|
11
Kajian Pustaka
Pengertian Manajemen Penjualan
Menurut William G. Nickels (1998 : 10) Penjualan adalah “Proses dimana
sang penjual memuaskan segala kebutuhan dan keinginan pembeli agar dicapai
manfaat baik bagi sang penjual maupun sang pembeli yang berkelanjutan dan
yang menguntungkan kedua belah pihak.” Penjualan tatap muka adalah “Interaksi
antar individu, saling bertemu muka yang ditujukan untuk menciptakan,
memperbaiki, menguasai atau mempertahankan hubungan pertukaran yang saling
menguntungkan dengan pihak lain.”
Menurut (Richard R. Still Edward W. Cundiff Norman A.P. Govoni dalam
bukunya yang berjudul “Sales Management” p.5) Yang dimaksud dengan
"manajemen penjualan" telah berubah secara bertahap selama bertahun-tahun.
Pada mulanya, pengusaha menggunakan istilah untuk merujuk hanya ke arah
tenaga penjualan personel. Kemudian, istilah ini mengambil makna yang lebih
luas di samping pengelolaan penjualan pribadi, baik ke abad kedua puluh, "pihak
manajemen penjualan" juga meliputi manajemen dari semua kegiatan pemasaran,
termasuk periklanan, promosi penjualan, riset pemasaran, distribusi fisik, biaya,
dan produk merchandising.
|
|
12
Tapi, dalam waktu
ini, praktisi
bisnis akademik mengadopsi kata
untuk
menggunakan "manajemen pemasaran" istilah rathet dari "manajemen penjualan"
untuk mengGambarkan konsep
yang lebih luas. Komite definisi dari Asosiasi
Pemasaran Amerika telah sepakat bahwa manajemen penjualan berarti
"perencanaan, arah, dan kontrol personal selling, termasuk merekrut, memilih,
memperlengkapi, seperti menulis, routing, mengawasi, membayar, dan
memotivasi sebagai tugas-tugas ini berlaku untuk Salesforce pribadi.
Winardi
(1991 : 2) Penjualan
adalah “Proses dimana sang penjual memuaskan segala
kebutuhan dan keinginan pembeli agar dicapai manfaat baik bagi sang penjual
maupun sang pembeli yang berkelanjutan dan yang menguntungkan kedua belah
pihak.William G. Nickels (1998 : 10) Penjualan tatap muka
adalah “Interaksi
antar individu, saling bertemu muka yang ditujukan untuk menciptakan,
memperbaiki, menguasai atau mempertahankan hubungan pertukaran yang saling
menguntungkan dengan pihak lain.”
Definisi amerika pemasaran asosiasi membuat manajemen penjualan
pada dasarnya identik dengan pengelolaan tenaga penjualan, tapi
manajer
penjualan
modern
terus memiliki tanggung jawab jauh lebih luas. Penjualan
manajer bertanggung jawab atas aktivitas penjualan pribadi, dan tugas utama
mereka adalah pengelolaan tenaga penjualan pribadi. Namun, karena personel
penjualan
terkait tugas
yang tidak terdiri dari tanggung jawab sepenuhnya, kami
lebih memilih untuk mengacu pada tanggung jawab pribadi mereka terkait sebagai
"manajemen tenaga penjualan."
|
 13
Manager penjualan
bertanggung jawab untuk mengorganisir upaya
penjualan, baik di dalam maupun di luar perusahaan mereka. Dalam perusahaan,
manajer penjualan membangun struktur organisasi formal dan informal yang
memastikan komunikasi yang efektif tidak hanya di dalam departemen penjualan
tetapi juga dalam hubungannya dengan unit organisasi lainnya. Diluar perusahaan,
manajer penjualan berfungsi sebagai salah satu poin yang paling penting
perusahaan berorientasi
dengan pelanggan dan publik eksternal lainnya. Dan di
luar perusahaan, manajer penjualan bertanggung jawab untuk membangun dan
memelihara jaringan distribusi yang tepat dan efektiv.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan
bahwa ruang lingkup pemasaran
lebih luas dibandingkan dengan ruang lingkup penjualan karena penjualan
merupakan salah satu kegiatan dalam pemasaran.
Jenis-jenis Penjualan
Ada beberapa jenis penjualan menurut Basu Swasta (1998 : 11) yaitu :
Trade Selling
Dapat terjadi bilamana produsen dan pedagang besar mempersilahkan pengecer
untuk berusaha memperbaiki distributor produk-produk mereka. Hal ini
melibatkan para penyalur dengan kegiatan promosi, peragaan, persediaan dan
pengadaan produk baru, jadi titik beratnya pada “penjualan melalui” penyalur
daripada “penjualan ke” pembeli akhir.
Missionary Selling
Dalam missionary selling
penjualan
berusaha ditingkatkan dengan mendorong
pembeli untuk membeli barang-barang dari penyalur perusahaan. Dalam hal ini
|
 14
perusahaan yang bersangkutan memiliki penyalur sendiri dalam pendistribusian
produknya.
Technical Selling
Berusaha meningkatkan penjualan dengan pemberian saran dan nasehat pada
pembeli akhir dari barang dan jasanya dengan menunjukkan bagaimana produk
dan jasa yang ditawarkan dapat mengatasi masalah tersebut.
New Business Selling
Berusaha membuka transaksi baru dengan merubah calon pembeli menjadi
pembeli. Jenis penjualan ini sering dipakai oleh perusahaan asuransi.
Responsive Selling
Dua jenis penjualan utama disini adalah “route driving” dan “retailling”. Jenis
penjualan seperti ini tidak akan menciptakan penjualan yang terlalu besar
meskipun
layanan yang baik dan hubungan pelanggan yang menyenangkan dapat
menjurus pada pembeli ulang.
Langkah-langkah dalam proses penjualan
Menurut Philip Kotler dialih bahasakan
oleh Drs. Alexander Sindoro
langkah-langkah dalam proses penjualan meliputi:
Memilih Prospek dan Menilai
Langkah pertama dalam proses penjualan adalah memilih prospek
(prospecting), yaitu mencari siapa yang dapat masuk sebagai pelanggan potensial.
Tenaga penjual perlu mengetahui cara menilai prospek (qualify) artinya cara
|
 15
mengenali calon yang baik dan menyisihkan calon yang jelek. Prospek dapat
dinilai dengan meneliti kemampuan keuangan, volume bisnis, kebutuhan spesial,
lokasi dan kemungkianan untuk tumbuh.
Prapendekatan.
Sebelum mengunjungi seorang calon pembeli, tenaga penjual sebaiknya
mempelajari sebanyak mungkin mengenai organisasi (apa yang dibutuhkan, siapa
yang terlibat dalam pembelian) dan pembelinya (karakteristik dan gaya membeli).
Langkah-langkah ini dikenal dengan istilah prapendekatan. Wiraniaga sebaiknya
menetapkan tujuan kunjungan yang mungkin untuk menilai calon, mengumpulkan
informasi, atau membuat penjualan langsung.
Pendekatan
Dalam langkah ini, wiraniaga sebaiknya mengetahui caranya bertemu dan
menyapa pembeli serta menjalin hubungan menjadi awal yang baik. Langkah ini
mencakup penampilan wiraniaga, kata-kata pembukaan, dan tindak lanjutan.
Presentasi dan Demonstrasi
Dalam langkah presentasi dari proses penjualan, tenaga penjual
menceritakan “riwayat” produk kepada pembeli, menunjukan bagaimana produk
akan menghasilkan dan menghemat uang. Presentasi penjualan dapat diperbaiki
dengan alat bantu demonstrasi, seperti buku kecil, pita video, dan sempel produk.
Mengatasi Keberatan
Pelanggan hampir selalu mempunyai keberatan selama presentasi atau
kettika diminta untuk memesan. Dalam mengatasi keberatan wiraniaga harus
menggunakan pendekatan positif, menggali keberatan tersembunyi, meminta
|
 16
pembeli untuk menjelaskan keberatan, menggunakan keberatan sebagai peluang
untuk memberikan informasi lebih banyak dan mengubah keberatan menjadi
alasan untuk membeli.
Menutup
Menutup merupakan langkah dalam proses penjualan ketika wiraniaga
meminta pelanggan untuk memesan. Tenaga penjual harus mengetahui cara
mengenali tanda-tanda penutupan dari pembeli termasuk gerakan fisik, komentar
dan pertanyaan.
Tindak Lanjut
Merupakan langkah terakhir dalam proses penjualan ketika wiraniaga
melakukan tindak lanjut setelah penjualan untuk memastikan kepuasan pelanggan
dan bisnis berulang.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Penjualan
Dalam
prakteknya perencanaan penjualan itu dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Menurut Basu Swastha (1998:129) faktor-faktor tersebut yaitu:
1. Kondisi dan kemampuan penjual
Transaksi jual beli merupakan pemindahan hak milik secara komersial atas
barang dan jasa,
pada prinsipnya melibatkan dua pihak yaitu penjual sebagai
pihak pertama dan pembeli sebagai pihak kedua. Disini penjual harus dapat
meyakinkan kepada pembelinya agar dapat mencapai sasaran penjualan yang
diharapkan. Untuk maksud tersebut para penjual harus memahami beberapa
masalah penting yang sangat berkaitan yaitu :
Jenis dan Karakteristik barang yang akan ditawarkan
|
 17
Harga produk
Syarat penjualan seperti : pembayaran, penghantaran, pelayanan purna jual
dan sebagainya
2. Kondisi Pasar
Pasar sebagai kelompok pembeli atau pihak yang menjadi sasaran dalam
penjualan dapat pula mempengaruhi kegiatan penjualan. Adapun faktor-faktor
kondisi pasaran yang perlu diperhatikan adalah:
Jenis pasarnya, apakah pasar konsumen, pasar penjual, pasar industri,
pasar pemerintah /pasar internasional.
