Menilai
lingkungan eksternal
perusahaan,
termasuk foktor
kompetitif
dan
faktor kontekstual umum lainnya,
4.
Menganalisis
pilihan-pilihan
yang
dimiliki
oleh
perusahaan
dengan
cara
menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal,
5.
Mengidentifikasi pilihan
pilihan
yang
paling menguntungkan dengan cara
mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan,
6.
Memilih satu
set
tujuan jangka
panjang
dan strategi
utama yang akan
menghasilkan pilihan yang paling menguntungkan tersebut,
7.
Mengembangkan
tujuan
tahunan
dan
strategi-strategi
jangka
pendek
yang
sesuai
dengan
tujuan
jangka
panjang
dan
strategi
utama
yang
telah
ditentukan,
8.
Mengimplementasikan
strategi
yang
telah
dipilih
melalui
alokasi
sumber
daya
yang
dianggarkan
,
dimana
penyesuaian antara
tugas
kerja, manusia, struktur,
teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan,
|
|
28
9.
Mengevaluasi keberhasilan
proses strategis sebagai
masukan pengambilan
keputusan di masa mendatang.
Menurut Robbins dan
Coutler (2004,
p196), manajemen strategis adalah
sekelompok keputusan
dan
tindakan manajerial
yang
menentukan
kinerja
jangka
panjang
organisasi.
Manajemen
strategi
mencakup
semua
dasar fungsi
manajemen;
yakni,
strategi
organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikendalikan
Dari definisi di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan :
1.
Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasi dan evaluasi,
2.
Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak,
3.
Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
2.3.2
Manfaat Manajemen Strategi
Menurut
David
(2009,
pp23-25), secara
historis,
manfaat
utama dari
manajemen
strategis
untuk
membantu
organisasi
merumuskan strategi-strategi
yang
lebih
baik
melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional.
1.
Keuntungan Keuangan
Riset
menunjukan
bahwa
organisasi yang
menggunakan
konsep-konsep
manajemen
strategis
lebih mengguntungan
dan
berhasil
daripada yang
tidak.
Bisnis
yang menggunakan
berbagai
konsep manajemen
strategis
menunjukan
perbaikan
yang
signifikan
dalam
penjualan,
profitabilitas,
dan produktivitas
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang
tanpa
kativitas
perencanaan strategis yang sistematis
|
|
29
2.
Keuntungan Non-Keuangan
Selain
membantu
perusahaan
menghindari
bencana
keuangan, manajemen
strategis
menawarkan keuntungan-keuntungan
nyata lain,
seperti
meningkatnya
kesadaran
akan
ancaman
eksternal,
membaiknya
pemahaman
akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi
pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan.
Menurut Pearce dan Robinson (2008,pp13-14), penilaian yang akurat mengenai
dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja oraganisasi tidak hanya memerlukan
kinerja
evaluasi keuangan, tetapi juga non-keuangan. Faktanya, mendorong konsekuensi perilaku
yang
positif memungkinkan
perusahaan mencapai
tujuan
keuangannya. Namun, tanpa
memedulikan profitabilitas
dari
perencanaan
strategis,
beberapa
dampak
prilaku
dari
manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan.
1.
Aktivitas
formulasi
strategi
memperkuat
kemampuan
perusahaan
untuk
mencegah timbulya masalah,
2.
Keputusan
strategis
berbasis
kelompok
kemungkinan
besar
akan
diambil
dari
alternatif terbaik yang tersedia,
3.
Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan
pemahaman
mereka
mengenai
hubungan
antara
produktivitas
dengan
imbalan pada
setiap
rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka,
4.
Kesenjangan
dan
tumpang
tindih
aktivitas
antarindividu
dan
kelompok
akan
berkurangkarena
partisipasi
dalam formulasi
strategi
mengklarifikasi
perbedaan peran,
5.
Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.
|
|
30
2.4 Pelanggan
2.4.1
Definisi Pelanggan
Pelanggan merupakan pihak
yang paling penting
bagi
perusahaan, hal
tersebut
sesuai dengan pengetahuan
bahwa pelanggan
adalah seseorang orang
berulang kali
datang
ke tempat
yang sama
untuk
memenuhi keinginan
yang
sama
untuk memenuhi keinginannya
dan mampu
memberikan pengaruh bagi kinerja perusahaan.
Menurut
Irawan
(2002,
p3),
“Pelanggan
atau
langganan
merujuk
pada
individu
atau rumah
tangga yang membeli
barang atau jasa yang
dihasilkan”. Secara spesifik,
kata ini
juga
sering
diartikan
sebagai
seseorang
yang
terbiasa
untuk
membeli
barang
pada
suatu
toko tertentu.
Menurut
Madura
(2001,
p5)
perusahaan
tidak
dapat
bertahan
hidup
tanpa
pelanggan.
Untuk menarik pelanggan,
perusahaan
harus
memberikan
barang atau jasa yang
diperlukan
dengan
harga
yang
pantas.
Perusahaan
juga
harus
meyakinkan bahwa
produk
yang dihasilkan cukup berkualitas sehingga pelanggan puas. Apabila perusahaan tidak dapat
memberikan barang atau jasa
yang berkualitas
dengan harga pantas, pelanggan akan beralih
ke perusahaan pesaing.
Kebutuhan pelanggan dapat berupa barang atau jasa
yang
dibutuhkan untuk
mencapai
tujuan
tertentu.
Pelanggan memiliki
kebutuhan
yang
berbeda
tingkatnya
dan
pengharapan
pelanggan
biasannya
dipengaruhi
oleh
nilai-nilai
budaya,
iklan,
pemasaran,
serta bentuk komunikasi lainnya, baik dari pemasok maupun sumber-sumber lainnya.
2.4.2
Kepuasan Pelanggan
Mengutip
dari
Irawan (2002,
p3), “Kepuasan
adalah respon
dari
konsumen
bahwa
produk
atau pelayanan
telah
memberikan
tingkat kenikmatan dimana tingkat pemenuhan ini
bisa lebih atau kurang”.
|
|
31
Kepuasan
terjadi
ketika pelanggan merasa
mendapatkan
nilai
dari
pemasok,
produsen,
atau
penyedia
jasa. Nilai
ini
bisa
berasal
dari
produk,
pelayanan,
sistem
atau
sesuatu
yang
bersifat
emosi.
Jika
pelanggan
mengatakan
bahwa
nilai
adalah
produk
yang
berkualitas, maka
kepuasan
terjadi
kalau
pelanggan
mendapatkan
produk
yang
berkualitas.
Jika
nilai
dari
pelanggan
adalah
harga
yang murah,
maka
pelanggan
akan puas
kepada
produsen yang memberikan harga yang paling kompetitif.
Indikasi
baik
tidaknya perusahaan
di mata pelanggan adalah
melalui
kepuasan. Jika
kinerja
produk
kurang dari
yang
diharapkan,
pembelinya
tidak
puas. Demikian
pula
sebaliknya,
pelanggan
akan
puas
apabila
kinerja
produk
lebih
dari
harapan
yang
ada
di
benak pelanggan.
2.4.3
Strategi
Meningkatkan
Kepuasan Pelanggan
Menurut
Freddy
(2002,
p152)
strategi-strategi
yang
dpat
dipadukan untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan adalah :
1.
Strategi
Relationship Marketing
Dalam
strategi
ini
transaksi
antara
pembeli
dan penjual
berlanjut
setelah
penjualan
selesai
sihingga
terjadi
bisnis
ulang.
Agar
Relationship Marketing
dapat
diimplementasikan,
perlu
dibentuk
database
konsumen,
yaitu
daftar
dimana konsumen yang dianggap perlu oleh
perusahaan untuk terus
membina
hubungan yang baik dalam jangka panjang. Dengan tersediannya informasi
mengenai nama
konsumen,
frekuensi,
dan jumlah pembelian,
perusahaan
diharapkan dapat memuaskan konsumennya secara
lebih baik yang pada
gilirannya dapat menumbuhkan loyalitas konsumen. Tetapi, perlu diperhatikan
bahwa
dampak
kepuasan konsumen
terhadap
loyalitas
konsumen
berbeda-
beda untuk setiap perusahaan.
|
|
32
2.
Strategi
Unconditional Service Guarantee
Strategi
ini
memberikan
garansi
atau
jaminan
istimewa
secara
mutlak
untuk
meringankan
resiko
atau
kerugian
di pihak
konsumen.
Garansi
tersebut
menjanjikan kualitas
prima
dan
kepuasan
konsumen
yang
optimal
sehingga
dapat
menciptakan
loyalitas
konsumen. Caranya
adalah
dengan memberikan
komitmen
untuk
memberikan
kepuasan
kepada
konsumen
yang
pada
gilirannya akan
menjadi sumber
penyempurnaan
mutu
produk atau
jasa
dan
akan
meningktakan motivasi
para
karyawaan
untuk mencapai
tingkat
kinerja
yang lebih baik daripada sebelumnya.
3.
Strategi
Superior Customer Service
Ini adalah startegi menawarkan pelayanan yang lebih baik dibandingkan
dengan
yang
ditawarkan
pesaing.
Dana
yang
besar,
sumber
daya
manusia
yang handal, dan usaha yang gigih
diperlukan agar perusahaan dapat
menciptakan
pelayanan
yang
superior.
Yang sering terjadi
adalah
perusahaan
tidak hanya menawarkan Customer
Service
yang
lebih
baik
tetapi
memberikan
harga
yang
lebih
tinggi
pada
produk-peruduknya. Tetapi
biasanya
mereka
memperoleh manfaat yang lebih besar dari
pelayanan
yang
lebih
baik
tersebut,
yaitu
tingkat
pertumbuhan
yang
lebih
cepat
dan
laba
yang
lebih
besar.
4.
Strategi Penanganan Keluhan yang Efektif
Ini
adalah
startegi
menangani
keluhan konsumen
dengan
cepat
dan
tepat,
di
mana perusahaan harus menunjukan perhatian,
keprihatinan dan penyelesaian
atas
kekecewaan konsumen
agar konsumen
tersebut kembali
menjadi
konsumen
yang
puas
dan kembali
ke
perusahaan.
Dimulai dari identifikasi
dan
penentuan
|
|
33
5.
Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan
Perusahaan
menerapkan
strategi
yang dapat
meningktakan
pelayanan
secara
berkesinambungan, memberikan pendidikan dan pelatihan komunikasi,
salesmanship,
dan
public relations kepada
pihak
manajemen
dan
karyawan,
memasukan unsur
kemmapuan
memuaskan
konsumen
ke
dalam
penilaian
prestasi karyawan.
2.4.4
Manfaat Kepuasan
Pelanggan
Ketika
perusahaan
dapat
memenuhi kepuasan
yang
ada
pada
pelanggan,
maka
otomatis
perusahaan pun akan mampu
mendapatkan
dampak.
Satu
dari
setiap
empat
pembelian
menghasilkan
kekecewaan konsumen, tetapi
kurang
dari
lima
persen
pelanggan
yang kecewa mau melaporkan kekecewaan mereka. Akibatnya, perusahaan kehilangan
pelanggan, yang seharusnya tidak perlu terjadi.
Menurut Irawan (2002, p9), terdapat tiga manfaat kepuasan yaitu :
1.
Pelanggan yang puas akan siap membayar dengan harga yang lebih tinggi.
2.
Pelanggan yang akan membeli lebih banyak lagi.
3.
Dengan
memiliki
banyak
pelanggan
yang
puas,
maka
biaya
operasional
akan
jauh lebih efektif.
Loyalitas pelanggan
merupakan
kekuatan
perusahaan dalam menciptakan barrier to
new
entrance
(menghalangi
pemain
baru
masuk).
Dalam
rangka
menciptakan
kesetiaan
pelanggan maka perusahaan harus berpikir untuk dapat menciptakan kepuasan pelanggan
terlebih dahulu.
|
|
34
2.4.5
Hubungan Pelanggan
2.4.5.1
Definisi Hubungan
Menurut
pendapat
Buttle,
Francis
(2004,
p19)
hubungan
terjadi atas serangkaian
episode
yang terjadi
antara
dua
belah pihak dalam rentang
waktu
tertentu,
dimana setiap
episode terdiri dari serangkaian interaksi.
Setiap episode
memiliki
jangka
waktu yang
berbeda-beda,
mulai
dari
permulaan
interaksi
sampai
selesai interaksi.
Setiap episode
dapat
diberi
nama,
misalkan
episode
pelanggan membeli
barang,
episode
pelanggan menyelesaikan
transaksi
pembayaran.
Hubungan
bisnis
terdiri
dari
episode
tugas
dan
episode sosial.
Dimana
episode
tugas
lebih
menitik
beratkan
pada
sisi bisnisnya, sedangkan episode
sosial
lebih
menekankan
nuansa
manusiawi.
Pada
setiap
interaksi tersebut, maka pihak
yang
satu mempengaruhi
pihak yang
lain,
interaksi yang
dilakukan
seputar
berkomunikasi,
melalui
perkataan,
bahasa
tubuh,
dan
perbuatan.
Namun
pihak
yang
terlibat
belum tentu memiliki
pandangan
yang sama
terhadap
bentuk atau sifat hubungan yang terjadi diantara mereka.
2.4.5.2
Sifat Hubungan
Dalam
rentang
perjalanan
waktu,
hubungan
senantiasa akan
berubah atau
mengalami pasang surut dan akan terjadi evolusi dalam hubungan itu,
hal ini
menggamabrkan sifat
dari hubungan,
yaitu
dinamis. Dwyer
menggambarkan ada
lima
tahap
perkembangan hubungan, berikut pengertian masing-masing tahap :
1.
