2012100326MNBab2001

BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Manajemen Strategis

Menurut David (2009,p5) manajemen stategis dapat didefinisikan sebagai seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-

keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Menurut Pearce II dan Robinson (2007,p5), manajemen strategis adalah satu set keputusan

dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk

meraih tujuan suatu perusahaan.

Dengan adanya manajemen strategi, perusahaan mampu mengendalikan jalannya sasaran

yang dikehendaki dan dapat mengantisipasi perubahan dalam dunia bisnis dengan melihat faktor

internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, dan faktor eksternal yang terdiri dari faktor

peluang dan ancaman. Perubahan dalam dunia bisnis terus terjadi dan organisasi yang berhasil

secara efektif mengatur perubahan, terus menyesuaikan birokrasi, strategi dan budaya organisasi

mereka terhadap perubahan bisnis tersebut akan dapat bertahan hidup dalam goncangan dan

berhasil dari kekuatan yang mematikan para pesaing.

2.2. Pengertian Strategi

Menurut Rangkuti (2006,p183) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan induk yang

komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah

ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Wheelen dan Hunger (2001,p16) mengenai strategi adalah strategi merupakan

rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan

tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif meminimalkan keterbatasan

bersaing.

Menurut umar (2005,p31), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus

meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan pelanggan dimasa depan.

Beberapa ini mempunyai banyak kesamaan. Frase “tujuan jangka panjang” dan “kebijakan

umum” menyiratkan bahwa strategi seharusnya berkaitan dengan keputusan “besar” yang

dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni suatu keputusan yang menentukan kegagalan

dan kesuksesan organisasi. Penekanan pada “pola tujuan” dan “kerangka kerja” menyatakan

bahwa strategi berkaitan dengan perilaku yang konsisten, sehinga ketika suatu strategi telah

ditetapkan maka perusahaan tidak dapat menariknya kembali.

Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga inilah yang

menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi sangat bermanfaat dan menjanjikan.

2.3. Tingkatan Strategi

Menurut Tjiptono (2002, p4)

Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu

level korporasi, level unit bisinis, atau lini bisnis dan level fungsional.

Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur

kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Strategi tingkat unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi

suatu bisnis tertentu.

Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi

manajemen yang dapat mendukung strategi tingkat unit bisnis.

2.4. Strategi Dalam Praktik

Michael E. Porter dalam “What is Strategy”, (Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996)

membedakan pengertian strategi dan operational effectivness

(OE). OE meliputi banyak

kegiatan, seperti: benchmarking, reengineering, total quality management, continous innovation,

dan lainnya. Strategi adalah lebih dari sekedar meningkatkan efisiensi. Strategi melibatkan

pilihan-pilihan yang sulit. Strategi berurusan dengan upaya untuk menjadi berbeda, dan sering

berkaitan bukan dengan yang harus dikerjakan, melainkan dengan yang harus dilakukan.

Menurut David (2009,p248) , strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat

dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih

secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh.

Sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan.

Strategi altenatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.1. Tabel Strategi Alternatif

Strategi

Definisi

Integrasi ke Depan

Memperoleh kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas distributor atau

peritel

Integrasi ke Belakang

Mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang

lebih besar atas pemasok

perusahaan

Intergrasi Horizontal

Mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas pesaing

Penetrasi Pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar

untuk produk atau jasa saat ini di pasar

yang ada sekarang melalui upaya-upaya

pemasaran yang lebih baik

Pengembangan Pasar

Memperkenalkan produk atau jasa saat

ini ke wilayah goegrafis baru

Pengembangan Produk

Mengupayakan peningkatan

penjualan

melalui perbaikan produk atau jasa saat

ini atau pengembangan produk atau jasa

baru

Diversifikasi Terkait

Menambah produk atau jasa yang baru

namun masih berkaitan

Diversifikasi Tidak Terkait

Menambah produk atau jasa yang baru

namun tidak berkaitan

Penciutan

Pengelompokan ulang (regrouping)

melalui pengurangan biaya dan aset

untuk membalik penjualan dan laba

yang menurun

Divestasi

Penjualan suatu divisi atau bagian dari

sebuah organisasi

Likuidasi

Penjualan seluruh aset perusahaan,

secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya

Sumber: David, 2009

2.5. Strategi Bisnis

Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana membangun dan

memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5 prinsip yang

harus dipenuhi antara lain :

Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam

Bidang industri perekonomian, politik, hukum dan sebagainya.

berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan.

Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas.

Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional.

Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan.

Tunggal (2004,p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang harus

dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam

strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi

dan stuktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai

dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembagan strategi

teknologi informasi harus sesuai dengan strategi bisnis tersebut.