Kelompok pembeli atau segmen pasarnya
Daya belinya
Frekuensi pembeliannya
Keinginan dan kebutuhannya.
3. Modal
Akan lebih sulit bagi penjual untuk menjual barangnya apabila barang
yang dijual itu belum dikenal oleh pembeli atau apabila lokasi pembeli jauh dari
tempat penjual dalam keadaan seperti ini, penjual harus memperkenalkan dahulu /
membawa barangnya ketempat pembeli. Untuk melaksanakan maksud tersebut
diperlukan adanya saran serta usaha tersebut sepertialat transportasi. Tempat
peraga baik diluar maupun didalam perusahaan. Usaha promosi dan sebagainya
semua ini hanya dapat dilakukan apabila penjual memiliki sejumlah modal yang
diperlukan oleh perusahaan.
|
|
18
4. Kondisi Organisasi Perusahaan
Pada perusahaan besar biasanya masalah
penjualan ditangani oleh bagian
penjualan yang dipegang oleh orang-orang tertentu/ ahli dibidang penjualan lain
halnya dengan perusahaan kecil masalah-masalah penjualan ditangani oleh orang-
orang yang juga melakukan fungsi lain. Hal ini disebabkan oleh tenaga kerjanya
yang lebih sedikit. Sistem organisasi juga lebih sederhana masalah-masalah yang
dihadapinya juga tidak sekompleks perusahaan besar biasanya masalah
perusahaan ini ditangani oleh perusahaan dan tidak diberikan kepada orang lain.
5. Faktor lain
Faktor-faktor yang yang sering mempengaruhi penjualan yaitu
perikalanan, peragaan, kampanye,dan pemberian hadiah. Namun untuk
melaksanakannya diperlukan dana yang tidak sedikit. Bagi perusahaan yang
memiliki modal yang kuat kegiatan ini secara rutin dapat
dilakukan sebaliknya
perusahaan kecil jarang melakukan karena memiliki modal sedikit.
Pengertiaan Pelatihan
Menurut (Albert H. Dunn and Eugene M. Johnson, dalam bukunya yang
berjudul “Managing the Sales Force” p.87-90) Ada dua
filosofi
yang sangat
berbeda
dari
pelatihan penjualan,
dibedakan dari
sifat dan
perubahan perilaku,
tenaga penjual
berusaha untuk
membawa
hal tersebut
kedalam
pelatihan.
Pelatihan tersebut guna untuk melatih
penjualan sehingga
tenaga penjual
akan
merespon dengan cara-cara standar atau diprogram dalam setiap situasi dan semua
dapat dilihat
dari hasil pekerjaan mereka.
Ada juga tanggapan wawasan
filsafat,
yang lebih berbeda
dari kedua
hal di atas,
pelatihan
berusaha untuk
|
|
19
mengembangkan wawasan
peserta pelatihan
dan keterampilan
analisis
sehingga
mereka
merespon dengan tepat, dan dengan cara individual,
untuk setiap situasi
yang timbul dari
pekerjaan mereka.
Dalam
penjualan
yang
merespon
dan
mengkondisikan
bahwa
semua individu
bereaksi
dengan cara yang sama
untuk
situasi tertentu, sedangkan respon dari setiap tenaga penjual berbeda-beda sesuai
dengan karakter masing-masing.
Berikut ini adalah penjelasan beberapa ahli
mengenai pengertian pelatihan: pelaksanaan pelatihan merupakan usaha untuk
menghilangkan terjadinya kesenjangan (gap) antar unsur yang dimiliki oleh
seseorang tenaga kerja dengan unsur-unsur yang dikehendaki oleh organisasi.
Usaha tenaga kerja dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilannya.
Melalui ini diharapkan seluruh potensi pekerjaan seperti pengetahuan,
keterampilan dan tingkah laku dapat ditingkatkan, sehingga tidak terjadi lagi
kesenjangan tersebut. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian mengenai
pelatihan :
Menurut Desler (2004,p.216), mengemukakan bahwa : “Pelatihan
merupakan proses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk
melakukan pekerjaannya.”
Menurut veitzal rival (2004,p226) pelatihan adalah proses secara
sistematis mengubah tibgkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan
dan pengembangan adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Pengembangan lebih ditujukan
|
|
20
untuk meningkatkan kemampuan manajerial, sedangkan pelatihan lebih ditujukan
untuk meningkatkan keterampilan teknis.
Bila suatu perusahaan mengadakan pelatihan bagi karyawannya, terlebih
dahulu perlu dijelaskan apa yang menjadi tujuan dari pelatihan tersebut. Tujuan
pelatihan ini merupakan pedoman dalam menyusun program pelatihan yang akan
berjalan, dalam pelaksanaannya dan dalam pengawasannya.
Tujuan utama dari pelatihan ini adalah untuk meningkatkan efektivitas dan
efisiensi dari suatu perusahaan. Dimana faktor dari perusahaan yang meliputi
tenaga kerja, modal, dan tempat usaha akan menghasilkan barang atau jasa yang
berguna bagi masyarakat, hal ini merupakan keuntungan bagi perusahaan untuk
mengatasi persaingan dengan perusahaan yang sejenis. Berikut ini penjelasan
beberapa ahli mengenai pengertian pelatihan :
Menurut Atmodiwirio (2002, p.35), “Pelatihan adalah pembelajaran yang
dipersiapkan agar pelaksanaan pekerjaan sekarang meningkat (kinerjanya).
Pelatihan menurut konsep Lembaga Administrasi menekankan kepada proses
peningkatan kemampuan seseorang individu dalam melaksanakan tugasnya”
Menurut Wahyudi (2002, p.123-124), “Pelatihan dan pengembangan
merupakan usaha menghilangkan terjadinya kesenjangan (gap) antara unsur-unsur
yang dimiliki oleh seseorang tenaga kerja dengan unsur-unsur yang dikehendaki
organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang
dimiliki tenaga kerja dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan.”
|
|
21
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan
untuk memperbaiki kemampuan dan meningkatkan kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugasnya dengan cara peningkatan keahlian, pengetahuan,
keterampilan, sikap dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Menurut Pangabean (2002, p.14), tujuan pelatihan pada umumnya untuk
kepentingan karyawan, perusahaan, dan konsumen :
Karyawan :
1.
Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan
2.
Meningkatkan moral karyawan. Dengan keterampilan dan keahlian yang
sesuai dengan pekerjaannya karyawan akan antusias untuk pekerjaannya
dengan baik.
3.
Memperbaiki kinerja. Karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan,
baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya
manusia.
4.
Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik
perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusia.
5.
Peningkatkan karier karyawan. Dengan pelatihan kesempatan untuk
meningkatkan karier karyawan menjadi lebih besar karena keahlian
keterampilan dan prestasi kerja lebih baik.
6.
Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. Dengan
pelatihan maka keterampilan semakin meningkat dan prestasi kerja
semakin baik dan gaji karyawam akan meningkat karena kenaikan gaji
didasarkan prestasi.
|
|
22
Perusahaan:
1.
Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
Dengan pelatihan perusahaan melakukan perubahan upaya bersama untuk
secara benar mendapatkan sumber daya manusia yang memenuhi
kebutuhan perusahaan.
2.
Penghematan. Pelatihan dapat mengurangi biaya produksi karena pelatihan
dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Jika karyawan
terampil, maka bekerjanya lebih cepat, penggunaan bahan baku lebih
hemat, dan bisa menggunakan mesin lebih baik.
3.
Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. Dengan pelatihan dapat
dikurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin, dan tingkat
kecelakaan karyawan karena keterampilan karyawan telah meningkat. Hal
ini dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan perusahaan.
4.
Memperkuat komitmen karyawan. Organisasi yang gagal menyediakan
pelatihan akan kehilangan karyawan yang berorientasi pencapaian yang
merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan
akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang
menyediakan pelatihan bagi kemajuan karyawan.
Konsumen :
1.
Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas
dan kuantitas.
2.
Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan baik merupakan
daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang
|
|
23
bersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan akan memberi
manfaat yang lebih baik pada waktunya.
Dari pendapat yang telah dikemukakan diatas maka dapat diambil
kesimpulan
bahwa tujuan dari pelatihan adalah untuk mengembangkan
keterampilan, pengetahuan dan memperbaiki sikap karyawan, sehingga mereka
dapat melakukan pekerjaan secara lebih efektif dan efisien sesuai dengan apa yang
diharapkan.
Menurut Hasibuan (2002,p.77) metode pelatihan dapat didefinisikan
sebagai suatu cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan
pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia dan jumlah
penggunaan uang, waktu dan kegiatan. Metode pelatihan dimaksudkan sebagai
suatu cara sistematis yang dapat memberikan deskripsi secara luas serta dapat
membuat kondisi tertentu dalam menyelenggarakan pelatihan guna mendorong
peserta dapat mengembangkan aspek kognitif dan psikometrik terhadap
penyelesaian tugas dan pekerjaan yang akan dibebankan padanya.
Metode pelatihan menurut Sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2002,p.77)
adalah sebagai berikut :
1.
On the job
Ada dua cara metode pelatihan ini :
a.
Cara informal, yaitu pelatihan menyuruh peserta latihan untuk
memperhatikan orang lain yang sedang mengerjakan pekerjaan,
kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya.
|
|
24
b.
Cara formal, yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior
untuk melakukan pekerjaan
sesuai dengan cara-cara yang
dilakukan karyawan senior.
2.
Vestibule
Metode pelatihan yang dilakukan didalam kelas untuk
memperkenalkan pekerjaan tersebut.
3.
Demonstration and example
Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan
penjelasan bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh
atau pekerjaan yang didemonstrasikan.
4.
Simulation
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya tetapi hanya merupakan
tiruannya saja.
5.
Appreenticeship
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian
pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat
mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.