Tahap
kesadaran
(awareness
)
terjadi
ketika
masing-masing
pihak
saling
memperhatikan dan menimbang kemungkinan untuk menjalin kemitraan.
|
|
35
2.
Tahap penjajakan
(
exploration
)
adalah face
dimana
masing-masing
pihak
mencoba
menyelidiki
dan
menguji
kapasitas
dan
performa
masing-maisng.
Pada
masa
ini
banyak
kosumen
yang
melakukan
pembelian dalam
jumlah
sedikit
untuk mengetahi
kualitas
atau
pelayanan. Tahap
penjajakan
ini
terdiri
dari
5 subproses,
yakni ketertarikan,
komunikasi
dan tawar-menawar,
pengembangan
dan
pendayagunaan kekuatan,
berkembanya
norma-norma
hubungan, serta berkembanya harapan.
3.
Tahap
ekspansi
atau
peningkatan
terjadi
ketika
kedua
belah
pihak
merasakan
adanya
saling
ketergantungan.
Dalam
hal
ini banyak
terjadi
transaksi
berdasarkan kepercayaan.
4.
Tahap
komitmen
ditandai
dengan
meningkaynya
penyesiuian
diri
dan
sikap
saling memahami peranan dan tujuan masing-maisng. Pada tahap ini proses
pembelian akan terjadi secara otomatis.
5.
Tahap pemutusan
hubungan.
Pemutusan
hubungan
dapat
terjadi secara
sepihak
atau
kedua
pihak.
Pemutusan
bilateral
terjadi
ketika
kedua
pihak
setuju
untuk mengakhiri masa
hubungan
mereka.
Sedangkan
pemutusan
hubungan
sepihak
biasanya
terjadi
karena
terjadi penghianatan
terhadap
kepercayaan
yang telah diberikan.
2.5
Pengertian Internet
Menurut
McLeod
(2007,
p59)
internet adalah
suatu
jaringan
yang
tersusun
atas
jaringan
lainnya.
Ketika
seseorang meminta
data
dari internet
,
permintaan itu berpindah
dari
komputer
ke
komputer
diseluruh jaringan
hingga mencapai lokasi tempat
data
itu
disimpan.
|
|
36
Tanggapannya
mengikuti
jalur
komputer
ke
komputer
yang
sama
kembali
ke
orang
yang
membuat permintaan itu.
Menurut
Sutarman
(2003,
p4)
internet
merupakan
hubungan
beberapa
komputer
dan
berbagai
tipe
komputer
yang
membentuk sistem jaringan
yang
mencakup
seluruh dunia
(jaringan global) dengan melalui jaringan komunikasi seperti telepon,
wireless
,
dan lainnya.
Jadi dapat disimpulkan internet adalah
jaringan komunikasi
elektronik
dengan
menggunakan komputer
yang saling terhubung satu sama
lain di seluruh dunia
untuk dapat
saling berinteraksi, mengirim data dan informasi.
2.6
Pengertian
E-Bisnis
Menurut
Turban (2004,
p3),
e-business
merupakan
definisi yang
lebih
luas
dari e-
commerce
,
yang
meliputi
tidak
hanya pembelian
dan penjualan
barang dan
jasa, tetapi juga
pelayanan konsumen, kolaborasi dengan rekan bisnis, menerapkan
e-learning dan
mengkonduksi transaksi elektronik antara sebuah organisasi.
Menurut
O’Brien (2005, p314)
e-business adalah
penggunaan
internet dan jaringan
serta
teknologi
informasi lainnya untuk
mendukung e-commerce,
komunikasi
dan
kerja
sama
perusahaan,
dan
berbagai
proses
yang
dijalankan
melalui
web, baik
dalam
jaringan
perusahaan maupun hubungannya dengan pelanggan serta mitra bisnis yang ada.
Jadi
dapat
disimpulkan,
e-business merupakan
perluasan
dari
e-commerce
yang
menggunakan internet yang
berbasis
sistem informasi
komputer,
yang
meliputi proses
pembelian,
penjualan,
dan berbagai
kegiatan
bisnis perusahaan dengan
pelanggan
maupun
mitra bisnis.
|
|
37
2.7
E-commerce
2.7.1
Pengertian E-commerce
Menurut
Kotler
(2004,
p74),
e-commerce
adalah
proses
pembelian
dan
penjualan
didukung
oleh
perangkat
elektronik,
terutama
internet
. Dengan
adanya
e-commerce
mendukung
proses kemudahan bagi konsumen untuk
melakukan proses
pembayaran
on-site
yaitu tanpa harus datang ke perusahaan.
Menurut
Turban
(2004,
p3),
e-commerce adalah
proses
pembelian,
penjualan,
pemindahan, atau
pertukaran produk,
jasa atau informasi melalui jaringan komputer
termasuk internet.
2.7.2
Keuntungan
E-commerce
Menurut
Kotler
dan
Amstrong
(2004,
pp74-75),
e-commerce memberikan
keuntungan kepada pembeli dan penjual yaitu :
1.
Keuntungan
bagi
pembeli
adalah
pelanggan
tidak
perlu
mengalami
kemacetan
lalu
lintas,
mencari
tempat
parkir,
tidak
perlu
melakukan
perjalanan
ke
toko
dan memeriksa produk.
2.
Keuntungan
bagi
penjual
adalah
dapat
membangun
hubungan
dengan
pelanggan,
karena
internet merupakan
peralatan
marketing
yang
sangat
potensial,
perusahaan
dapat
berinteraksi
dengan
pelanggan
melalui internet
dan mempelajari apa yang diinginkan dan diperlukan pelanggan
|
|
38
2.7.3
Kegiatan E-commerce
Menurut Turban (2004, p11), kegiatan e-commerce dapat dikelompokkan menjadi :
1.
Business to business
(B2B)
Hubungan
bisnis antara
perusahaan.
Sistem
biaya
relatif
murah, tetapi
nilai
transaksinya
tinggi.
Alat
yang digunakna
sangat sederhana,
yaitu
e-mall.
B2B
paling dominan dalam praktek
e-business
.
2.
Business to customer
(B2C)
Hubungan bisnis antara perusahaan dengan konsumen dapat dibentuk dengan
sistem
B2C
sistem
ini
membutuhkan biaya
realtif tinggi,
karena
alat
yang
dibutguhkan
berupa
web interaktif,
sedangkan
nilai
transaksi
tergolong
rendah.
3.
Customer
to customer (C²C)
Hubungan bisnis antara perorangan konsumen. Sistem ini membutuhkan biaya
relatif
tinggi,
karena
alat
yang
dibutuhkan
beruba
web interaktif
sedangkan
nilai transasksi rendah.
4.
Customer
to Business
(C2B)
Hubungan bisnis
antara
perorangan dengan
perusahaan.
Sistem
ini
membutuhkan
biaya
relatif
tinggi,
karena
alat
yang
dibutuhkan
berupa web
interaktif
untuk
memperoleh
kepercayaan
dari
perusahaan, namun
nilai
transaksi relatif tinggi.
|
|
39
5.
Non business e-commerce
Peningkatan jumlah
dari institusi
non bisnsi,
organisasi
yang tidak
untuk
mencari laba, seperti lembaga pendidikan, lembaga keamanaan, organisasi
sosial,
dan
instansi
pemerintah. Umumnya
organisasi non
bisnis
menggunakan
e-commerce
yang
bervariasi
untuk
menekan
biaya atau untuk meningkatkan
layanan pelanggan dan operasi hubungan bisnis perusahaan dengan
pemerintah
biayanya
relatif
murah
karena
hanya
membutuhkan
email, namun
nilai transaksinya tinggi.
6.
Intrabusiness (organizational)
e-commerce
Kategori
ini
mencakup semua
aktivitas
internal
organisasi,
biasanya
menggunakan
internet
, yang
mencakup
pertukaran
barang,
jasa,
dan
informasi.
2.8
Customer Relationship Management (CRM)
2.8.1
Pengertian
Customer Relationship Management
(CRM)
Menurut
Kalakota
dan
Robinson
(2001, p172), Customer
Relationship
Management
(CRM)
adalah
sutu
fungsi yang terintegrasi dari strategi
penjualan,
pemasaran,
dan
pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dari kepuasan pelanggan.
Menurut
Turban
(2004,
p148),
Customer
Relationship Management (CRM)
merupakan pendekatan
pelayanan
konsumen
yang
berfokus
pada
pembangunan
dan
pemeliharaan hubungan
jangka
panjang
dengan pelanggan
yang
dapat
memberikan
nilai
tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun perusahaan.
|
|
40
Menurut
Greenberg
(2004, p64), ©ustomer
Relationship
Management
(CRM) adalah
suatu
filosofi
dan
strategi
bisnis
yang
diukur
oleh
suatu
system,
teknologi,
dan
dirancang
untuk
meningkatkan
interaksi
di
dalam suatu
suatu lingkungan bisnis.
CRM dikembangkan
oleh
suatu
perusahaan yang
dimana
dirancang untuk
memenuhi
kebutuhan
setiap
pelanggannya
yang
memiliki
kebutuhan yang
berbeda-beda.
Aplikasi
CRM
yang
baik
adalah
dimana
aplikasi
tersebut dapat membuat pelanggannya
merasa
terpenuhi
akan keinginannya
dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya.
Jadi dapat disimpulkan,
Customer Relationship Management (CRM) merupakan
rangkaian penjualan,
pelayanan,
dan pemasaran,
yang
berfokus
pada
pembangunan
dan
pemeliharaan
hubungan
jangka
panjang
dengan pelanggan
yang
dapat
memberikan
nilai
tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun perusahaan.
2.8.2
Tujuan Customer Relationship Management (CRM)
Menurut
Kotler
(2004,
pp17-20)
tujuan Customer
Relationship
Management
(CRM)
adalah
attracting, retaining, and growing customer
,
yaitu
menarik,
mempertahankan,
dan
mengembangkan
konsumen
yang
sudah ada
dan juga memuaskan
apa
yang
diinginkan
oleh
konsumen.
Dari
tujuan
yang
dimaksut
di atas
dengan
menggunakan
CRM
maka
suatu
perusahaan
dapat
meningkatkan hubungan
before sales
dan
after sales,
yaitu
yang
dimana
dari
sebelum
mendapatkan
pelanggan
dan
setelah
suatu
perusahaan
makin
meningkatkan
hubungan
tersebut.
Dengan
adanya CRM
ini maka
perusahaan
akan
menomorsatukan
pelanggan yang dimana pelanggan itu sendiri adalah aset bagi perusahaan yang memberikan
keuntungan perusahaan dalam jangka waktu yang lama jika diperlakukan dengan baik.
Menurut
Kalakota
dan
Robinson
(2001, p173),
tujuan
dari
CRM
adalah
sebagai
berikut :
|
|
41
1.
Memanfaatkan hubungan yang telah ada untuk meningkatkan pendapatan.
Perusahaan harus
mengutamakan
dan
memaksimalkan
hubungan
dengan
pelanggan sehingga dapat menghasilkan keuntungan. Cara yang dilakukan
meliputi mengidentifikasi kebutuhan, menarik perhatian, dan mempertahankan
pelanggan yang potensial.
2.
Memanfaatkan
informasi
yang terintegrasi
untuk memberikan
pelayanan
yang
terbaik.
Pengaturan informasi yang terstruktur untuk memudahkan, memberikan
keleluasaan,
dan
memberikan
pelayanan
yang cepat
pada
kebutuhan
pelanggan.
Hal
ini
juga
berarti
menyederhanakan
proses
pengambilan
informasi dan menghemat waktu. Pengaturan ini sangat dibutuhkan bagi
perusahaan dengan sekala pelanggan yang besar.
3.
Memperkenalkan alur proses dan prosedur yang konsisten dan dapat ditiru.
Sejalan
dengan
perkembangan
komunikasi,
maka
semakin
banyak
karyawan
yang
terlibat
dalam
transaksi
pelanggan,
hal
ini menyebabkan
perusahaan
harus meningkatkan proses dan konsisten prosedur di penjualan dan akuntansi
manajemen.
Jadi
dapat
disimpulkan,
tujuan Custome®
Relationship
Management
(CRM)
menjalin
hubungan
yang baik
antara
perusahaan
dengan pelangggan ,
agar
memperoleh
keuntungan
yg signifikan bagi perusahaan dan pelanggan. Dalam jangka waktu yang lama.
|
|
42
2.8.3
Manfaat Customer Relationship Management
(CRM)
Menurut
Kotler
(2004, p16),
menggunakan CRM
sebagai suatu aplikasi yang
meningkatkan
pendapatan
dari
pelanggan, menjalankan
hubungan
jangka
panjang
dengan
pelanggan,
dan
mempertahankan pelanggan
yang
sudah
ada.
Dengan
arti
kata
lain
bahwa
dengan
pendekatan
CRM
maka
perusahaan
akan
mendapatkan
kemudahan
dalam
melakukan hubungan
dengan
pelanggannya dan para pelanggannya pun
akan
merasa puas
jika mereka dilayani dengan baik.
2.8.3.1
Manfaat
Customer Relationship Management (CRM) bagi Perusahaan
Menurut Zikmund,et al (2003, p6-8)
manfaat
dari Customer Relationship
Management (CRM) bagi perusahaan adalah :
1.
Customer
Focus
Perusahaan bersedia memandang proses
pembelian
dari
pandangan
pelanggan, dengan memeperhatikan perasaan pelanggan dan memperlakukan
informasi pelanggan dengan baik.
2.
Customer
Relation
Mempertahankan pelanggan dan membangun loyalitas pelanggan adalah
tujuan utama dari pendekatan CRM. Biaya
untuk
memperoleh pelanggan baru
mungkin tinggi.
