|
Dalam perencanaan dan perumusan strategi tentu ada pengkajian secara
teoritis sebagai fundamen atau landasan teori yang dapat diaplikasikan lebih lanjut.
Oleh karena itu akan dijabarkan secara lengkap dan jelas mengenai teori-teori terkait
yang nantinya akan digunakan sebagai ilmu terapan dalam merumuskan strategi.
Perlu adanya kajian umum yaitu pengertian manajemen secara harfiah dan
uraian khusus tentang pendapat para ahli sebelum mengenal lebih jauh tentang
manajemen terkait strategi dan implementasinya. Manajemen sendiri belum memiliki
definisi yang mapan dan diterima secara universal. Menurut beberapa pendapat ahli,
Menurut Umar (2005, p31) Manajemen merupakan bagian dari manajemen
keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.
Menurut David (2010, p192) Manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,
penempatan staf dan pengontrolan
didalam suatu organisasi.
8
|
|
9
Menurut Stoner, Freeman,& Gilbert (2005, p272) Manajemen adalah proses
perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumberdaya organisasi lainnya agar
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Jadi, Manajemen adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup proses
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan kerja dan pengontrolan
yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam suatu
organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut
dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan perusahaan.
Seiring dengan perkembangan zaman,teknologi dan kemajuan budaya.
Pengertian manajemen strategis semakin diperluas dan dideskripsikan secara
substantif dan komprehensif oleh pakar-pakar atau ahli manajemen tidak hanya
menetapkan opini dan anggapan khusus semata tapi juga guna memperjelas dan
mempermudah pengertian manajemen strategis itu sendiri bagi khalayak banyak.
Menurut David (2010, p5), Manajemen strategis yang bisa disebut juga perencanaan
strategis adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan
serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mancapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau
|
|
10
operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk
mencapai keberhasilan organisasional.
Disamping itu,masih berkaitan dengan manajemen strategis sebagai
pengendalian dan manajerial dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan,
Menurut Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa Strategi bisnis merupakan strategi
yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi
informasi karena strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target
kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi.
Jadi, Manajemen strategis
berkaitan dengan proses menghasilkan suatu
rencana-rencana dan kebijakan strategik sebagai perwujudan dari strategi terapan
yang berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang maupun
pendek. Sebagaimana proses perencanaan yang benar yaitu dengan tahap
Formulasi,Implementasi dan Evaluasi berkala,dapat dijadikan alat improvisasi bagi
kinerja,pencapaian dan keunggulan bersaing perusahaan. Sehingga manajemen
strategis merupakan proses yang sangat penting bagi perusahaan dalam menciptakan
strategi yang tepat guna dan memiliki daya ungkit bagi pencapaian tujuan perusahaan
secara maksimal. Dapat disimpulkan pula bahwa :
|
 11
Tujuan manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri adalah menganalisa
dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan peluang-peluang
baru yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif bagi perusahaan atau
organisasi demi terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan
implementasi efektif kebijakan perusahaan.
Dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat
dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu perumusan
strategi, implementasi/penerapan strategi dan evaluasi strategi (David, 2010, p6).
Penjelasan tahapan perencanaan strategi :
Formulasi strategi, adalah tahap awal dimana perusahaan menetapkan visi dan
misi disertai analisa mendalam terkait faktor internal dan eksternal perusahaan
dan penetapan tujuan jangka panjang yang kemudian digunakan sebagai
acuan untuk menciptakan alternatif strategi-strategi bisnis dimana akan dipilih
salah satunya untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi perusahaan.
Implementasi strategi, merupakan langkah dimana strategi yang telah melalui
identifikasi ketat terkait faktor lingkungan eksternal dan internal serta
penyesuaian tujuan perusahaan mulai diterapkan atau diimplementasikan
dalam kebijakan-kebijakan intensif dimana setiap divisi dan fungsional
perusahaan berkolaborasi dan bekerja sesuai dengan tugas dan kebijakannya
masing-masing.
|
 12
Evaluasi strategi, adalah tahap akhir setelah strategi diterapkan dalam praktek
nyata dinilai efektifitasnya terhadap ekspektasi dan pencapaian tujuan
perusahaan. Penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-faktor atau
indikator sukses yang dicapai dan mengevaluasi keberhasilan kinerja dari
strategi guna perumusan dan penerapan lanjutan dimasa yang akan datang
agar lebih baik dan efektif.
Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci yang akan memperjelas
proses perencanaan strategi pada perusahaan,sebagaimana yang ditunjukkan pada
model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
Sumber : David (2010, p21)
Berdasarkan model manajemen strategis tersebut,sebagaimana yang dipaparkan
David (2010) bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara komponen-komponen
|
|
13
proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas. Sehingga dapat
dijelaskan dalam setiap poin tahap-tahapnya sebagai berikut,
a)
Menetapkan Visi dan Misi
Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta
menentukan langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas
dan memperjelas prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen perusahaan agar
pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan dapat saling bersinergi
dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah ditentukan.
b)
Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam
tentang kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara
mengenali secara jelas faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal
perusahaan serta peluang-ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal
perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat pengaruh yang akan muncul dari
faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan dan agar
perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat kebijakan strategis yang
akan digunakan.
c)
Sasaran jangka Panjang
|
|
14
Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan
tidak hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu
pencapaian yang lebih dari 1 tahun, inilah perusahaan menciptakan
sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi dan menyediakan
landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta
pengontrolan.Perusahaan jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang
sistematis-kuantitatif seperti estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan
kinerja, dll agar tujuan dan visi memiliki indikator yang jelas,
terukur dan
masuk akal.
d)
Menciptakan,Menilai dan Memilih Strategi
Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan
Internal-Eksternal,
Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang
sesuai dengan kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian
dan evaluasi kritis menggunakan penyesuaian objektif jangka panjang agar
realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil yang maksimal pada
perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan dipilih untuk
direalisasikan.
|
|
15
e)
Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang
Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa
upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan spesifik. Disini perusahaan
merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka panjang tersebut dengan
menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi yang telah dipilih bagi
setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan menentukan tujuan
utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan dan
implementasi strategi yang digunakan
oleh top manajemen,
divisi dan
fungsionalnya.
f)
Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional
Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan
dalam langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk
diterapkan kedalam fungsional perusahaan yang mana sifatnya lebih
operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan
untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi rincian yang
sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang fungsional
perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi,
pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang pemasaran yang
|
|
16
mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten
bukan hanya dengan strategi utamanya saja.
g)
Penilaian dan Evaluasi Kinerja
Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai
menunjukkan perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil
yang dicapai, atau memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-hal
lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana perlu direvisi ulang
dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling
mendasar menurut David (2010) adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran
kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi
dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang
diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan
perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.
Dalam bukunya, Blue Ocean Strategy, menurut W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne (2005, p4-5) pengertian strategi samudra biru adalah : “Strategi dengan
penentuan mencari ceruk pasar yang belum pernah dijangkau, penciptaan permintaan
dan peluang demi pertumbuhan profitabilitas yang tinggi. Dibentuk dengan baik
|
 17
dalam lingkup industri yang tak terbatasi. Blue ocean dibentuk dari dalam Red Ocean
(lawan dari Blue ocean) dengan memperluas dan mendobrak batasan pasar dalam
industri.”
Definisi yang dikemukakan oleh Kim dan Renee di atas menjelaskan bahwa
strategi samudra biru bukanlah strategi yang ditempuh demi memenangkan
persaingan akan tetapi merupakan terobosan strategi untuk keluar dari persaingan
yang ketat atau disebut Red Ocean (Samudra merah) dengan mencitakan ruang pasar
yang baru dan membuat kekuatan pesaing dan daya kompetisi menjadi tidak
relevan. Sedangkan Red ocean disini lebih menunjukkan pasar yang bersaing secara
keras karena batasan pasar, pola kompetisi dan kerumunan pesaing semakin terlihat
jelas. Perbedaan dalam penerapan Strategi samudra merah (Red Ocean) dengan
samudra biru (Blue Ocean) dapat dilihat pada tabel berikut,
StrategiSamudraMerah
StrategiSamudraBiru
Berkompetisi di pasar yang sudah
Menciptakan pasar yang tidak tertandingi
Berusaha memenangkan kompetisi
Membuat kompetisi menjadi tak
Berfokus pada eksploitasi permintaan
yang sudah ada
Menciptakan dan memetakan
permintaan yang baru
Membuat pertukaran Nilai-Biaya
Mendobrak pertukaran Nilai-Biaya
|
 18
Memadukan keseluruhan sistem dari
aktivitas perusahaan dengan pilihan
strategis diferensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem dari
aktivitas perusahaan dengan mendorong
diferensiasi dan biaya rendah
Sumber : Kim & Renee (2005)
Dalam penjabaran yang diberikan Kim dan Renee (2005, p16-17), mereka
menyebut inovasi nilai merupakan salah satu alur berpikir strategis untuk
memenangkan persaingan yang mana konsep inovasi nilai tersebut lebih berfokus
untuk menjadikan kompetisi itu tidak relevan dan menciptakan lompatan nilai bagi
pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, perusahaan dapat sekaligus membuka
ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara
pada nilai dan inovasi.
Ditekankan bahwa inovasi nilai hanya akan tercapai bila keseluruhan sistem
pengendalian utilitas (Manfaat), harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Dengan adanya penyatuan nilai pembeli dengan pengendalian struktur biaya dalam
perusahaan akan menciptakan strategi samudra biru yang efektif. Pada penghematan
biaya dibuat dengan mengeleminasi dan mengurangi faktor yang tidak bermanfaat
dalam yang digunakan dalam persaingan perusahaan. Pada nilai konsumen,
ditingkatkan dan diciptakan elemen yang memberikan daya jual / nilai bagi pembeli
dan bahkan belum pernah ditawarkan oleh industri. Pendekatan keseluruhan sistem
|
 19
inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi
berkesinambungan (sustainable).
