|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2006, p3) adalah
rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan
bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.
Sedangkan, manajemen sumber daya manusia menurut
Sofyandi
(2008, p6)
didefinisikan sebagai
suatu
strategi
dalam menerapkan
fungsi-fungsi manajemen
yaitu
planning,
organizing,
leading
&
controlling,
dalam setiap
aktifitas/fungsi
operasional
SDM
mulai
dari
proses
penarikan,
seleksi, pelatihan dan pengembangan,
penempatan
yang meliputi promosi, demosi & transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi,
hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditujukan bagi
peningkatan
kontribusi
produktif
dari SDM organisasi terhadap pencapaian tujuan
organisasi secara lebih efektif dan efisien.
Jadi manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia
dengan menerapkan fungsi manajemen dalam aktifitas operasional untuk mencapai
tujuan organisasi.
2.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan
Manajemen Sumber Daya
Manusia berdasarkan pendapat Sofyandi
(2008, pp11-13) adalah:
|
|
9
1.
Tujuan
Organisasional.
Ditujukan
untuk
dapat
mengenali
keberadaan
manajemen
sumber daya manusia dalam pencapaian efektivitas organisasi
2.
Tujuan
Fungsional. Ditujukan untuk
mempertahankan
kontribusi
departemen
pada
tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
3.
Tujuan Sosial. Ditujukan secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-
kebutuhan dan tantangan-tantangan
masyarakat
melalui
tindakan
meminimasi
dampak negatif terhadap organisasi.
4.
Tujuan Personal. Ditujukan untuk
membantu karyawan dalam pencapaian
tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang
dapat
mempertinggi
kontribusi
individual
terhadap organisasi.
2.1.3 Perekrutan Karyawan
2.1.3.1 Pengertian Perekrutan
Menurut Mathis dan Jackson (2006,
p227), perekrutan adalah proses
menghasilkan satu kelompok pelamar
yang memenuhi pelamar
yang
memenuhi
syarat
untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.
Menurut Mondy (2008, p132), perekrutan adalah proses menarik orang-orang
pada waktu yang tepat, dalam jumlah
yang
cukup, dan dengan persyaratan
yang
layak
untuk melamar kerja dalam organisasi.
Jadi perekrutan adalah proses pencarian dan penarikan karyawan untuk melamar
lowongan kerja yang ada di perusahaan.
|
|
10
2.1.3.2 Proses Penarikan Karyawan
Proses penarikan karyawan (Hasibuan, 2002, pp41-44) adalah sebagai berikut:
1.
Penentuan dasar penarikan.
Dasar
penarikan
harus
berpedoman
kepada
spesifikasi
pekerjaan
yang telah
ditentukan untuk menduduki jabatan tertentu.
2.
Penentuan sumber-sumber penarikan.
Sumber-sumber perekrutan atau penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal
dan eksternal perusahaan, yaitu sebagai berikut :
a.
Sumber internal, adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang
lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan
atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
b.
Sumber eksternal, adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong
dilakukan penarikan atau perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar
perusahaan, antara lain berasal dari kantor penempatan tenaga kerja, lembaga
lembaga
pendidikan,
referensi
karyawan atau rekanan, serikat-serikat
buruh,
pencangkokan
dari
perusahaan
lain,
nepotisme
dan
leasing, pasar
tenaga
kerja
dengan memasang iklan pada media massa dan sumber-sumber lainnya
3.
Metode-metode penarikan.
Metode-metode penarikan calon karyawan baru antara lain :
a.
Metode tertutup, adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para
karyawan atau orang-orang tertentu saja.
b.
Metode terbuka, adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan
memasang iklan pada media cetak maupun elektronik.
|
|
11
2..1.4 Seleksi Karyawan
2.1.4.1 Pengertian Seleksi
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p159), seleksi adalah kegiatan dalam
manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Proses
seleksi
merupakan
rangkaian
tahap-tahap khusus
yang
digunakan
untuk
memutuskan
pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja
dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p261), seleksi adalah proses pemilihan
orang-orang yang
memiliki
kualifikasi
yang dibutuhkan
untuk
mengisi
lowongan
pekerjaan di sebuah organisasi.
Jadi seleksi adalah proses memilih dan memutuskan calon karyawan yang paling
memenuhi syarat pada posisi jabatan
tertentu.
2.1.4.2 Jenis-jenis seleksi
Jenis-jenis seleksi (Rivai dan Sagala, 2009, p181) meliputi:
1.
Seleksi Administrasi, yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk
menentukan apakah sudah
sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi
perusahaan,
2.
Seleksi secara tertulis, terdiri dari tes kecerdasan, tes kepribadian, tes
bakat, tes
minat, tes prestasi
3.
Seleksi tidak tertulis, terdiri dari wawancara, praktik, kesehatan/medis
|
|
12
2.1.4.3 Proses Seleksi
Didalam proses
seleksi
dikenal
dua
sistem atau
filosofi
yaitu
sistem
gugur
(sucessive
hurdles)
dan
sistem
kompensatori
(compensatory
approach).
Pada
sistem
yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap.
Jika
tidak
lulus
pada
satu
tahap,
maka peserta
dinyatakan
gugur
dan
tidak
dapat
mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta
mengikuti
seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan
dengan
mengevaluasi
nilai atau
hasil seluruh tahap atau tes
itu. Nilai tinggi pada satu
tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai
rendah
pada
tahap
atau
tes
yang
lain.
(Sofyandi, 2008, p105)
2.1.5 Penilaian Kinerja Karyawan
2.1.5.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan pada umumnya untuk kebanyakan
pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil,
ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, kemampuan bekerja sama. (Mathis dan Jackson,
2006, p378)
Menurut Rivai
dan
Sagala
(2009,
p549),
penilaian
prestasi
adalah
merupakan
hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
Menurut Sofyandi (2008, p122), penilaian kinerja adalah proses organisasi dalam
mengevaluasi pelaksanaan kinerja karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi
karyawan kepada organisasi selama periode tertentu.Penilaian kinerja memberikan dasar
|
|
13
bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan,
trasnsfer dan kondisi-kondisi kepegawaian lainnya.
Jadi penilaian kinerja adalah sebuah proses peninjauan ulang kinerja karyawan
selama periode tertentu yang dapat menjadi dasar bagi keputusan-keputusan personalia.
Hal
ini dapat
menjadi motivasi untuk setiap karyawan
melakukan pekerjaan lebih baik
lagi.
2.1.5.2 Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian kinerja (Dessler, 2011, pp328-340) sebagai berikut :
1. Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis adalah tehnik penilaian yang paling sederhana dan paling
populer.
Skala
peringkat
grafis
mencatat ciri-ciri
(seperti
kualitas
dan
keterpercayaan) dan jangkauan
nilai kinerja (dari tidak
memuaskan sampai
luar
biasa) untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahan
dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja
karyawannya untuk setiap ciri.
2. Metode Peringkat Alternasi
Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk
berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang terburuk,
sampai semua telah diberi peringkat.
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Melakukan
pemeringkatan
karyawan
dengan
membuat
diagram dari
semua
pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan
mana yang lebih baik pada setiap pasangan.
|
|
14
4. Metode Distribusi Kekuatan
Sama
dengan menilai sebuah kurva; presentase dugaan dari yang dinilai
ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.
5. Metode Kejadian Kritis
Menyimpan catatan
tentang
contoh-contoh
hal
baik
yang
tidak
umum atau
hal
buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan
pekerjaan
dan
meninjau
catatan
itu
dengan
karyawan
pada
waktu
yang
ditentukan. Namun, tanpa suatu peringkat numerik,
metode
ini
tidak
terlalu
bermanfaat untuk membandingkan karyawan atau membuat keputusan gaji.
6. Bentuk Naratif
Penilaian akhir tertulis sering dalam bentuk naratif. Penyelia yang bersangkutan
bertanggung jawab untuk memberikan penilaian pada kinerja masa lalu
karyawan
dan
bidang-bidang
yang
membutuhkan peningkatan. Ini membantu
karyawan
memahami
di
mana
kinerja yang baik atau buruk, dan bagaimana
meningkatkan kinerja tersebut.