3.
Share of Customer
Perusahaan
selalu
ingin
menyenangkan pelanggan
secara
langsung
dimana
sebagian pelanggan juga
menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu
|
|
43
yang lain dari yang pernah mereka beli sebelumnya. Hal ini dapat dilakukan
dengan dua cara yaitu :
a.
Cross Selling
Pemasaran produk pelengkap (komplementer) kepada pelanggan.
b.
Up Selling
Pemasaran produk yang memiliki nilai lebih tinggi kepada pelanggan.
4.
Long-term profitability
Apabila
perusahaan
dapat
berfokus kepada
pelanggan,
mempertahankan
pelanggan
loyal dan meingkatkan
jumlah pelanggan maka kemungkinan
besar
perusahaan akan memperoleh dan meningkatkan keuntungan jangka panjang.
2.8.3.2
Manfaat
Customer Relationship Management
(CRM) bagi Pelanggan
Menurut Zikmund,et al (2003, p6-8)
manfaat
dari Customer Relationship
Management (CRM) bagi pelanggan adalah :
1.
Continuity
Continuity diperoleh dari hubungan secara terus-menerus dengan penjual yang
sama
untuk
memudahkan proses
pembelian.
Continuity
secara
tidak
langsung
menciptakan hubungan atau
pertalian
yang
stabil.
Jika
perusahaan
dapat
dengan
konsisten
menemukan
kebutuhan
pelanggan
maka
continuity dapat
memperbaiki layanan untuk
mempermudah resiko
persoalan
dengan
pemasok
baru.
|
|
44
2.
Contact Point
Contact point merupakan
metode
interaksi,
seperti
telepon,
email,
point of
purchase
,
©ustomer
service desk
atau mail,
untuk
penamaan
yang
lebih baik.
Sistem CRM
yang
efektif
menyediakan contact point
atau
touch point, dimana
pelanggan dapat berkomunikasi untuk menjelaskan kebutuhan mereka
sehingga
memungkinkan organisasi untuk
mendengarkan lebih
banyak
kebutuhan pelanggan.
3.
Personalization
Personalization merupakan
layanan
organisasi
untuk
mengetahui
pelanggan
melalui nama, pembelian rutin dilakukan secara normal, dan dapat
meramalkan
kebutuhan
pelanggan
untuk
produk
lain
sebaik
mungkin,
misalnya
perusahaan dapat
mengirimkan remainder kepada
pelanggannya
untuk
membeli
hadiah
ulang
tahun
untuk
event-event te®tentu
seperti
perayaan ulang tahun.
2.8.4
Fase-fase Customer Relationship Management
(CRM)
Menurut Kalakota
dan Robinson (2001, pp174-175), tahap dalam CRM dibagi
menjadi tiga yaitu :
1.
Acquiaring new customer (mendapatkan pelanggan baru)
Untuk mendapatkan pelanggan baru dengan cara:
|
|
45
a.
Melakukan
promosi
terhadap
produk
yang
dihasilkan
oleh
perusahaan, memberikan kesan pertama yang baik kepada
pelanggan karena akan mempengaruhi penilaian kepada perusahaan.
b.
Memberikan
kenyamanan
pada
pelanggan
dalam
membeli
produk
yang
mereka
butuhkan, misalnya
dengan
merespon
dengan
cepat
terhadap
keinginan
pelanggan
juga
ketepatan
waktu
dalam
pengiriman barang pesanan.
Nilai
yang
didapatkan
pelanggan
adalah
penawaran
produk
dengan
kualitas
terbaik yang didukung oleh pelayanan
yang baik pula.
2.
Enchancing
the profitability of existing customers
(meningkatkan
profitabilitas
dari pelanggan yang ada).
Perusahaan
harus
menciptakan
hubungan
yang
erat
dengan
pelanggan
dengan
cara
perusahaan
mendengarkan
keluhan
dan
meningkatkan
pelayanan.
Hubungan dengan pelanggan dapat ditingkatkan dengan cara:
a.
Cross-selling
,
sebuah
strategi
penjualan
yang
menawarkan
barang
pelengkap
dari
barang yang
telah dimilikinya. Misalnya
dengan
menawarkan produk
pelengkap
kepada
pelanggan.
Perusahaan
menawarkan produk
komplementer dari
produk
yang
dibeli
oleh
pelanggan.
Misal
saja,
seorang pelanggan
yang
membeli
sebuah
televisi,
dapat
ditawarkan
DVD. Produk
–
produk komplementer
umumnya diinginkan sekaligus dengan produk utamanya.
b.
Up-selling,
adalah
menawarkan
barang
yang
sama
tetapi
dengan
kualitas
yang lebih
baik.
Contoh :
Memberikan
penawaran
produk
dengan
tipe
yang sama dengan kuantitas
besar.
Misalnya saja
seorang
pelanggan membeli
prosesor
Intek
Pentium,
dapat
ditawari
|
|
46
prosesor serupa namun
dengan
kualitas yang
lebih baik
dapat
berupa
prosesor Intel
Core duo,
atau
prosesor Intel Core 2 Duo.
Selain
memberikan
kesan
memberikan yang
terbaik
bagi
pelanggan,
di sisi lain perusahaan juga
memperoleh keuntung yang lebih besar
atas penjualan tersebut.
Nilai
yang
didapatkan
pelanggan
adalah
penawaran
kenyamanan
pelanggan
dengan biaya yang rendah
(
one-stop shopping).
3.
Retaining profitable customer for
life
(mempertahankan
pelanggan untuk
jangka panjang)
a.
Menyediakan waktu
untuk mendengarkan kebutuhan pelanggan,
termasuk
ketidakpuasan
pelanggan terhadap
produk
atau pelayanan
perusahaan. Sehingga dapat dimanfaatkan untuk peningkatan
pelayanan.
b.
Memberikan
pelayanan dan aplikasi pendukung yang bermanfaat
sehingga hubungan dengan pelanggan dapat tetap terpelihara.
Nilai
yang
didapatkan pelanggan
adalah penawaran hubungan
yang
lebih baik
yang sesuai dengan minat pelanggan.
2.8.5
Klasifikasi dari Aplikasi Customer Relationship Management
(CRM)
Pelanggan berinteraksi dengan
klasifikasi aplikasi CRM yang
didefinisikan oleh
Turban et al (2006, p554) kedalam beberapa kategori berikut ini :
|
|
47
1.
Customer
facing
applications
Aplikasi
utama
kategori
ini
adalah
call center bebasiskan
web,
atau
dikenal
dengan nama customer
interaction center.
Adapun aplikasi-aplikasi
dalam
Customer
facing
applications
adalah sebagai berikut :
a.
Customer interaction
center
Customer
interaction center
(CIC)
merupakan
bentuk
pelayanan
kepada pelanggan dimana perusahaan menangani isu mengenai
pelayanan
pelanggan
yang dikomunikasikan melalui
berbagai saluran
komunikasi.
Aplikasi
ini
berfungsi untuk
menjawab
permasalahan
pelanggan
baik
melalui
karyawan
perusahaan
maupun
layanan
self
service.
b.
Automated
response
to email (
autoresponder
)
Salah satu alat
yang
paling
popular
dalam
memberikan
pelayanan
kepada pelanggan
secara online
adalah
email karena harganya tidak
mahal
dan
cepat.
Perusahaan
sering
mengalami
permasalahan
dengan
banyaknya
email
yang
masuk,
oleh
karena
itu
perusahaan
dimudahkan dengan aplikasi email
otomatis
atau bisa dikenal
dengan
autoresponder
.
Autoresponder
dapat
menyediakan
jawaban
untuk
pertanyaan-pertanyaan yang
sering
ditanyakan
oleh
pelanggan.
Namun
untuk
pertanyaan yang sifatnya
lebih
khusus
atau
yang
membutuhkan
interaksi
antar
manusia,
pertanyaan tersebut
akan
diteruskan kepada seorang agen.
|
|
48
c.
Sales force automation
Tenaga
penjual
(
sales
) memegang
peranan
yang
sangat
penting
dalam
berinteraksi dengan
pelanggan.
Dengan adanya
otomatisasi
yang
dimiliki oleh
tenaga
penjual maka
layanan yang
dapat
mereka
berikan
kepada
pelanggan
akan semakin
cepat
dan akurat.
Aplikasi
sales
force
automation (SFA)
dapat
memberikan
dukungan
bagi
perusahaan dalam melakukan otomatisasi terhadap tugas-tugas yang
dilakukan
oleh
para
tenaga
penjual seperti
mengumpulkan
dan
menyebarkan data.
d.
Field service
automation
Karyawan field
service
seperti
salaes
representative
,
merupakan
karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Contoh
field service misalnya teknisi dari perusahaan yang mendatangi
rumah pelanggan untuk melakukan perbaikan. Menyediakan
otomatisasi
kepada
karyawan
field
service
maupun
meningkatkan
pelayanan
yang
dapat
diberikan kepada
pelanggan.
Aplikasi
otomatisasi
field
service dapat
berupa
pengelolaan
permintaan
layanan
dari pelanggan,
order
untuk melakukan
layanan,
kontrak,
jadwal pelayanan,
dan panggilan atau
telepon dari pelanggan.
Aplikasi
ini menyediakan
fitur
perencanaan,
pendjadwalan,
pengiriman, dan pelaporan
bagi karyawan field service.
|
|
49
2.
Customer
touching applications
Aplikasi
ini
bertujuan agar
pelanggan dapat
berinteraksi
langsung
dengan
sistem.
Apapun
aplikasi-aplikasi
dalam
aplikasi
customer touching
adalah
sebagai berikut :
a.
Personalized web page
Beberapa
perusahaan
menyediakan
suatu
tool yang
memungkinkan
bagi
pelanggannya
untuk
menciptakan
halaman
web
individual
yang
sesuai
dengan selera yang ia miliki. Halam web
yang terpersonalisasi
tidak
hanya memungkinkan
pelanggan untuk
memngambil
informasi
dari situs
milik
perusahaan, namun di sisi
lain perusahaan juga dapat
memberikan
informasi
kepada
pelanggan
secara
lebih
efisien seperti
informasi produk
dan
garansi
ketika
pelanggan
melakukan
log-in
pada
situs
web
tersebut.
Sebagai
tambahan,
situs
web ini
dapat
digunakan
untuk
mencatat
pembelian
yang
dilakukan pelanggan dan
referensi
yang
dimiliki
oleh
pelanggan sehingga
perusahaan
dapat
memberikan
informasi
yang berkaitan
dengan
selera
pelanggan.
Hal
ini dapat membuat kegiatan pemasaran dan penjualan yang lebih
efektif dan tepat sasaran.
Dengan adanya
personalisasi
maka perusahaan dapat
menawarkan
produk
yang
tepat
kepada
pelanggan yang
tepat
pula.
Selain
itu,
terdapat
beberapa
keuntungan
yang dapat
diperoleh
misalnya
saja
kemampuan untuk
menelusuri
status
dari
pesanan yang
dilakukan
pelanggan
dimana
pelanggan
diberikan kemudahan sehingga
mereka
tidak lagi perlu untuk melakukan
panggilan
kepada
perusahaan
|
|
50
untuk
menanyakan
hal
tersbut
dan
juga
menguangi
waktu.
Di
sisi
lain,
perusahaan
juga
mendapatkan
keuntungan dari
fasilitas
ini,
karena
perusahaan
dapat mengurangi biaya
yang
harus
dikeluarkan
jika
perusahaan
harus
mempekerjakan karyawan
untuk
menjawab
panggilan yang dilakukan oleh pelanggan.
b.
E-commerce application
Aplikasi
e-commerce
mengimplementasikan
fungsi
pemasaran,
penjualan, dan
pelayanan secara
online
,
biasanya
berupa
situs web.
Dengan
adanya
aplikasi ini,
memungkinkan
pelanggan
untuk
berbelanja
melalui
sebuah
kereta
belanja
virtual dan
melakukan
pelayanan sendiri sehingga dapat memberikan kenyamanan bagi
banyak
pelanggan
dan menghemat biaya
yang
harus
mereka
keluarkan serta dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
c.
Campaign management
Aplikasi
campaign management menyediakan
otomatisasi
terhadap
aktifitas dalam kampanye pemasaran seperti perencanaan iklan dan
analisis
secara
online.
Aplikasi
ini
menawarkan
aktifitas
pemasaran
yang
lebih
tepat
saran berdasarkan pada
permintaan
pelanggan,
jadwal,
atau sebagai
respon
terhadap
adanya
suatu
kegiatan
bisnis
melalui surat langsung,
e-mail, contact
center
,
atau melalui web
.
d.
Web self-service
Kehadiran
web
memberikan
pelaung
bagi
pelanggan
untuk
melayani
diri
mereka
sendiri.
Web self-service
merupakan
suatu
strategi
yang
|
|
51
menyediakan tool
bagi
pengguna
untuk
menjalankan aktifitas-
aktifitas
yang
sebelumnya
dilakukan oleh
karyawan
Customer
Service. Web
yang memiliki
personalisisai merupakan salah sati
tool
yang mendukung web self-service.
Keuntungan
dari
web
self-service
bagi
pelanggan
adalah
pelanggan
dapat
memperoleh
tanggapan
yang lebih
cepat, konsisten,
dan
terkadang lebih akurat, kemungkinan untuk memperoleh informasi
yang
lebih
detail,
tidak membuat
frustasi
dan
dapat
memberikan
kepuasan
bagi
pelanggan.