Sumber : Kim dan Renee (2006)
Menurut penelitian Kim dan Mauborgne (2005), Pembentukan strategi
samudra biru atau Blue ocean strategy memiliki pengaruh besar terhadap inisiatif
bisnis di 108 perusahaan, fakta menunjukkan 86 persen inisiatif yang masuk ke dalam
samudra merah menghasilkan 62 persen dari pendapatan totalnya dan 39 persen
sebagai laba totalnya. Sebaliknya, insiatif bisnis dengan strategi Blue ocean
menunjukan 14 persen, menghasilkan 38 persen dari pendapatan totalnya dan 61
persen dari laba totalnya.
|
 20
Sumber : Kim dan Renee (2006)
Berdasarkan hasil penelitian ini, keuntungan kinerja dengan penciptaan
strategi samudra biru memilikiperbedaan performa yang jelas dengan inisiatif
samudra merah. Tak hanya itu, hasil studi Kim dan Mauborgne (2005) terhadap
berbagai langkah strategis di berbagai tempat dan waktu menyatakan bahwa
penciptaan samudra biru juga memberikan efek yang positif dan kuat dalam
menempatkan merek perusahaan di benak pembeli.
Sebelumnya perlu diketahui bahwa strategi selalu melibatkan peluang dan
risiko, baik itu inisiatif samudra biru ataupun samudra merah. Tetapi, saat ini,
lingkungan persaingan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat
pada alat dan kerangka analisis sering dilakukan untuk berhasil dalam samudra
|
 21
merah. Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi dan
merajarela dalam medan kompetisi. Oleh karena itu, diperlukan kerangka kerja
khusus dalam mengembangkan strategi samudra biru secara efeisien dalam
penerapannya agar mencapai efektifitas yang diinginkan dalam kekuatan bersaing
perusahaan. Oleh karena itu dibentuklah kerangka kerja sebagai salah satu alat
analisis yang akan membantu perusahaan dalam merumuskan strategi yang
bersangkutan, yaitu kerangka kerja 4 langkah.
Sumber : Kim dan Renee (2005)
Kim dan Renee (2005, p53) menguraikan proses kerja dan perencanaan untuk
mengkonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru
|
|
22
dengan cara kerangka kerja empat langkah sebagaimana yang ditunjukkan pada
gambar 2.4 Terdapat pertanyaan kunci yang perlu ditindak lanjuti demi penempatan
model bisnis dan strategis yang baik, yaitu :
1)
Faktor apa sajakah yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industry ?
2)
Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industry?
3)
Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industry?
4)
Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry sehingga harus
diciptakan?
Pertanyaan pertama mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan
penghilangan faltor-faktor yang sudah lama menjadi ujung tombak persaingan bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri.
Pertanyaan kedua membuat perusahaan menyadari apakah selama ini penawaran
terkait produk dan jasa selalu mengikuti alur persaingan yang ada atau tidak dalam
memenangkan kompetisi.
Pertanyaan ketiga membantu perusahaan menguak dan meningkatkan bentuk-bentuk
kompromi dan nilai yang selama ini dipaksakan dari industri ke konsumen
|
 23
Dan yang terakhir pertanyaan ke empat, berguna bagi perusahaan untuk
menentukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan
menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis dalam
industri.
2.2.3.2 Manfaat Kerangka Kerja Empat Langkah
Dalam kerangka kerja 4 langkah, digunakan Skema Hapuskan-Kurangi-
Tingkatkan-Ciptakan yangmana skema atau bagan ini mendorong perusahaan untuk
tidak hanya mempertimbangkan empat pertanyaan dalam kerangka kerja tersebut,
tetapi juga bertindak berlandaskan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan kurva
nilai baru. Manfaat dari kinerja kerja empat langkah bagi perusahaan yaitu :
Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
Mencetuskan nilai baru dan menghantam perusahaan yang hanya berfokus
pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur
biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi
produk dan jasa secara berlebihan?kesalahan umum dalam banyak
perusahaan.
Kerangka tersebut mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga
eterlibatan dalam implementasinya lebih mudah dilakukan.
|
 24
Mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri yang
menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan alasan-alasan relevan yang
mendorong mereka untuk berkompetisi.