7. Skala Peringkat Standar perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS)
Metode
penilaian yang
mengunakan
kombinasi antara
narasi
kejadian
penting
dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari
kinerja baik dan buruk.
Meskipun
BARS
lebih
menyita
waktu
daripada
alat
penilaian
lainnya,
BARS
juga memiliki beberapa keuntungan :
a. Ukuran lebih akurat
b. Standar yang lebih jelas
c. Umpan balik
|
|
15
d. Dimensi independen
e. Konsistensi
8. Manajemen Tujuan (Management by Objectives/MBO)
Melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik dengan setiap
karyawan,
kemudian
secara
berkala
menentukan peninjauan kembali terhadap
kemajuan yang telah dibuat.
9. Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis web
Pengawasan kinerja elektronik (Electronic Performance Monitoring–EPM).
Memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronic sejumlah data yang
terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh
karena itu,juga dapat mengawasi kinerjanya.
10. Penggabungan metode.
Sebagian besar perusahaan menggabungkan beberapa perangkat penilaian. Pada
dasarnya, ini
adalah skala
penilaian
grafik,dengan
fase
deskriptif
yang
dimasukkan untuk setiap ciri. Bagaimanapun, skala ini juga memiliki bagian
untuk memberi komentar di bawah setiap ciri. Ini memungkinkan penilai
menjabarkan beberapa kejadian kritis. Penilaian yang dapat dikuantifikasikan
memfasilitasi perbandingan karyawan, dan ini berguna untuk keputusan
mengenai gaji, transfer dan promosi. Kejadian kritis memberikan contoh khusus
untuk diskusi perkembangan.
2.1.5.3 Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Masalah-masalah umum dalam penilaian kinerja (Mondy, 2008, pp271-274)
adalah :
|
|
16
1. Ketidak
nyamanan
penilai.
Jika
penilaian
kinerja
memiliki
desain
yang
salah/pelaksanaan yang tidak tepat,karyawan akan takut mendapatkan penilaian
dan para manajer tidak akan suka melakukannya.
2.
Ketiadaan Objektivitas. Penilaian kinerja tradisional mempunyai kelemahan
potensial adalah tidak adanya objektivitas. Faktor-faktor umum seperti : sikap,
penampilan dan kepribadian sulit diukur.
3. Halo/Horn Error. Halo error adalah kesalah evaluasi yang muncul ketika
manajer
menggeneralisasikan
satu
unsur atau
insiden
kinerja
positif
kepada
seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yang lebih tinggi. Sedangkan
Horn
error
adalah
kesalahan
evaluasi yang
muncul ketika manajer
menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja negatif kepada seluruh aspek
kinerja karyawan, menghasilkan niai yang lebih rendah.
4. Sikap lunak/ Sikap keras. Sikap lunak adalah memberikan nilai tingi tanpa alasan
yang bisa diterima. Sedangkan
sikap keras adalah terlalu kritis terhadap kinerja
karyawan
dalam bekerja.
Hal
ini
akan
memiliki
pengaruh
merugukan
kepada
semangat kerja dan motivasi orang-orang berprestasi terbaik.
5. Central Tendency Error. Kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika para
karyawan tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala.
6.
Bias
perilaku
terakhir
(recent behaviour bias). Hampir
semua
karyawan
mengetahui
dengan
tepat
kapan
penilaian
kinerja
dijadwalkan.
Meskipun
tindakan mereka mungkin tidak disadari, perilaku karyawan seringkali menjadi
lebih baik dan produktivitas cenderung
meningkat
beberapa
hari
atau
minggu
sebelum evaluasi
terjadwal.
Memelihara
catatan
kinerja
sepanjang
periode
penilaian menghindari masalah ini.
|
|
17
7.
Bias
Pribadi
(Stereotyping). Kekurangan ini muncul ketika para manajer
membiarkan
perbedaan-perbedaan individual seperti gender,
atau
usia
mempengaruhi penilaian yang mereka berikan.
8. Manipulasi Evaluasi. Sebuah studi
mengungkapkan bahwa
lebih dari 70 persen
manajer yang memberi respon yakin bahwa nilai yang ditinggikan dan
direndahkan diberikan secara sengaja.
9. Kecemasan karyawan. Proses penilian juga bisa mencemaskan karyawan yang
dinilai. Peluang-peluang
promosi, penugasan-penugasan kerja yang lebih baik,
dan peningkatan kompensasi bisa bergantung pada penialian.
2.1.5.4 Cara Menghindari Masalah Penilaian
Cara menghindari masalah penilaian (Dessler, 2011, pp342-343) adalah:
1. Pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi (seperti kualifikasi standar) untuk
setiap masalah.
2. Gunakan peringkat metode yang benar. Setiap peringkat memiliki pro dan kontra
masing-masing.
3.
Latihlah
penyelia
untuk
mengurangi
kesalahan
peringkat
seperti efek halo,
kelonggran dan kecenderungan terpusat.
4. Menyimpan catatan harian-seimbang dengan usahanya. Program ini menjelaskan
peran kejadian kritis, dan bagaimana para penyelia dapat menyusun kejadian ini
ke
dalam sebuah
catatan
harian/
file
kejadian,
untuk
menggunakan
sebagai
referansi untuk penilaian bawahan.
|
|
18
2.1.6 Pelatihan Karyawan
2.1.6.1 Pengertian Pelatihan
Pelatihan menurut Mondy (2008, p210) adalah aktivitas-aktivitas yang dirancang
untuk memberi pada para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
untuk pekerjaan mereka saat ini.
Sedangkan, pelatihan menurut Rivai dan Sagala (2009, p212) adalah proses
secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.
Pelatihan
berkaitan
dengan
keahlian
dan kemampuan
pegawai
untuk
melaksanakan
pekerjaan saat ini. Pelatihan
memiliki orientasi saat
ini dan
membantu pegawai untuk
mencapai
keahlian
dan
kemampuan
tertentu
agar
berhasil
dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Jadi dapat disimpulkan, pelatihan adalah suatu kegiatan dan proses untuk
meningkatkan
keahlian
dan
kemampuan
dalam pekerjaannya saat
ini
agar
tercapainya
tujuan organisasi.
2.1.6.2 Tujuan Pelatihan Karyawan
Tujuan dari pelatihan menurut Beach dalam buku Sofyandi (2008, p114) adalah:
1.
Reduce learning time to teach acceptable performance, maksudnya dengan adanya
pelatihan maka jangka waktu yang digunakan karyawan untuk memperoleh
keterampilan akan lebih cepat. Karyawan akan lebih cepat pula menyesuaikan diri
dengan pekerjaan yang dihadapinya.
2.
Improve performance on present job, pelatihan bertujuan untuk meningkatkan
prestasi
kerja
karyawan
dalam menghadapi pekerjaan-pekerjaan
yang
sedang
dihadapi.
|
|
19
3.
Attitude formation,pelatihan diharapkan dapat
membentuk sikap dan tingkah
laku
para
karyawan
dalam melakukan
pekerjaannya.
Dititikberatkan
pada
peningkatan
partisipasi
dari
para
karyawan,
kerjasama antar karyawan dan loyalitas terhadap
perusahaan.
4.
Aid in solving operating problem,pelatihan
membantu
memecahkan masalah-
masalah operational perusahaan sehari-hari seperti mengurangi kecelakaan kerja,
mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan lain-lain.
5.
Fill manpower needs, pelatihan tidak hanya mempunyai tujuan jangka pendek tetapi
juga jangka panjang yaitu mempersiapkan karyawan memperoleh keahlian dalam
bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan.
6.
Benefits to employee themselves, dengan pelatihan diharapkan para karyawan akan
mempunyai kemampuan dan pengetahuan
yang tinggi sehingga karyawan tersebut
akan semakin berharga bagi perusahaan. Selain itu juga akan menambah
nilai dari
karyawan tersebut yang akan membuat karyawan yang bersangkutan memperoleh
rasa aman dalam melakukan pekerjaannya sehingga
menimbulkan kepuasan dalam
dirinya.
2.1.6.3 Faktor-faktor yang
perlu dipertimbangkan
dan berperan dalam
pelatihan
dan pengembangan.