Sedangkan keuntungan yang
diperoleh
perusahaan adalah
pengeluaran yang
lebih rendah
dalam
memberikan pelayanan,
kemampuan
untuk
memberikan
pelayanana
lebih tanpa perlu menambah karyawan, memperkuat hubungan
bisnis,
dan meningkatkan
kualitas
yang
dapat
diberikan
kepada
pelanggan.
Dari
beberapa tool yang
mendukung self service, terdapat
dua jenis
tool yang
sering
digunakan
yaitu self-t®acking
dan
self-configuration.
Self-
tracking merupakan sebuah sistem dimana
pelanggan
dapat
mengetahui status
dari
sebuh
pesanan
atau
layanan
secara real-
time.
Self-
configuration merupakan
sebuah
sisitem
dimana
pelanggan
diberi
kebebasan
untuk membuat
konfigurasi
produk atau
jasa seperti yang mereka inginkan. Perusahaan yang menggunakan
tool ini
bersifat
build-to-order,
diaman proses
produksi
dilakukan
jika
ada pesanan dari pelanggan dan produk yang dibuat berdasarkan
pada spesifikasi yang diinginkan oleh pelanggan.
|
|
52
3.
Customer
centric intelligence
applications
Customer
centric
application mendukung
perusahaan
dalam
melakukan
pengumpulan,
pemrosesan, dan analisis data pelanggan. Adapun aplikasi-
aplikasi dalam aplikasi ©ustomer
centric intelligence
adalah sebagai berikut :
a.
Data reporting dan data wa®ehouse
Pelaporan
data menggambarkan informasi
yang berhubungan
dengan
CRM
dimana
informasi
ini dapat
berupa
inovasi
yang
masih
mentah
atau
sudah
diproses.
Hasil
pelaporan
data
ini
dapat
dilihat
dan
dianalisis
oleh
manager
dan
analis.
Laporan
yang
dihasilkan
dapat berupa
beragam format dan bentuk.
Data warehouse
merupakan tempat penyimpanan data yang terpusat
bagi
perusahaan
menengah
dan
besar.
Dengan adanya
tempat
penyimpanan data
ini
meberikan
kemudahan
bagi perusahaan
untuk
melakukan analisis
terhadap
data-data
yang
dimiliki
perusahaan di
masa
mendatang
ketika
dibutuhkan.
Data
warehouse menyimpan
data-data
baik
yang
berhubungan dengan
CRM
maupun
yang
tidak
berhubungan
dengan CRM.
b.
Data
analysis dan data mining
Aplikasi analisis
melakukan
otomatisasi
terhadap
pemrosesan
dan
analisis
terhadap
data
yang
berhubungan
dengan
CRM.
Beberapa
alat analisis
yang dapat mendukung
adalah analisis
statistik
dan tool
pendukung
keputusan. Aplikasi
analisi
melakukan
pemrosesan
terhadap data
yang
disimpan
dalam
gudang
data
dimana
kemudian
|
|
53
data
tersebut
akan
dibuat
dalam
bentuk
laporan.
Selain
itu
aplikasi
ini dapat digunakan untuk melakukan analisis terhadap kinerja,
efsiensi,
dan
efektifitas
dari
sebuah
aplikasi
CRM
operasional.
Hasilnya harus menampilkan perusahaan dalam
meningkatkan
aplikasi operasional
yang menyampaikan
pengalaman
pelanggan
dengan tujuan untuk mencapai tujuan CRM yaitu dalam memperoleh
pelanggan
baru
dan
mempertahankannya.
Data
mining merupakan
aktifitas analisis
lainnya
yang
melibatkan
penyaringan
data
dalam
jumlah
besar untuk
mengungkapkan
pola
yang
sebelumnya
belum
diketahui.
4.
Online
networking and other applications
Online networking adalah
aplikasi lainnya
mendukung
perusahaan
dalam
melakukan
komunikasi
dan
kerja
sama
dengan
pelanggaan,
partner
bisnis,
serta
karyawan
perusahaan.
Beberapa
tool
yang
dapat
digunakan
dalam
online networking
yaitu :
a.
Forum
Penggunaan
forum
memungkinkan
bagi
pengguna
internet
untuk
berpartisipasi
dalam sebuah diskusi mengenai topik tertentu.
b.
Chat room
Penggunaan chat room
memungkinkan bagi pengguna
internet untuk
melakukan
perbincangan antara
satu pengguna
dengan
pengguna
lainnya atau antara banyak
pengguna dengan
banyak pengguna
|
|
54
lainnya.
Dimana
dengan adanya chat room
ini
perbincangan anatara
pengguna dapat dilakukan secara ®eal-time.
c.
Usenet Group
Usenet
group
merupakan
kumpulan dari
diskusi-diskusi
yang
dialkukan
secar
online
yang
kemudian
dikelompokan
menjadi
suatu
komunitas.
d.
Email newsletter
Penggunaan
email
newsletter memungkinkan
penggunan
untuk
membaca dan menulis artikel-artikel dengan topik yang diinginkan,
beberpa
penyedia
jasa
newsletter
hanya
mengijikan pelanggan yang
telah
mendaftar
terlebih
dahulu
untuk dapat
membaca artikel-artikel
tersebut.
Beberapa
penyedia
newsletter juga
memungkinkan
pengiriman
e-mail yang berisi
pemberitahuan atau
artikel
baru yang
sesuai
dengan
topik
yang disenangi oleh
anggotanya. Tujuan
dari
newsletter
ini
adalah
untuk
membangun
hubungan
dengan
anggotanya.
e.
Discussion list
Sebuah
discussion list
merupakan
sebuah
tool
yang
akan
mengirimkan
email kepada
alamat
seseorang
dan
kemudian
secara
otomatis
akan
dikirimkan
kepada semua
orang
yang
telah
memanfatkan dirinya.
|
|
55
2.8.6
Komponen
Teknologi
Customer
Relationship
Management
(CRM)
Menurut Turban (2004, p148), aktivitas CRM dibagi menjadi tiga tipe, antara lain :
1.
Operational
CRM,
terkait
dengan
fungsi
bisnis
tertentu
yang
meliputi
layanan
pelanggan,
manajemen pemesanan,
penagihan,
atau otomatisasi dan
manajemen penjualan serta pemasaran.
2.
Analytical ©®M,
mencakup
aktivitas
mengumpulkan,
menyimpan,
menggali,
mengolah,
menginteprestasikan,
dan melaporkan
data
pelanggan
kepada
pengguna yang akan menganalisanya sesuai dengan yang dibutuhkan.
3.
Collaborative CRM,
tipe
ini
mencakup semua
kebutuhan komunikasi,
koordinasi, dan kolaborasi antara penjual (
vendor
)
dengan pelanggan.
2.9
Electronic
Customer Relationship Management
(e-CRM)
2.9.1
Pengertian
Electronic Customer Relationship Management (e-CRM)
Menurut Turban
et
al. (2006,
p550), Electronic ©ustomer
Relationship
Management
(e-CRM) me®upakan
pengembangan
dari
CRM
yang
dilakukan
secara
elektronik.
Penerapan
teknologi
dalam CRM
merupakan respon terhadap perusahaan-perusahaan yang
dalam
dunia.
Istilah
e-CRM
mulain
digunakan
pada pertengahan
tahun
1990an
ketika
pelanggan
mulai
menggunakan
web browser, internet
,
dan
touch point
elektronik lainnya (e-mail, PDA,
call centers,
dan lain-lain).
Menurut
Greenberg
(2004,
p450) e-CRM
adalah suatu
strategi bisnis yang
berbasis
web dan
internet, dimana
digunakan
untuk
mempelajari
tentang
kebutuhan
konsumen
dan
|
|
56
kelakuannya dengan
tujuan untuk mengembangkan
hubungan yang lebih
kuat dengan
mereka.
Jadi
dapat
disimpulkan,
Electronic
Customer Relationship Management (e-CRM)
manajemen
hubungan
dengan
pelanggan
dengan menggunakan
media
elektronik dalam
hal
ini
internet
,
guna
meningkatkan
kepuasan
dan
hubungan
anatara
perusahaan
dan
konsumen.
2.9.2
Keuntungan Electronic Customer Relationship Management (e-CRM)
Menurut Turban
et
al.
(2006,
p319), beberapa
keuntungan
yang
akan
diperoleh
apabila suatu
perusahaan menggunakan system e-CRM, yaitu :
1.
Pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan
Pelayanan dapat melakukan interaksi dengan perusahaan, seperti membuat
pesanan barang, membuat order pengiriman dan sebagainya hanya melalui
ketikan jarinya
pada keyboard
komputer dan hanya membutuhkan waktu
sekejap saja.
2.
Pelayanan sepanjang waktu
Pelayanan dapat mengakses perusahaan selama 24 jam.
3.
Penyampaian informasi dengan cara yang menarik
Teknologi
berbasis
internet memungkinkan
perusahaan
dapat
selalu
meng-
update info®masi mengenai
produknya
dengan berbagai informasi terbaru
dengan tampilan-tampilan yang sangat menarik.
|
|
57
4.
Pelayanan lebih baik dengan biaya rendah
Banyak
proses
dapat
dilakukan
dengan
pemanfaatan
teknologi
berbasis
internet dengan biaya yang rendah.
5.
Kemudahan untuk melakukan perubahan atau update
2.9.3
Faktor
Penentu
Keberhasilan
Electronic
Customer
Relationship
Management (e-CRM)
Menurut
Brown
(2000,
p
174)
ada
beberapa
faktor
yang
merupakan
penentu
keberhasilan dari penggunaan teknologi e-CRM, yaitu :
1.
Kerelaan dari pelanggan-pelanggan yang berbeda untuk menerima teknologi,
2.
Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi,
3.
Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah ada,
4.
Desain dan pengembangan fondasi teknologi yang memungkinkan penyebaran
teknologi baru secara tepat waktu,
5.
Penggunaan customization
yang disediakan oleh aplikasi web,
6.
Kematangan
teknologi dan ketidakpastian
dari
siapa
yang akan
berhasil
dalam
lingkup teknologi ini.
|
|
58
2.10
Website
2.10.1
Definisi Website
Menururt
Wikipedia,
Situs web
merupakan sebutan bagi sekumpulan
halaman
web
(web page), web page merupakan
suatu
dokumen
yang
ditulis
dalam
bentuk
HTML
(
Hyper
Text
Markup
Language),
yang
pada
umumnya
dapat
selalu
diakses
melalui
HTTP,
yaitu
sebuah protokol yang menyampaikan informasi
dari web server kepada pengguna. Situs web
umumnya
merupakan
bagian
dari
nama
domain
(
Domain Name
)
di
World
Wide
Web
(WWW).
Menurut
Sardi
(2004,
p4),
website merupakan
sekumpulan
dokumen
yang
dipublikasikan
melalui
jaringan
internet atupun
intranet
sehingga
dapat
diakses
oleh
user
melalui web browser.
2.10.2
Merancang
Interface Pelanggan (
Crafting the Customer Interface)
Menurut
Mohammed
et al. (2003, p161-190), interface
merupakan represtasi
virtual
dari
pemilihan
dari
nilai
proposisi
suatu
perusahaan.
Dalam
merancang
customer
interface
,
terdapat tujuh elemen (7’C) yang harus diperhatikan, yaitu :
1.
Context
Konteks
dari
situs mencerminkan
nilai
keindahan
dan
kegunaan
dari
situs
tersebut. Terdapat 3 jenis kriteria yaitu :
a.
Aesthetic Criteria
Desain
look-and-feel yang lebih
ditekankan
pada
nilai
artistik sebuah
web
page,
seperti penggunaan warna dan grafis
yang menarik,
|
|
59
penggunaan
Macromedia Flash
untuk
pembuatan
tombol
navigasinya,
dan
lain-lain
sehingga
menciptakan
desain
situs
yang
sangat enak
dipandang.
b.
Functional Criteria
Desain
web yang
lebih
ditekankan
pada
fungsi
dari
web
tersebut,
semua
desain
web dibuat
sesederhana
mungkin
selama
fungsi
web
tercapai. Misalnya, web yang berfungsi
sebagai pusat informasi,
maka
desain
web tersebut
akan
sangat
sederhana
namun
memiliki
informasi
yang
sangat
lengkap. Tiga faktor penting
dari functional
criteria yaitu :
i.
Section break
down
ii.
Linking structure
iii.
Navigation tools
c.
Hybrid Criteria
Desain
web yang
merupakan
gabungan
dari
kedua
criteria datas.
Selain
memenuhi
functional criteria
dari
sebuah
website,
web
tersebut harus mempu menarik pelanggan dari sisi aesthetic
.
2.
Content
Content
merupakan semua objek
digital
yang terdapat dalam sebuah web
baik
dalam bentuk audio, video, image ataupun
text.
Dimensi dari content yaitu :
a.
Offering mix
|
|
60
Content
dari
web meliputi
produk
yang
ditawarkan,
informasi
dan
pelayanan.
b.
Appeal mix
Content dari web meliputi
promosi dan
pesan-pesan yang ingin
dikomunikasikan oleh perusahaan dari sebuah web.
c.
Multimedia mix
Mengarah
pada
variasi
media
(text, audio, image, graphics)
yang
terdapat dalam sebuah web.
d.
Content Type
Informasi yang disajikan dalam suatu situs web
harus selalu diupdate
karena mempunyai tingkat sensitifitas terhadap waktu.
3.
Community
Komunitas merupakan ikatan
hubungan
yang terjadi antara
sesama
pengunjung
atau
pelanggan
dari
sebuah
web site karena
adanya
kesamaan
minat
atau
hobi.
Komunitas
dapat
menarik
pelanggan
untuk mengunjungi
kembali sebuah website karena beberapa hal yaitu :
a.
Komunitas dapat menciptakan
content
yang atraktif.
b.
Komunitas
dapat
membuat
aktivitas
tertentu
menjadi
mungkin
atau
lebih
mudah,
seperti
kebutuhan
kepuasan
yang tidak
dapat
dicapai
secara individu.
|
|
61
Dengan adanya komunitas, memungkinkan terjadinya pembagian informasi
yang
mungkin
berguna
untuk
pelanggan
yang lainnya,
hal
ini
dapat
memberikan kepuasan
kepada
pelanggan
yang mendapatkan
informasi
tersebut.
4.
Customization
Customization
merupakan
kemampuan situs
untuk
memodifikasi
dirinya
sesuai
dengan keinginan penggunanya. Dimensi dari customization yaitu :
a.
Personalization
Setiap pelanggan diberikan kesempatan untuk memiliki pengaturan
yang
berbeda
pada
layout
sebuah
website sesuai
dengan
pilihan
masing-masing
seperti
personalisasi
dalam
personalized e-mail
account,
content
dan
layout configuration
.
b.
Tailoring
Penyajian
informasi
yang berbeda
antar
masing-masing
pelanggan
disesuaikan dengan
kebiasaan
yang
pernah
dilakukan
sebelumnya
atau juga
berdasarkan
pada
pilihan dari
pelanggan-pelanggan
yang
memiliki kemiripan.
5.
Communication
Komunikasi antara perusahaan dengan pelanggan, terdiri dari :
a.
Broadcast dimension
|
|
62
Komunikasi
satu
arah
dari
perusahaan
kepada
pelanggannya
dan
tidak
memerlukan
respon dari
pelanggan
seperti
FAQs,
e-mail
newsletters
.
b.
Interactive dimension
Komunikasi dua arah antara
perusahaan
dengan
pelanggan
contohnya user input, Customer Service dan e-commerce dialog.
c.
Hybrid dimension
Gabungan
dari
dimensi
broadcast dan
interactive,
contohnya
pemberian freewa®e yang
dapat
didownload oleh
User
dan
User
dapat
mengirimkan
kepada
User lain,
hal
ini
secara
otomatis
membantu perusahaan dalam melakukan promosi.
6.
Connection
Kemampuan
sebuah
website
untuk
berpindah
dari
sebuah
webpage ke
webpage lainnya
ataupun
website
lainnya
dengan
onclick baik
pada
text,
images
maupun
toolbars
yang lain. Dimensi yang terdapat dalam
connection
:
a.
Link to sites
Hubungan
antara
sebuah
website dengan
website lainnya
yang
membuat
User seca®a
total
keluar
dari
web sebelumnya
dan masuk
ke dalam web
yang dituju.
b.
Homesite background
User
dapat
memasuki
website
lainnya
namun
background dari
website
utama
tetap dipertahankan.
Dalam
hal
ini,
hubungan
antara
|
|
63
website utama
dengan
website yang
dituju
harus
memiliki
batasan-
batasan yang jelas.
c.
Outsource content
Content dari web
yang diinginkan User
dimasukkan ke dalam content
website utama
sehingga
User
tidak
perlu
berpindah
website untuk
mendapatkan informasi yang dicari.
d.
Percentage of homesite content
Sebagian dari content
sebuah
website
kadang
kala
tidak
sepenuhnya
diatur
aleh
sebuah
website
sehingga
perlu
diperhatikan
bagaimana
strategi
content dari sebuah website.
7.
Commerce
Berhubungan
dengan
kapasitas
atau
kemampuan
situs dalam
melakukan
transaksi
—
penjualan
barang,
produk
atau
jasa
—
yakni
dengan
shopping
charts, pengiriman
dan
pilihan
pembayaran,
pemeriksaan,
dan
konfirmasi
pesanan.
2.10.3
Hal Penting dalam
Website
Menurut
Frank
(2000,
pp141-146),
ada
beberapa
hal
yang
penting
dalam
suatu
situs
,
yaitu :
1.
Buat suatu
kondisi di mana konsumen akan tertarik
untuk segera bertransaksi.
Ini
dapat
dilakukan dengan
menempatkan
produk unggulan
pada
halaman
pertama, lalu arahkan mereka menuju produk-produk
yang lain.
|
|
64
2.
Buat halaman yang menjelaskan gambar perusahaan. Konsumen ingin
mengetahui dengan siapa
mereka melakukan bisnis, oleh karena itu disediakan
halaman situs
yang menjelaskan profil perusahaan, visi dan misi, dan lainnya.
3. FAQs (Frequently Asked Wuestions)
a.
FAQs
adalah
sarana
utama
bagi
konsumen
jika
menginginkan
jawaban yang cepat dan sederhana dari pertanyaan mereka.
b.
Objek
dari
FAQs
adalah
semua
pertanyaan-pertanyaan
dan
jawaban
yang mungkin ditanyakan konsumen.
c.
Buat
suatu
urutan
yang
baik
dalam
FAQs,
atau
buat
dalam
suatu
kategori yang mempermudah konsumen membaca informasinya.
4. Full Contact Information — alamat perusahaan, telepon, fax, e-mail.
a.
Konsumen
ingin
mengetahui
bahwa
bisnis
perusahaan
bener-benar
nyata,
maka
untuk
membuktikannya dengan
memberikan
beberpa
cara untuk menghubungi perusahaan.
b.
Halaman
kontak (contact page)
yang
baik
dapat
membantu
menaikkan tingkat kepercayaan terhadap bisnis perusahaan.
5.
Kebijakan privasi
Perusahaan
harus
memberikan
kepercayaan
kepada
konsumen,
bahwa
perusahaan menjamin privasi masing-masing konsumen.
|
 65
2.11
Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi
Sunber : David (2009, p146)
Menurut
David
(2009,
pp144-148), Model
Lima Kekuatan Porter
tentang analisis
kompetitif
merupakan
pendekatan
yang dipakai untuk mengembangkan
strategi oleh
banyak
industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan
dari lima kekuatan :
1.
Persaingan anatar perusahaan saingan
Pesaingan anatar
perusahaan
saingan
biasanya
merupakan
kekuatan
terhebat
dari
lima
kekuatan
kompetitif
karena
sebuah
strategi
perusahaan
dapat
|
|
66
berhasil
apabila
menghasilkan
keuntungan kompetitif
atas
strategi
yang
dijalankan perusahaan pesaing.
Intensitas
persaingan
antarperusahaan akan
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih
setara
dalam
ukuran
dan
kapasitas,
ketika
permintaan
produk
industri
menurun,
dan
ketika
potongan
harga
menjadi
lazim.
Selain
itu,
persaingan
juga meningkat ketika konsumen dapat dengan
mudah berpindah ke merek
lainnya,
ketika
hambatan untuk
meninggalkan pasar
tinggi,
ketika biaya
tetap
tinggi;
ketika
produk
bisa
rusak
atau
musnah;
ketika
permintaan
konsumen
tumbuh
lambat atau turun sehingga pesaing memiliki
kelebihan
kapasitas
dan
atau persediaan serta ketika produk yang dijual adalah komoditas (tidak
mudah diferensiasai).
2.
Potensi masuknya pesaing
baru
Intensitas
persaingan
antarperusahaan akan
meningkat
bila
pesaing baru
dapat
masuk
ke
suatu
industri
dengan mudah.
Hambatan masuk
bagi
pesaing
baru
berupa pencapaian skala
ekonomi
secara cepat,
kebutuhan
untuk
menguasai
teknologi,
loyalitas konsumen
yang
kuat,
prefferensi merek
yang
kuat,
persyaratan
modal yang
besar,
kurangnya
saluran
distribusi
yang
memadai,
kebijakan
regulasi
pemerintah,
kurangnya
akses
kebahan
mentah,
lokasi
yang
kurang
menguntungkan,
serangan
balik
dari
perusahaan
yang
diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
3.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Tekanan
kompetitif
dari produk-produk
pengganti bertambah
ketika agar
relatif
produk
pengganti
turun
dan
ketika
biaya
peralihan
konsumen
juga
turun.
|
|
67
4.
Daya tawar pemasok
Daya
tawar pemasok
mempengaruhi
intensitas
persaingan
di
suatu
industri
ketika
terdapat
sejumlah
besar
pemasok,
atau
ketika
hanya
terdapat
sedikit
bahan
mentah
pengganti yang
bagus, atau ketika
biaya
peralihan
ke
bahan
menta lainnya sangat tinggi. Namun, pada kebanyakan industri, penjual
menjalin kemitraan strategi dengan pemasok terpilih dengan tujuan :
a.
Mengurangi biaya persediaan dan logistik,
b.
Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya,
c.
Meningkatkan
kualitas
onderdil
dan
komponen
yang
dipasok
serta
mengurangi tingkat kecacatannya,
d.
Menekan pengeluaran
baik bagi
diri mereka sendiri maupun pemasok
mereka.
5.
Daya tawar konsumen
Daya
tawar konsumen
dapat
menjadi
kekuatan
terpenting
yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif :
a.
Mereka
dapat
dengan
mudah
dan
murah
beralih
ke
merek
atau
pengganti pesaing,
b.
Mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual,
c.
Penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen,
d.
Mereka memegang informasi tentang
produk, harga,
dan
biaya
penjual,
|
 68
e.
Mereka
memegang
kendalai
mengenai
apa
dan
kapan
mereka
bisa
membeli produk.
2.12
Kerangka
Perumusan
Strategi yang Komprehensif
Menurut
David
(2009,
p324)
teknik-teknik perumusan
strategi
yang
penting
dapat
diintegrasikan
ke
dalam
kerangka
pengambilan
keputusan
dalam
tiga
tahap,
kerangka
ini
bisa
diterapkan
untuk
semua
ukuran dan
jenis
organisasi
serta
dapat
membantu
para
penyususn strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi :
Tabel 2.1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
TAHAP 1 : TAHAP
INPUT
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Matriks Profil
Persaingan (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor
Internal (EFI)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Kekuatan-
Kelemahan-
Peluang-Ancaman
(SWOT)
Matriks Posisi
Strategi dan
Evaluasi
Tindakan
(SPACE)
Matriks Bostou
Consulting
Group (BCG)
Matriks Internal-
Eksternal (IE)
Matriks Strategi
Besar (Grand
Strategy)
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Quantitative
Strategy
Planning
Matriks
(QSPM)
Sumber : David (2009, p324)
|
|
69
2.12.1
Tahap Input
Menurut
David
(2009,
p325)
prosedur-prosedur
untuk
mengembangkan
Matriks
EFE, Matriks IFE, dan CPM.
Informasi
yang diperoleh dari ketiga matriks ini menjadi informasi
input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Alat-alat
input
mendorong
para
penyusun
strategi
untuk
mengukur
subjektivitas
selama
tahap awal
proses
perumusan strategi.
Membuat
berbagai
keputusan
kecil
dalam
matriks
input
menyangkut
signifikansi
relatif
faktor-faktor eksternal dan
internal
memungkinkan
para
penyususn
strategi
untuk secara
lebih efektif
menciptakan
serta
mengevaluasi strategi
alternatif.
Penilaian
intuitif
yang
baik
selalu
dibutuhkan
dalam
menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
2.12.1.1 External Factor Strategy (EFE) dan
Internal Factor Strategy (IFE)
Dalam upaya menghasilkan
stategi perusahaan yang kompetitif, selain menganalisis
startegi
korporat,
perlu untuk meninjau
terlebih dahulu
situasi
lingkungan
yang dihadapi
oleh
perusahaan saat
ini.
Lingkungan
perusahaan terdiri dari
dua
macam
:
lingkungan
eksternal
(external
environment
)
dan lingkungan internal (inte®nal
environment).
Dari
masing
–
masing
lingkungan
ini,
dihasilkan
faktor-faktor
yang
berpengaruh
terhadap kinerja
perusahaan. Faktor
yang berasal
dari lingkungan eksternal disebut External
Factor Strategy (EFE)
,
disusun
untuk
merumuskan
kerangka
Opportunities
dan
Threats
.
Sementara,
faktor yang bersal dari lingkungan internal disebut dengan
Internal Factor
Strategy (IFE) disusun
untuk
merumuskan
faktor-faktor
strategis
internal
dalam
kerangka
strengths dan weaknesses.
2.12.1.1.1
Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (External Factor Evaluation—EFE
Matrix)
memungkinkan
para
penyusun
strategi
untuk
meringkas
dan
mengevaluasi
informasi
|
|
70
ekonomi,
sosial,
budaya,
demografi,
lingkungan,
politik,
pemerintahan,
hukum,
teknologi,
dan
kompetitif,
Menurut
David
(2009,
pp158-159), Matriks
Evaluasi
Faktor Eksternal
dapat
dikembangkan dalam lima langkah :
1.
Buat
daftar
faktor-faktor
eksternal
utama
sebagaimana
yang disebutkan
dalam
proses audit eksternal.
Masukan
dari
10
hingga
20 faktor,
termasuk
peluang
dan
ancaman,
yang
mempengaruhi
perusahaan dan
industrinya. Tuliskan
peluang terlebih dahulu dan kemungkinan ancaman. Daftarkan terlebih dulu
peluangnya,
kemudian ancamannya.
Buat
sespesifik mungkin
dengan
menggunakan presentase, ratio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0
(sangat
penting).
Bobot
itu mengindikasikan
signifikansi
relatif
dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat
bobot
lebih
tinggi
dari pada
ancaman, tetapi ancaman
juga dapat
diberi
bobot
yang
tinggi
jika
mereka
sangat
parah atau mengancam. Bobot yang sesuai
dapat
ditentukan
dengan
cara
membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak
berhasil
atau
melalui
diskusi untuk mencapai konsensus
kelompok.