2.6. Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis

Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi,

kepentingan sempit dan sederhana. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di

antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang

dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi

menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan

dengan kebutuhan untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang

dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan

menguntungkan untuk perusahaan.

1. Karakteristik Pernyataan Visi

Menurut David (2009,p82-83), pernyataan visi harus menjawab

pertanyaan dasar “ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat,

sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak

mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang

mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus.

Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi

kenyataan dimasa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan

dengan visi untuk menjadi semakin besar dimasa yang akan datang, mempunyai

banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus

diseminasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita

bersama.

Menurut David (2009,p84), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “

apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang

pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang

struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan

visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi

kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga

dapat dimengerti oleh setiap keryawan.

2. Karakteristik Pernyataan Misi

Menurut Pearce dan Robinson (2007,p31) Pernyataan misi adalah

pernyataan luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan.

Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan

perusahaan (stake holders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah

dan lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut

menunjukkan kinerja yang baik dan jangka panjang.

Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan

untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah

untuk tercapainya misi perusahaan tersebut

Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan

membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

Pernyataan misi yang efektif sebaiknya kurang dari 200 kata,

membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi,

menimbulkan semangat , serta menujukkan kesan bahwa perusahaan tersebut

sukses, mempunyai arah dan cukup berharga untuk waktu, dukungan dan

investasi yang dikeluarkan untuk semua kelompok sosial ekonomi. Di dalam misi

terkandung:

Pernyataan sikap

Orientasi pelanggan

Pernyataan kebijakan sosial

3. Komponen Pernyataan Misi

Menurut David (2009, p102), pernyataan misi sering merupakan bagian

yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka

sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting

di bawah ini:

Pelanggan: siapakah para pelanggan perusahaan?

Produk dan jasa: apakah produk atau jasa utama perusahaan?

Pasar: secara geografis dimanakah perusahaan bersaing?

Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan:

apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan

yang sehat?

Filsafat: apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita dan prioritas etis dasar

perusahaan?

Konsep diri: apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau

keunggulan kompetitif utamanya?

Perhatian terhadap citra publik. Apakah perusahaan tanggap persoalan-

persoalan sosial, komunitas dan lingkungan?

Perhatian terhadap karyawan: apakah karyawan merupakan aset berharga

bagi perusahaan?

Teknologi: apakah perusahaan canggih secara teknologi?

2.7. Perumusan Strategi Bisnis

Menurut David (2009,p323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat

dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan

dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang

tepat dan sesuai untuk diterapkan dalam perusahaanya.

Tahap 1 adalah tahap masukan dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif dan

terdiri dari matiks evaluasi faktor eksternal (EFE) yang didapat dari analisis lingkungan internal,

matriks evaluasi faktor internal (IFE) yang didapat dari analisis lingkungan eksternal dan matriks

profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas

informasi masukkan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2 adalah tahap proses atau disebut juga tahap pencocokan, yang fokus pada upaya

menghasilkan strategii alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor

eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks strengths-weakness-threats-

oppourtunities (SWOT) atau ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan, matriks strategic position

and action evaluation

(SPACE),

matriks internal-eksternal

(IE) dan matriks Grand Strategy

(strategi induk). Kelima teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini

tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan

ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor

keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang

dapat dijalankan oleh perusahaan.

Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu quantitative

strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk

secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam

tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi

dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.

Tabel 2.2. Tahapan Strategi Bisnis

Tahap 1 : tahap pemasukan

Matriks IFE Matriks CPM Matriks EFE

Tahap 2 : tahap pencocokan

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy

Tahap 3 : tahap keputusan

Matriks QSPM

Sumber: David (2009,p324)

2.7.1. Tahap Masukan

2.7.1.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Menurut David (2009,p229), Matriks evaluasi faktor internal atau Matriks IFE adalah alat

yang dipakai untuk menyusun faktor internal perusahaan, alat perumusan strategi ini meringkas

dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu

perusahaan.

Dalam pengisian Matriks IFE, dibutuhkan analisis lingkungan internal. Analisis

lingkungan internal perusahaan adalah suatu proses dimana perencana strategi mengkaji

pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi,

sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan

dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang penting sehingga perusahaan

dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman dari

dalam lingkungan.

Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan berupa kekuatan

dan kelemahan perusahaan. Kekuatan (Strength) adalah semua potensi yang dimiliki perusahaan

yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Kelemahan

(Weakness) adalah segala keterbatasan dan kekurangan yang dimiliki oleh perusahaan dan harus

terus diperbaiki agar mampu bersaing di pasar. Secara pendekatan fungsional lingkungan internal

perusahaan terdiri dari : Pasar dan Pemasaran, Keuangan dan Akuntansi, Kegiatan Produksi

Operasi, Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi.