Beberapa
faktor
yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan
pengembangan (Rivai dan Sagala, 2009, p226):
1. Cost-efectiveness (Efektivitas biaya).
2. Materi program yang dibutuhkan.
3. Prinsip-prinsip pembelajaran.
|
|
20
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
5. Kemampuan dan preferansi peserta pelatihan.
6. Kemampuan dan preferansi infrastruktur pelatihan.
Alasan latihan personel perlu diselenggarakan oleh organisasi/perusahaan
(Wexley & Yulk dalam buku Sutrisno (2009, pp72-73)):
1. Seleksi personel tidak selalu menjamin akan personel tersebut cukup terlatih dan
bisa memenuhi persyaratan pekerjaannya secara tepat. Kenyataannya, banyak
diantara mereka harus mempelajari pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap
yang diperlukan setelah mereka diterima dalam pekerjaan.
2.
Bagi personel yang sudah senior kadang-kadang perlu ada penyegaran dengan
latihan-latihan
kerja.
Hal
ini
disebabkan
berkembangnya
kapasitas
pekerjaan,
cara mengoperasikan mesin-mesin dan teknisnya, untuk promosi maupun mutasi.
3.
Manajemen sendiri menyadari bahwa program pelatihan yang efektif dapat
berakibat : peningkatan produktivitas, mengurangi absen, mengurangi labor turn
over dan peningkatan kepuasan kerja.
2.1.6.4 Metode Pelatihan Karyawan
Beberapa
metode
yang
dapat digunakan
untuk
memenuhi kebutuhan pelatihan
organisasi dan mencapai tujuannya (Byars dan Rue, 2006, pp167-169) :
1. On-the-Job Training dan Job Rotation.
On-the-job training (OJT) biasanya diberikan oleh karyawan senior atau
manajer.
Karyawan diperlihatkan cara melakukan pekerjaan dan diperbolehkan
untuk melakukannya di bawah pengawasan pelatih. Salah satu dari dari on-the-
job training adalah job rotation, disebut juga sebagai cross training. Dalam job
|
|
21
rotation, individu belajar beberapa pekerjaan yang berbeda dalam unit kerja atau
departemen dan melakukan setiap pekerjaan untuk periode waktu tertentu.
2. Apprenticeship Training
Memberikan instruksi, baik di dalam dan di luar pekerjaan, dalam aspek praktis
dan teoritis dari kebutuhan kerja dalam suatu pekerjaan yang sangat
terampil.
3. Classroom Training
Metode pelatihan yang paling terkenal, berguna untuk dapat cepat
menyampaikan
informasi kepada kelompok
besar
dengan
sedikit
atau
tanpa
pengetahuan subjek.
4. Virtual Classroom
Virtual
Classroom adalah
mengajar
online
dan
lingkungan
belajar
yang
mengintegrasikan
chat
room,
desktop
video
conferencing.
Situs web dan
distribusi e-mail ke dalam sistem berbasis kuliah.
2.1.6.5 Evaluasi Pelatihan
Program pelatihan
bisa
dievaluasi berdasarkan
informasi
yang
bisa
diperoleh
pada
lima
tingkatan
(Faustino Cardoso
Gomes
dalam buku
Yuniarsih dan Suwatno
(2009,
pp138-139)):
a.
Reaction
Ukuran
mengenai reaksi
ini
didesain untuk
mengetahui
opini
dari
para peserta
mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta
tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama seperti :
• Untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program
|
|
22
• Untuk maksud diadakannya beberapa revisi atas program pelatihan.
• Untuk
menjamin agar para peserta yang lain bersikap reseptif
untuk
program pelatihan.
b.
Learning
Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk
mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan
dan
keterampilan-keterampilan
yang
diberikan selama
pelatihan. Ini biasanya
dilakukan
dengan
mengadakan
tes
tertulis
(essay atau multiple
choice),
tes
performasi
dan
latihan-latihan
simulasi. Pertanyaan disusun sedemikian rupa
sehingga mencakup semua isi materi dari semua program pelatihan.
c. Behaviors
Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan
guna
mengetahui
tingkat pengaruh
pelatihan
terhadap perubahan performasi mereka.
Perilaku
atau
performansi
dari
para
peserta dapat diukur berdasarkan sistem
evaluasi
performansi
guna
mendapatkan tingkat
performansi
para
peserta
yang
dikumpulkan
oleh
para
supervisor
masing-masing untuk dibandingkan dengan
performansi sesudah pelatihan.
d.
Organizational Result
Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak
pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Data bisa
dikumpulkan
sebelum dan
sesudah
pelatihan
atas
dasar
kriteria
produktivitas,
pergantian
absen,
kecelakaan-kecelakaan,
keluhan-keluhan, perbaikan
kualitas,
kepuasan klien, dan sejenis lainnya.
|
|
23
e. Cost Creativity
Ini dimaksud untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program
pelatihan,
dan
apakah
besarnya
biaya
untuk
pelatihan
tersebut
terhitung
kecil
atau besar dibandingkan biaya yang timbul
dari permasalahan yang dialami
organisasi.
Kriteria
ini
diukur
dengan
membantu
biaya
program dengan biaya
permasalahan. Biaya permasalahan (problem cost) adalah biaya yang dapat
dilihat, kerugian-kerugian ekonomi yang dialami oleh suatu instansi sebagai
akibat dari penggunaan pegawai yang tidak terlatih.
2.1.7
Pengembangan Karier
2.1.7.2 Pengertian Pengembangan Karier
Perencanaan karier
adalah
proses
berkelanjutan
di
mana
seseorang
menetapkan
tujuan-tujuan karir dan mengidentifikasi cara-cara mencapainya. Perencanaan karier
organisasional adalah suksesi terncana dari pekerjaan-pekerjaan yang dilaksanakan oleh
perusahaan untuk mengembangkan karyawannya. (Mondy, 2008, p243)
Menurut Sofyandi (2008, p149), pengembangan karir organisasi adalah hasil yang
muncul dari interaksi antara perencanaan karier individu dan proses manajemen karier
institusional.
Menurut Mondy (2008, p243), pengembangan karier merupakan pendekatan formal
yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan
berpengalaman tersedia pada saat dibutuhkan.
Jadi
pengembangan
karir
adalah
aktivitas yang
mengatur
jalur
karier
karyawan
dengan tahapan yang telah ditetapkan untuk inventaris kualifikasi yang dipersyaratkan
pada posisi atau jabatan tertentu pada saat organisasi membutuhkan.
|
|
24
2.1.7.3 Metode-metode Perencanaan dan Pengembangan Karier
Ada sejumlah metode untuk perencaan dan pengembangan karir. Beberapa
metode
yang
saat
ini
digunakan,
sebagian besar
digunakan
dalam
kombinasi,
berdasarkan pendapat Mondy (2008, pp249-250) akan dibahas berikutnya :
1.
Manager / Employee Self-Service
Banyak perusahaan yang memberi manajer dengan kemampuan online untuk
membantu
karyawan
dalam merencanakan
jalur
karir
mereka
dan
mengembangkan kompetensi-kompetensi yang diperlukan. Melalui employee
self-service online,
para
karyawan
diberi
kemampuan
untuk
memutakhirkan
tujuan-tujuan kinerja secara online dan mendaftarkan pada kelas-kelas pelatihan.
2.
Diskusi dengan orang-orang berpengalaman.
Dalam diskusi formal, superior dan
bawahan
karyawan
bisa
sama-sama
menyepakati
aktivitas-aktivitas
perencanaan dan pengembangan karir yang
terbaik. Sumber daya yang disediakan untuk mencapai
tujuan tersebut bisa
termasuk
program-program pengembangan.
Dalam beberapa
organisasi,
para
profesional
sumber
daya
manusia
merupakan
titik
pusat untuk
memberikan
bantuan topik.
3. Material Perusahaan
Beberapa perusahaan memberikan material yang dikembangkan khusus khusus
untuk membantu para karyawannya dalam perencanaan dan pengembangan karir.
membantu
dalam pengembangan
karir.
Material
tersebut
disesuaikan
dengan
kebutuhan-kebutuhan khusus perusahaan. Disamping itu, deskripsi-deskripsi
pekerjaan
memberikan
petujuk
kepada para
karyawan
mengenai
ada
tidaknya
kecocokan antara kekuatan dan kelemahan mereka pada posisi tertentu.
|
|
25
4.