Jumlah
total seluruh
bobot
yang
diberikan
pada semua
faktor
itu
harus
sama
dengan 1,0.
3.
Berikan
peringkat
antara
1
sampai
4
pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukan seberapa
efektif
strategi perusahaan saat
ini
dalam
merespon
faktor
tersebut,
di
mana
4
=
respon
perusahaan
sangat
bagus,
3
=
respon
perusahaan
di
atas
rata-rata,
2
=
respon
perusahaan
rata-rata,
1
=
respon
perusahaan
dibawah
rata-rata.
Peringkat didasarkan
pada
keefektifan
strategi
perusahaan.
Oleh
karenanya,
peringkat
tersebut berbeda
antarperusahaan
(
company based
),
sedangkan
bobot
di
langkah
nomor
2
didasarkan
pada
|
 71
industri
(
industry based).
Penting
untuk
diperhatikan
bahwa
baik
ancaman
maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4.
4.
Kalikan bobot setiap faktor
dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot.
5.
Jumlahkan
skor
rata-rata
untuk
setiap
variabel
guna
menentukan
skor
bobot
total untuk organisasi.
Terlepas
dari jumlah
peluang
dan
ancaman
utama yang
dimasukan
dalam
Matriks
Evaluasi
Faktor
Eksternal,
skor bobot total
tertinggi
yang
mungkin
dicapai
untuk
sebuah
organisasi
adalah
4,0 dan skor
bobot
terendah
adalah
1,0.
Rata-rata
skor
bobot
total
adalah
2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon secara
sangat
baik peluang
dan ancaman
yang
ada
di
industrinya.
Dengan
kata
lain,
strategi
perusahaan secara
efektif
mampu
menarik
keuntungan
dari
peluang
yang
ada
dan
meminimalkan
pengaruh negatif
potensi
dari
ancaman
eksternal.
Skor
total
sebesar
1,0
menandakan bahwa strategi
perusahaan
tidak mampu memanfaatkan peluang yang
ada atau
menghindari ancaman yang muncul.
Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
No.
Faktor-faktor Eksternal
Utama
Bobot
Peringkat
Skor
Bobot
Peluang
Total Peluang
Ancaman
Total Ancaman
Total
1,0
1,0-4,0
Sumber : David (2009, p160)
|
|
72
2.12.1.1.2
Matriks Evaluasi Faktor
Internal (IFE)
Menurut
David
(2009,pp229-232)
langkah terakhir dalam
melaksanakan
audit
manajemen strategis
internal
adalah
penyusunan Matriks Evaluasi
Faktor
Internal
(
Internal
Factor Evaluation—IFE
Matrix).
Alat
perumusan
strategi
ini
meringkas
dan
mengevaluasi
kekuatan
dan
kelemahan utama
dalam area-area fungsional bisnis,
dan
juga menjadi
landasan untuk mengidentifikasikan serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
Penilaian intuitif digunakan
dalam pengembangan Matriks
Evaluasi
Faktor
Internal,
sehingga
tampilan
ilmiahnya
tidak boleh
ditafsirkan
sebagai bukti
bahwa tekni
ini
benar-benar
tanpa
celah.
Pemahaman
yang
menyeluruh
mengenai
faktor-faktor
yang
tercakup
di
dalamnya
lebih penting
daripada angka-angka
yang
ada.
Serupa
dengan Matriks
EFE
dan Matriks
Profil
Kompetitif, Matriks
Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1.
Buatlah daftar
faktor-faktor
internal utama sebagaimana
yang
disebutkan
dalam
proses
audit
internal.
Masukan
10 sampai
20
faktor
internal,
termasuk
kekuatan
maupun
kelemahan
organisasi. Daftar terlebih
dahulu kekuatannya,
kemudian
kelemahannya. Buat sespesifikasi mungkin dengan menggunakan
presentase
,
®asio, dan angka-angka pe®bandingan.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
hingga
1,0 (sangat
penting).
Bobot
yang diberikan pada suatu faktor tertentu
menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan
industri
perusahaan.
Terlepas
dari apakah
faktor
utama
itu adalah
kekuatan atau
kelemahan internal,
faktor-faktor yang
dianggap memiliki
pengaruh
paling
besar terhadap kinerja
organisasi harus diberi bobot
lebih tinggi.
Jumlah
total
seluruh bobot yang diberikan pada semua faktor itu harus sama dengan 1,0.
3.
Berikan
peringkat antara 1 sampai 4
pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah
daktor
tersebut sangat
lemah
(peringkat
=
1),
lemah
(peringkat
=
2),
|
|
73
kuat
(peringkat
=
3),
atau
sangat kuat
(perngkat
=
4).
Perhatikan
bahwa
kekuatan
harus
mendapatkan
peringkat
3
atau 4
dan
kelemahan
harus
mendapat
peringkat 1
dan 2.
Oleh karenanya, peringkat
berbasis perusahaan,
sementara bobot di langka 2 berbasis industri.
4.
Kalikan bobot setiap faktor
dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
5.
Jumlahkan
skor
bobot
masing-masing
variabel
untuk memperoleh skor
bobot
total organisasi.
Terlepas
dari berapa
banyak
faktor
yang dimasukkan
ke
dalam
Matriks
Evaluasi
Faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai
titik rendah dan
4,0 sebagai
titik
tertinggi,
dengan
skor
rata-rata
2,5.
Skor
bobot
total
di
bawah
2,5
mencirikan
organisasi
yang
lemah secara
internal,
sedangkan
skor
yang
secara
signifikan
berada
di
atas
2,5
mengindikasikan
posisi
internal
yang kuat.
Seperti
Matriks
EFE,
Matriks
Evaluasi
Faktor
Internal
harus
memasukan
antara
10
sampai
20
faktor.
Jumlah
faktor
tidak
memengaruhi
kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika
suatu faktor
internal
merupakan
kekuatan
sekaligus
kelemahan
organisasi,
faktor itu
harus
dimasukkan dua kali
dalam Matriks Evaluasi
Faktor
Internal,
dan bobot serta
peringkat harus diberikan pada masing-masing.
|
 74
Tabel 2.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
No.
Faktor-faktor
Internal
Utama
Bobot
Peringkat
Skor
Bobot
Kekuatan
Total Kekuatan
Kelemahan
Total Kelemahan
Total
1,0
1,0-4,0
Sumber : David (2009, p231)
2.12.1.2 Matriks Profil Kompetitif
Menurut
David
(2009,
pp160-163),
Matriks
Profil Kompetitif (CPM—©ompetitive
Profile Matrix )
mengidentifikasikan
pesaing
–
pesaing
utama
suatu
perusahaan
serta
kekuatan
dan
kelemahan khusus
mereka
dalam hubungannya
dengan
posisi
strategis
perusahaan sampel.
Bobot
dan skor bobot total,
baik dalam Matriks Profil
Kompetitif maupun
Evaluasi
Faktor
Eksternal,
memiliki
arti
yang sama.
Namun
demikian,
faktor
keberhasilan
penting
(
critical
success
)
dalam
Matriks
Profil
Kompetitif
mencakup
baik
isu-isu
internal
maupun
eksternal;
karenanya,
peringkatnya
mengacu
pada
kekuatan
dan
kelemahan,
di
mana
4
=
sangat
kuat,
3 =
kuat,
2
= lemah,
dan
1
=
sangat
lemah.
Terdapat
beberapa
perbedaan
utama
antara
Evaluasi Faktor
Eksternal
dan
Matriks
Profil
Kompetitif.
Pertama,
faktor-faktor keberhasilan penting
dalam
Matriks
Profil
Kompetitif
lebih
luas, karena tidak
mencakup
data
spesifik
atau
faktual
dan
mungkin bahkan
berfokus
pada
isu-isu
internal.
Faktor-faktor keberhasilan penting
dalam
Matriks
Profil
Kompetitif
juga
tidak dikelompokan
menjadi peluang
dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi
Faktor
Eksternal.
Dalam Matriks
|
 75
Profil
Kompetitif,
peringkat
dan
skor
bobot
total
perusahaan-perusahaan pesaing
dapat
dibandingkan dengan
perusahaan sampel.
Analisis perbandingan ini
memberikan
informasi
strategis internal yang penting.
Tabel 2.4 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
No.
Faktor-
faktor
Keberhasilan
Penting
Bobot
Perusahaan 1
Perusahaan 2
Perusahaan 3
Peringkat
Skor
Bobot
Peringkat
Skor
Bobot
Peringkat
Skor
Bobot
Total
1,0
Sumber : David (2009, p162)
Di
dalam CPM,
pemeringkatan dan total nilai
yang dibobot untuk
perusahaan
pesaing
dapat
dibandingkan
dengan
perusahaan sample.
Analisis
perbandingan
ini
memberikan informasi strategis internal yang penting. Angka itu menunjukan kekuatan relatif
perusahaan,
tetapi presisi
yang
diisyaratkannya
hanyalah
ilusi.
Angka-angka
tersebut
bukan
sulap.
Tujuannya
bukanlah
untuk sampai
pada
suatu angka tunggal,
melainkan
untuk
menyesuaikan
serta
mengevaluasi
informasi
secara
bermakna sehingga
membantu
dalam
pengambilan keputusan.
2.12.2
Tahap Pencocokan / Matching Srtage
Menurut
David
(2009, pp325-326) strategi sering
kali
didefinisikan sebagai
pencocokan yang
dibuat suatu
organisasi antar sumber
daya
dan
keterampilan
internalnya
serta
peluang
dan
risiko
yang
diciptakan oleh fakto-faktor
eksternal.
Tahap pencocokan
dari
kerangka
perumusan strategi
(yang disesuaikan)
terdiri atas
dua teknik
yang
dapat
digunakan
denag
urutan mana
pun
:
Matriks SWOT,
dan
Matriks IE. Alat-alat
ini
bergantung
|
|
76
pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman
eksternal
dengan
kekuatan
dan
kelemahan
internal.
Mencocokan
(matching) faktor-faktor
keberhasilan penting
eksternal
dan internal merupakan
kunci
untuk
menciptakan
strategi
alternatif yang masuk akal.
2.12.2.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2009, pp327-331) Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strengths
-Weaknesses
-Opportunities-Threats—SWOT)
adalah sebuah
alat pencocokan
yang
penting
yang membantu para
manajer mengembangkan
empat
jenis
strategi
:
Strategi
SO
(kekuatan-pelunga),
Strategi
WO
(kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman),
Strategi
WT
(kelemahan-ancaman).
Mencocokan faktor-faktor
eksternal
dan
internal
utama
merupakan
bagian
tersulit
dalam
mengembangkan
Matriks
SWOT
dan
membutuhkan
penilaian yang baik—dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Stretegi
pertama adalah SO, strategi kedua adalah
WO, strategi
ketiga adalah
strategi ST, dan strategi keempat adalah strategi WT. Yang dapat diuraikan sebagai berikut :
1.
Strategi SO
(SO Strategies
)
memanfaatkan
kekuatan
internal perusahaan
untuk
menarik
keuntungan
dari
peluang
eksternal. Semua
manajer
tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di
mana
kekuatan
internal
dapat
digunakan untuk mengambil
keuntungan
dari berbagai
tren
dan
kebijakan
eksternal. Secara
umum, organisasi akan menjalankan strategi WO,
ST, atau WT untuk
mencapai situasi di
mana mereka
dapat melaksanakan
Strategi
SO.
Jika sebuah
perusahaan
memiliki
kelemahan besar,
maka
perusahaan akan
berjuang
untuk
mengatasi
dan mengubahnya
menjadi
kekuatan.
Tatkala
sebuah
organisasi
dihadapkan
pada
ancaman
yang
besar,
|
|
77
maka
perusahaan
akan berusaha
untuk menghindarinya
untuk
berkonsentrasi
pada peluang.
2.
Strategi WO (WO Strategies
)
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan
cara
mengambil
keuntungan dari
peluang
eksternal. Terkadang,
peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
3.
Strategi
ST
(ST Strategies
)
menggunakan
kekuatan
sebuah
perusahaan untuk
menghindari atau
mengurangi
dampak ancaman
eksternal. Hal ini bukan
berarti
bahwa
suatu
organisasi
yang
kuat
harus selalu
menghadapi
ancaman
secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
4.
Strategi
WT (WT
Strategies) merupakan
teknik defensif
yang
diarahkan
untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah
organisasi
yang
menghadapi
berbagai ancaman
eksternal
dan kelemahan
internal
benar-benar
dalam
posisi
yang
membahayakan.
Dalam kenyataannya,
perusahaan semacam
itu
mungkin
harus
berjuang
untuk
bertahan
hidup,
melakukan
marger, penciutan,
menyatakan
diri
bangkrut,
atau
memilih
likuidasi.
|
 78
Tabel 2.5 Matriks SWOT
Kekuatan (S)
Tentukan 5-10 Kekuatan
Kelemahan (W)
Tentukan 5-10 Kelemahan
Peluang (O)
Tentukan 5-10 Kekuatan
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
Tentukan 5-10 Ancaman
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk menghindari ancaman
Sumber : David (2009, p328)
Gambar
yang
skematis
dari
Matriks SWOT ditampilkan
di
Table
2.5. Perhatikan
bahwa sebuah
Matriks
SWOT
terdiri atas
sembilan
sel.
Sebagaimana
ditunjukan, terdapat
empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas).
Keempat
sel strategi,
yang
diberi
nama SO,
WO,
WT,
dan WT,
dikembangkan
setelah
melengkapi
keempat sel faktor utama, yang
diberi nama S,
W,
O,
dan
T. Terdapat delapan
langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :
1.
Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2.
Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3.
Buat daftar kekuatan-kekuatan eksternal utama perusahaan.
4.
Buat daftar kelemahan-kelemahan eksternal utama perusahaan.
5.
Cocokkan
kekuatan
internal
dengan
peluang
eksternal,
dan
catat
hasilnya
pada sel Strategi SO.
6.
Cocokkan
kelemahan
internal
dengan
peluang
eksternal,
dan
catat
hasilnya
pada sel Strategi WO.
|
|
79
7.
Cocokkan
kekuatan
internal
dengan
ancaman
eksternal,
dan
catat
hasilnya
pada sel Strategi ST.
8.
Cocokkan
kelemahan
internal
dengan
ancaman
eksternal,
dan
catat
hasilnya
pada sel Strategi WT.
Tujuan dari masing
–
masing
alat pencocokan
adalah untuk
menghasilkan
strategi-
strategi
alternatif
yang
masuk
akal,
bukan
untuk
memilih
atau
menentukan
strategi
mana
yang
terbaik. Oleh
karena itu,
tidak
semua strategi
yang
dikembangkan
dalam
Matriks SWOT
akan dipilih untuk diterapkan.
Walaupun
matriks
SWOT
digunakan secara
luas
dalam
perencanaan
strategis,
analisis tersebut memiliki beberapa kekurangan. Pertama, SWOT
tidak menunjukkan cara
untuk
mencapai
suatu
keuntungan
kompetitif. Matriks
itu
harus
dijadikan titik
awal
untuk
diskusi
menegnai
bagaimana
strategi
yang diusulkan
dapat
diterapkan
serta
berbagai
pertimbangan
biaya
-
manfaat
yang pada akhirnya
dapat
mengarah
pada
keunggulan
kompetitif.
Kedua,
SWOT merupakan penilaian yang
statis
(atau
terpotong-potong)
dan
tunduk
oleh waktu.
Matriks
SWOT
bisa
jadi seperti memperlajari sebuah gambaran
film
di
mana
bisa
melihat
pemeran
utama
dan
penataannya
(
setting)
tetapi
tidak
mungkin
dapat
memahami alur
ceritanya.
Ketiga,
analisis
SWOT
bisa
membuat
perusahaan memberi
penekanan
yang
berlebihan
pada
satu
faktor
internal
atau eksternal
tertentu
dalam
merumuskan strategi.
Terdapat interaksi di
antara
faktor-faktor internal
dan eksternal utama
yang tidak ditunjukan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
2.12.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Menurut
David
(2009,
pp332-336), Matriks
Posisi
Strategis
dan
Evaluasi
Tindakan
(Strategi Position and Action Evaluation -
SPACE),
alat
pencocokan
Tahap
2
penting
yang
lain,
dilakukan
di
Table
2.6.
Matriks
ini
merupakan
kerangka
empat
kuadrat
yang
|
|
80
menunjukan apakah
strategi
agresif,
konservatif,
defensif, atau
kompetitif
yang paling sesuai
untuk
suatu organisasi
tertentu.
Sumbu-sumbu Matriks
SPACE menunjukan dua
dimensi
internal (kekuatan
finansial [financial strength
—FS] dan
keunggulan
kompetitif
[
competitive
advabtage—CA])
dan
dua dimensi eksternal (stabilitas
lingkungan
[
environmental stability—
ES]
dan
kekuatan
industri
[
industry strength—IS]).
Keempat
faktor
ini
kiranya
merupakan
penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Langkah-langkah
yang
dibutuhkan
untuk
mengembangkan
Matriks
SPACE
adalah
sebagai berikut :
1.
Pilih serangkaian
variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri
(IS).
2.
Nilai
variabel-variabel
tersebut
menggunakan skala
1
(paling
buruk) sampai
6
(paling
baik)
untuk
FS
dan
IS.
Nilai variabel-variabel
tersebut
menggunakan
skala -6 (paling buruk) samapai -1 (paling baik) untuk ES
dan CA. Pada sumbu
IS
dan
ES,
buatlah
perbandingan
dengan
pesaing.
Pada sumbu
IS
dan
ES,
buatlah perbandingan dengan industri lain.
3.
Hitunglah
rata-rata
dari
FS,
CA,
IS,
dan
ES
dengan menjumlahkan
nilai
yang
telah
diberikan pada
variable
dari
setiap
diomensi
dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4.
Petakan
nilai
rata-rata
untuk
FS,
IS,
ES,
dan
CA
pada
sumbu
yang
sesuai
dalam Matriks SPACE.
5.
Jumlahkan
nilai
rata-rata
pada
sumbu
x
(CA,IS)
dan
petakan
hasilnya
pada
sumbu
X.
Jumlahkan
nilai
rata-rata
pada
sumbu
y
(FS,
ES)
dan
petakan
hasilnya
pada sumbu
y. Petakan
perpotongan
kedua
titik X
dan
Y
(xy
yang
baru) tersebut.
|
 81
6.
Gambarkan
arah
vektor
(directional vector)
dari
koordinat
0,0
melalui
titik
disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Tabel 2.6 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Sumber : David (2009, p333)
2.12.2.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Menurut
David (2009,
pp336-343), divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu
organisasi
memetakan apa
yang
disebut
sebagai
keragaman
usaha atau
portofolio
bisnis
(bisiness portofolio). Ketika divis-divisi
suatu perusahaan
bersaing
di
industri
yang berbeda,
|
|
82
strategi
yang
terpisah
harus
dikembangkan
untuk
setiap
bisnis.
Matriks
Boston Consulting
Group
—BCG
Matriks
secara
khusus
dirancang
untuk
membantu
upaya-upaya
perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks
BCG secara
grafis menggambarkan
perbedaan
antardivisi dalam
hal
posisi
pangsa
pasar relatif
dan
tingkat
pertumbuhan
industri.
Matriks
BCG
memungkinkan
sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan
cara mengamati
posisi
pangsa
pasar
relatif
dan
tingkat
pertumbuhan
industri
dari
setiap
divisi
relatif
terhadap
semua
divisi
alin
di
dalam
organisasi.
Posisi
pangsa
pasar
relatif
(
relative market share
position) didefinisikan
sebagai
rasio
pangsa
pasar
(atau
pendapat)
yang
dimiliki
oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Posisi
pangsa pasar relatif ditunjukan
pada sumbu
x dari
Matriks BCG.
Titik
tengah
dari
sumbu
x
umumnya
ditetapkan
bernilai
0,50,
menunjukan
sebuah
divisi
yang
memiliki
setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu industri. Sumbu y menunjukan tingkat
pertumbuhan industri
dalam
hal
penjualan,
diukur
dalam
satuan
persentase.
Persentase
tingkat
pertumbuhan
pada
sumbu
y
da[at berkisar dari -20 sampai
+20 persen,
dengan 0,0
sebagai titik tengah.
Sebuah
contoh
Matriks
BCG
ditampilkan
pada
Table
2.7.
Setiap
lingkungan
menunjukan divisi
yang
berbeda. Ukuran
lingkaran berkaitan
dengan
proporsi
pendapatan
(
revenue
)
perusahaan
yang
dihasilkan
oleh
unit
bisnis
itu,
sedangkan
potongan
kuenya
mengidentivikasikan
proporsi laba
(
profits
)
perusahaan
yang dihasilkan
divisi tersebut.
Divisi
yang
terletak
di
Kuadran
I
Matriks
BCG dinamakan
“Tanda Tanya”,
yang
terletak
di
Kuadran
II
dinamakan
“Bintang”, yang
terletak di
Kuadran
III
dinamakan “Sapi
Perah
Kas”, dan divisi
yang terletak di Kuadran IV dinamakan “Anjing”.
•
Tanda
Tanya—Divisi-divisi
di
Kuadran
I
memiliki
posisi
pangsa
pasar
relatif
yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan
yang
tinggi.
Pada
umumnya,
kebutuhan kas
perusahaan-perusahaan ini
tinggi
|
|
83
sementara
pendapatan
kas mereka rendah.
Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya
(
Question Marks)
karena
organisasi
harus
memutuskan
apakah
hendak
memperkuat
bisnis
strategi
yang intensif
(memperkuat
pasar,
atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
•
Bintang—Bisnis-bisnis di
Kuadran
II
(Bintang atau
Star
)
menggambarkan
peluang
pertumbuhan
dan
profitabilitas jangka
panjang
terbaik organisasi.
Divisi
dengan pangsa pasar
relatif yang
itnggi dan tingkat pertumbuhan
industri
yang
tinggi
harus
memperoleh
investasi yang
substantial
untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi dominasi mereka. Integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar;
pengembangan
pasar;
serta
pengembangan
produk merupakan
strategi
yang
sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.
•
Sapi
Perah
Kas—Divisi-divisi
yang berada
di
Kuadran
III
memiliki posisi
pangsa
pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing di industri dengan tingkat
pertumbuhan
yang
rendah.
Dinamakan
Sapi
Perah
Kas
(Cash Cows)
karena
divis
menghasilkan
kas
melebihi
kebutuhannya
dan sering
“diperah”.
Banya
yang
menjadikan Sapi Perah
Kas saat ini yang sebelumnya merupakan
Bintang.
Divisi-divisi
Sapi Perah
harus dikelola
untuk
mempertahankan
posisi
kuatnya
selama
mungkin.
Pengembangan
produk
atau
diversifikasi
bisa
menjadi
strategi
yang
menarik
bagiSapi Perah
Kas.
Namun
demikian,
ketika
divisi Sapi Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
•
Anjing—Divisi-divisi
di
Kuadran
IV
organisasi
memiliki
posisi
pangsa
pasar
relatif
yang
rendah
dan
bersaing
dalam
industri
yang
tumbuh
lambat
atau
sama
sekali
tidak
tumbuh;
divisi-divisi inilah
yang
dinamakan
Anjing
(
Dog)
dalam
portofolio
perusahaan.
Oleh
karena posisi internal dan
eksternal
mereka
yang
lemah,
bisnis
ini
sering
kali
di
likuidasi,
didevestasi,
atau
dipangkas
|
 84
melalui
penciutan.
Ketika suatu
divisi
menjadi
Anjing
untuk
pertama
kalinya,
penciutan
merupakan strategi
terbaik untuk
dijalankan
karena
banyaknya
Anjing
“melambungkan
kembali”, setelah
pengurangan
aset
dan biaya
yang
ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.
Tabel 2.7 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Sumber : David (2009, p340)
2.12.2.4 Internal-Eksternal (IE) Matrix
Menurut David (2009, pp344-347), Matriks Internal-Eksternal (Internal-External—IE
Matrix) memosisikan berbagai
divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks
IE
serupa
dengan
Matriks
BCG
dalam
penegertian
bahwa
kedua alat
tersebut menempatkan
divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasanya
mengapa keduanya
disebut “matriks portofolio”.
|
|
85
Matriks
IE
didasarkan
pada
dua
dimensi kunci
skor
bobot
IFE
total
pada
sumbu
x
dan
skor
bobot
EFE
total pada
sumbu
y.
Ingat
kembali
bahwa
setiap
divisi
dalam
suatu
organisasi
harus membuat
Matriks
IFE dan
Matriks EFE
dalam kaitannya
dengan
organisasi.
Skor bobot total
yang
diperoleh
dari
divisi-divisi
tersebut
memungkinkan
susunan Matriks
IE
di
tingkat
perusahaan.
Pada sumbu
x
dari
Matriks
IE,
skor
bobot
IFE
1,0
sampai
1,99
menunjukan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99
dianggap sedang;
dan skor 3,0
sampai
4,0 adalah
kuat. Serupa
dengannya,
pada sumbu
y, skor bobot EFE
total 1,0 sampai
1,99
dipandang
rendah;
skor
2,0
sampai
2,99
dipandang
sedang;
dan
skor
3,0
hingga
4,0
adalah tinggi.
Matrisks
IE
dibagi
dalam
tiga
bagian
besar
yang mempunyai
implikasi strategi yang
berbeda-beda.
Pertama,
ketentuan
untuk
divisi-divisi
yang
masuk
dalam sel I,
II,
atau
IV
dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi
yang intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
dan
pengembangan
produk)
atau
integratif
(integrasi
kebelakang,
integrasi
kedepan,
dan integrasi
horisontal)
bisa
menjadi
yang
paling
tepat
bagi
divisi-divisi
ini.
Kedua,
divisi-divisi
yang
masuk
dalam sel
III,
V,
atau
VII
dapat
ditangani dengan baik melalui
strategi
menjaga
dan mempertahankan (hold and maintain);
penetrasi
pasar
dan pengembangan produk adalah
dua
strategi
yang paling
banyak
digunakan
dalam
jenis
divisi
ini.
Ketiga,
ketentuan
umum untuk
divisi
yang
masuk dalam sel
VI,
VIII,
atau
IX
adalah
panen
atau
divestasi
(
harvest or divest). Organisasi
yang
berhasil
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputas sel I dalam Matriks IE.
|
 86
Tabel 2.8 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Sumber : David (2009, p344)
2.12.2.5 Matriks Strategi Besar
Menurut
David
(2009,
pp347-349)
Matriks
Strategi
Besar
(Grand Strategy Mat®ix)
telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua
organisasi
dapat diposisikan di salah satu dari empat
kuadran
strategi
Matriks Strategi
Besar.
Untuk
divisi-divisi suatu
perusahaan dapat dilakukan hal
yang serupa.
Matriks
Strategi
Besar
didasarkan pada
dua dimensi evaluatif
:
posisi kompetitif dan
pertumbuhan
pasar (industri).
Strategi
yang
tepat untuk
dipertimbangkan
organissasi
ditampilkan dalam
urutan daya tarik
di setiap kuadran matriks tersebut.
|
|
87
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar
memiliki
posisi strategis
yang sempurna.
Untuk perusahaan-perusahaan
tersebut,
konsentrasi
pada
pasar (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk)
yang
ada
saat
ini
merupakan
strategi
yang sesuai.
Bukan
hal
yang
bijak
bagi
sebuah
perusahaan Kuadran
I
untuk
beralih
secara
mendasar
dari
keunggulan
kompetitifnya
yang
sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai
kelebihan sumber
daya, maka integrasi
ke belakang, integrasi
ke
depan, atau
integrasi horizontal bisa menjadi
strategi
yang
efektif.
Ketika
suatu
perusahaan
Kuadran
I
terlalu
berpatok
dengan
satu
produk
tertentu,
diversifikasi
terkait
kiranya dapat
membantu
mengurangi
risiko
yang
ebrkaitan
dengan
lini
produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I yang memiliki sumber daya yang
memadai
untuk
mengambil
keuntungan
dari
berbagai
peluang eksternal
yang
muncul
di
banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan-perusahaan
yang
terletak di
Kuadran
II
perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka
terhadap
pasar. Walaupun
industri
mereka
telah
tumbuh,
mereka
tidak mampu
bersaing
secara efektif,
dan mereka
perlu
mencari
tahu
mengapa
pendekatan
perusahaan saat
ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan
dapat memperbaiki
daya
saingnya.
Oleh
karena
perusahaan-perusahaan
Kuadran
II
berada
di
industri
dengan
pasar
yang bertumbuh
dengan
cepat,
strategi
intensif
(sebagai
kebalikan dari
strategi
integrasi atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan
pertama
untuk dipertimbangkan.
Namun
demikian,
jika
perusahaan kurang
memiliki
kompetensi
khusus
atau
keunggulan
kompetitif,
integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir,
divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menjadikan dana yang
diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi-organisasi
Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat
serta
memiliki
posisi
kompetitif
lemah.
Berbagai
perusahaan
ini
harus
segera
membuat
perubahan drastis untuk
menghindari
penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
|
|
88
Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama
kali.
Strategi alternatifnya adalah
dengan mengalihkan sumber daya
dari
bisnis saat ini
ke
bidang
yang
lain (diversifikasi). Jika
kesemuanya
itu gagal,
pilihan terakhir untuk
bisnis Kuadran
III
adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis-bisnis
Kuadran
IV
memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun
berada
di
dalam
industri
yang
pertumbuhan lambat. Perusahaan-perusahaan ini
mempunyai
kekuatan untuk
mengadakan
program diversifikasi ke
bidang-bidang
pertumbuhan baru
yang
lebih
menjanjikan : karakteristik perusahaan-perusahaan
Kuadran IV adalah
memiliki
tingkat
arus
kas
yang
tinggi
serta
kebutuhan pertumbuhan
internal
yang
terbatas
dan
sering
kali
dapat
menjalankan strategi
diversifikasi terkait
atau tak terkait
dengan berhasil.
Perusahaan-
perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.
|
 89
Tabel 2.9 Matriks Strategi
Besar (
Grand Strategy Matrix)
Sumber : David (2009, p348)
2.12.3
Tahap Keputusan
Analisis
dan
intuisi
menjadi
landasan bagi
pengambilan
keputusan
perumusan
strategi. Teknik-teknik
pencocokan
yang
digunakan memaparkan berbagai
alternatif
strategi
yang
bisa ditempuh.
Banyak
dari strategi ini kemungkinan
akan
diusulkan oleh para manajer
dan
karyawan
yang
berpartisipasi
dalam
analisis
dan
aktivitas
pemilihan strategi.
Setiap
strategi
tambahan
yang
dihasilkan
dari analisis-analisis
pencocokan
dapat
didiskusikan
dan
ditambahkan pada pilihan alternatif yang masuk akal.
|
|
90
2.12.3.1 Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
Menurut
David
(2009,
pp350-357)
di luar strategi-strategi
pemeringkatan untuk
mendapatkan
daftar
prioritas,
hanya
ada
satu
teknik analitis
dalam
literatur
yang
dirancang
untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah
Matriks
Perencanaan
Strategi
Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning
Matrix—QSPM),
yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi. Teknik
ini secara objektif
menunjukan strategi
mana
yang terbaik.
Analisis QSPM
menggunakan analisis
input
dari
Tahap
1
dan
hasil
pencocokan
dari
analisis
Tahap
2
untuk
secara
objektif
menentukan
strategi
yang hendak
dijalankan
di antara
strategi-strategi alternatif.
Itu
artinya, Matriks
EFE,
Matriks
IFE,
dan
Matriks
Profil
Kompetitif
yang
menyususn
Tahap
1,
ditambah
dengan
Matriks
SWOT,
dan Matriks
IE
yang
menyususn
Tahap
2,
menyediakan
informasi
yang
dibutuhkan untuk menyususn QSPM
(Tahap
3). QSPM adalah
alat yang
memungkinkan para
penyususn
strategi
mengevaluasi
berbagai
strategi alternatif
secara objektif, berdasarkan
faktor-faktor
keberhasilan penting
eksternal
dan
internal.
Seperti
halnya
alat-alat
analitis
perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Bentuk
dasar
QSPM
diilustrasikan
di
Tabel
2.7.
perhatikan
bahwa
kolom
kiri
dari
QSPM
mencakup
faktor-faktor
eksternal
dan
internal
utama
(dari Tahap
1),
baris
teratas
mencakup strategi-strategi alternatif
yang
masuk akal (dari Tahap
2).
Secara khusus,
kolom
kiri
QSPM
berisis
informasi
yang
diperoleh
secara
langsung
dari
matriks
EFE
dan
IFE.
Di
kolom
yang berdampingan
dengan
faktor-faktor
keberhasilan
penting
tersebut,
catat
bobot
masing-masing yang diterima setiap faktor dalam Matriks EFE dan
IFE.
Baris
teratas
QSPM
berisi
strategi-strategi
alternatif yang
diperoleh
dari
Matriks
SWOT,
dan
Matriks IE. Alat-alat
pencocokan ini biasanya
menghasilkan strategi yang
serupa.
Namun
demikian,
tidak
setiap
strategi
yang
diusulakan
oleh
teknik-teknik
pencocokan
harus
|
|
91
dievaluasi
dalam
QSPM. Para penyususn
strategi
harus
menggunakan
penilaian intuitif
yang
bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukan dalam QSPM.
Secara konseptual,
QSPM menentukan daya tarik
relatif
dari berbagai strategi yang
dibangun
berdasarkan
faktor-faktor
keberhasilan
penting
eksternal dan
internal.
Daya tarik
relatif
dari setiap
strategi
di
dalam
serangkaian
alternatif
dihitung
dengan menentukan
dampak
kumulatif dari setiap
faktor
keberhasilan
penting eksternal dan
internal.
Berapa
pun
rangkaian strategi alternatif
dapat
dimasukan dalam
QSPM,
dan
berapapun rangkaian
strategi dapat dimasukkan
dalam
setiap rangkaian tersebut, tetapi
hanya strategi-strategi
di
dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
QSPM
mengilustrasikan seluruh
komponen
dari QSPM : Alternatif-alternatif Strategi,
Faktor-faktor utama,
Bobot, Skor
Daya Tarik
(AS), Skor
Daya Tarik Total
(TAS), dan
Jumlah
Keseluruhan
Daya
Tarik
Total.
Tiga
istilah
baru
yang
diperkenalkan
di
sini—(1)
Skor
Daya
Tarik, (2) Skor
Daya Tarik Total,
dan (3) Jumlah
Keseluruhan
Daya Tarik Total—didefinisikan
dan
dijelaskan bersama dengan pembahasan keenam langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan QSPM :
1.
Langkah
1
Buatlah
daftar
berbagai
peluang/ancaman
eksternal
dan
kekuatan/kelemahan
internal
utama
di kolom kiri QSPM.
Informasi
ini
harus
diambil langsung dari
Matriks EFE
dan Matriks
IFE. Minimal
10
faktor
keberhasilan utama
eksternal
dan
10
faktor
keberhasilan
utama internal perlu
dimasukkan dalam QSPM.
2.
Langkah
2
Berilah
bobot
pada
setiap
faktor
eksternal
dan
internal
utama
tersebut.
Bobot ini sama
dengan
bobot
yang ada
dalam Matriks EFE
dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan foktor-
faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
|
|
92
3.
Langkah
3
Cermatilah
matriks-matriks
Tahap
2
(pencocokan),
dan
mengidentifikasi
berbagai
strategi
alternatif
yang
harus
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.
Catat strategi-
strategi
ini di
baris
teratas
QSPM.
Kelompokkan
berbagai strategi
tersebut
dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4.
Langkah
4
Tentukanlah
Skor
Daya
Tarik
(AS)
didefinisikan
sebagai
nilai
numerik
yang
mengindikasikan
daya
tarik relatif dari
setiap strategi
di
rangkaian
alternatif
tertentu.
Skor
Daya
Tarik (
Attractiveness Score—AS)
ditentukan dengan cara
mengamati
setiap
faktor eksternal
atau
internal
utama, pada suatu
waktu tertentu, sembari
mengajukan
pertanyaan, “Apakah
faktor
ini
memengaruhi pilihan
strategi
yang
dibuat?”
Jika
jawaban atas
pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif
terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus
diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan
daya tarik relatif satu
strategi atas
strategi yang
lain,
dengan
mempertimbangkan
faktor
tertentu.
Kisaran
Skor
Daya
Tarik
adalah
1
=
tidak
memiliki
daya
tarik,
2
=
daya
tariknya
rendah,
3
=
daya
tariknya
sedang,
dan
4 =
daya
tariknya
tinggi.
Kerjakan
baris
demi
baris
dalam
mengembangkan QSPM.
Jika
jawaban
atas
pertanyaan
di
atas
adalah tidak,
yang mengindikasikan
bahwa
faktor
utama
yang
bersangkutan
tidak memiliki
pengaruh
terhadap
pilihan
spesifik
yang
dibuat,
jangan
memberikan
Skor
Daya Tarik
pada
strategi
dalam
rangkaian
tersebut. Gunakan tanda hubung
untuk menunjukan
bahwa suatu
faktor
utama
tidak
memengaruhi pilihan
yang dibuat.
Catatan
:
jika
memberikan
AS
pada
satu
strategi,
berikanlah
pula
AS
pada
strategi
yang
lain.
Dengan
kata
|
|
93
lain,
jika memberikan
tanda
hubung
pada suatu strategi, maka semua strategi
yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu.
5.
Langkah
5
Hitunglah
Skor
Daya
Tarik
Total.
Skor
Daya
Tarik
Total
(
Total Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali anata®a
bobot
(Langkah
2) dengan
Skor
Daya
Tarik
(Langkah
4)
di
setiap
baris. Skor
Daya
Tarik
Total
mengindikasikan
daya
tarik
relatif
dari setiap
strategi
alternatif,
dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting
eksternal atau
internal yang
berdekatan.
Semakin tinggi
Skor Daya
Tarik
Totalnya,
semakin
menarik
pula
strategi alternatif
tersebut
(hanya
dengan
mempertimbangkan faktor
keberhasilan
penting yang berdekatan).
6.
Langkah
6
Hitunglah
Jumlah
Keseluruhan
Daya
Tarik
Total. Jumlahkan
Skor
Daya
Tarik
Total di
setiap
kolom
strategi
dari
QSPM.
Jumlah
Keseluruhan
Daya
Tarik
Total (Sum Total Attractiveness Score—STAS)
menunjukan strategi
yang
paling
menarik
di
setiap
rangkaian
alternatif.
Skor
yang
lebih
tinggi
mengindikasikan strategi
yang
lebih
menarik,
mengingat
semua
faktor
eksternal
dan
internal relevan
yang
dapat
memengaruhi
keputusan
strategis.
Besarnya
selisih antara
Jumlah
Keseluruhan
Daya
Tarik
Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukan keterkaitan relatif
satu strategi terhapa strategi yang lain.
|
 94
Tabel 2.10 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
ALTERNATIF STRATEGI
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
Faktor
kunci
Bobot
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Sumber : David (2009, p353)
|
 95
Analisis Kerangka Perumusan
Strategi Perusahaan
TAHAP 1 : TAHAP
INPUT
Matriks
Evaluasi
Faktor
Eksternal
(EFE)
Matriks
Evaluasi
Faktor
Internal
(EFI)
Matriks
Profil
Persaingan
(CPM)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Kekuatan-
Kelemahan-
Peluang-Ancaman
(SWOT)
Matriks Internal-
Eksternal (IE)
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Quantitative Strategy Planning Matriks
(QSPM)
2.13
Kerangka
Pemikiran
House of Ariesta
Pengumpulan data
melalui
riset
kepustakaan dari pendapat, hasil
kerja, dan karya-karya para ahli:
¾
Jurnal,
Pengumpulan data
melalui
riset
lapangan, lapangan
yang
dimaksut
adalah
House
of
Ariesta
:
¾
Buku-buku,
¾
Majalah,
¾
Dokumen,
¾
Studi Internet.
¾
Wawancara,
¾
Kuesioner.
Analisis
Kompetitif :
Analisis Lima
Kekuatan
Poter.
Analisis
Website
Interface
Pelanggan
denagn 7’C.
Analisis dan Perancangan konsep E-Customer Relationship Management
berbasis website pada House of Ariesta
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
|