Ketika akan mencetuskan inovasi nilai dari pembentukan strategi yang tepat
menggunakan alat analisis blue ocean, Kerangka kerja 4 langkah, maka setiap
pengambilan keputusan-keputusan terkait perencanaan strategis perlu
mempertimbangkan ketiga karakteristik kualitas yang menjadi ciri dan syarat
pengambaran strategi yang baik. Ketiga ciri ini menjadi semacam landasan atau alat
test bagi perusahaan ketika akan merumuskan strategi agar ide-ide samudra biru dan
daya tahan komersilnya dapat dicapai dan dipertahankan. Berdasarkan teori yang
dikemukakan Kim dan Renee (2005, p37-40), penjelasan ketiga Standar/ciri kualitas
strategi yang baik adalah :
1)
Fokus
Syarat pertama adalah “Fokus”, dimana digambarkan bahwa setiap strategi hebat
dan suatu profil strategis harus dapat menunjukan fokus yang ingin dicapai.
Contohkan saja dari profil “Southwest” (Kim & Renee, 2005, p39), dapat terlihat
bahwa perusahaan maskapai ini menetapkan fokusnya pada tiga faktor yaitu :
Pelayanan yang ramah, Kecepatan, dan Keberangkatan point to point (langsung
dari kota-ke-kota) secara berkala. Berbeda dengan para pesaing “Southwest” yang
|
|
25
berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, dengan
adanya fokus, “Southwest” mampu bersaing dalam soal harga dengan transportasi
mobil, tidak perlu berinvestasi ekstra pada makanan, restorasi, dan pilihan kursi.
Dari contoh tersebut, dapat dipastikan perusahaan dengan fokus yang jelas dalam
strategi dan perwujudan profil strategis yang ingin disampaikan, akan memiliki
keunggulan kompetitif yang lebih baik terikat implementasi strategi samudra biru.
2)
Divergensi/Gerak Menjauh
Pada saat suatu strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti
irama kompetisi, strategi ini akan kehilangan keunikannya. Divergensi atau gerak
menjauh dimaksudkan agar penerapan strategi samudra biru diharapkan dapat
memiliki keunikan dan inovasi yang mutlak dan berbeda dengan pola persaingan
yang umum didalam pasar. Divergensi yang diwujudkan dalam formulasi strategi
oleh para pakar strategi ini bertujuan membedakan profil mereka dari profil
umum industri.
3)
Motto yang Memikat
Kim dan renee (2005, p39-40) menambahkan bahwa strategi yang baik haruslah
memiliki motto atau tagline yang jelas dan memikat. Contohnya : "Kecepatan
pesawat dengan harga mobil, kapanpun anda membutuhkannya" sebagai motto
dari Southwest Airlines, atau setidaknya ini menjadi moto-nya. Sebuah motto
|
|
26
yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga
handal dalam mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena, jika tidak,
maka konsumen akan hilang kepercayaan dan minatnya terhadap perusahaan. Inti
yang ingin diperlihatkan adalah, bahwa cara yang tepat untuk menguji keefektifan
dan kekuatan sebuah strategi sebagai syarat strategi yang baik adalah melihat
apakah strategi itu mengandung suatu motto yang kuat dan autentik.
Eksistensi Strategi Blue Ocean atau Samudra Biru muncul sejak 2005. Namun
relevansi dan penerapannya masih dinilai baik dalam menghadapi persaingan dewasa
ini. Di kunjungan terkininya di indonesia, 11-12 maret 2009, W Chan Kim (Salah
satu pencetus) menyatakan bahwa “Persaingan menjadi tidak relevan lagi. Ke dapan,
perusahaan yang akan sukses adalah yang tidak menghancurkan persaingan tetapi
menciptakan samudra biru, yakni menciptakan pasar sendiri yang tidak memiliki
saingan. Kim percaya konsep tersebut dapat diterapkan dimana saja, termasuk
indonesia.
Dalam kutipan yang sama , Agus (2012) menjelaskan bahwa konsep
utama/cara kerja samudra biru adalah kepekaan konsumen yang berbeda-beda
terhadap yang ditawarkan perusahaan. Yang mana atribut produk akan digunakan
sebagai faktor kompetitif kunci. Melalui analisa dan strategi tersebut, diharapkan
|
|
27
perusahaan dapat menciptakan produk dengan nilai yang superior dan memiliki
manfaat yang tinggi seperti yang ada dalam kurva nilai Blue Ocean Strategy. Kompas
-
(Senin, 24 september 2012, p16)
Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan suatu
dukungan analisis komprehensif seperti riset-riset, perspektif umum, dll terutama
kondisi dan audit lingkungan internal dan eksternal. Dalam analisa lingkungan, dibagi
menjadi dua ruang lingkup yaitu eksternal, mengenai penelitian dan audit
faktor/pengaruh yang muncul dari perusahaan maupun industri dan internal,
mengenai faktor-faktor yang ada dalam perusahaan sebagai pengaruh yang krusial
dalam perencanaan dan implementasi kebijakan maupun strategi.
David (2010) menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi
baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang
jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangjan
berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Dalam pernyataan tersebut, dapat
disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal sangat krusial dalam mempengaruhi
kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya. Untuk melakukan audit
eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan tenaga-tenaga profesional
|
 28
untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami identifikasi lingkungan
terkait faktor-faktor berikut :
Kekuatan Ekonomi
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan
Kekuatan Politik, Pemerintahan, Dan Hukum
Kekuatan Teknologi
Kekuatan Kompetitif
Proses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur internal,
kebijakan, penentuan kekuatan-kelemahan,
faktor-faktor pengorganisasian umum
seperti pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan serta perpaduan dan
pengembangan informasi mengenai setiap fungsional perusahaan seperti manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, pemasaran/marketing, sistem informasi manajemen,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). Berikut adalah scope atau
poin-poin yang akan selalu diidentifikasi dan dinilai sebagai pertimbangan yang akan
membawa pengaruh bagi audit internal perusahaan. Kekuatan dan kelemahan, audit
menyeluruh berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya yaitu :
1)
Fungsi manajemen
|
|
29
Adalah fungsi yang terdiri atas lima aktivitas pokok,yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staff dan
pengontrolan. Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk memastikan
segala implementasi kebijakan dan tugas-tugas setiap fungsional dapat
sinkron dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Aktivitas
tersebutpun terkait dengan tahap proses manajemen stratefis, yaitu
perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan strategi
pada aktivitas pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan staff,
serta pengevaluasian strategi pada aktivitas pengendalian.
2)
Fungsi Pemasaran
Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian,
pengantisipasian dan pemenuhan kebutuhan konsumen akan produk
dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran yang diterapkan sebagai analisis
pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk dan jasa,
perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang.
3)
Fungsi Keuangan/Akuntansi
|
|
30
Menurut James Van Horne seperti yang dikutip dari David (2010),
fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi,
pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan kinerja
keuangan terkait kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan
perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan tersebut. Rasio-rasio
yang digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan
dibagi menjadi lima jenis yaitu (a) Rasio likuiditas, untuk mengukur
kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek, (b)
Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai oleh utang, (c)
Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya
perusahaan, (d) Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen
dalam mengusahakan pengembalian yang diharapkan, dan (e) Rasio
pertumbuhan, mengindikasikan kemampuan perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi
dan industri.
4)
Fungsi Produksi/Operasi
Yaitu segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi output.
Input dideskripsikan sebagai sumber daya produksi dan output sebagai
barang/jasanya. Fungsional ini mengolah input, mentransformasikan,
|
|
31
dan mengelola output yang beragam dari satu industri atau pasar ke
industri atau pasar lainnya.
5)
Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar yaitu,
litbang internal yang mana organisasi menggunakan tenaga ahli dalam
departemennya sendiri untuk menjalankan kegiatan penelitian dan
pengembangannya dan litbang eksternal atau litbang kontrak dimana
perusahaan merekrut para peneliti, aliansi/lembaga independen untuk
menjalankan tugasnya.Fokus utama litbang sangat beragam,
tergantung dari objektif perusahaan dan strategi yang
diimplementasikan.
6)
Fungsi Sistem Informasi Manajemen
Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi fungsi
yang lain sebagai landasan yang akan mempermudah fungsi-fungsi
tersebut dengan tujuan meningkatkan kinerja dan kualitas dalam
pengambilan keputusan manajerial. Bentuk operasi dan delegasi dari
fungsional ini berupa kombinasi implementasi peranti lunak terhadap
perencanaan strategi perusahaan.
|
|
32
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan
ancaman (threat) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis (Dikutip dari
Wikipedia). Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strength,
weakness, opportunity,
dan threat). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Dalam analisis SWOT, terdapat dua dimensi yang melingkupi, yaitu eksternal
untuk opportunity dan threat serta internal untuk strength dan weakness. Kekuatan
(strength) merupakan faktor yang menjadi daya ungkit atau kekuatan internal
perusahaan dalam pengendalian bisnis, kelemahan (weakness) merupakan hal-hal
atau faktor yang menjadi kelemahan atau kekurangan didalam perusahaan, peluang
(opportunity) merupakan faktor dari luar yang memberikan dampak positif dan
manfaat berupa kesempatan eksploit bagi perusahaan, dan yang terakhir, ancaman
(threat) merupakan dampak negatif yang timbul dari luar perusahaan dan
berpengaruh terhadap pengurangan nilai perusahaan.
|
 33
Dalam perumusan strategi, guna penghimpunan informasi terkait kondisi internal,
eksternal dan kondisi persaingan perusahaan, tentu membutuhkan alat
analisis/metode yang substantif .Berikut akan dijabarkan masing-masing alat
analisisnya secara umum. Pada tahap pertama atau yang disebut dengan tahap input,
terdiri dari alat-alat analisis yang berupa:
Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks IFE (Internal
Factor Evaluation)
sebagai alat untuk mengaudit lingkungan internal
perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan.
Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis yang
menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) ini adalah sebagai
alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan yaitu peluang dan
ancaman.
Analisis Kekuatan/keunggulan Persaingan perusahaan. Menggunakan matriks
CPM (Competitive Profile Matrix) guna mengetahui perbandingan kekuatan
bersaing yang dimiliki perusahaan. Matriks ini mencangkup isu-isu internal
maupun eksternal.
|
|
34
Matriks IFE, yaitu audit manajemen strategis internal yang meringkas
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan mencangkup pola kerja dan kinerja
fungsional untuk dinilai dan diidentifikasi bagaimana respon perusahaan terhadap
faktor-faktor tersebut. David (2010) menyatakan pemahaman menyeluruh mengenai
faktor-faktor yang tercangkup didalamnya lebih penting daripada angka-angka yang
ada. Mengikuti penentuan faktor kekuatan dan kelemahan, maka pembobotan pada
setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) dilakukan sebagai indikasi
relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi perusahaan. Pemberian
peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat antara 1 sampai 4
sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau mengendalikan
faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,63, jika sebuah
perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan tersebut dapat
dikatakan memiliki kekuatan yang baik diimbangi kelemahan yang dapat dikontrol
dengan baik.
Matriks EFE adalah matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-
faktor eksternal perusahaan. Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi faktor eksternal perusahaan seperti evaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif (Fred R David, 2010).
|
|
35
Sama dengan matriks IFE, penentuan faktor peluang dan ancaman akan
diikuti pembobotan pada setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot)
sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi
perusahaan. Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat
antara 1 sampai 4 sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau
mengendalikan faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,50, jika
sebuah perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan
tersebut dapat dikatakan cukup mampu memanfaatkan peluang dan menghindari
ancaman yang ada.
Penjabaran yang diberikan David (2010) mengenai pengertian Matriks CPM itu
sendiri adalah merupakan matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan sample. Bobot, peringkat dan skor bobot yang ada
pada matriks CPM maupun IFE/EFE memiliki arti yang sama, sementara total skor
bobot mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2
= lemah, 1 = sangat lemah. Namun faktor keberhasilan penting (critical success)
didalam matriks CPM mengacu pada isu-isu eksternal maupun internal yang
dianggap sama-sama krusial dan penting dalam membawa pengaruh bagi perusahaan
sample maupun perusahaan pesaing.
|
|
36
Five Force Porter
atau dikenal dengan ModelLima kekuatan
Portermerupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi dibanyak industri (David, 2010).Teori ini menggunakan konsep
pengembangan, lingkup Industri ekonomi yang menurunkanlima kekuatan yang
menjadi intensitas kompetitif ataupun daya tarik pasar.
Michael E. Porter menyatakan bahwaPersaingan antar perusahaan yang sudah
ada terkadang semakin ketat, pesaing-pesaing baru dapat dengan mudah masuk ke
industri, dengan relatif mudah, konsumen maupun pemasok bisa saja memiliki daya
tawar yang kuat. Menurut Porter sendiri (David, 2010, p146), ada 5 kekuatan yang
menjadi penyebab atau perpaduan yang menimbulkan persaingan, antara lain
Persaingan dalam pasar yang telah ada, Potensi masuknya pesaing baru, Potensi
munculnya produk/barang substusi, Daya tawar pemasok, dan Daya Tawar
Konsumen atau Pembeli.
|
 37
Sumber : Fred R David (2010)
1.
Persaingan dalam pasar yang telah ada,
Merupakan persaingan antar perusahaan yang ada didalam pasar yang sudah
terbentuk dan biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat diantara lima
kekuatan lain. Disini setiap perusahaan saling berkompetisi untuk memiliki
keunggulan bersaing, yang mana semakin banyak pesaing didalamnya maka
akan semakin tinggi intensitas persaingannya dan semakin kuat pula kekuatan
yang ditimbulkan.
2.
Potensi masuknya pesaing baru
Penentunya adalah semakin mudah perusahaan baru masuk kedalam industri
tertentu maka semakin tinggi juga intensitas kekuatan yang ditimbulkan serta
tingkat persaingan yang akan tercipta. Besar tidaknya tekanan yang tercipta
Potensi masuknya
pesaing/pendatang baru
Daya tawar
pemasok/Supplier
Daya tawar
konsumen/Pembeli
Persaingan dalam
pasar yang telah
ada
Potensi pengembangan
produk subsitusi
|
|
38
dari pesaing baru salah satunya adalah daya jangkau bahan baku, saluran
distribusi yang memadai, keterampilan sebagai prasyarat untuk masuk,
kebijakan regulatif pemerintah, kemudahan akses sumber daya dll.
3.
Potensi pengembangan Produk pengganti
Adalah potensi persaingan yang akan timbul akibat perkembangan produk
pengganti yang dihasilkan perusahaan lain, semakin banyak dan kuat daya
ganti / subsitusinya maka semakin besar pula
kekuatan yang ditimbulkan.
Tekanan kompetitif dari produk pengganti semakin bertambah apabila harga
relatif produk pengganti lebih murah, keunggulan tambahan produk subsitusi,
biaya peralihan konsumen yang relatif mudah ke produk pengganti dll.
4.
Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok juga mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri khususnya semakin banyak jumlah pemasok maka semakin rendah
kekuatan kendali atau daya tawar yang ditimbulkannya namun semakin
sedikit pemasok yang ada ataupun kendali bahan baku yang hanya terpaku
pada pemasok tertentu, maka daya tawarnya akan semakin tinggi. Semakin
banyak perusahaan diindustri yang menjaga kemitraan strategis dengan
pemasok dengan tujuan agar dapat mengurangi biaya persediaaan dan logistik,
mempercepat pengadaan barang dari pemasok, meningkatkan kualitas bahan
|
|
39
baku / mengurangi kecacatan serta menekan pengeluaran yang tidak
diperlukan.
5.
Daya tawar konsumen
Artinya kekuatan yang timbul karena daya tawar target konsumen dimana
mereka memiliki kekuatan dalam bernegosiasi, mempengaruhi nilai dan harga
suatu produk perusahaan. Semakin umum dan tidak terdiferensiasinya produk
atau besar informasi yang dipegang, maka semakin besar daya tawar yang
ditimbulkan. Namun daya tawar akan semakin menurun jika perusahaan
memiliki daya jual produk, manfaat, dan penawaran yang baik dan sulit untuk
digantikan.
Dalam David (2010), Terdapat tiga langkah yang dapat digunakan oleh perusahaan
untuk mengatahui bagaimana persaingan disuatu industri yang serupa. Tiga langkah
tersebut adalah :
1.
Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2.
Evaluasi kuat tidaknya dan penting tidaknya elemen tersebut bagi
perusahaan.
3.
Putuskan kekuatan kolektif dari elemen-elemen yang berhasil dianalisa
terkait respon dan ketahanan perusahaan didalam industri.
|
|
40
Menurut Kotler dan Amstrong (2004, p347), Atribut produk merupakan
pengembangan produk dan jasa pendefinisian manfaat-manfaat yang akan
ditawarkan.Atribut produk adalah unsur atau gambaran pokok yang menyeluruh
tentang suatu produk itu sendiri. Atribut produk adalah manfaat atau nilai pada
produk yang membuat produk tersebut berdaya jual
dan juga sebagai elemen atau
pokok pendefinisian biaya dan harga. Penting bagi perusahaan untuk dapat
menganalisa dan menentukan unsur-unsur dalam atribut (Manfaat, Fitur & Desain
Produk) produk bagaimanakan yang dikelola dan digunakan agar dapat memetakan
nilai dan daya jual konsumen secara komprehensif.
Dalam pertimbangan manfaat dan nilai produk yang jelas dan lengkap, Kotler
dan amstong(2004) sendiri mengelompokan atribut produk dalam tiga unsur penting,
yaitu kualitas produk (product quality), fitur produk (product features), dan desain
produk ( Product design).
1)
Kualitas produk (Product quality)
Kualitas produk (Product Quality) merupakan kemampuan produk dalam
menghasilkan kinerja sesuai dengan fungsinya. Contohnya seperti ketahanan,
ketepatan, kemudahan pengoperasian, dan perbaikannya. Kualitas produk menurut
kotler dan amstrong (2004) “TheAbility of a product to perform its funtions” yang
|
|
41
berarti kemampuan suatu produk dalam memberikan kinerja sesuai dengan fungsinya.
Kualitas yang sangat baik akan membangun kepercayaan konsumen sehingga
merupakan penunjang kepuasan konsumen. Sehingga kualitas sangat penting bagi
konsumen, juga produsen.
2)
Fitur Produk (Product features)
Fitur produk (Product Features) adalah unsur untuk yang membedakan
produk suatu perusahaan dengan perusahaan lain ataupun pesaing dan
merupakanunsur yang memberikan tambahan manfaat suatu produk. Ciri-ciri/unsur
yang melekat pada suatu produk umumnya adalah hasil dari pengembangan dan
penyempurnaan berkesinambungan.Fitur produk merupakan sarana kompetitif seperti
yang dikemukakan oleh kotler dan amstrong (2004) bahwa feature are competitive
tool for diferentiating the company’s product from competitor’s product, yang artinya
fitur adalah alat untuk bersaing yang membedakan produk suatu perusahaan dengan
perusahaan lainnya. Fitur produk identik dengan sifat dan sesuatu yang unik, khas
dan istimewa yang tidak dimiliki oleh produk lainnya.
3)
Desain produk (product design)
Desain atau rancangan adalah totalitas keistimewaan yang
mempengaruhi
penampilan fungsi produk dari segi kebutuhan pelanggan. Desain selain digunakan
sebagai pertimbangan bagi faktor penampilan, juga untuk bertujuan memperbaiki
|
 42
kinerja produk, mengurangi biaya produksi, dan menambah keunggulan bersaing.
Sehingga adalah lebih dari sekedar model atau gaya, tetapi mempertimbangkan
keinginan dan manfaat pemakai.
Berdasarkan Jurnal, Julistia Tri Murti, Gunadarma University (2010) . Yang
berjudul : ANALYSIS AND PROPOSED ALTERNATIVE KEY
STRATEGIES FOR MAINTAINING EXISTENCE OF THE COMPANY
BASED ON THE CONCEPT OF FRED R. DAVID (Case Study on Beauty
Clinic Meilleu). Dengan Sumber :
. Penelitian
ini menggunakan analisa konsep Fred R. David yaitu IFE Matrix, EFE Matrix,
TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, dan QSPM.
Hasil dari penelitian ini adalah mengenal faktor internal dan faktor eksternal
klinik kecantikan Meilleur serta alternatif strategi utama pengembangan
produk yang fisibel dilaksanakan oleh perusahaan agar terjaga eksistensinya.
Analisa Faktor internal dan eksternal mendukung tahap Input yaitu IFE dan
EFE kemudian dicocokkan dengan Matriks SWOT, SPACE, dan Grand
Strategy dan terakhir menggunakan Matriks QSPM dalam tahap keputusan
untuk mendapatkan strategi alternatif yang tepat.
|
 43
Berdasarkan Jurnal, Deda Rukhida Mustoviani, Bina Nusantara University
(2009). Yang berjudul : ANALISIS PERENCANAAN STRATEGI BISNIS
PADA PT. AYAM GORENG FATMAWATI INDONESIA (STUDI KASUS
: DI RESTORAN AYAM GORENG FATMAWATI CAB. BLOK M).
Dengan Sumber :
dan sumber alternatif lainnya
. Dalam penelitian
ini, digunakan analisa lingkungan dengan SWOT
analisis untuk mengembangkan matriks EFE, CPM dan IFE, kemudian
merancang Matriks SWOT untuk merumuskan strategi-strategi alternatif
dengan kombinasi faktor-faktornya. Tahap terakhir adalah membuat Matriks
QSPM untuk mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan. Selain
itu Penelitian ini juga menggunakan faktor-faktor SWOT untuk
mengembangkan kerangka kerja 4 langkah Blue Ocean sebagai strategi
samudra biru. Alternatif strategi dan strategi samudra biru dijadikan kesatuan
strategi yang efektif bagi PT. AGFI untuk diimplementasikan dalam aktivitas
bisnisnya.
Berdasarkan Jurnal,
Goodarz Javadian Dehkordi,
Samin Rezvani, Navid
Behravan,
Multimedia University,
Malaysia (2012). Hasil Penelitiannya
berjudul :
|
 44
BLUE OCEAN STRATEGY : A STUDY OVER A STRATEGU\Y WHICH
HELP THE FORM TO SURVIVE FROM COMPETITIVE
ENVIRONMENT
Dengan Sumber :
International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences.
Strategy_Which_Help_The_Firm_To_Survive_From_Competitive_Environm
ent.
Penelitian ini menekankan pada penerapan strategy blue ocean dengan
cara mengadopsi kurva nilai / innovation value melalui peningkatan nilai jual
atau nilai pembeli (Buyer Value) serta pengendalian biaya (Cost) yang efisien
dengan tujuan menciptakan strategi diferensiasi namun tetap
mengefisiensikan struktur biaya. Berlandaskan faktor-faktor penting
penciptaan nilai pembeli dan pengurangan biaya dalam PDM (Product
Development Management) untuk membangun produk/layanan yang tepat,
CRM (Customer Relationship Management) untuk menganalisa nilai pembeli
dan SCM (Supply Chain Management) untuk menganalisa struktur biaya.
Setelah didapati faktor lingkungan dan analisa faktor-faktor penting, maka
menggunakan kerangka kerja blue ocean, dikembangkanlah strategi baru yang
berbeda untuk menciptakan pasarnya sendiri.
|
 45
Sumber : Data Olahan Peneliti
Formulasi Strategi
Analisa Lingkungan
Perusahaan
KondisiInternal & Eksternal
Internal & Eksternal Factor
Evaluation (IFE & EFE Matrix)
KondisiPersaingan
Competitive Profile Matrix
( CPM)
KondisiIndustri
Lima kekuatan Porter
(Five Force Porter )
Tiga Standar Kualitas Strategi – Blue Ocean
STRATEGI
BISNIS
Kurva Inovasi Nilai
Blue Ocean Strategy
Atribut Produk
Atribut Kualitas, Fitur & Desain
Kerangka Kerja 4 Langkah
Hapus, Kurangi, Tingkatkan,
Ciptakan
|