Performance-appraisal system
Sistem penilaian kinerja perusahaan juga dapat menjadi alat yang berguna dalam
pengembangan karir. Mencatat dan mendiskusikan kekuatan dan kelemahan
seorang
karyawan
dengan
atasannya
bisa
mengungkap
kebutuhan
pengembangan. Jika mengatasi kelemahan tertentu tampaknya sulit atau bahkan
tidak mungkin, suatu jalur karier alternatif dapat menjadi solusi.
5.
Lokakarya
Beberapa organisasi melakukan lokakarya yang berlangsung dua atau tiga hari
untuk tujuan membantu mengembangkan karir dalam perusahaan. Para karyawan
mendefinisikan dan mencocokan tujuan karir spesifik mereka dengan kebutuhan-
kebutuhan perusahaan.
2.1.8
Penempatan
Menurut
Rivai
dan
Sagala
(2009,
p198), penempatan
adalah
penugasan
atau
penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Dalam alur ini terdapat
tiga jenis penting dari penempatan yaitu promosi, mutasi dan demosi.
Promosi berdasarkan pendapat Hasibuan (2002, p108) adalah perpindahan yang
memperbesar authority
dan
responsibility
karyawan
ke
jabatan
yang
lebih
tinggi
di
dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilan semakin besar.
Transfer
berdasarkan
pendapat
Rivai
dan Sagala (2009, p200) terjadi kalau
seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang
tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat
strukturalnya.
|
|
26
Demosi berdasarkan pendapat Hasibuan (2002, p115) adalah perpindahan
karyawan
dari
suatu
jabatan
ke
jabatan
yang
lebih
rendah
di
dalam satu
organisasi,
wewenang, tanggung jawab, pendapatan, serta statusnya semakin rendah .
2.2 Audit SDM
2.2.1 Pengertian Audit SDM
Menurut Susilo (2002, p63), audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara
sistematis objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang
terpengaruh oleh manajemen SDM (Sumber Daya Manusia) dengan tujuan memastikan
dipenuhinya azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya
manusia
untuk
mendukung
tercapainya
sasaran fungsional
meupun
tujuan
organisasi
secara keseluruhan baik untuk
jangka pendek, jangka
menengah
maupun
jangka
panjang.
Menurut Bayangkara (2008, p60), audit SDM
menekankan penilaian (evaluasi)
terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka
memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif
dalam mencapai
tujuannya
dan
memberikan rekomendasi
perbaikan
atas
berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan
kinerja dari program/aktivitas tersebut.
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006, p98), audit SDM adalah usaha
riset
formal
yang
mengevaluasi
keadaan saat
ini
manajemen
SDM
dalam
sebuah
organisasi.
Jadi Audit SDM adalah penilaian dan analisis terhadap program-program SDM
dengan memastikan apakah program tersebut sudah mencapai tujuan organisasi.
|
|
27
2.2.2 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut berdasarkan pendapat Bayangkara (2008, p61) antara lain :
•
Menilai efektivitas dari fungsi SDM
•
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif,
dan efisien.
•
Memastikan ketaatan berbagai program/aktifitas SDM terhadap ketaatan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
•
Mengidentifikasi berbagai
hal
yang
masih dapat ditingkatkan
terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan
•
Merumuskan beberapa
langkah
perbaikan
yang
tepat
untuk
meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.
2.2.3 Manfaat Audit MSDM
Beberapa manfaat yang dihasilkan dari audit SDM berdasarkan pendapat
(Aswathappa, 2005, p612) adalah:
•
Identifikasi kontribusi dari departemen SDM untuk organisasi,
•
Peningkatan citra profesional dari departemen SDM,
•
Mendorong tanggung jawab yang lebih besar dan profesionalisme di antara
anggota departemen SDM,
•
Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab departemen SDM,
•
Stimulasi keseragaman kebijakan dan praktek SDM,
•
Menemukan masalah kritis personil,
|
 28
•
Memastikan pemenuhan tepat waktu dengan persyaratan hukum,
•
Pengurangan biaya SDM melalui prosedur personil lebih efektif,
•
Menciptaan peningkatan penerimaan perubahan kebutuhan di departemen SDM,
•
Melalui penelaahan/review dari departemen sistem informasi.
2.2.4 Keterkaitan Audit SDM dengan Strategi Perusahaan
Audit merupakan kendali memeriksa kualitas keseluruhan kegiatan SDM dalam
suatu divisi atau evaluasi perusahaan tentang bagaimana kegiatan ini mendukung
strategi organisasi (Aswathappa, 2005,
p612).
Gambar
2.1
berikut
menjelaskan
keterkaitan audit SDM dengan strategi perusahaan.
Gambar 2.1 The HR Audit
Sumber : Aswathappa (2005, p612)
2.2.5 Lingkup Audit
Secara khusus, audit SDM meliputi bidang-bidang berikut (Aswathappa, 2005,
pp613-617)
:
|
|
29
1. Audit of human resource function
Ini melibatkan audit terhadap semua kegiatan
SDM.
Untuk
setiap aktivitas,
auditor harus (i) menentukan tujuan
untuk setiap
aktivitas, (ii) mengidentifikasi
siapa
yang
bertanggung
jawab
atas
kinerjanya, (iii) meninjau kinerja, (iv)
mengembangkan rencana aksi untuk memperbaiki penyimpangan, jika ada,
antara hasil dan tujuan, dan (v) menindaklanjuti rencana aksi.
Evaluasi fungsi SDM adalah berguna untuk membenarkan keberadaan
departemen dan beban yang terjadi di atasnya. Jika departemen gagal untuk
berkontribusi
pada
bottom
line
perusahaan,
ini
tidak
memiliki
alasan untuk
berfungsi. Demikian pula, jika beban yang terjadi
pada
departemen
SDM jauh
melebihi
manfaat
kepada
organisasi, mereka
harus
dipangkas
drastis
untuk
membuat departemen ekonomis.
2. Audit of managerial compliance
Melibatkan audit kepatuhan
manajerial
dari
kebijakan personil, prosedur dan
ketentuan hukum. Seberapa baik ini dipenuhi
harus ditemukan oleh audit
sehingga
tindakan perbaikan dapat diambil. Kepatuhan terhadap ketentuan
hukum sangat
penting
sebagaimana
pelanggaran
apapun
membuat
pengelolaan
bersalah karena melakukan kejahatan.
3.
Audit of the human resource climate
Iklim SDM
memiliki
dampak
pada
motivasi
kerja,
moral dan
kepuasan kerja.
Kualitas iklim ini dapat diukur dengan pemeriksaan turnover karyawan, absensi,
catatan keselamatan dan survei sikap.
|
|
30
4. Audit of corporate strategy
Selain fungsi, kepatuhan dan kepuasan, audit dapat mencakup strategi
perusahaan juga. Profesional SDM tidak menentukan strategi perusahaan, Tetapi
mereka
sangat
menentukan
keberhasilan. Strategi perusahaan membantu
memperoleh keuntungan organisasi yang kompetitif. Dengan menilai kekuatan
dan kelemahan internal perusahaan dan
ancaman
dan
peluang
eksternal,
manajemen
senior
merencanakan
cara-cara mendapatkan suatu keuntungan.
Apakah perusahaan menekankan saluran pemasaran superior, pelayanan, inovasi,
produksi rendah biaya, atau pendekatan lain, SDM akan terpengaruh. Memahami
strategi memiliki implikasi yang kuat untuk perencanaan SDM, kepegawaian,
remunerasi, hubungan industrial, dan kegiatan SDM lainnya.
2.2.6 Audit dan Penelitian Personalia
Auditor SDM tergantung pada personil atau penelitian SDM untuk data.
Penelitian
ini
dipahami
sebagai
sistematika dan
berorientasi
pada
tujuan
penyelidikan
fakta
untuk
membangun
hubungan
antara
dua atau
lebih
fenomena.
Secara
khusus,
penelitian dapat
menyebabkan
pemahaman
peningkatan dan perbaikan dalam praktek
SDM.