6.
Classroom method
Pelatihan dilaksanakan diruang kelas tetapi adakalanya didaerah
pekerjaan sesungguhnya. Classroom method terdiri dari :
a.
Lecture ( ceramah atau kuliah)
|
|
25
Metode kuliah ini diberikan kepada peserta yang banyak didalam
kelas, dimana pelatih mengerjakan teori-teori, sedangkan yang dilatih
mencatat dan memperhatikan.
b.
Conference (rapat)
Pelatih memberikan masalah tertentu dan para peserta ikut serta
berpartisipasi dalam memecahkan masalah tersebut.
c.
Programmed Instruction (Instruksi program)
Peserta dapat belajar sendiri, sebab langkah-langkah pekerjaan
sudah diprogram. Program instruksi dibentuk sedemikian rupa sehingga
mudah dipahami dan saling berhubungan.
d.
Case study method (Metode studi kasus)
Pelatih memberikan suatu kasus, kemudian peserta ditugaskan
untuk mengidentifikasikan masalah, menganalisis situasi dan merumuskan
penyelesaiannya.
e.
Role playing
Peserta diberikan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan,
untuk mengembangkan keahlian dalam mengembangkan keahlian dalam
hubungan antara sesama manusia.
f.
Discussion Method (metode diskusi)
Diberikan dengan cara melatih peserta untuk berani memberikan
pendapat dan rumusannya serta meyakinkan orang lain terhadap
pendapatnya.
g.
Seminar method (metode seminar)
|
|
26
Peserta dilatih agar dapat mempersepsi atau menolak pendapat atau
usul orang lain.
Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan dapat dilakukan
pada saat jam kerja. Dapat dilakukan diruang kerja atau di dalam ruangan kelas.
Pada dasarnya metode pelatihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan
tergantung pada berbagai faktor, yaitu : waktu, biaya, jumlah peserta, tingakat
pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta.
Evaluasi mengenai sejauh mana efektivitas suatu program pelatihan
tidaklah mudah, prestasi kerja karyawan peserta program dapat merupakan salah
satu indikasi efektif atau tidaknya program yang telah diberikan.
Menurut Hariandja (2002, p.190) mengemukakan bahwa evaluasi
pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaitkan dengan :
1.
Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan
Merupakan cara mudah untuk menilai program pendidikan dan
pelatihan yaitu dengan menanyakan kepada peserta tentang apa yang
mereka dapat dari pelatihan tersebut. Pertanyaan biasanya diberikan
melalui latihan.
2.
Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan
Evaluasi dengan melihat hasil tes yang diberikan sebelum dan
sesudah mengadakan pre test yaitu tes sebelum pelatihan dan post test
sesudah pelatihan.
3.
Perubahan perilaku
|
|
27
Evaluasi dilakukan dengan mengukur perubahan perilaku setelah
pelatihan dilakukan. Dilakukan dengan cara menanyakan langsung kepada
atasannya, rekan kerjanya atau melakukan pengamatan di lapangan.
4.
Perbaikan pada organisasi
Evaluasi dapat dilihat dari perputaran kerja yang menurun,
kecelakaan kerja yang makin rendah, menurunnya ketidakhadiran, dan
penurunan biaya proses.
Dari
uraian diatas maka dapat disimpulkan
bahwa evaluasi pelatihan
dilihat dari efek pelatihan berkaitan dengan hal-hal reaksi peserta, pengetahuan
yang diperoleh, perubahan perilaku, dan perbaikan organisasi. Apabila evaluasi
ini dilakukan berhasil atau tidak.
Pengertian Kompensasi
Menurut (Richard R. Still Edward W. Cundiff Norman A.P. Govoni dalam
bukunya yang berjudul “Sales Management” p.423) Tenaga penjual yang baik
memiliki 7 rencana dalam kompensasi. Pertama, sebagaimana telah
ditunjukkan,
perusahaan
menyediakan upah yang layak, dalam bentuk
pendapatan yang
terjamin.
Tenaga penjual
khawatir
akan
masalah uang
umumnya tidak
dapat
berorientasi pada pekerjaan mereka dengan baik. Kedua,
rencana tersebut
harus
sesuai
dengan seluruh
program
motivasi
itu tidak boleh
bertentangan dengan
faktor motivasi
lain, seperti
perasaan
yang tidak terwujud
menjadi anggota
tim
penjualan. Ketiga, rencana tersebut harus adil, tidak boleh adanya hukum terhadap
personil
penjualan
karena faktor
di luar kendali mereka
dalam batas-batas
senioritas dan
keadaan khusus lainnya, penjualan personil
harus menerima
upah
|
|
28
yang sama untuk
kinerja yang sama. Keempat,
penjualan personil harus mudah
untuk memahami
mereka
harus dapat
menghitung keuntungan yang dicapai oleh
mereka sendiri.
Kelima, rencana tersebut harus
memudahkan dalam
penyesuaian
gaji
ketika perubahan
kinerja
terjadi.
Keenam, rencana tersebut
harus ekonomis
dalam pengelolaan. Ketujuh, rencana tersebut harus
membantu
dalam mencapai
tujuan
organisasi penjualan. Dalam merancang
rencana baru
atau memodifikasi
yang lama, manajemen harus membandingkan
prototipe dan mempertimbangkan
dengan tujuh persyaratan diatas.
Suatu cara untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja
karyawan adalah melalui kompensasi (George &
Jones, 2000). Kompensasi
adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih
terpuaskan dan termotivasi untuk berprestasi dengan lebih baik guna mencapai
sasaran organisasi dan pribadinya. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai
individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka
diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat (Handoko,1991).
Keadilan kompensasi dapat membuat tenaga penjual lebih terpuaskan dan
termotivasi dalam bekerja yang pada akhirnya berdampak positif terhadap prestasi
kerjanya (Handoko,1991). Hal ini sejalan dengan yang diungkapkan oleh Robbins
(1989) bahwa jikalau tenaga kerja mempersepsi upaya-upaya mereka dinilai
secara akurat, dan jikalau mereka kemudian mempersepsi bahwa kompensasi
(rewards) yang mereka nilai terkait dengan evaluasi mereka, maka organisasi atau
perusahaan akan dapat mengoptimalkan sarana-sarana pemotivasian organisasi
|
|
29
mulai dari
evaluasi dan kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur pemberian
kompensasi atau penghargaan. Dengan kata lain, kompensasi atau penghargaan
akan menghasilkan prestasi kerja dan motivasi kerja yang tinggi apabila (1)
dipersepsi cukup adil oleh tenaga kerja, (2) dikaitkan langsung dengan prestasi
kerja, dan (3) sesuai dengan kebutuhan dari tiap individu.
Ketika merancang rencana kompensasi manager penjualan perlu
mengetahui bahwa semua tim penjualan mungkin termotivasi oleh pendapatan
yang tinggi.
(Darmon di
dalam buku “Selling and sales management” p.442)
mengidentifikasikan adanya 5 tipe tenaga penjual:
1.
Creatures of habit.
Tenaga penjual yang mana mencoba mempertahankan standar
kehidupan mereka dengan mendapatkan jumlah uang yang ditetapkan.
2.
Satisfiers.
Tenaga penjual hanya cukup mempertahankan pekerjaan mereka
saja.
3.
Trade-off-ers.
Tenaga penjual yang mengalokasikan waktunya dengan bekerja
dan berlibur tanpa dipengaruhi oleh prospek pendapatan yang lebih tinggi.
4.
Goal-orientated
Tenaga penjual yang berorientasi pada tujuan dimana tenaga
penjualan ingin meraih suatu pengakuan atas prestasi yang dicapainya
dibandingkan oleh rekan-rekan kerjanya.
|
|
30
5.
Money-orientated
Tenaga penjual yang berorientasi pada uang. Tenaga penjual ini
bertujuan untuk memaksimalkan pendapatan mereka. Hubungan dengan
keluarga, waktu luang atau kesehatan tidak dipertimbangkan asalkan
mereka dapat memaksimalkan pendapatan mereka.
Implikasinya adalah manager penjual harus memahami dan
mengkategorikan tenaga penjualnya berdasarkan motivasi masing-masing.
Rencana kompensasi hanya dapat dirancang secara efektiv dengan pemahaman
ini.
Sebaliknya, ketika tim penjualan hanya dinilai dari komponen utama
berdasarkan tujuan utama yang dicapai dan tenaga penjual yang berorientasi
kepada penghasilan/gaji, maka dari itu, dalam hal ini transformasi dari gaji tetap
ke sistem komisi dibuktikan efektiv.
Berdasarkan beberapa definisi di atas maka kompensasi dapat diartikan
bahwa kompensasi merupakan interaksi antara karyawan dengan organisasi, yang
berupa timbale balik dari jasa atau tenaga yang dikeluarkan oleh karyawan dan
penghargaan dari organisasi dalam bentuk upah atau fasilitas lainnya.
Tipe Kompensasi
(Jober and Lancaster “Selling and sales Management” p.443)
menyatakan bahwa pada dasarnya terdapat 3 macam kompensasi:
-
Gaji Tetap (Fixed Salary)
Metode ini mengharuskan tenaga kerja untuk mengetahui segala aspek
dari fungsi penjualan dibandingkan dengan mencapai target penjualan.
|
|
31
Tenaga kerja yang dibayar dengan gaji tetap biasanya menyediakan jasa
teknikal, laporan informasi timbal balik (feedback). Sistem ini
menyediakan keamanan kepada tenaga penjual yang mengetahui berapa
banyak penghasilan yang akan diterima perbulan dan ini relatif murah
untuk mengadministrasi karena penghitungan komisi dan bonus tidak
termasuk.
Sistem ini juga mengatasi masalah pengambilan keputusan atas seberapa
banyaknya komisi yang akan diberikan kepada tenaga penjual.
-
Komisi (Commission Only)
Sistem kompensasi menyediakan insentif penjualan akan tetapi sejak
pendapatan adalah hasil kemandirian tenaga penjualan, tenaga penjual
akan menolak untuk menghabiskan waktu mereka untuk tugas yang
mereka rasa tidak secara langsung ke penjualan. Hasilnya adalah personil
penjualan hanya mencapai tujuan yang jangka pendek yang sebagaimana
akan mengakibatkan penurunan penjualan untuk jangka panjang. Mereka
biasanya menolak untuk menuliskan laporan yang menyediakan informasi
pasar kepada manajemen dan menghabiskan waktu hanya untuk
dilapangan penjualan. Contohnya seperti pelatihan penjualan. Sistem ini
menyediakan sedikit keamanan bagi mereka yang penghasilannya
mungkin tidak mencapai target sendiri dan semua tekanan untuk menjual
kepada pelanggan, dapat merusak hubungan dengan pelanggan. Hal ini
berhubungan dengan industri penjualan, dimana proses pengambilan
|
|
32
keputusan diperlukan waktu yang lama oleh tenaga penjual untuk
mengakhiri penjualan secara dini.
Dari perspektif manajemen, sistem ini tidak hanya menguntungkan biaya
finansial secara langsung akan tetapi memungkinkan untuk mengonttrol
aktifitas penjualan melalui harga komisi yang lebih tinggi pada produk.
Biasanya digunakan pada situasi dimana terdapat sejumlah potensi
pelanggan, proses pembelian relatif pendek dan asisten teknikal dan
pelayanan tidak diperlukan.
-
Gaji dengan Komisi (Salary plus commission)
Sistem ini adalah kombinasi dari kedua metode diatas, yang betujuan
untuk menyediakan insentif finansial ke level yang lebih aman.
pendapatan tidak hanya tergantung pada komisi, manajemen menghasilkan
kontrol yang lebih tinggi melalui tenaga penjualan melalui waktu yang
digunakan oleh tenaga penjualan daripada hanya berdasarkan sistem
komisi. Metode ini cukup atraktif bagi tenaga penjualan yang
menginginkan kombinasi keamanan dengan kemampuan penghasilan yang
lebih besar dengan mengkontribusikan kemampuan dan usaha yang lebih
besar juga.
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p419-420) ada jenis umum
komponen nyata dari sebuah program kompensasi.
|
 33
Kompensasi
Langsung
Tidak Langsung
Upah
Gaji
Insentif
Asuransi Kesehatan/Jiwa
Cuti Berbayar
Dana Pensiun
Dengan kompensasi langsung, pemberi kerja menukar
penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja
memberikan kompensasi
tidak langsung seperti asuransi kesehatan untuk
setiap orang hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Gaji pokok dan penghasilan tidak tetap merupakan bentuk paling umum dari
kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas
tunjangan karyawan.
Tujuan Kompensasi
(Jober,Lancaster,2006 p.442 “Selling and Sales Magement”) menyatakan
bahwa manajer penjualan harus mengetahui tipe dari kompensasi yang mereka
inginkan, ini dikarenakan ada berbagai objektiv yang dapat dicapai melalui skema
kompensasi. Pertama, kompensasi dapat digunakan untuk memotivasi tenaga
penjualan dengan menghubungkan pencapaian dan penghargaan moneter. Kedua,
dapat digunakan untuk menarik dan menahan tenaga penjualan yang sukses
dengan menyediakan standarisasi kehidupan yang lebih bagus kepada mereka.
Ketiga, memungkinkan untuk merancang skema kompensasi yang dimana biaya
penjualan dapat berjalan sejalan dengan perubahan dari pendapatan penjualan,
|
 34
oleh sebab itu pada tahun penjualan yang lebih rendah disesuaikan dengan
pembayaran komisi yang lebih rendah juga. Keempat, kompensasi dapat
diformulasikan secara langsung kepada perhatian ke personil penjualan untuk
mencapai tujuan penjualan perusahaan. Oleh sebab itu perencanaan kompensasi
dapat digunakan untuk mengontrol aktivitas.
Pengertian Motivasi
Menurut Handoko (2001,p225) mengatakan bahwa motivasi adalah
suatu keadaan dalam pribadi yang mendorong keinginan individu untuk
melakukan keinginan tertentu guna mencapai tujuan.
Menurut Wursanto (2002, p.302): “Motivasi mempunyai arti penggerak,
alasan, dorongan yang ada di dalam diri manusia yang menyebabkan seseorang
berbuat sesuatu sesuai tujuannya.
Menurut Shane dan Glinow (2003,p.132): “Motivation is the process
within a person that effect this or her direction, intensity, and the persistence of
voluntary behaviour”.
Proses Motivasi Dasar :
Secara umum motivasi dapat dikatakan sebagai rangkaian yang terdiri
dari satu atau lebih
persyaratan yang bergerak mengubah dan memelihara
perilaku untuk berani bersikap untuk mencapai tujuan atau sasaran yang
diinginkan.
|
|
35
Motivasi bukanlah suatu perilaku, motivasi adalah pernyataan internal
yang kompleks yang tidak dapat dipelajari secara langsung, tetapi pernyataan
internal yang kompleks itu mempengaruhi perilaku (Owen, 1991, p.102).
Jones (1985, p.14) mengemukakan : “motivation is concerned with low
behavior is concerned, maintained, directed and stoped”. Sementara Duncan
mengemukakan : “from a managerial prespective, motivation refers to any
conscius attempt to influence behavior toward the accomplishment of
organization.”
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Harvard University
sebagaimana dalam Davis and Newstrom menyebutkna bahwa hal-hal yang
merangsang motivasi (motivation drivers) adalah terdiri : (i) Achivement, yaitu
dorongan untuk mengatasi tantangan, pertumbuhan dan kemajuan; (ii)
Affiliation: yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang lain secara
efektiv (iii) Competence:
yaitu dorongan untuk menghasilkan kerja dengan
kualitas tinggi dan (iv) Power :
yaitu dorongan untuk mempengaruhin orang
lain dan situasi.
McClelland dalam Wieland & Ullrich mengemukakan bahwa motivasi
adalah sikap emosional yang kuat yang berkaitan dengan perkembangan dan
reaksi individu untuk mengantisipasi pencapaian tujuan. Motivasi menentukan
individu maupun kelompok dalam mencapai tujuan, sehingga motivasi akan
berkait dengan efektifitas organisasi.
Dari definisi-definisi yang dikemukakan di atas, dapat disimpulkan
bahwa motivasi adalah dorongan pribadi dalam diri seseorang sehubungan
|
|
36
dengan keinginan dan kebutuhannya untuk melakukan kegiatan nyata agar
dapat mencapai tujuan sesuai dengan keinginannya.
Motivasi Intrinsik dan Motivasi Ekstrinsik
Santrock melihat motivasi terdiri dari Motivasi Intrinsik (MI), yaitu
keinginan dari dalam diri seseorang untuk melakukan sesuatu yang
bermanfaat bagi dirinya, dan Motivasi Ekstrinsik (ME) yaitu keinginan untuk
melakukan sesuatu yang lebih dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari
luar dirinya.
Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithot, 2000, p20)
mengembangkan teori hierarki kebutuhan maslow menjadi teori dua faktor
tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor)
yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara
(maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.
Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor
pendorong seorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri
seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain :
a)
Prestasi yang diraih
b)
Pengakuan orang lain
c)
Tanggung jawab
d)
Peluang untuk maju
e)
Kepuasan kerja itu sendiri
f)
Kemungkinan penembangan karir
|
|
37
Berbeda dengan faktor pemeliharaan (maintenance factor) disebut
juga hygine factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan
kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia,
pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut disatidfier
(sumber ketidak puasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan
tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi:
a)
Kompensasi
b)
Keamanan dan keselamatan kerja
c)
Kondisi kerja
d)
Status
e)
Prosedur
f)
Mutu dari supervisi tekhnis dari hubungan interpersonal diantara teman
sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.
Teori Motivasi Maslow
Mashlow’s mengidentifikan bahwa kebutuhan-kebutuhan dari
karyawan terdiri dari :
1.
Motivasi bersifat fisik : adalah faktor-faktor untuk bertahan hidup seperti
contohnya makanan, minuman, dan keamanan (keamanan dari hal-hal
yang tidak dapat diperkirakan dalam hidup : kejadian, sakit, kesehatan)
2.
Motivasi sosial : adalah mengenai kepemilikan dan kasih sayang
(bagaimana didalam perusahaan adanya lingkungan seperti keluarga);
status (reputasi dan tingkat gengsi).
|
 38
3.
Diri sendiri : (aktualisasi diri : keinginan dalam pemenuhan pada diri
sendiri akan apa yang didapat / diterima dari perusahaan).
Teori Motivasi Vroom
V’room expectancy theory berasumsi bahwa motivasi
karyawan
untuk mengerahkan usaha tergantung pada harapan mereka untuk mencapai
kesuksesan. Berdasarkan teori Vroom tersebut terdapat 3 konsep motivasi
yaitu :
a)
Expectancy
: Mengacu pada hubungan seseorang dengan apa yang
dirasakan atau diasumsi oleh seseorang antara usaha dan kinerja.
|
 39
b)
Instrumentality
: Ini mencerminkan persepsi orang tentang hubungan
antara kinerja dan imbalan yang akan di terima.
c)
Valence
: Ini merupakan nilai yang ditempatkan diatas dari hadiah /
imbalan yang diterima.
Karakteristik Tenaga Penjualan
Karakteristik tenaga penjual didefinisikan sebagai atribut-atribut personal
yang melekat pada diri tenaga penjual yang mencerminkan kualitas pribadi.
Faktor tenaga penjual telah dibuktikan oleh
Kennedy (2001) dalam Sakunda
(2001) dapat mempengaruhi pembelian ulang. Sedangkan menurut Churchill,
Ford, Hartley & Walker (1985) dalam Nasser et al. (2001) membedakan kinerja
|
 40
tenaga penjual berdasarkan pembawaan, tingkat keahlian, persepsi tanggung
jawab dan faktor personal. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keempat
faktor tersebut mempengaruhi kinerja tenaga penjual.
(Stanton & Buskirk, 1978). Terdapat beberapa karakteristik dasar yang
umumnya diinginkan untuk tenaga penjual dan terdapat enam atribut
karakteristik tenaga penjual yang diidentifikasi oleh (McMurry, 1968):
Tingkat energy yang tinggi
Percaya diri yang tinggi
Sistem nilai yang ditandai dengan kebutuhan akan uang, peningkatan
standar hidup, dan status lebih atau prestise
Kebiasaan mapan dalam bekerja keras dan tanpa pengawasan yang ketat
Kebiasaan ketekunan
Kecenderungan untuk menjadi kompetitif
(Greenberg & Greenberg, 1983). Tenaga penjual memiliki karakteristik
yang diperlukan untuk menjual produk mereka dan menciptakan relasi yang
penting dengan pelanggan. 20% dari tenaga penjualan menghasilkan 80% dari
semua penjualan yang berarti 80% tenaga penjualan berjuang untuk mencapai
20% yang tertinggal di dalam bisnis Dua karakteristik utama tenaga penjualan
adalah sebagai berikut :
1.
Goal oriented
Riset studi (Basis International,2002) menemukan bahwa tenaga penjualan
yang sukses berfokus pada tanggung jawab akan hasil yang dicapai. Mereka
biasanya berorientasi pada tujuan utama dan dengan mudah dapat mendekati
|
|
41
orang asing. Studi ini mengetahui bahwa penjualan secara efektiv tidak
selalu merupakan pembawaan natural. Ini merupakan atribut yang dapat
dipelajari dan dapat diinkorporasikan didalam pengembangan personal
untuk mencapai status top seller. Mereka terpaku akan pencapaian tujuan
mereka dan secara terus menerus mengukur kinerja mereka dengan
menbandingkan tujuan utama.
2.
Self confidence
(Patton dan Sardar 2002) mendefiniskan kualitas yang mengdeskripsikan
seorang tenaga penjual yang sukses yaitu penuh dengan energi dan
kepercayaan yang tinggi didukung oleh kemampuan untuk mengatasi
rintangan kedepan, mereka percaya bahwa top seller
memiliki kompulsif
untuk menang.
(Jober and Lancaster “Selling and sales Management” p.7) Masalah utama
yang dihadapi para tenaga penjual dan calon tenaga penjual saat ini dan manajer
penjualan adalah pemahaman tentang faktor-faktor kunci keberhasilan dalam
penjualan. Sebuah studi oleh Marshall, Goebel dan Moncrief (2003) meminta
manajer penjualan untuk mengidentifikasi keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan untuk menjadi seorang tenaga penjual yang sukses dalam penjualan.
Penting untuk mengenali faktor-faktor keberhasilan karena pengetahuan tersebut
memiliki potensial untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan dan
efektivitas interaksi antara penjual dan pelanggan dalam beberapa cara. Pertama,
manajer penjualan dapat menggunakan pengetahuan tentang faktor penjualan
|
 42
secara luas dan keberhasilan untuk meningkatkan perekrutan dan praktek
pelatihan. Kedua, calon tenaga penjualan dapat menggunakan pengetahuan
tentang faktor keberhasilan untuk memastikan mereka bekerja menuju tingkat
tinggi dan sebaik mungkin jangan menekankan kemampuan mereka sendiri
selama wawancara kerja. Ketiga, pendidikan di universitas dan perguruan tinggi
memiliki informasi untuk memastikan bahwa kurikulum tersebut adalah yang
terbaik dan mencerminkan keterampilan dan pengetahuan tenaga penjual
Sepuluh faktor keberhasilan dalam penjualan :
Keterampilan mendengarkan
Keterampilan follow-up
Kemampuan beradaptasi dengan gaya penjualan dari situasi ke situasi
Keteguhan dalam menjalankan tugas
Keterampilan organisasi
Keterampilan dalam berkomunikasi secara verbal
Kemahiran dalam berinteraksi dengan orang-orang di semua tingkatan
dalam organisasi
Menunjukkan kemampuan untuk mengatasi keberatan
Menutup keterampilan
Keterampilan Perencanaan pribadi dan waktu manajemen.
Pengertian Efektivitas penjualan organisasi
Emitai Etzioni (1982:54) mengemukakan bahwa “efektivitas organisasi
dapat dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha untuk
mencapai tujuan atau sasaran.” Komaruddin (1994:294) juga mengungkapkan
|
|
43
“efektivitas adalah suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan kegiatan
manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.”
The Liang Gie (2000:24) juga mengemukakan “efektivitas adalah keadaan
atau kemempuan suatu kerja yang dilaksanakan oleh manusia untuk memberikan
guna yang diharapkan.”
Sedangkan menurut pendapat Gibson (1984:28) mengemukakan bahwa
“efektivitas adalah konteks perilaku organisasi merupakan hubungan antar
produksi, kualitas, efisiensi, fleksibilitas, kepuasan, sifat keunggulan dan
pengembangan.”
Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat diketahui bahwa efektivitas
merupakan suatu konsep yang sangat penting karena mampu memberikan
Gambaran mengenai keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai sasarannya
atau dapat dikatakan bahwa efektivitas merupakan tingkat ketercapaian tujuan dari
aktivasi-aktivasi yang telah dilaksanakan dibandingkan dengan target yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Efektivitas penjualan dapat didefinisikan kedalam hal tenaga penjualan,
perilaku, kegiatan, dan alat yang mendorong pertemuan penjualan yang sukses
(misalnya, pendekatan keterampilan atau empati). Dari kedua pendekatan yang
mungkin dapat disederhanakan dan dinilai lengkap dari efektivitas penjualan itu
tidak mengherankan bahwa semakin banyak perusahaan menggunakan beberapa
kombinasi dari dua pendekatan tersebut untuk mengoperasionalkan efektivitas
penjualan (Anderson dan Oliver 1997, Churchill, Ford dan Walker 1990).
Secara keseluruhan, tampaknya disarankan bagi organisasi untuk mengevaluasi
|
|
44
tenaga penjualan sepanjang sejumlah dimensi perilaku dan untuk
menghubungkan mereka dengan hasil penjualan yang sukses. Salah satu
dimensi perilaku tersebut yang secara khusus berkaitan dengan hasil penjualan
yang sukses adalah kemampuan untuk secara efektif menerima dan bertindak
atas rangsangan lingkungan.
Georgopualos dan Tannebaum dalam Tangkilisan (2005,p139)
mendefinisikan efektivitas organisasi sebagai “...the extent to which an
organization as a social system, given certain resources and without placing
strain upon it’s members.”
Menurut Argriss dan Siliss dalam Tangkilisan, (2005,p139) mengatakan
efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara optimal pada
pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga kerja.
Dapat disimpulkan bahwa efektivitas penjualan organisasi adalah tingkat
sejauh mana organisasi berhasil memanfaatkan tenaga penjual yang ada
seoptimal mungkin dalam usaha untuk mencapai tujuan atau sasarannya dengan
tetap menghindari ketegangan seminimal mungkin di antara para anggotanya.
Gibson (1984:38) mengungkapkan tiga pendekatan mengenai efektivitas
yaitu:
1.
Pendekatan Tujuan.
Pendekatan tujuan untuk mendefinisikan dan mengevaluasi efektivitas
merupakan pendekatan tertua dan paling luas digunakan. Menurut pendekatan
ini, keberadaan organisasi dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
|
|
45
Pendekatan tujuan menekankan peranan sentral dari pencapaian tujuan sebagai
kriteria untuk menilai efektivitas serta mempunyai pengaruh yang kuat atas
pengembangan teori dan praktek manajemen dan perilaku organisasi, tetapi sulit
memahami bagaimana melakukannya. Alternatif terhadap pendekatan tujuan ini
adalah pendekatan teori sistem.
2.
Pendekatan Teori Sistem.
Teori sistem menekankan pada pertahanan elemen dasar masukan-proses-
pengeluaran dan mengadaptasi terhadap lingkungan yang lebih luas yang
menopang organisasi. Teori ini menggambarkan hubungan organisasi terhadap
sistem yang lebih besar, diman organisasi menjadi bagiannya. Konsep organisasi
sebagian suatu sistem yang berkaitan dengan sistem yang lebih besar
memperkenalkan pentingnya umpan balik yang ditujukan sebagai informasi
mencerminkan hasil dari suatu tindakan atau serangkaian tindakan oleh
seseorang, kelompok atau organisasi. Teori sistem juga menekankan pentingnya
umpan balik informasi. Teori sistem dapat disimpulkan: (1) Kriteria efektivitas
harus mencerminkan siklus masukan-proses-keluaran, bukan keluaran yang
sederhana, dan (2) Kriteria efektivitas harus mencerminkan hubungan antar
organisasi dan lingkungn yang lebih besar dimana organisasai itu berada. Jadi:
(1) Efektivitas organisasi adalah konsep dengan cakupan luas termasuk
sejumlah
konsep komponen. (3) Tugas manajerial adalah menjaga
keseimbangan optimal antara komponen dan bagiannya
3.
Pendekatan Multiple Constituency.
|
|
46
Pendekatan ini adalah perspepktif yang menekankan pentingnya hubungan
relatif di antara kepentingan kelompok dan individual dalam hubungan relatif
diantara kepentingan kelompok dan individual dalam suatu organisasi. Dengan
pendekatan ini memungkinkan pentingnya hubungan relatif diantara
kepentingan kelompok dan individual dalam suatu organisasi. Dengan
pendekatan ini memungkinkan mengkombinasikan tujuan dan pendekatan
sistem guna memperoleh pendekatan yang lebih tepat bagi efektivitas organisasi.
Robbins (1994:54) mengungkapkan juga mengenai pendekatan dalam
efektivitas organisasi:
1.
Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach). Pendekatan ini
memandang bahwa keefektifan organisasi dapat dilihat dari pencapaian
tujuannya (ends) daripada caranya (means). Kriteria pendekatan yang populer
digunakan adalah memaksimalkan laba, memenangkan persaingan dan lain
sebaginya. Metode manajemen yang terkait dengan pendekatan ini dekenal
dengan Manajemen
By
Objectives (MBO) yaitu falsafah manajemen yang
menilai keefektifan organisasi dan anggotanya dengan cara menilai seberapa
jauh mereka mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
2.
Pendekatan sistem. Pendekatan ini menekankan bahwa untuk
meningkatkan kelangsungan hidup organisasi, maka perlu diperhatikan adalah
sumber daya manusianya, mempertahankan diri secara internal dan memperbaiki
struktur organisasi dan pemanfaatan teknologi agar dapat berintegrasi dengan
lingkungan yang darinya organisasi tersebut memerlukan dukungan terus
menerus bagi kelangsungan hidupnya.
|
|
47
3.
Pendekatan konstituensi-strategis. Pendekatan ini menekankan pada
pemenuhan tuntutan konstituensi itu di dalam lingkungan yang darinya orang
tersebut memerlukan dukungan yang terus menerus bagi kelangsungan
hidupnya.
4.
Pendekatan nilai-nilai bersaing. Pendekatan ini mencoba mempersatukan
ke tiga pendekatan diatas, masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai.
Masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai. Masing-masing nilai
selanjutnya lebih disukai berdasarkan daur hidup di mana organisasi itu berada.
Berdasarkan pendapat di atas, dapat diketahui bahwa pendekatan tujuan
didasarkan pada pandangan organisasi diciptakan sebagai alat untuk mencapai
tujuan.
Dalam teori sistem, organisasi dipandang sebagai suatu unsur dari
sejumlah unsur yang saling berhubungan antara satu dengan yang lain.
Sedangkan pendekatan Multiple Constituency merupakan pendekatan yang
menggabungkan pendekatan tujuan dengan pendekatan sistem sehingga diperoleh
satu pendekatan yang lebih tepat bagi tercapainya efektifitas organisasi.
Sedangkan untuk pendekatan nilai-nilai bersaing merupakan pendekatan yang
menyatukan ketiga pendekatan yang telah dikemukakan di atas yang disesuaikan
dengan nilai suatu kelompok.
Berdasarkan pendekatan-pendekatan dalam efektivitas organisasi yang
telah dikemukakan sebelumnya maka dapat dikatakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas organisasi adalah sebagai berikut: (1) Adanya tujuan
|
|
48
yang jelas, (2) Struktur organisasi. (3) Adanya dukungan atau partisipasi
masyarakat, (4) Adanya sistem nilai yang dianut
Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas. Adanya
tujuan akan memberikan motivasi untuk melaksanakan tugas dan tanggung
jawabnya. Selanjutnya tujuan organisasi mencakup beberapa fungsi diantaranya
yaitu memberikan pengarahan dengan cara mengGambarkan keadaan yang akan
datang yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi harus mendapat perhatian
yang seriuas apabila ingin mewujudkan suatu efektivitas. Richard M Steers
(1985:209) menyebutkan empat faktor yang mempengaruhi efektivitas, yaitu:
Di bawah ini penulis menguraikan empat faktor yang mempengaruhi
efektivitas, yang dikemukakan oleh Richard M Steers (1985:8):
1.
Karakteristik Organisasi adalah hubungan yang sifatnya relatif tetap
seperti susunan sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi. Struktur
merupakan cara yang
unik menempatkan manusia dalam rangka menciptakan
sebuah organisasi. Dalam struktur, manusia ditempatkan sebagai bagian dari
suatu hubungan yang relatif tetap yang akan menentukan pola interaksi dan
tingkah laku yang berorientasi pada tugas.
2.
Karakteristik
Lingkungan, mencakup dua aspek. Aspek pertama adalah
lingkungan ekstern yaitu lingkungan yang berada di luar batas organisasi dan
sangat berpengaruh terhadap organisasi, terutama dalam pembuatan keputusan
dan pengambilan tindakan. Aspek kedua adalah lingkungan intern yang dikenal
|
|
49
sebagai iklim organisasi yaitu lingkungan yang secara keseluruhan dalam
lingkungan organisasi.
3.
Karakteristik Pekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap
efektivitas. Di dalam diri setiap individu akan ditemukan banyak perbedaan,
akan tetapi kesadaran individu akan perbedaan itu sangat penting dalam upaya
mencapai tujuan organisasi. Jadi apabila suatu rganisasi menginginkan
keberhasilan, organisasi tersebut harus dapat mengintegrasikan tujuan individu
dengan tujuan organisasi.
4.
Karakteristik Manajemen adalah strategi dan mekanisme kerja yang
dirancang untuk mengkondisikan semua hal yang di dalam organisasi sehingga
efektivitas tercapai. Kebijakan dan praktek manajemen merupakan alat bagi
pimpinan untuk mengarahkan setiap kegiatan guna mencapai tujuan organisasi.
Dalam melaksanakan kebijakan dan praktek manajemen harus memperhatikan
manusia, tidak hanya mementingkan strategi dan mekanisme kerja saja.
Mekanisme ini meliputi penyusunan tujuan strategis, pencarian dan pemanfaatan
atas sumber daya, penciptaan lingkungan prestasi, proses komunikasi,
kepemimpinan dan pengambilan keputusan, serta adaptasi terhadap perubahan
lingkungan inovasi organisasi.
Menurut pendapat di atas penelitian ini mengambil kesimpulan bahwa: 1)
organisasi terdiri atas berbagai unsur yang saling berkaitan, jika salah satu unsur
memiliki kinerja yang buruk, maka akan mempengaruhi kinerja organisasi
secara keseluruhan; 2) Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang
baik dengan lingkungan; 3) kelangsungan hidup organsiasi membutuhkan
|
|
50
pergantian sumber daya secara terus menerus. Suatu perusahaan tidak
memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi, akan
mengalami kesulitan dalam mencapai tujuannya tetapi apabila suatu perusahaan
memperhatikan faktor-faktor tersebut maka tujuan yang ingin dicapai dapat lebih
mudah tercapai hal itu dikarenakan efektivitas akan selalu dipengaruhi oleh
faktor-faktor tersebut.
Pengukuran untuk efektivitas penjualan organisasi harus kuantitatif dan
sebanding oleh semua responden. (Piercy, Nigel F; Cravens, David W; Morgan,
Neil A,1997),
menyatakan bahwa efektivitas penjualan organisasi dapat diukur
melalui ukuran dan jumlah tenaga penjual yang ada serta dengan produktivitas
dan kinerja tenaga penjual
yang menghasilkan efektivitas penjualan organisasi
yang lebih tinggi.
Kinerja Tenaga Penjualan
Menurut Goff et.al. (1997; Boles et.al.2001; dalam Yosevina,
2008, p39), tenaga penjualan merupakan ujung tombak keberhasilan
perusahaan dalam menjalin hubungan dengan konsumen serta dalam
memenuhi kepuasan dari konsumen. Oleh karena itu, semua hubungan dengan
pelanggan menuntut perilaku tenaga penjualan yang sopan dan efektif.
Tuntutan ini membawa konsekuensi pada pembentukan pola perilaku yang
kemudian menjadi kebiasaan.
Kinerja tenaga penjualan dapat didefinisikan sebagai suatu bentuk
evaluasi dari tenaga penjualan mengenai apa yang mereka lakukan
(contohnya: rencana penjualan) maupun juga hasil yang mereka capai. Kinerja
|
|
51
tenaga penjualan dapat dilihat dari dua segi yaitu kinerja perilaku (behaviour
performance) dan kinerja hasil (outcome performance) (Piercy et.al.1998
dalam Yosevina, 2008, p42).
Kinerja perilaku (behaviour performance) lebih memperhatikan pada
berbagai macam aktivitas dan keterampilan yang penting dalam memenuhi
target penjualan yang telah ditentukan. Kinerja hasil (Outcome performance),
lebih menunjukkan pada hasil yang dicapai oleh tenaga penjualan, dengan
melihat target penjualan, pangsa pasar yang dihasilkan, pelanggan-pelanggan
yang baru, kecepatan penjualan.
Hal tersebut didukung oleh Grant et al (2001; dalam Prilia, 2003, p9),
kinerja perilaku didefinisikan sebagai evaluasi dari berbagai aktivitas dan
strategi yang digunakan oleh tenaga penjual ketika melakukan tanggung jawab
pekerjaannya (misal: melakukan presentasi penjualan). Aktivitas-aktivitas
tersebut dilakukan sebagai upaya untuk memperoleh hasil. Berbagai aktivitas
yang dilakukan tenaga penjual mungkin tidak memberikan hasil secara
langsung, seperti: membangun hubungan yang efektif dengan pelanggan dan
membuat presentasi penjualan yang efektif. (Baldauf et al, 2001; dalam Prilia,
2003, p9). Kinerja hasil didefinisikan oleh Baldauf et al (2001; dalam Prilia,
2003, p22) sebagai evaluasi dari kontribusi tenaga penjual dalam mencapai
tujuan organisasi yang berupa hasil (outcome)
yang diperoleh berkenaan
dengan usaha tenaga penjual.
Menurut Baldauf et. al.(2001; dalam Prilia, 2003, p40), kinerja
perilaku tenaga penjual, meliputi membangun hubungan efektif, presentasi
|
|
52
yang efektif, dan mempertahankan pelanggan. Sedangkan kinerja hasil
(Yosevina, 2008, p42) diukur melalui target penjualan, volume penjualan
(meningkatkan hasil penjualan), dan kecepatan dalam menjual (jumlah produk
yang terjual).
Produktivitas
Masalah produktivitas adalah masalah yang sangat penting, apalagi
untuk saat ini. Masyarakat semakin sadar bahwa produktivitas dapat
meningkatkan kesejahteraan manusia. Meskipun demikian, belum ada
persamaan dalam mengartikan produktivitas. Hal ini disebabkan semakin
berkembangnya konsep produktivitas dan banyaknya definisi yang diberikan
para ahli.
Secara umum produktivitas mengandung pengertian perbandingan
antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang
digunakan (input). Adapun pengertian produktivitas:
Menurut Sudarmayanti (2001, p57) dalam bukunya
yang berjudul
“Sumber Daya Manusia dan Produktivitas kerja”, mendefinisikan sebagai
berikut : “Produktivitas adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan
hasil barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya
secara efisien.”
Menurut Robbins (2001, p.237), “Produktivitas merupakan suatu
ukuran kinerja termasuk didalamnya efisiensi, dan efektivitas dan hal ini
berkaitan dengan kerja individu maupun kelompok dimana ada suatu
|
|
53
dorongan untuk berusaha mengembangkan diri dan meningkatkan
kemampuan kerja.”
M. Sinungan (2003, p.17) memberikan definisi sebagai berikut: “Suatu
pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif dengan
menggunakan sumber-sumber secara efisien dan tetap menjaga adanya
kualitas yang tinggi.”
Menurut Mali, yang dikutip Sedarmayanti, dalam bukunya Sumber
Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (2001, p.57), menyatakan bahwa
“Produktivitas adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan hasil
barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya secara
efisien.”
Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa pengertian produktivitas
memiliki dua dimensi, yakni efektivitas dan efisiensi. Dimensi pertama
berkaitan dengan pencapaian untuk kerja yang maksimal, dalam arti
pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu.
Sedangkan dimensi kedua berkaitan dengan upaya membandingkan masukan
dengan realisasi penggunaanya atau bagaimana tersebut dilaksanakan.
Penjelasan tersebut mengutarakan produktivitas secara total atau
secara keseluruhan, artinya
keluaran yang dihasilkan diperoleh dari
keseluruhan yang dihasilkan diperoleh dari keseluruhan masukan yang ada
dalam organisasi. Masukan tersebut lazim dinamakan sebagai faktor produksi.
Keluaran yang dihasilkan diperoleh dari masukan yang melakukan proses
kegiatan yang bentuknya dapat berupa produk nyata atau jasa. Masukan atau
|
|
54
faktor produksi dapat berupa produk tenaga kerja, capital bahkan teknologi
dan energy. Salah satu masukan seperti tenaga kerja dapat menghasilkan
keluaran yang dikenai dengan produktivitas individu, yang juga disebut
produktivitas parsial.
Dewasa ini, produktivitas individu mendapat perhatian cukup besar.
Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa sebenarnya produktivitas maupun
bersumber dari individu yang melakukan kegiatan. Namun individu yang
dimaksudkan adalah individu sebagai tenaga kerja yang memiliki kualitas
kerja yang memadai.
Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan penggunaan
masukan yang sebenarnya terlaksana. Apabila masukan yang sebenarnya
digunakan semakin besar penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin
tinggi, tetapi semakin kecil masukan yang dihemat, sehingga semakin rendah
tingkat efisiensi. Pengertian efisiensi disini lebih berorientasi kepada masukan,
sedangkan keluaran (output) kurang perhatian utama.
Efektivitas merupakan suatu ukuran yang merupakan Gambaran
seberapa jauh target dapat tercapai. Pengertian efektivitas ini lebih berorientasi
kepada keluaran sedangkan masalah penggunaan masukan kurang menjadi
perhatian utama. Apabila efisiensi dikaitkan dengan efektivitas maka
walaupun terjadi peningkatan efektivitas belum tentu efisiensi meningkat.
Kualitas merupakan suatu ukuran yang merupakan suatu ukuran yang
menyatakan seberapa jauh telah dipenuhi berbagai persyaratan, spesifikasi,
dan harapan. Konsep ini hanya dapat berorientasi kepada masukan, keluaran,
|
|
55
atau keduanya. Disamping itu kualitas juga berkaitan dengan proses produksi
yang akan berpengaruh pada kualitas hasil yang dicapai serta keseluruhan.
Produktivitas individu merupakan perbandingan
dari efektivitas
keluaran (pencapaian untuk kerja yang maksimal) dengan efisiensi salah satu
masukkan (tenaga kerja) yang mencakup kuantitas, kualitas dalam satuan
waktu tertentu. Manfaat peningkatan produktivitas pada tingkat individu dapat
dilihat dari :
1.
Meningkatnya pendapatan (income) dan jaminan social lainnya.
Hal tersebut akan memperbesar kemampuan (daya) untuk membeli
barang atau jasa ataupun keperluan sehari-hari, sehingga
kesejahteraan akan lebih baik. Dari segi lain, meningkatnya
pendidikan pendapatan tersebut dapat disimpan yang nantinya
bermanfaat untuk investasi.
2.
Meningkatnya hasrat dan martabat serta pengakuan terhadap
potensi individu.
3.
Meningkatnya motivasi kerja dan keinginan berprestasi.
Masalah peningkatan produktivitas merupakan tujuan dan perhatian
utama dan setiap organisasi, baik organisasi social maupun lembaga
pendidikan. Oleh karena itu, salah satu usaha konkrit dan tearah serta terpadu
yang dilaksanakan secara konsisten dan berkesinambungan untuk mendorong
peningkatan produktivitas kerja adalah peningkatan pendidikan dan pelatihan
agar mampu mengembangkan tugas atau pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
|
|
56
Dari beberapa definisi diatas, pada umumnya para ahli berpendapat
bahwa produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang diperoleh
dengan sumber yang digunakan untuk menghasilkan barang produk dan jasa
serta hasil tersebut mempunyai nilai tambah.
Konsep Dasar Hubungan Antar Variabel
Menurut jurnal Koh Anthony C (2011) Hasil menunjukkan bahwa nilai-
nilai budaya, varibles
individu, dan
pengaturan
kerja organisasi
yang
mempengaruhi motivasi penjualan tenaga penjual. Dan Motivasi akan memiliki
efek positif dan signifikan terhadap Efektivitas dalam pekerjaan.
Menurut jurnal Pettijohn, Charles E; Pettijohn, Linda S; dan Taylor, A J
(2002) menyatakan bahwa Akan ada
hubungan positif antara karakteristik
tenaga penjual yang
menunjukkan
tingginya tingkat
komitmen organisasi atau
efektivitas organisasi dan
level dimana tenaga penjual orientasi terhadap
pelanggan. Dan Akan ada
hubungan positif antara
tenaga penjualan yang telah
diberi pelatihan
penjualan dan
level dimana karakteristik tenaga penjual yang
baik dalam orientasi terhadap pelanggan.
Menurut jurnal Smith Alan D dan Rupp, William T (2003) Sebuah
organisasi penjualan
yang berfokus pada pembelajaran akan
meningkatkan aset
tidak berwujud, dimana satu-satunya cara untuk tetap bertahan dalam
menghadapi kompetitif.
Hubungan fungsional antara
masalah kinerja penjualan
dan faktor
yang berkaitan dengan
motivasi
individu,
resistensi terhadap
perubahan, dan struktur organisasi penjualan
dan strategi
mungkin ada
yang
mewakili
perubahan konsep manajemen
dalam
sudut pandang
dari
dunia
|
|
57
internet
dan
manajemen
kontemporer.
Dan menurut (Triplett, 2000)
dalam
jurnal Smith Alan D dan Rupp, William T
menyatakan bahwa kompensasi
tenaga
penjualan
adalah
kombinasi dari
gaji dan
komisi
dan
komisi
biasanya
berdasarkan
hasil
kinerja,
mendefinisikan
kinerja
penjualan adalah
salah satu
aspek yang lebih menantang dan penting dari manajemen penjualan.
Sedangkan menurut (Deci dan Ryan 1980)
dalam jurnal Smith Alan D
dan Rupp, William T (2003) menyatakan bahwa secara sederhana, motivasi
instrinsic adalah hal yang baik, dengan itu tenaga penjual lebih berusaha dalam
pekerjaan mereka
dan lebih mungkin
untuk bertindak independen.
Motivasi
ekstrinsik
adalah
motivasi
merugikan
dalam berbagai situasi
dan merupakan
contoh
dari
aktivitas
pengendalian
dalam upaya untuk
memotivasi.
Dan gaji
merupakan
pengaruh kendali
untuk
tenaga penjualan
karena merupakan
cara
bagi
manajemen untuk
memaksa tenaga penjual
untuk
melakukan hal-hal
(laporan penjualan) namun
mereka tidak sebaliknya.
Ini
adalah contoh dari
kekuatan
ekstrinsik
yang menurunkan
motivasi intrinsik.
Sebuah tahap komisi
penjualan
adalah
contoh dari
motivasi intrinsik. Dalam hal ini, penjual
menyadari
pendapatan mereka
dibatasi oleh
ambisi mereka
dan akan
mengerahkan upaya
peningkatan
sampai pasukan
ekstrinsik
lain
terpenuhi,
seperti
istri atau suami
dan keluarga,
memaksa
mereka akan mencapai tujuan
tersebut sehingga semuanya dapat terpenuhi.
Dan menurut Anderson and Olivers (1987)
dalam jurnal Barker, A
Tansu studi tentang perbedaan antara perilaku yang didasarkan atas karakteristik
seorang tenaga penjual
dibandingkan
sistem kontrol
berbasis
keluaran, telah
|
|
58
menyarankan bahwa
perusahaan yang
menyediakan komponen
gaji yang lebih
tinggi lebih mungkin untuk mengontrol perilaku penjual dan karena itu mungkin
lebih efektif.
Dan menurut jurnal Barker, A Tansu Efektif perusahaan harus memiliki
tenaga penjualan
yang
lebih banyak
menghasilkan
penjualan
dan
mendukung
tim pemain berorientasi dengan lebih baik. Kebijakan dalam penetapan pegawai
seperti rekrutmen dan pelatihan merupakan aspek penting untuk menarik orang
dengan karakteristik yang baik
dan membantu mereka
mengembangkan
karakteristik mereka
setelah bergabung dengan
perusahaan.
Sementara
jalan
menuju sukses dipenuhi dengan tantangan dan tidak ada perbaikan yang cepat,
meningkatkan kinerja tenaga penjual seperti membentuk karakteristik yang baik
bagi tenaga penjual
kemungkinan
akan
meningkatkan
keefektifan
penjualan
dalam penjualan.
Menurut (Churchill et
al. 1985) dalam jurnal Baldauf, Artur; Cravens,
David W; Piercy, Nigel F. Penelitian manajemen penjualan selama dua dekade
terakhir
memberikan pengetahuan
yang luas mengenai anteseden kinerja
tenaga
penjual. Namun, prediksi kinerja tenaga penjual
yang telah
diselidiki
biasanya
lemah. Selain itu, tenaga penjual sebagai pendahuluan konsekuensi penjual juga
telah menghasilkan
hasil yang lemah
(Brown dan
Peterson
1993). Akibatnya,
pemahaman kita tentang
dampak dari
tenaga penjualan
pada efektivitas
organisasi penjualan
sangat terbatas. The
Walker, Churchill, dan
Ford
(1979)
mengusulkan
paradigma
organisasi, lingkungan, dan karakteristik
penjual
sebagai
anteseden
efektivitas
penjualan organisasi. Hubungan ini
penting
dan
|
|
59
baru-baru ini
mendapat perhatian
penelitian yang
meneliti efek dari
strategi
pengendalian
penjualan
manajemen
terhadap kinerja
tenaga penjualan
dan
efektivitas organisasi dalam penjualan.
Dalam jurnal Anderson, Rolph,
Strong, James. Hasil
penelitian menyatakan bahwa "tujuan program yang dinyatakan dalam bentuk
hasil yang diinginkan" (misalnya, peningkatan penjualan, peningkatan laba,
kesalahan berkurang pada dokumentasi). Kirkpatrick
dalam jurnal Anderson
menyatakan bahwa secara relatif mudah untuk menilai hasil pelatihan yang
dilakukan untuk mengurangi kesalahan dalam proses
laporan
dengan hanya
menghitung jumlah kesalahan sebelum dan setelah program pelatihan di lakukan.
Namun, akan lebih sulit untuk "memisahkan" faktor prestasi kerja yang
berkontribusi terhadap pendapatan penjualan meningkat dari variabel asing
lainnya.
Jurnal Piercy, Nigel F; Cravens, David W; Morgan, Neil A, (1997),
menyatakan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara efektivitas penjualan
organisasi dapat diukur melalui ukuran dan jumlah tenaga penjual yang ada
dengan produktivitas.
hubungan antara
kompensasi
tenaga penjualan
(sebagai
mekanisme kontrol) dan kinerja tenaga penjual
yang menghasilkan
efektivitas
penjualan organisasi yang lebih tinggi, sedangkan menurut Walker et al. (1979)
kinerja tenaga penjual berkaitan dengan perilaku tenaga kerja penjualan dan hasil
dicapai oleh tenaga penjualan. Sementara tingginya kinerja penjualan diharapkan
dapat memberikan kontribusi terhadap efektivitas penjualan organisasi.
|
|
60
Piercy et al. juga menyatakan bahwa karakteristik tenaga penjual
terkait
dengan efektivitas penjualan organisasi yang lebih tinggi. Dan karakteristik tenaga
penjual
dalam
organisasi penjualan
yang paling efektif
berbeda
dengan
karakteristik tenaga penjual yang ada pada
organisasi penjualan yang
kurang
efektif
dalam sejumlah
hal penting.
Karakteristik tenaga penjualan mempunyai
hubungan signifikan yang lebih besar terhadap efektivitas penjualan organisasi
yang tinggi. Hal ini bersangkutan dalam strategi
perekrutan tenaga penjual dan
pengembangan pribadi
untuk tenaga penjual, tetapi juga
untuk mengatasi masalah
yang dihadapi
karakteristik
tenaga penjual
yang sukses
untuk berubah menjadi
kinerja penjualan yang efektif.
Menurut (Chonco, Enis dan Tanner, 1992) dalam jurnal Pettijohn, Charles
E; Pettijohn, Linda S; dan Taylor, A J (2002) beberapa penelitian telah
mengindikasikan kemungkinan pelatihan mempunyai dampak terhadap tenaga
penjual dalam orientasi kepada pelanggan dan telah disarankan bahwa perusahaan
seharusnya terlibat dalam proses pelatihan tenaga penjual tersebut untuk
membangun kepuasan pelanggan.
Kerangka Pemikiran
Berdasarkan sub bab konsep dasar hubungan antar variabel diatas dan teori
yang terdapat pada sub bab diatas maka kerangka pemikiran dibentuk menjadi
seperti Gambar 2.4 berikut ini :
|
 61
|
|
62
Hipotesis
Hipotesis yang akan diuji guna memenuhi tujuan-tujuan di dalam penelitian
ini terdiri dari Sembilan buah hipotesis yang dijelaskan berikut ini.
Tujuan 1
: Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1)
berkontribusi secara signifikan terhadap variabel
Karakteristik Tenaga Pejualan (Y) .
Ho
:
Variabel Pelatihan (X1) tidak berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).
Ha
:
Variabel
Pelatihan
(X1) berkontribusi secara
terhadap
variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).
Tujuan 2
: Pengujian mengenai apakah variabel Kompensasi (X2)
berkontribusi secara signifikan terhadap variabel
Karakteristik Tenaga Pejualan (Y).
Ho
:
Variabel
Kompensasi
(X2)
tidak berkontribusi secara
signifikan terhadap variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).
Ha
:
Variabel
Kompensasi
(X2)
berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).
Tujuan 3
: Pengujian mengenai apakah variabel Motivasi (X3)
berkontribusi secara signifikan terhadap variabel
Karakteristik Tenaga Pejualan (Y).
|
|
63
Ho
:
Variabel Motivasi (X3) tidak berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).
Ha
:
Variabel
Motivasi
(X3)
berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).
Tujuan 4
: Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1),
Kompensasi (X2), Motivasi (X3) berkontribusi secara
signifikan terhadap variabel Karakteristik Tenaga
Pejualan (Y).
Ho
:Variabel Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), dan Motivasi (X3)
tidak berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel
Karakteristik Tenaga Penjual (Y).
Ha
:
Variabel
Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), Motivasi (X3)
berkontribusi secara signifikan
terhadap
variabel
Karakteristik Tenaga Penjual (Y).
Tujuan 5
: Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1)
berkontribusi secara signifikan terhadap variabel
Efektivitas Penjualan Organisasi pada (Z).
Ho
:Variabel Pelatihan (X1) tidak berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Efektivitas penjualan organisasi (Z).
|
|
64
Ha
:Variabel
Pelatihan (X1) berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Efektivitas penjualan organisasi (Z).
Tujuan 6
: Pengujian mengenai apakah variabel Kompensasi (X2)
berkontribusi secara signifikan terhadap variabel
Efektivitas Penjualan Organisasi pada (Z).
Ho
:
Variabel
Kompensasi (X2) tidak berkontribusi secara
signifikan terhadap variabel Efektivitas penjualan organisasi
(Z).
Ha
:
Variabel
Kompensasi (X2)
berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Efektivitas penjualan organisasi (Z).
Tujuan 7
: Pengujian mengenai apakah variabel Motivasi (X3)
berkontribusi secara signifikan terhadap variabel
Efektivitas Penjualan Organisasi pada (Z).
Ho
:
Variabel Motivasi (X3) tidak berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi (Z).
Ha
:
Variabel
Motivasi
berkontribusi secara signifikan
terhadap
variabel Efektivitas Penjualan Organisasi (Z).
Tujuan 8
: Pengujian mengenai apakah variabel Karakteristik
Tenaga Penjual (Y) berkontribusi secara signifikan
|
|
65
terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi pada
(Z).
Ho
: variabel Karakteristik Tenaga Penjual (Y) tidak berkontribusi
secara signifikan terhadap variabel Efektivitas Penjualan
Organisasi (Z).
Ha
: Variabel
Karakteristik Tenaga Penjual (Y) berkontribusi
secara signifikan terhadap variabel Efektivitas Penjualan
Organisasi (Z).
Tujuan 9
: Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1),
Kompensasi (X2), Motivasi (X3), dan Karakteristik
Tenaga Penjual (Y) berkontribusi secara signifikan
terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi (Z).
Ho
:
Variabel
Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), Motivasi (X3),
dan Karakteristik Tenaga Penjual (Y)
tidak berkontribusi
secara signifikan
terhadap variabel Efektivitas Penjualan
Organisasi (Z).
Ha
:
Variabel
Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), Motivasi (X3),
dan Karakteristik Tenaga Penjual (Y) berkontribusi secara
signifikan terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi
(Z).
Keterangan :
|
|
66
Dimana
X1 adalah Pelatihan
X2 adalah Kompensasi
X3 adalah Motivasi
Y
adalah Karakteristik Tenaga Penjual
Z
adalah Efektivitas penjualan perusahaan
|