1. Pasar dan Pemasaran

Agar posisi produk dipasar sesuai dengan yang diharapkan, faktor-faktor yang

perlu diperhatikan antara lain: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan

informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran,

promosi, harga produk, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.

2. Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari posisi

bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan dari investor (David, 2009).

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan

adalah : kemampuan perusahaan dalam

memperoleh modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan baik dengan

penanam modal, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, system akunting

yang handal.

3. Kegiatan Produksi Operasi

Kegiatan produksi operasi perusahaan dapat dilihat dari penerapan prinsip

efisiensi dan produktivitas. Fungsi produksi perusahaan dilihat dari segala

aktivitas perushaan dalam mengubah input menjadi output. Aktivitas produksi dan

operasi merupakan bagian terbesar dalam asset dan modal (David, 2009). Faktor-

faktor yang harus diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, system

logistik yang baik, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi,

pengendalian mutu.

4. Sumber Daya Manusia

Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi

perusahaan. Oleh karena itu,

manajer harus berupaya agar terwujud perilaku positif dikalangan karyawan

perusahaan. Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang baik dapat

meningkatkan kinerja perusahaan dan dipandang sebagai asset yang berharga bagi

perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah keterampilan dan

motivasi kerja, produktivitas dan insentif.

5. Sumber Daya Informasi

Informasi mengikat semua fungsi bisni menjadi satu kesatuan sehingga menjadi

dasar dari semua keputusan manajerial. Tujuan dari informasi computer adalah

memperbaiki prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan.

2.7.1.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2009,p158) matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan para

penyusun strategi untuk

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, budaya, demografis,

lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari

peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang haus dihindarinya.

Artinya, mengidentifikasikan variable-variabel penting yang menawarkan respon berupa

tindakan sehingga perusahaan mampu merespon berbagai faktor tersebut dengan merumuskan

strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang atau meminimalkan dampak dari

ancaman. Analisis lingkungan eksternal diindikasikan pada beberapa sektor, yaitu :

1. Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya

berbagai strategi. Faktor –

faktor eksternal dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi.

2. Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang

besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh karena

itulah dalam perumusan strategi faktor – faktor tersebut harus dianalisis.

3. Politik, pemerintah dan hukum

Faktor politik,pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang ataupun ancaman

bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis faktor –

faktor

tersebut untuk melihat posisi suatu organisasi.

4. Teknologi

Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang

besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang dan ancaman

utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu strategi.

5. Kompetitif/pesaing.

Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan

pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman,

tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing

merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi. Menurut Porter dalam

hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima

kekuatan, yaitu :

Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi

dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompertitif dibanding

strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu

maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. Oleh

karena itu dalam menyusun strategi perlu mengidentifikasi pesaing yang

berpotensi untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada.

Potensi pengembangan produk substitusi

Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat

dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan

kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan biaya

konsumen untuk beralih ke produk lain menurun.

Kekuatan tawar – menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam

industri. Dalam menyusun strategi perlu menganalisis kekuatan tawar –

menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk akal.

Kekuatan tawar-menawar pembeli

Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan tawar-

menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas

persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam menyusun sebuah strategi

juga perlu menganalisis kekuatan tawar-menawar konsumen.

Gambar 2.1. Peta Kekuatan M.Porter

Sumber: David (p, 324)

Produk substitusi

Persaingan antar

perusahaan

Kekuatan tawar

menawar

Pesaing baru

Kekuatan tawar

–

menawar

Persaingan

Antar

Perusahaan

2.7.1.3. Matriks CPM

Matriks Profil Kompetitif (David.2009,p.160) mengidentifikasi pesaing – pesaing utama

suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hszubungannya dengan

posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam Matriks Profil

Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor

keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu

internal maupun eksternal. Terdapat beberapa berbedaan utama dalam Matriks Profil Kompetitif

dan Evaluasi Faktor Eksternal. Pertama, faktor –

faktor keberhasilan penting dalam Matriks

Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin

bahkan

berfokus pada isu –

isu internal. Faktor -

faktor keberhasilan penting dalam Matriks

Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam

Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, Peringkat dan skor bobot total

perusahaan –

perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis

perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

2.7.2. Tahap Pencocokan

Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan,

tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model –

model

kuantitatif perumusan strategi (Rangkuti F. 2006, p.21). Alat – alat analisis yang digunakan pada

tahap ini antara lain yaitu matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), matriks

Internal-External (I-E) dan matriks Grand Strategy.

Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan

empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks I-E bermanfaat untuk

memosisikan suatu Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9

sel. Sedangkan matriks Grand Strategy terdiri atas dua dimensi yaitu posisi persaingan dan

pertumbuhan pasar

2.7.2.1. Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006,p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi bergabagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang disebut dengan analisis situasi.

Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Menurut Rangkuti (2006,p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan data sebagai

salah satu tahapan perencanaan strategis adalah matriks SWOT yaitu alat yang dipakai untuk

menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. matriks ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan

dan kekuatan yang dimlikinya.

Menurut David (2009,p327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang

penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT.

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan

untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar,

perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau

menghadapi ancaman

besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat

memusatkan perhatian pada peluang.

Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal

Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin

harus berjuang agar dapat bertahan atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau

memilih dilikuidasi.

Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT

tulis peluang eksternal kunci perusahaan

tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

tulis kekuatan internak kunci perusahaan

tulis kelemahan internal kunci perusahaan.

cocokkan kekuatan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam

sel yang sudah ditentukan.

cocokkan kelemahan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi WO

dalam sel yang sudah ditentukan.

cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam

sel yang sudah ditentukan.

cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi WT

dalam sel yang sudah ditentukan.

Tabel 2.3. Matriks SWOT

Strength (S)

Weakness (W)

Peluang (O)

Strategi SO

Strategi WO

Ancaman (Threats-T)

Strategi ST

Strategi WT

Sumber: David 2009, p.328

2.7.2.2. Matriks Grand Strategy

Menurut David (2009, p348) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi

evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan

penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. strategi

yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap

Kuadran matriks tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran 1 Matriks Grand Strategy memiliki

posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar

(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini

merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran 1 untuk

beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan

Kuadran 1 memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau

integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran 1 terlalu

berpatokan dengan I produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi

resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I

memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang

eksternal yang muncul dibanyak bidang. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu.

Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi

pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak

mampu bersaing secara efektif dan mereka perlu mencari tau mengapa pendekatan perusahaan

saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena

perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,

strategi intensif (sebagai kebalikkan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi

pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki

kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain

yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi

dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali

saham.

Organisasi-organisasi kuadrdan III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta

memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan

drastic untuk mengghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan

(penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya

adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi).

Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau

likuidasi.

Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di

dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan

untuk mengadakan program karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki

tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali

dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Perusahaan-

perusahaan kuadarna IV juga melakukan usaha patungan.

2.7.2.3. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2009, p344) matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi

dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan

berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Disamping itu, ukuran dari setiap

lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap divisi dan potongan kue

mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE

yang diberi bobot pada

sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.

Gambar 2.2. Tabel Matriks IE

Sumber: David (p, 344)

Pada diagram tersebut dapat diidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan

sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :

1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,4) atau

upaya diversifikasi.

2. Stability Strategy

(sel 3,5,7) adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah

strategi yang diterapkan.

3. Retenchment Strategy (sel 6,8,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha

yang dilakukan oleh perusahaan.

Berikut adalah penjelasan mengenai ke sembilan strategi yang terdapat pada sel matriks IE

seperti pada gambar 2.2.

Sel I Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward

integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan

yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik

tinggi.

Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas

perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta

jasa.hbg

Sel III Turnaround

Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-masalah

perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan

dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan.

Sel IV Stability

Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang

memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang

dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang

kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti.

Sel VI Divestasi

Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah

dan dengan daya tarik industri menengah.

Sel VII Diversifikasi Terkait

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang

memiliki kondisi competitive position

sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya

rendah.

Sel VIII Diversifikasi Tidak Terkait

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat

dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan

nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi

finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada diversifikasi).

Sel IX Bangkrut atau Likuiditas

Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh

perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk

membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada

pemegang saham.

2.7.3. Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi

strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM).

2.7.3.1. Matriks QSPM

Merupakan alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif

berdasarkan key success faktors internal – eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.

Menurut David (2009,p-350 ) matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) adalah

suatu teknik analitis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif yang

dapat dijalanan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling

baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM, IFE

kemudian

digabungkan dengan matriks SWOT, matriks IE dan matriks Grand Strategy untuk memperoleh

informasi yang diperlukan dalam menyusun matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat

para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan.

Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1) dan basis

paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom kiri QSPM

terdiri atas informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Pada

kolom yang berdampingan dengan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis dituliskan bobot setiap

faktor yang diperoleh dari matriks EFE dan matriks IFE.