Topik
yang
besar
yang
tercakup
dalam
penelitian
SDM
adalah
(Aswathappa,
2005, p617):
•
Survei upah,
•
Efektivitas berbagai sumber rekrutmen,
•
Efektivitas upaya pelatihan,
•
Survei efektivitas pengawas,
|
|
31
•
Permukiman industri terkini,
•
Analisis jabatan,
•
Survei kepuasan kerja,
•
Survei kebutuhan karyawan,
•
Sikap survei terhadap sistem penghargaan, dan
•
Daerah frekuensi kecelakaan tinggi.
Menemukan pada topik
yang tercantum di atas dan bidang terkait
lainnya merupakan
dasar untuk audit SDM.
2.2.7 Pelaksanaan Audit SDM
Contoh-
contoh
kegiatan
yang
bisa dilakukan oleh
auditor
untuk
memperoleh
data dan informasi berdasarkan pendapat Susilo (2002, pp149-155) :
1. Mengamati kegiatan
Melalui
pengamatan
ini
auditor dapat
mengumpulkan
data/informasi
dan
mendeteksi apakah terdapat gejala-gejala adanya penyimpangan atau
kesenjangan yang bersifat kritis atau signifikan sehingga memerlukan perhatian
lebih mendalam
2. Meminta penjelasan atau menanyakan
Auditor dapat
menggali informasi dengan cara meminta penjelasan dari auditte
mengenai objek-objek audit yang telah direncanakan dalam lingkup audit.
|
|
32
3. Meminta peragaan
Auditor dapat meminta auditte memperagakan suatu kegiatan yang sedang
diamati. Misalnya, dengan meminta seorang karyawan untuk memberikan contoh
perhitungan lembur
4. Menelaah dokumen
Bila perusahaan telah memiliki manual manajemen SDM yang memuat
penjelasan mengenai mekanisme kegiatan manajemen SDM, termasuk program-
program pengembangan SDM secara lengkap dan terdokumentasi. Auditor dapat
meminjam dokumen-dokumen
tersebut
untuk
dipelajari
atau
ditelaah
apakah
terdapat azas-azas yang tidak dipatuhi atau sudah usang, tidak relevan lagi
dengan perkembangan keadaan atau kebutuhan organisasi.
5. Memeriksa dengan daftar periksa
Auditor menyiapkan daftar periksa yang mencakup objek-objek audit atau
permasalahan yang ingin diketahui.
Auditor
dapat
merancang
sebuah
daftar periksa
yang
sangat
spesifik,
namun
auditor boleh saja membuat daftar periksa secara umum. (Susilo, 2002, p110)
6. Mencari bukti-bukti
Bukti objektif dapat berupa catatan,
dokumen,
atau
kondisi
faktual
yang dapat
dianalisa dan dibuktikan kebenarannya.
7. Memeriksa silang
Auditor dapat mengumpulkan data dan informasi dari bagian-bagian lain sebagai
bahan untuk menilai fakta-fakta yang ada pada suatu fungsi yang tengah diaudit.
|
|
33
8. Mewawancarai auditee
Auditor dapat mewawancarai beberapa personil pada unit yang sedang diperiksa
untuk
meminta
penjelasan,
menanyakan,
mengklarifikasi
permasalahan untuk
memperoleh data informasi. Metode wawancara dapat menggunakan model
terpimpin, bisa juga model bebas.
9. Melakukan survei dengan angket
Cara
survei
melalui
angket
seperti
ini tidak
langsung
menghasilkan
informasi.
Data
yang
masuk perlu diolah
dan hasilnya di analisa. Dari
hasil
analisa bisa
diketahui apakah ada indikasi awal mengenai aspek-aspek yang ingin diketahui.
10. Melengkapi informasi dari sumber luar
Auditor dapat
mengumpulkan data primer secara internal dari karyawan dengan
pendekatan-pendekatan tertentu. Atau
auditor
mengupayakan
memperoleh data
primer secara eksternal dari mantan karyawan.
11. Menilai data dan fakta (menganalisa)
Auditor melakukan penilaian atas data dan informasi yang telah dikumpulkan
sampai dapat ditarik suatu kesimpulan.
12. Menyimpulkan
Data yang telah dikumpulkan dari berbagai kegiatan selama proses audit, dioleh
menjadi informasi dan akhirnya auditor harus menyimpulkan. Kesimpulan dapat
bersifat positif atau kesimpulan signifikan yang merupakan temuan audit yang
mengandung nilai substansial untuk ditindaklanjuti.
|
|
34
2.3 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
2.3.1 Pengertian Sistem
Menurut
O’Brien
dan
Marakas
(2008,
p24),
sistem didefinisikan
sebagai
sekumpulan komponen yang saling terkait, dengan
batas
jelas,
bekerja bersama untuk
mencapai seperangkat tujuan dengan menerima
input dan menghasilkan output dalam
proses transformasi terorganisir.
Menurut
Bentley dan
Whitten
(2007,
p6),
sebuah
sistem adalah
sekelompok
komponen yang saling terkait yang fungsinya bersama-sama untuk mencapai hasil yang
diinginkan.
Jadi sistem adalah
sekumpulan komponen
yang menjalankan pola yang terpadu
dengan menerima input dan menghasilkan output untuk mencapai tujuan tertentu.
2.3.2 Pengertian Informasi
Informasi
menurut
O’Brien
dan
Marakas (2008, p32) sebagai data yang telah
dikonversi menjadi konteks yang bermakna dan berguna bagi pengguna akhir tertentu.
Sedangkan, menurut McLeod dan Schell (2007, p9) informasi adalah pemrosesan
data dengan berarti, itu biasanya menyatakan sesuatu yang pengguna belum ketahui.
Informasi menurut Laudon (2010, p46) adalah data yang telah dibentuk menjadi
bentuk yang bermakna dan berguna untuk umat manusia.
Jadi informasi adalah data yang diolah menjadi bentuk yang berguna untuk para
pengguna.
|
|
35
2.3.3 Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut Rivai dan Sagala (2009, p1015), sistem informasi sumber daya manusia
adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan, menarik
dan
memvalidasi
data
yang
dibutuhkan
oleh sebuah perusahaan untuk meningkatkan
keputusan SDM.
HRIS Menurut Kavangh dan Thite (2009, p13) didefinisikan sebagai Sistem yang
digunakan untuk memperoleh, menyimpan, memanipulasi, menganalisis,
mengumpulkan, dan mendistribusikan informasi
mengenai sumber daya manusia
organisasi. Sebuah HRIS bukan hanya komputer hardware dan software HR yang terkait
terkait. Meskipun HRIS meliputi hardware dan software, juga
termasuk orang, bentuk,
kebijakan dan prosedur, dan data.
Jadi
sistem informasi
sumber
daya
mausia
adalah
sebuah
sistem yang
yang
digunakan untuk mengumpulkan, menyimpan, mengelola dan mendistribusikan data
yang berhubungan dengan sumber daya manusia untuk mendukung keputusan SDM.
2.3.4 Manfaat Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Manfaat
sistem
informasi
SDM
adalah
menilai
suplai
SDM
berdasarkan
pendapat Rivai dan Sagala (2009, p1021) meliputi:
1. Memeriksa kapabilitas-kapabilitas karyawan-karyawan saat ini guna mengisi
kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.
2. Menyoroti
posisi-posisi
yang para
pemegang
jabatannya
diperkirakan akan
dipromosikan, pensiun atau diberhentikan.
|
|
36
3. Menggambarkan
pekerjaan-pekerjaan
yang
spesifik
atau
kelas-kelas
pekerjaan
yang
mempunyai
tingkat
perputaran,
pemecatan,
ketidakhadiran,
kinerja, dan masalah yang tinggi yang melebihi kadar normal.
4. Mempelajari komposisi usia, suku dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan
guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
5.
Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan
pengembangan
dalam rangka
memastikan
penempatan
yang
tepat
waktu
karyawan-karyawan bermutu ke dalam lowongan-lowongan pekerjaan.
6. Perencanaan sumber daya
manusia
untuk
mengantisipasi pergantian-
pergantian dan promosi-promosi.
7.
Laporan-laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut
seberapa
besar
setiap karyawan dibayar,
biaya-biaya
kompensasi
keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan-kenaikan gaji dan
perubahan-perubahan kompensasi.
8. Riset
sumber
daya
manusia
untuk
melaksanakan
penelitian
dalam
permasalahan, seperti perputaran karyawan dan ketidakhadiran, atau
menemukan tempat yang paling produktif guna mencapai calon-calon baru.
9.
Penilaian
kebutuhan
pelatihan
untuk menganalisis
kinerja
individu
dan
menentukan karyawan-karyawan mana
yang
memerlukan
pelatihan
lebih
lanjut.
2.3.5 Komponen Sistem Informasi SDM
Komponen sistem
informasi sumber daya manusia berdasarkan pendapat
Rivai
dan Sagala (2009, p1025) adalah:
|
|
37
3. Menggambarkan
pekerjaan-pekerjaan
yang
spesifik
atau
kelas-kelas
informasi.
2.
Fungsi
pemeliharaan
data,
setelah
data
dimasukkan
ke
dalam sistem
informasi,
fungsi
pemeliharaan
data
(data maintenance function)
akan
memperbaharui
dan
menambahkan
data
baru
ke
dalam basis data
yang
ada.
3.
Fungsi keluaran, fungsi yang paling
terlihat jelas dari sebuah sistem
informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan
keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer, sistem informasi
SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi
yang
diperlukan,
dan
setelah
itu
memformat
presentasinya
dalam cara
yang dapat dimengerti oleh para pemakai.
2.3.6 Sumber-sumber Sistem Informasi SDM
Sumber-sumber sistem
informasi SDM berdasarkan pendapat Rivai dan Sagala
(2009, p1026) adalah:
1. Borang lamaran
2. Evaluasi-evaluasi kinerja
3. Maklumat-maklumat perubahan karyawan
4. Tindakan-tindakan indisipliner
5. Daftar gaji
|
|
38
2.4 Konsep Analisis dan Perancangan Berorientasi Objek
2.4.1 Pengertian Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut Mathiassen et al. (2000, p135), Object Oriented Analysis and Design
(OOAD) adalah metode
untuk
menganalisis dan
merancang
sistem dengan pendekatan
berorientasi objek.
2.4.2.Keuntungan Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Keuntungan menggunakan OOAD berdasarkan pendapat Mathiassen et al.
(2000,pp5-6) adalah:
a)
OOAD memberikan informasi yang jelas mengenai context sistem.
b)
Dapat
menangani
data
yang
seragam
dalam
jumlah
yang
besar
dan
mendistribusikannya ke seluruh bagian organisasi.
c)
Berhubungan erat dengan
analisa
berorientasi objek,
perancangan
berorientasi
objek, user interface berorientasi objek, dan pemrograman berorientasi objek.
2.4.3 Aktivitas utama dalam Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut Mathiassen et al. (2000, pp14-15)
menjelaskan empat buah aktivitas
utama
dalam analisis
dan
perancangan
berorientasi
objek
yang
digambarkan
dalam
Gambar 2.2 dibawah ini :
|
 39
Gambar 2.2 Aktivitas Utama dalam OOAD
Sumber: Mathiassen et al. (2000, p15)
2.4.4 System Definition
System Definition menurut Mathiassen et al. (2000, p24) adalah suatu gambaran
secara umum dari sistem yang terkomputerisasi yang digambarkan dalam bahasa alami.
System
definition menyatakan properti
fundamental
untuk
pengembangan
sistem dan
penggunaanya. System definition juga menggambarkan hubungan dalam sistem,
informasi
yang
harus
dikandungnya,
fungsi yang
harus
disediakan,
dimana
akan
digunakan dan kondisi pengembangan yang akan diterapkan.
Dalam system
definition,
dikenal
FACTOR
sebagai
standar
kriteria
dalam
penentuan sistem definisi. FACTOR terdiri dari enam elemen, yaitu :
•
Functionality: fungsi-fungsi sistem yang mendukung tugas-tugas application
domain.
•
Application
domain:
bagian
dari
organisasi
yang
mengadministrasikan,
memonitor,dan mengontrol sebuah problem domain.
•
Conditions: kondisi yang mendasari sistem yang akan dikembangkan dan
|
|
40
digunakan.
•
Technology:
teknologi
yang
akan
digunakan dalam
pengembangan sistem
dan
teknologi yang akan menjalankan sistem.
•
Objects: objek utama dalam problem domain.
•
Responsibility: Tanggung jawab keseluruhan sistem dalam hubungannya
dengan konteks.
2.4.5 Rich Picture
Rich
picture
menurut
Mathiassen
et
al.
(2000,
p26)
adalah
sebuah gambaran
informal yang digunakan oleh pengembang sistem untuk menyatakan pemahaman
mereka terhadap situasi dari sistem yang sedang berlangsung. Rich picture juga dapat
digunakan
sebagai
alat
yang
berguna
untuk
memfasilitasi
dan menggambarkan
komunikasi yang baik antara pengguna dengan sistem. Rich picture difokuskan pada
aspek-aspek
penting
dari
sistem tersebut,
yang
ditentukan
oleh pengembang
dengan
mengunjungi
perusahaan
untuk
melihat
bagaimana
sistem itu beroperasi,
berbicara
dengan
orang
–
orang
yang
mengerti
apa
yang
terjadi
atau seharusnya
terjadi,
dan
mungkin melakukan beberapa wawancara informal maupun formal.
2.4.6 Problem Domain Analysis
Problem domain analysis menurut Mathiassen et al. (2000, p6) merupakan
analisis
terhadap
sistem bisnis dalam dunia
nyata
yang
dapat
diatur,
dimonitor, atau
dikendalikan oleh sistem dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan membuat model dari
problem domain.
|
 41
Tujuan dari problem-domain analysis adalah untuk
membangun sebuah model
yang dapat digunakan untuk
merancang dan
mengimplementasikan sebuah sistem yang
dapat memproses, berkomunikasi, dan menyajikan informasi mengenai problem domain
(Mathiassen et al., 2000, p46).
Aktivitas dalam problem domain analysis dapat dilihat
pada Gambar 2.3 dibawah ini.
Gambar 2.3 Aktivitas dalam Problem Domain Analysis
Sumber: Mathiassen et al.(2000, p46)
2.4.6.1 Classes
Menurut Mathiassen et al. (2000,
p53), class adalah
sebuah
deskripsi
dari
kumpulan objek-objek
yang
mempunyai
struktur,
behavioural
pattern
dan
attribute
yang sama.
Sedangkan Object adalah
suatu
entitas
yang
memiliki
identitas,
state dan
behaviour. Event adalah kejadian yang melibatkan satu atau lebih objek. (Mathiassen et
al., 2000, p51)
Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p49) kegiatan class akan
menghasilkan
event table. Dalam tabel ini dimensi horizontal dari event table menggambarkan class-
|
 42
class
yang terpilih, sementara dimensi
vertikal berisi event-event terpilih dan tanda cek
digunakan untuk mengindikasikan objek-objek dari class yang berhubungan dalam event
tertentu. Contoh event table dapat dilihat pada Tabel 2.1 dibawah ini.
Tabel 2.1 Contoh Event Table
Class
Event
meminta_tenaga_kerja
+
melamar
+
+
memanggil_tes
*
+
melakukan_tes_
*
+
+
menilai_tes
*
+
*
mengangkat
+
+
mendaftar_karyawan
+
+
2.4.6.2 Structure
Menurut Mathiassen et al. (2000, p69), dalam kegiatan structure bertujuan untuk
menggambarkan
tambahan
hubungan
struktural
diantra object
dan
class. Hasil
dari
kegiatan ini adalah class diagram dengan hubungan struktural antara class dan object.
Structure dibagi menjadi 2 tipe (Mathiassen et al., 2000, pp72-77), yaitu:
1.
Class structure,meliputi :
a.
Generalization adalah suatu kelas yang umum (kelas super) yang menggambarkan
properti umum untuk suatu group yang memiliki kelas khusus (sub kelas). Contoh
generalization structure diperlihatkan pada Gambar 2.4 dibawah ini.
|
       43
cd
Class
Diagram
Karyaw an
Personnel_Staff
Training_Staff
Gambar 2.4 Contoh Generalization Structure
b.
Cluster adalah kumpulan dari kelas yang berhubungan. Contoh cluster structure
diperlihatkan pada Gambar 2.5 dibawah ini.
cd Cluster
Penilaian Kinerj a
+
Catatan_Kej adi an
+
Cri i cal _Inci dent_M ethod
ti cal _Inci dent_M ethod
+
Detai _Peni ai an_Ki nerj a
l _Peni ai an_Ki nerj a
l ai an_Ki nerj a
+
Indi kator_Peni l ai an_Ki nerj
a
+
Peni ai an_Ki nerj a
l ai an_Ki nerj a
Gambar 2.5 Contoh Cluster Structure
2. Object structure, meliputi:
Pelatihan
+
Detai _Usul an_Karyawan
l _Usul an_Karyawan
+
Eval uasi _Pel ati han
+
Jadwal _Pel ati han
+
Kuota_Departem en
+
Pel ati han
+
Usul an_Pel ati han
a. Aggregation adalah suatu objek superior (keseluruhan)
yang berisi
jumlah dari
objek atau
bagiannya. Contoh agregation structure diperlihatkan pada Gambar
2.6 dibawah ini.
cd Class Diagram
Jadw al_Pelatihan
1..*
Pelatihan
1
Gambar 2.6 Contoh Agregation Structure
|
 44
b. Association adalah sutu hubungan yang berarti antara sejumlah object. Contoh
association structure diperlihatkan pada Gambar 2.7 dibawah ini.
cd Class Diagram
Pelamar
Surat_Pengangkatan_Karyaw an
1
1
Gambar 2.7 Contoh Association Structure
2.4.6.3 Behaviour
Menurut
Mathiassen
et
al.
(2000,
p89),
tujuan
behaviour adalah
untuk
untuk
memberi
model
dinamis
pada
problem
domain.Tugas
utama
dalam kegiatan
ini,
menggambarkan pola perilaku (behaviour pattern)dan attributes dari setiap class. Hasil
dari kegiatan ini adalah statechart diagram yang dapat dilihat pada Gambar 2.8 dibawah
ini.
sm Nilai _Tes
/m eni ai _tes
l ai _tes
/meni ai _tes
l ai _tes
Valued
[l ul us]
[ti dak_l ul us]
Gambar 2.8 Contoh State Chart Nilai Tes
Ada 3 notasi untuk behavioural pattern (Mathiassen et al., 2000, p93), yaitu:
•
Sequence, dimana event muncul satu per satu secara berurutan.
•
Selection, dimana terjadi pemilihan satu event dari sekumpulan event yang muncul.
•
Iteration, dimana sebuah event muncul sebanyak nol atau beberapa kali.
|
 45
2.4.7 Application Domain Analysis
Application domain menurut Mathiassen et al. (2000, p115) adalah suatu bagian
dari
organisasi
yang
mengatur,
memonitor,
atau
mengendalikan problem
domain.
Tujuannya
adalah
untuk
menentukan kebutuhan
pemakaian sistem
(user requirement).
Aktivitas dalam application domain analysis dapat dilihat pada
Gambar 2.9 di bawah
ini.
Gambar 2.9 Aktivitas dalam Application Domain Analysis
Sumber: Mathiassen, et al. (2000, p117)
2.4.7.1 Usage
Menurut Mathiassen et al. (2000, p119) tujuan dari kegiatan usage adalah untuk
menentukan bagaimana actor berinteraksi dengan sebuah sistem. Definisi actor adalah
suatu abstraksi
dari
pengguna
atau sistem lain
yang berinteraksi
dengan
sistem yang
dituju, sedangkan use case adalah suatu pola dari interaksi antara sistem dan actor dalam
application domain. Hasil dari kegiatan usage adalah deskripsi semua use case dan aktor
yang terlihat pada actor table.
|
|
46
2.4.7.2 Function
Menurut
Mathiassen
et
al.
(2000,
p138) function adalah
fasilitas
untuk
membuat
sebuah model menjadi berguna bagi actor. Ada 4 tipe function, yaitu:
•
Update function adalah
fungsi yang diaktifkan oleh event dari problem domain
dan menghasilkan perubahan dari state model.
•
Signal
function adalah
fungsi yang diaktifkan oleh perubahan
state
model dan
menghasilkan reaksi dalam konteks. Reaksi ini mungkin sebuah tampilan kepada
actor di application domain.
•
Read function adalah fungsi yang diaktifkan dengan adanya kebutuhan informasi
pada sebuah tugas kerja pada actor dan sistem akan menampilkan informasi yang
berhubungan dengan bagian model.
•
Compute
function
adalah
fungsi
yang
diaktifkan
oleh
adanya
kebutuhan
informasi pada sebuah tugas kerja pada actor dan terdiri dari perhitungan
sejumlah informasi.
2.4.7.3 Interface
Menurut Mathiassen et al. (2000, p151), interface adalah fasilitas untuk membuat
sebuah model menjadi berguna bagi actor. Ada dua jenis interface yaitu :
•
User interface adalah interface yang menghubungkan sistem dengan user.
•
System
interface
adalah
interface
yang
menghubungkan
sistem
dengan
sistem
lainnya.
|
 47
2.4.7.4 Sequence Diagram
Menurut
Bennett et al.
(2010, p262), sequence diagram adalah ekuivalen
semantic
untuk
mengkomunikasi
diagram dalam interaksi
yang
sederhana.
Sebuah
sequence diagram menunjukkan sebuah interaksi diantara objek-objek yang disusun
dalam
sebauah
urutan
waktu.
Aplikasi
umum
dari
sebuah
sequence
diagram
adalah
untuk mewakili obyek rinci interaksi yang terjadi untuk satu use case atau untuk satu
operasi.
Dalam sequence
diagram
terdapat
satu
buah
notasi
yang
disebut
fragment.
Fragment yang
digunakan
pada sequence
diagram
dimaksudkan
untuk
memperjelas
bagaimana
sequence
ini
saling
dikombinasikan.
Tipe
interaksi
operator
yang
dapat
digunakan dalam fragment dapat dilihat pada Tabel 2.2 dibawah ini.
Tabel 2.2 Tipe Interaksi Operator yang Dapat Digunakan dalam Fragment
Interaction
Operator
Penjelasan dan Kegunaan
alt
Alternatives mewakili alternatif behaviour, setiap behaviour
ditampilkan dalam operasi yang terpisah.
opt
Option merupakan pilihan tunggal atas operasi yang hanya akan
dieksekusi apabila batasan interaksi bernilai true
break
Break mengindikasi bahwa dalam combined fragment ditampilkan
sementara oleh sisa dari interaction fragment yang terlampir.
par
Paralel mengindikasi bahwa eksekusi operasi dalam combined
fragment dapat digabungkan dalam sequence manapun.
seq
Weak Sequencing menghasilkan urutan dari tiap operasi yang
telah di-maintain tetapi terjadinya suatu event berbeda operasinya
dalam perbedaan lifeline yang dapat terjadi dalam urutan apapun.
strict
Strict Sequencing membuat sebuah strict sequence berada dalam
eksekusi sebuah operasi tetapi tidak termasuk urutan dalam
operasi.
neg
Negative menggambarkan sebuah operasi yang bersifat invalid.
critical
Critical Region mengadakan sebuah batasan dalam sebuah operasi
yang tidak memiliki event yang terjadi dalam lifeline.
ignore
Ignore menandakan tipe pesan, spesifikasi sebagai parameter,
yang seharusnya diabaikan dalam sebuah interaksi.
consider
Consider merupakan keadaan dimana pesan-pesan seharusnya
dipertimbangkan dalam sebuah interaksi.
|
 48
assert
Assertion merupakan keadaan bahwa sebuah sequence dari
pesanan dalam operasi hanya satu-satunya yang memiliki lanjutan
yang bersifat sah.
loop
Loop digunakan untuk mengindikasi sebuah operasi yang diulang
berkali-kali sampai batasan interaksi untuk perulangan berakhir.
Sumber : Bennett et al. (2010, p279)
2.4.8
Architectural Design
Tujuan dari architectural design
menurut Mathiassen et al. (2000, p173) adalah
untuk
mengstrukturisasi
sebuah
sistem yang
terkomputerisasi.
Hasil
yang
diperoleh
berupa
struktur
untuk
komponen-kompenen
dari
sebuah
sistem dan
proses.
Aktivitas
dalam architectural design dapat dilihat pada Gambar 2.10 dibawah ini.
Gambar 2.10 Aktivitas dalam Architectural Design
Sumber: Mathiassen, et al. (2000, p176)
2.4.8.1 Criterion
Menurut Mathiassen et al. (2000, p177) tujuan dari criteria adalah untuk
mengatur prioritas perancangan.
Criteria klasik untuk kualiatas
software dapat dilihat
pada Tabel 2.3 dibawah ini.
|
 49
Tabel 2.3 Criteria Klasik untuk Kualitas Software
Criteria
Pengukuran dari
Usable
Kemampuan adaptasi sistem terhadap konteks organisasi,
hubungan kerja dan teknikal.
Secure
Pencegahan melawan akses yang tidak terotorisasi terhadap data
dan fasilitas.
Efficient
Eksploitasi secara ekonomis dari fasilitas technical platform.
Correct
Pemenuhan terhadap persyaratan.
Reliable
Pemenuhan terhadap ketelitian eksekusi function.
Maintainable
Biaya untuk menempatkan dan memperbaiki sistem yang rusak.
Testable
Biaya untuk memastikan bahwa sistem yang dikembangkan dapat
menjalankan fungsi-fungsinya.
Flexible
Biaya untuk memodifikasi sistem yang dikembangkan.
Comprehensible
Usaha yang dibutuhkan untuk mendapatkan pemahaman dari
sistem.
Reusable
Berpotensi untuk menggunakan bagian sistem dalam sistem lain
yang berhubungan.
Portable
Biaya untuk memindahkan sistem ke teknikal platform yang lain.
Interoperable
Biaya untuk menggabungkan suatu sistem ke sistem lain.
Sumber : Mathiassen et al. (2000, p178)
2.4.8.2 Component Architecture
Menurut Mathiassen et al. (2000, p190) component
architecture merupakan
struktur
sistem yang
saling
berhubungan
dengan
komponen-komponen.
Sedangkan
komponen
adalah
sekumpulan
dari
bagian program yang
membentuk sebuah kesatuan
dan memiliki tanggung jawab yang jelas. Ada tiga pola umum dalam desain komponen
arsitektur
yaitu
arsitektur
layered, arsitektur generic dan arsitektur
client-server. Pada
architecture
client-servert
terdapat
beberapa
jenis distribusi
yang dapat
dilihat
pada
Tabel 2.4 dibawah ini.
|
 50
Tabel 2.4 Jenis Distribusi Architecture Client-Server
Client
Server
Architecture
U
U + F + M
Distributed Presentation
U
F + M
Local Presentation
U + F
F + M
Distributed Functionality
U + F
M
Centralized Data
U + F + M
M
Distributed Data
Sumber: Mathiassen et al. (2000, p200)
2.4.8.3 Process Architecture
Menurut Mathiassen et al. (2000, p209) process architecture merupakan sebuah
struktur eksekusi sistem yang terdiri dari prose-proses yang saling bergantungan.
Sedangkan processor
adalah alat
yang akan menjalankan program. Tujuan dari proses
ini adalah untuk menetapkan struktur fisik dalam sistem dan hasilnya berupa deployment
diagram. Pola untuk menempatkan komponen pada processor terdiri dari centralized
pattern, distribution patten, dan decentralization pattern.
2.4.9 Component Design
Tujuan dari component design
menurut Mathiassen et al. (2000, p231) adalah
untuk menetapkan sebuah implementasi dari kebutuhan pada sebuah kerangka kerja
arsitektur. Aktivitas dalam component design dapat dilihat pada Gambar 2.11 dibawah
ini.
Gambar 2.11 Aktivitas dalam Component Design
Sumber: Mathiassen et al. (2000, p232)
|
 51
2.4.10 Model Component
Menurut Mathiassen et al. (2000, p235) model component adalah suatu bagian
dari sistem yang mengimplementasikan problem domain. Tujuan dari model component
adalah untuk mengirimkan data sekarang dan historic ke function, interface dan
pengguna
dan
sistem yang
lain.
Hasil
dari
model
component
berupa
revised
class
diagram dari aktivitas analisis.
Langkah
–
langkah
yang
harus
dilakukan
dalam model
component
adalah
mempresentasikan private event,
mempresentasikan common
event
dan
restrukturisasi
class. Private
events
adalah event
yang
hanya
melibatkan
hanya
satu object
problem-
domain. Tabel
2.5 dibawah
ini
merupakan pedoman
untuk
merepresentasikan private
events.
Tabel 2.5 Pedoman untuk Merepresentasikan Private Events
Event-event yang
hanya terjadi pada
sequence dan
selection
• Representasikan event-event ini sebagai state attribute pada
class yang digambarkan oleh statechart diagram. Setiap kali
ada salah satu dari events yang terlibat timbul, maka sistem
akan menugaskan nilai yang baru kepada state attribute.
• Integrasikan attribute dari event yang terlibat ke dalam class.
Event-event yang
terjadi
berulangulang
(iteration)
•
Representasikan event-event ini sebagai suatu class baru dan
hubungkan class tersebut dengan class yang dijabarkan pada
statechart diagram dengan menggunakan struktur
aggregation. Untuk setiap iterasi, sistem akan menghasilkan
suatu object baru dari class.
•
Integrasikan attribute event ke dalam class yang baru.
Jika suatu event adalah common sehingga mempengaruhi beberapa objek,
maka
event tersebut perlu dihubungkan dengan
salah
satu objek dan dibuat
hubungan
structural
dengan
objek
lain
agar
tetap
dapat mengaksesnya.
Tabel
2.6
dibawah
ini
merupakan pedoman untuk merepesentasikan common events.
|
 52
Tabel 2.6 Pedoman untuk Merepresentasikan Common Events
Common event
• Jika event yang terlibat dalam statechart diagram dalam cara
yang berbeda, representasikan event tersebut dalam
hubungannya ke class yang menawarkan representasi paling
sederhana
• Jika event yang terlibat dalam statechart diagram dalam cara
yang sama, pertimbangkan alternatif representasi yang
mungkin antara satu sama lain.
2.4.11 Function Component
Function Component menurut Mathiassen et al. (2000, p251) merupakan bagian
dari sebuah sistem yang mengimplementasikan kebutuhan fungsional. Tujuannya adalah
untuk
memberikan user
interface
dan
komponen
sistem lain
untuk
mengakses
model.
Hasilnya
adalah
sebuah class
diagram
dengan operasi
dan
spesifikasi operasi
yang
kompleks.
Berikut
adalah
sub
kegiatan
dalam
component
function
(Mathiassen
et
al.,
2000,
p253) :
1. Merancang function sebagai operation berdasarkan tipenya.
2. Menelusuri
pola
yang
dapat
membantu
dalam
implementasi
function
sebagai
operation.
3. Spesifikasikan operasi yang kompleks.
2.4.12 Connecting Components
Tujuan dari connecting components
menurut pendapat Mathiassen et al. (2000,
p271) adalah
menghubungkan komponen sistem
yang akan
menghasilkan class
diagram dari komponen tersebut. Jadi pada aktivitas ini, hubungan antar komponen
dirancang untuk mendapatkan desain yang fleksibel dan
comprehensible. Untuk itu
|
|
53
dibutuhkan evaluasi dari coupling
dan cohesion. Coupling
adalah
ukuran
tentang
seberapa dekat dua class atau component dihubungkan. Cohesion adalah ukuran tentang
seberapa
baik
sebuah class
atau component
terikat
bersama.
Hasil
dari
aktivitas
connecting components ini adalah class diagram yang mana ketergantungannya berubah
menjadi connection.
Tiga bentuk connections menurut Mathiassen et al. (2000, p275) adalah:
1. Class aggregation, yaitu
mengagregasikan kelas-kelas dari component lain.
Koneksi ini berguna ketika class definition sudah ada di dalam component lain.
Umumnya coupling-nya rendah, namun sulit mencapai cohesive.
2. Class specialization, yaitu menspesialisasikan public class dari component lain.
3. Operation call,
yaitu
memanggil public operations di dalam object-object dari
component lain. Umumnya coupling-nya rendah dan cohesion tinggi.
|
 54
2.5 Kerangka Pikir
Gambar 2.12 Kerangka Pikir
|