Baris paling atas terdiri dari strategi alternatif yang dapat dijalankan diambil dari matriks

SWOT, matriks IE dan matriks Grand Strategy. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan

strategi-strategi alternatif

yang juga dapat dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang

disarankan oleh teknik-teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM.

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif

dari berbagai strategi yang

didasarkan pada seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci

dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan

menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor

keberhasilan kritis ekternal dan

internal, setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat di ikutsertakan dalam QSPM dan setiap

jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi, hanya strategi-strategi

dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.

2.8. Persaingan / Daya Saing

Kompetisi / Persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan

perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model

kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan

dalam meningkatkan kemampuan – kemampuan kompetitif dari perusahaan. (David.2009.p.131)

2.8.1. Keunggulan Bersaing

Menurut Dirgantoro Crown (2004, p58),

Comparative Advantage

atau keunggulan

komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an.

Kata kuncinya adalah comparative

yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk

lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak memproduksi barang-barang

yang relatif lebih efisien untuk memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor.

Sedangkan barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil.

Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang digunakan oleh

suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan

agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para

manajer didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan

yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan

mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita tawarkan.

Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi.

Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya

rendah dalam industrinya. Perusahaan harus memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak

segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Dalam hal diferensiasi, perusahaan harus

menjadi unik dalam industrinya yang secara umum dihargai oleh pembeli, jadi perusahaan

dihargai karena keunikannya.

2.8.2. Metode Memperkuat Posisi Perusahaan Terhadap Pesaing

1. Metode strategi bisnis berdasarkan key faktors for success ( KFS ). Point utama dalam

metode ini adalah untuk mengidentifikasikan KFS didalam industri atau bisnis, dan

kemudian memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area

perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di

bandingkan dengan para pesaing.

2. Metode Strategi Bisnis berdasarkan keunggulan relatif.

Diantara perusahaan yang bersaing dalam suatu industri atau bisnis, banyak kasus

meskipun perusahaan tidak memiliki keunggulan terhadap pesaing, keunggulan relatif

masih bisa dicapai dengan mencari perbedaan kondisi persaingan diantara pesaing.

3. Metode Strategi Bisnis berdasarkan Inisiatif yang agresif.

Apabila perusahaan memiliki pesaing utama yang sangat mapan di dalam industri yang

stagnant, tingkat pertumbuhan lambat, pesaing utama seperti ini sangat sulit untuk

dikalahkan. Kadang jawabannya adalah suatu strategi konvensional dengan man-set Up

KFS pada area dimana pesaing telah membangun keunggulan. Untuk bisa melakukan

strategi, mulanya adalah dengan menantang asumsi tentang cara melalukan bisnis dalam

industri atau pasar, serta dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main,

merombak status quo, sehingga didapat keunggulan bersaing yang kokoh.

4. Strategi Bisnis berdasarkan derajat kebebasan.

Meskipun tingkat persaingan dalam industri begitu tinggi, keunggulan masih bisa dicapai

dengan melakukan inovasi. Inovasi bisa dilakukan di antaranya dengan membuka pasar

baru atau pengembangan produk baru.

2.9. Penelitian Terdahulu

Penulis

Tahun

Judul

Kutipan

Paul Turner

2003

Using Information to

Enhance Competitive

Advantage – The

Marketing Options

“the effective sourcing and

management of information is

critical in the search for a

winning business strategy. Such

information will be secured

from environmental and

market analysis and will be

matched with the company's

competitive advantage in the

generation of strategic

marketing options.”

Charles J. Capps

2012

Extending The

Competitive Profile

Matrix Using Internal

Faktor Evaluation

And External Faktor

Evaluation Matrix

“The goal of extending the

Competitive Profile Matrix to

provide further strategic

understanding through the use

of a forced ranking of important

organizational faktors when

Concepts [Journal of

Applied Business

Research]

evaluating an organization's

relatif competitive position

against major competitors

was successfully realized. An

External Competitive Profile

Matrix (ECPM) and an Internal

Competitive Profile Matrix

(ICPM) better draw awareness

to internal and external

categories that need attention.”

Dean A.

Koutroumanis

2011

Technology’s Effect

on Hotels and

Restaurants: Building

a Strategic

competitive

Advantage

“technology

has a positive

effect on the ability of

organizations to gain strategic

competitive advantage.

External strategic

environmental analysis

critical in enabling

organizations to take advantage

of opportunities.”

Tahap Masukan

Tahap Keputusan

2.10. Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran

Alternatif Strategi

Matriks QSPM

Kesimpulan dan Saran

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks CPM

Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy