|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
Pengertian Bisnis
Menurut Betty J.Brown (2008,p12)Bisnis adalah setiapkegiatan komersialyang
berusahamenghasilkan profit
denganmenyediakan
barang-barangdan
jasakepada
orang
laindalam pertukaranuang.
Menurut
Jeff
Madura
(2001,p2)
Bisnis
adalah
suatu
badan
hukum yang
menghasilkan barang atau jasa yang diperlukan pelanggan.
Kesimpulannya ialah Bisnis merupakan serangkaian kegiatan yang menghasil
barang atau
jasa
yang
dapat berguna
bagi
orang
lain dan
menghasilkan suatu profit
dalam bentuk uang.
2.2.
Pengertian Business Process
2.2.1.
Pengertian Proces
Mengacu
pada
pendapat
Davenport
(1998)
pada
jurnal
Teknik
Industri Vol.4
no.2
,
Desember
2002,
Proses
adalah
serangkaian
logika
yang
berhubungan
dengan
tugas-tugas yang akan dikerjakan untuk mencapai apa yang disebut penghasilan bisnis.
Mengacu pada pendapat Hickman(1998) pada jurnal Teknik Industri Vol.4 no.2 ,
Desember 2002 ,Proses adalah serangkaian logika kegiatan yang tergantung dengan
penggunanan
sumber
daya
organisasi
untuk
menciptakan
atau
menghasilkan
sesuatu
yang dapat diukur seperti produk atau jasa.
|
|
12
Jadi dapat disimpulkan , Proses merupakan suatu rangkaian yang berupa tugas-
tugas yang dikerjakan dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai dan dapat diukur seperti
produk atau jasa.
2.2.2.
Konsep Process
Mengacu
pada
pendapat
Davenport
(1998)
pada
jurnal
Teknik
Industri
Vol.4
no.2 , Desember 2002, Proses dapat didefinisikan berdasarkan 3 dimensi , yaitu :
•
Entities : Proses mengambil tempat antara entitas organisasi. Itu dapat Inter-
Organizational , Inter-Functional,atau Interpersonal
•
Objects : Proses menghasilkan manipulasi objek. Objek tersebut dapat
berarti benda fisik atau Informasi
•
Activities
: Proses
dapat
melibatkan 2 tipe
aktifitas,
Managerial
dan
Operational
Mengacu pada Paul Allaire (2000) pada jurnal Teknik Industri Vol.4 no.2 ,
Desember 2002, Industrial Process telah membagi 3 cara proses dalam bentuk topologi ,
yaitu :
•
Management Process : serangkaian konteks organisasi dan gaya bekerja
•
Business Process : sesuatu yang besar , pengumpulan lintas kegiatan seperti
rancangan produk , pemenuhan pemesanan ,dan pelayanan pelanggan
•
Work Process : fokus pada bagaimana pekerjaan dapat terselesaikan,sebagai
contoh kegiatan seperti pengembangan prototype, penggudangan barang jadi
, dan pembelian.
|
|
13
Mengacu pada Silvestro (2000) pada
jurnal Teknik Industri Vol.4
no.2 ,
Desember 2002 , berpendapat bahwa terdapat
substaintialkesamaan
didalam
tipe lintas
proses industri dan teridentifikasi sebagai proses umum yang muncul pada fungsi tradisional :
•
Proses pengaturan langsung(Corporate Planning)
•
Proses alur pemesanan(Productions Operations and Distribution)
•
Proses pelayanan(Service Operations)
•
Pasar modal(Finance)
•
Pasar Buruh(Human Resource Management)
•
Pasar Teknologi(IT , Maintenance Services)
•
Faktor Pasar,didefinisikan sebagai proses keputusan “make-or-buy” dan
pengembangan pemasok(Purchasing)
•
Pasar produk/jasa, didefinisikan sebagai proses dimana mempertahankan
kesadaran pelanggan yang potensial(Marketing)
Adamodel sepertiyang mewakililiteratur terbarupada peningkatan produktivitas
dan kualitas yang menunjukkan bahwaada kebutuhanuntuk mengintegrasikanberbagai
area
fungsional.
untuk
mengintegrasikan berbagai
fungsitersebut,
perusahaan
harusmempertimbangkan penggunaanTI.
|
 14
Gambar 2.1 A Conceptual Model to Illustrate the Role of IT in BPR
Sumber : Jurnal Teknik Industri Vol 4,No2,Desember 2002:102-110
Dari gambar diatas, dapat dijelaskan bahwa BPR akan meberikan efek
jangkaproses perusahaan dari pemasok ke rantai pelanggan
termasuk lingkunganyang
mempengaruhi
produk,
aliran
pesanan, teknologi,
pengiriman
barang
ke
pelanggan,pemasaran
/penjualan,
proses
strategis,
proses layanan, layanan dukungan,
akuntansi, personil, untukmembentuk bagian dari proses bisnis utama.
2.2.3.
Pengertian Business Process
Menurut Djokopranoto (2002,p3) ,proses bisnis adalah struktur yang dijalankan
oleh organisasi untuk menghasilkan nilai dan manfaat bagi para pelanggannya.
Menurut
pendapat
Davenport(1998)
pada jurnal
Teknik
Industri
Vol.4
no.2
,
Desember 2002 , proses bisnis adalah sekumpulan atau serangkaian kegiatan tugas-tugas
yang dikerjakan untuk mencapai tujuan tertentu yang didefinisikan hasil dari suatu
bisnis.
|
|
15
Menurut
pendapat
Stoddard
(1995)
pada jurnal
Teknik
Industri
Vol.4
no.2
,
Desember 2002, proses bisnis adalah sebuah serangkaian sederhana tentang suatu
aktifitas yang merubah serangkaian input menjadi output (barang atau jasa) untuk orang
lain atau proses yang menggunakan orang atau peralatan.
Dapat disimpulkan bahwa proses bisnis ialah sebuah serangkaian kegiatan
organisasi
atau
perusahaan
yang
didalamnya terdapat sebuah pengolahan dari input
menjadi
suatu
output
yang
memiliki
suatu
nilai
dan
manfaat
bagi
orang-orang yang
menggunakannya.
2.3.
Pengertian Management
Menurut Robbins(2002,p6) , Management ialah Proses pengkoordinasian
kegiatan-kegiatan
pekerjaan
sehingga
pekerjaan
tersebut dapat
terselesaikan
secara
efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Mengacu pada Mary Parker Follet(2002,p7) ,Manajemen adalah seni
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer
bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.
Dapat
disimpulkan , bahwa
Management
adalah
suatu
ilmu
pengetahuan atau
seni yang merupakan proses pengkoordinasian pekerjaan dengan berbagai proses
yang
ada seperti perencanaan , pengendalian , pengarahan dan penempatan agar dapat
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
|
|
16
2.4.
Pengertian Change Management
2.4.1.
Pengertian Management Perubahan
Menurut Nur Nasution(2010,p20),manajemen
perubahan adalah suatu proses
sistematis yang menerapkan pengetahuan ,sarana, dan sumber daya yang diperlukan
untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses tersebut.
Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang
diperlukan
secara
sukses
dengan cara
terorganisir
dan
metode
melalui
pengelolaan
dampak perubahan pada orang yang terlibat.
2.4.2.
Pendekatan Management Perubahan
Menurut Nur Nasution(2010,p20), terdapar 3 pendekatan yang dilakukan dalam
manajemen perubahan, yaitu :
1.
Mengidentifikasi objek yang terkena dampak perubahan
yang
mungkin
menolak perubahan
2.
Menelusuri sumber ,tipe,dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin
ditemukan
3.
Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut
2.4.3.
Peran dan Tanggung Jawab Perubahan
Menurut
pendapat
Corner(1992)
yang diterjemahkan Nur Nasution(2010,p21),
peran kepemimpinan dalam proses perubahan adalah sebagai berikut :
a)
Sponsors
,yaitu
individu
atau
kelompok
yang
mempunyai
kekuasaan
memberi persetujuan perubahan.
|
|
17
b)
Agent,yaitu individu atau kelompok yang mempunyai tanggung jawab
perubahan
c)
Targets,yaitu individu atau kelompok yang harus berubah
d)
Advocate,yaitu individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan
tetapi kurang memiliki kekuasaan.
Sedangkan
menurut
pendapat
Potts
(2004)
yang
diterjemahkan
Nur
Nasution(2010,p21), peran utama dalam menjalankan perubahan adalah sebagai berikut :
a)
Change
advocates,yaitu
orang
yang
mempunyai
gagasan
tetapi
tidak
mempunyai
wewenang
untuk
melaksanakan.Seorang
advocator
perubahan
mencari
sponsor
yang
dapat
menunjuk seseorang sebagai
agen
perubahan
,mengusahakan sumber daya , dan mendukung agar perubahan
terjadi.Seorang advocator perubahan dapat berubah menjadi agen perubahan
dengan memiliki wewenang dan sumber daya.
b)
Sponsors,biasanya direktur atau manajer senior yang sibuk dengan
pekerjaan,tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif dalam
proses
perubahan.Sponsor harus memahami perubahan ,mengelola
perubahan atau mengawasi perubahan dan berhubungan dengan orang yang
terkena
dampak perubahan.Tanggung jawab seorang sponsor adalah
memahami keadaan yang diinginkan ,dampak pada karyawan yang terkena
perubahan,mengelola dan mengawasi perubahan agar mencapai tujuan dan
sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh perubahan.
c)
Change
Agents,yaitu
yang
merencanakan
dan
mengimplementasikan
perubahan
atas
namanya
sendiri.Dalam hierarki
perubahan
,diatas
agen
perubahan
adalah
sponsor
dan
dibawahnya
adalah
target
yang
merupakan
|
|
18
orang
yang terkena dampak perubahan.Target
memerlukan agen perubahan
untuk menjelaskan semua hal tentang manfaat perubahan bagi mereka.
d)
Targets,yaitu
seseorang
yang
terkena
dampak
perubahan.Target
termasuk
orang
diluar
organisasi
seperti pelanggan
atau
pemasok.Target
dapat
mengajukan keberatan bila tidak diberi
kesempatan
berpartisipasi
dalam
perubahan.Jika sponsor dan agen perubahan menerima sikap positif terhadap
target dan berusaha melibatkan mereka ,keberatan mungkin kurang terjadi.
e)
StakeHolders
,yaitu semua
orang
yang
terlibat
dalam
perubahan
,termasuk
semua sponsor,agen perubahan dan target.Hubungan peran diantara
stakeholders
dalam organisasi,menurut
pendapat
Conner(1992),dapat
berbentuk linier,segitiga dan segiempat.
i.
Hubungan linier , menunjukan rantai komando manajemen ,target
melaporkan pada agen dan agen pada sponsor.Sponsor mendelegasikan
tanggung jawab pada agen , yang pada gilirannya berhubungan dengan
target untuk memastikan perubahan yang terjadi.
ii.
Hubungan
SegiTiga , menunjukan
lebih
kompleks
dan
dalam banyak
situasi sangat tidak efektif .Dalam konfigurasi segitiga,agen dan target
bekerja untuk sponsor ,tetapi target tidak melapor pada agen.Biasanya
,sponsor adalah eksekutif senior ,target adalah
manajer
lini
dan agen
sebagai fungsi pendukung.
iii.
Hubungan
SegiEmpat,agen
melaporkan pada
satu
sponsor
dan target
melapor pada sponsor lain.
|
|
19
2.5.
Pengertian Management Harapan
2.5.1.
Pengertian Management Harapan
Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan ,selalu muncul 2 pihak yaitu
mereka yang ketakutan(takut kehilangan jabatan ,kehilangan kenikmatan) dan mereka
yang menaruh harapan. Seorang pemimpin yang
menjanjikan perubahan
telah menaruh
beban besar dipunggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak orang.Sebagian
besar pemimpin percaya ,harapan yang terlalu tinggi bisa berakibat fatal jika tidak dapat
dipenuhi. Dapat dikatakan , Management Harapan ialah kemampuan seseorang dalam
menangani ekspektasi atau harapan seseorang
dan
merealisasikannya.(Nur
Nasution:2010,p89)
2.5.2.
Harapan dan Realitas
Menurut Nur Nasution(2010,p89),Pengalaman dan pengetahuan bisa membentuk
ekspektasi .Ketika sebuah perubahan mulai digulirkan dan seorang pemimpin perubahan
datang maka manusia membentuk ekspektasi.Ekspektasi dibentuk berdasarkan hitungan
logis-rasional.Ekspektasi
yang didukung oleh dorongan-dorongan yang sifatnya
emosional akan membentuk hasrat harapan.Harapan ini biasanya sudah diwarnai taburan
bunga-bunga indah tentang sesuatu dimasa depan.Pembentukan ekspektasi dan
harapan
dapat digambarkan sebagai berikut.
|
 20
Gambar 2.2 Pembentukan Ekspektasi dan Harapan
Sumber : Nur Nasution berdasarkan Kasali(2006 , 401)
Ekspektasi
berubah warna menjadi hasrat harapan antara lain karena proses
komunikasi yang dibumbui pencitraan.Harapan adalah modal untuk merangsang
perubahan,Jika tujuannya melibatkan mereka sebagai salah seorang aktor dalam
perubahan.Tetapi
hal
ini akan
menjadi
beban,bila peserta
pasif dan
hanya
menunggu
atau mendengar.Orang yang pasif akan mengelola informasi untung-rugi.Meskipun tidak
memberikan
pengorbanan
,mereka
merasa layak
memperoleh
imbalan
atau
hasil
perubahan.Oleh karena itu ,meskipun sebagian besar orang memiliki harapan yang
realistis,masih banyak orang yang menaruh ekspektasi yang terlalu tinggi.ekspektasi dan
harapan akan menimbulkan kekecewaan atau kepuasaan bila ia bertemu dengan realitas.
Pemimpin perubahan
tentu
tidak
dapat memenuhi
harapan
semua
orang.Selain
karena harapan setiap orang yang berbeda-beda,kadang-kadang ditemui sejumlah orang
|
|
21
yang
datang
dengan
harapan
yang
berlebihan
dan realistis.Tetapi Manusia pada
umumnya tidak semata-semata menilai apa yang ia terima ,melainkan juga upaya-upaya
yang
telah dilakukan pemimpin perubahan,pendekatan-pendekatannya ,serta
pengorbanan yang diberikan.Oleh karena itu , pemimpin perubahan bukan hanya perlu
mengkomunikasikan hasil perubahan , melainkan juga upaya-upaya yang telah
dilakukan daripada hasilnya.Ini berarti,manusia
mampu
dan
rela
menyesuaikan
harapannya sehingga lebih siap menerima realitas
yang
berada
dibawah
harapannya
semula,sepanjang
ia
dapat
mengerti
faktor penyebab
yang
dapat
diterima
oleh
akal
pikirannya.
2.5.3. Harapan dan Teori Atribusi
Menurut Nur Nasution(2010,p90)Manusia adakalanya bertindak seperti layaknya
seorang ilmuwan yang mencari tahu sebab-sebab terjadinya sesuatu yang kurang
menguntungkan.Teori atribusi
menjelaskan bagaimana sikap
ingin
tahu
itu menemukan
kesadaran
baru
,
melalui
sejumlah
hal
yang
dapat
dideteksi.Teori atribusi
memperkenalkan tiga dimensi penyebab terjadinya suatu masalah ,yaitu sebagai berikut
a)
Locus
of
Control.
Menerangkan
manusia
lebih
mudah
memaafkan
intenal
atribution
daripada external atribution.Kesalahan tidak sepenuhnya
ditimpakan pada pemimpin ,kita sebagai pengikut dapat saja menjadi
penyebannya.
b)
Durasi. Apakah
masalah , kesalahan,kegagalan atau kekurangan terjadi
berulang-ulang
atau
hanya
sekali
saja
?Bila
hal
itu
terjadi
berulang-ulang
dan
menjadi
kenyataan/kebiasaan tentu
sulit
diterima
.Sebaliknya
bila
kejadian
yang
hanya
berlangsung
sekali
saja
dapat
dianggap
sebagai
hal
|
 22
yang tidak dapat dihindari .Pemimpin dianggap tidak
mampu bila kejadian
tersebut berulang-ulang kali terjadi.
c)
Kendali.Apakah kejadian
yang
mengakibatkan
harapan tidak dapat dipenuhi
dapat dikendalikan pemimpin ?Banyak kejadian yang sesungguhnya dapat
dikendalikan
terjadi
begitu saja,tentu
saja
para
pengikut
sulit
memaafkannya.Tetapi ada kejadian yang sesungguhnya sulit dikendalikan
sehingga para pengikut cepat dapat memaafkannya.
Dengan demikian ,untuk mengendalikan harapan,pemimpin dapat
mengkomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan
penyebabnya.Dengan mengetahui faktor penyebab ,para pengikut bisa diajak lebih
memahami
dan mengendalikan harapannya.Skematika bekerjanya teori atribusi
dapat
dilihat pada gambar berikut.
Gambar 2.3 Teori Atribusi Hubungan antara Harapan dan Realitas/Outcome
Sumber: Kasali(2006,405)
|
|
23
2.5.4.
Memulai Perubahan
2.5.4.1. Menghilangkan Kompleksitas
Nur Nasution(2010,p116),Berpendapat seperti manusia , perjalanan waktu
yang
dilewati perusahaan atau istitusi suatu ketika akan
menjadikan dirinya kompleks.Ketika
lingkungan
yang
dihadapi
makin kompleks
,ternyata
pikiran
orang-orang
didalam
perusahaan
atau
istitusi
juga
bisa
berubah
menjadi kompleks.Dengan
demikian
,salah
satu agenda penting dalam
manajemen
perubahan agar organisasi bisa bergerak lincah
yaitu
dengan
menyederhanakan
hal-hal
yang kompleks
supaya
menjadi
jelas
dengan
membuang hal-hal yang kurang penting.
a)
Orang pintar berpikir simple
Untuk membuat organisasi
kompleks bergerak simple dan
cepat,dibutuhkan
orang-orang
yang
berani
berpikir
dan bertindak
simple.Simplisitas
menghendaki
pemimpin
mempersempit alternatif
dan
kembali
ke
jalur
utama.Sebagian
orang
berpendapat
,bila ia
mau
dinilai
cerdas ia
harus
menyajikan
sesuatu
secara
kompleks
dengan
menyampaikan
hal-hal
yang
sulit
dimengerti
orang
lain.Sikap
ini tentu
tidak
sepenuhnya
benar.Bila
ini
dibiarkan langsung ,organisasi akan lambat bergerak dan berubah menjadi
kompleks.Orang akan takut mengambil keputusan ,sulit melihat sesuatu
dengan jelas.Di dunia ini ,kita bisa membedakan 2 jenis orang pintar yaitu
sekedar pintar dan menciptakan dampak yang luar biasa.
b)
Simplisitas dan upaya menciptakan keunggulan daya saing
Di dunia bisnis ,kita mengenal banyak terobosan penting yang dilakukan
secara sederhana.Simplisitas
selalu
menghadapi
ujian.Para
penganutnya
sering dituding sebagai simplisitas yang tidak cerdas,mereka kurang
|
 24
elegan,mengabaikan citra,dan terlalu mengutamakan pasar.Gejala kekuatan
simplisitas sekarang merebak kemana-mana,karena diyakini simplisitas
merupakan
alat
penting
untuk
memperoleh posisi daya saing.Jansen(2000)
percaya
bahwa simplisitas
selalu
dapat
membantu
manusia
bekerja
lebih
cerdas.Dunia usaha sejak akhir abad yang
lalu
mulai
berkenalan
dengan
konsep
outsourcing
dan
bekerja
secara simple dengan
cara,menyerahkan
aktifitas penunjang ke pihak lain.Outsourcing adalah langkah strategis untuk
membentuk perusahaan yang simpel sehingga lebih lincah bergerak
,mengambil keputusan dan mengembangkan pasar. Jansen(2000)
menjelaskan
pemikirannya
,bagaimana
simplisitas lebih mempermudah
pelaku usaha dan para eksekutif melakukan perubahan.Framework
menjadikan organisasi yang simpel ditunjukan pada gambar berikut.
Gambar 2.4Framework untuk menjadikan Organisasi yang simple
Sumber : Nur Nasution, 2010 ,p117
|
|
25
Gambar
diatas
menunjukan
bahwa
manusia
dapat
melakukan navigasi
lebih
mudah bila bersaing dengan clarity. Clarity berarti kejernihan, yaitu kejelasan dalam
berbagai hal.Beberapa eksekutif tidak bekerja dengan clarity.Padahal ,ia harus
melakukan pekerjaannya bersama-sama
dengan orang lain.Ketika bekerja
sama,seseorang
harus
bisa
menunjukan
dengan
jelas
apa
yang
harus
dikerjakan
dan
orang
lain
yang
diajak bekerja
sama
harus
mengerti apa
saja
yang
harus
dikerjakan
.Celakanya ,banyak orang gagal memfokuskan tindakannya yang akibatnya banyak
waktu
sia-sia
yang
tidak
memberikan
nilai
tambah.Dalam organisasi
yang
kompleks
berarti orang-orang bekerja banyak hal yang tidak terlalu penting.Pembenahan dilakukan
agar SDM bisa bekerja lebih fokus dan lebih berkualitas.
c)
Landak atau serigala
Pendapat
Collins(2001)
yang
diterjemahakan
oleh Nur
Nasution(2010,p118),berpendapat bahwa pemimpin yang berpikir sederhana
sebagai
strategi
landak
dan
pemimpin
yang
agresif sebagai
strategi
serigala.Serigala
memang
cerdik
dan banyak
akalnya
tetapi
cara
kerjanya
sangat kompleks.Waktu melakukan serangan ,serigala merengsek dari
berbagi sisi
,mencari titik serangan
awal lewat berbagai taktik
dan
strategi.Ini berarti ,serigala menganut banyak strategi dan banyak melakukan
hal yang sia-sia.Sebaliknya ,landak hanya memakai satu strategi(clarity) ,ia
mencecar
mangsanya
secara
pasti
dan
begitu,dapat
ia
langsung
menerkam
dan kembali ke sarangnya.Bila ia diserang,ia hanya mengambil satu langkah
saja,yaitu menggulung diri dengan seluruh tubuhnya yang dibaluti duri.
|
|
26
d)
Mengapa takut berpikir dan bertindak sederhana
Orang
yang berpikir
dan
bertindak
sederhana
menerima
beberapa
kritikan
yaitu :
1)
Anda disebut simplistik
2)
Anda dinilai kurang mengerti
3)
Anda dicap pemalas
Tugas pemimpin dalam menciptakan perubahan adalah membantu agar para
pengikut mengerti dan melihat apa yang anda lihat dengan jelas.
2.5.4.2. Pemanfaatan Teknologi
Sejak teknologi informasi berkembang ,dunia menjadi lebih terbuka,lebih mudah
dan relatif lebih murah.Konsumen atau rakyat dapat langsung berhubungan dengan
produsen atau pemimpin mereka tanpa batasan protokuler. Teknologi mampu membuat
seorang
pemimpin
menjadi
lebih
mudah
memahami
selera
pasar
sehingga
membuat
orang menjadi lebih antisipatif.Teknologi
mampu
mengubah
kebiasaan
lama
dan
menuntut cara kerja baru.Oleh karena itu,dibutuhkan strategi perubahan agar orang-
orang
siap berprilaku sesuai
dengan
tuntutan
kecepatan.Mesin yang
cepat,tanpa
diimbangi sikap proaktif dan efisien,akan menimbulkan rasa frustasi dan beban biaya
makin besar.
|
|
27
2.6.
Konsep Business Process Reengineering
2.6.1.
Definisi Business Process Reengineering
Menurut pendapat Hammer (1997) pada
jurnal Teknik Industri Vol.4 no.2 ,
Desember
2002,
Business
Process
Reengineering(BPR) ialah sebuah konsep
peningkatan
proses
didalam pendekatan
dramatikal.BPR
berkaitan dengan
pembuatan
yang signifikan ,perubahan yang radikal untuk perusahaan berdasarkan proses bisninya.
Pemikiran
ulang
yang
fundamental
dan
rancangan
ulang
yang
radikal
dalam
proses
untuk mencapai peningkatan secara dramatikal didalam kinerja yang dapat diukur
seperti biaya , kualitas pelayanan dan kecepatan.
Djokopranoto (2002,p5) menyatakan, reengineering
merupakan perubahan
yang
cepat dan radikal dalam merancang ulang strategi, nilai tambah proses bisnis dan sistem,
aturan dan struktur organisasi yang mendukung kegiatan bisnis, dan untuk
mengoptimalkan workflow dan produktivitas di dalam suatu organisasi.
Sedangkan BPR merupakan pemikiran ulang secara fundamental dan desain
ulang secara radikal terhadap proses bisnis untuk mendapatkan peningkatan dramatis
dalam
hal-hal
kritis
dan
pengukuran
kinerja kontemporer
perusahaan,
seperti
biaya,
kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
Kata kunci dari
Business Process
Reengineering adalah fundamental , radikal ,
Dramatical, dan proses. Setiap kata memiliki makna sendiri. Bisnis proses harus
membuat perubahan yang fundamental untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas.
Fundamental
adalah arti
dari
What dan How.
Arti
dari
What
berarti
kinerja
,
kinerja
statis. Berhubungan pada operasi dimana suatu organisasi harus bekerja untuk mencapai
tujuan bisnisnya. Dan How mendeskripsikan rangkaian dari kinerja.Rangkaian aktivitas
|
|
28
akan diselesaikan untuk menyelesaikan suatu operasi.Bila What adalah memasukan data
entry dari pelanggan, maka How adalah rangkaian proses memasukan data entry.
Kata
Radikal
berarti
suatu
organisasi
atau
perusahaan
seharusnya
membuang
cara
lama dan menemukan cara baru
untuk kinerja yang
lebih baik.
Arti
ini mungkin
bisa disebut Clean-Slate.Akan tetapi , terdapat suatu keraguan bila perubahan tersebut
dijalankan. Kenyataannya terdapat beberapa faktor
yang menjadi sangat penting untuk
menjadi kesuksesan dalam usaha BPR,seperti kebutuhan untuk melakukan management
perubahan yang efektif, mendirikan sistem untuk memastikan bahwa staf yang berbeda
fungsi
dapat
bekerja
sama
dan
keterlibatan dari para pemegang saham didalam
managemen proyek dan perencanaan yang efektif. Faktor-faktor tersebut
menggambarkan
kebutuhan
dalam mengimplementasikan
perubahan
dengan
kerangka
kerja yang ada.
Proses yang dramatisir dapat didefinisikan sebagai hasil lompatan
quantum.penyelesaian proyek BPR diharapkan merupakan hasil “lompatan” , bukan
sebagai peningkatan atau hasil kenaikan.
Proses seperti yang dikatakan diatas , merupakan sekumpulan kegiatan yang
mengambil
satu
atau
lebih
jenis input
dan
menciptakan
output
yang
bernilai
bagi
pelanggan.
2.6.2.
Penyebab Melakukan Business Process Reengineering
Terdapat
5
alasan
saat
perusahaan membutuhkan
perancangan
ulang.
Alasan
tersebut ialah :
•
Proses yang tidak efisien
•
Penurunan market share
|
|
29
•
Meningkatnya ketidakpuasan pelanggan
•
Tantangan pesaing
•
Ketidakpuasan kerja
Menurut pendapat Hammer (1999) pada jurnal Teknik Industri Vol.4 no.2 ,
Desember 2002 , terdapat 3 situasi yang
mungkin
menyebabkan
perusahaan
memutuskan perancangan ulang.
•
Pertama,perusahaan sedang dalam situasi yang gawat. Itu membutuhkan
peningkatan yang dramatisir untuk bertahan.
•
Kedua,
perusahaan
mungkin
sedang
berjalan
normal,tetapi
manajemen
mempunyai pandangan dan menduga bahwa ada ancaman dan masalah
serius dan persaingan di masa yang akan datang.
•
Ketiga,perusahaan berjalan baik dan tidak ada masalah yang diduga. Tetapi
manajemen berambisi ingin perusahaannya menjadi lebih baik dan membuat
yang lain menjadi sulit untuk masuk dalam persaingan.
2.6.3.
Konsep Business Process Reengineering
Konsep dari rekayasa ulang melibatkan 4 dimensi yang dimulai dari :
•
Innovative Rethinking
:
ini
proses
yang
sangat
bergantung pada
kreatifitas,
inspirasi
dan
keberuntungan.Menurut Drucker(1993)
pada
jurnal
Teknik
Industri Vol.4
no.2 , Desember 2002, paradox
ini
tidak
terlihat nyata atas
apa yang terjadi pada inovasi sukses adalah bukan sesuatu yang terjadi
begitu
saja
pada
wawasan,pelaksanaanyang
cermattidak spektakulertetapi
manajemenyang sistematis yang disiplin.
|
|
30
•
Process Function : mengambil perspektif sistematis, Hammer
(1993),mendeskripsikan process function
sebagai kumpulan kegiatan yang
mengambil
1
atau
lebih
jenis input dan
menciptakan output yang
bernilai
bagi pelanggan.Proses tipikal seperti ini termasuk dalam pembuatan struktur
organisasi
, manufaktur , produksi,pengembangan ,pengiriman,dan
penagihan.
•
Radical Change : didalam perubahan Radikal, kunci dari proses bisnis
adalah
perubahan
dari
elemen
organisasi;penting bagi
organisasi
untuk
bertahan.perubahan
membawa
ide baru
,
teknologi,inovasi,dan
peningkatan.Karena itu penting bagi organisasi untuk menyadari kebutuhan
akan perubahan dan mempelajari bagaimana mengatur sebuah proses secara
efektif(Pamela , 1995)
•
Organizational Development and Performance
: Memerhatikan tingkatan
efisiensi pada perusahaan dan cara untuk meningkatkannya pada tingkat
level sekarang agar dapat mencapai
suatu standart dan dapat bertahan dari
tekanan persaingan.
Roberts (1994) pada jurnal Teknik Industri Vol.4 no.2 , Desember 2002
berpendapat ,satu cara untuk menilai kinerja organisasi adalah membandingkanya
dengan
unit
lain dalam perusahaan.
Dapat juga dengan
membandingkan dengan pihak
luar
akan
tetapi
dapat
menyoroti
praktisi
industri
yang
terbaik
dan
mempromosikan
untuk mengadopsi mereka. Teknik ini biasa disebut “BenchMaking”.
|
|
31
2.6.4.
Elemen Business Process Reengineering
Menurut pendapat Abolo(1997) dan Thomas(1996) pada jurnal Teknik Industri
Vol.4
no.2
,
Desember 2002,
prinsip-prinsip
yang
harus
ada
didalam proses rekayasa
ulang ialah :
•
Berpikir ulang akan teori bisnis
•
Menantang asumsi lama dan membuang aturan lama yang sudah tidak
terpakai
•
Melepaskan diridari kebijaksanaankonvensionaldan kendalabatasan
organisasi
•
Menggunakan IT bukan untuk otomisasi sebuah proses lama tapi
merancangan yang baru
•
Fokus pada pelangganeksternaldangenerasinilai
yang lebih besarbagi
pelanggan.
•
Fokus pada
internal
yang memanfaatkan potensi orang dan
menerapkannya
kepada mereka yang kegiatannya mengidentifikasi dan memberikan nilai
kepada pelanggan.
•
Mendorongpelatihan
dan
pengembangandengan
membangunlingkungan
kerja yang kreatif.
•
Pikirkandan laksanakansebagai kegiatan , berkonsentrasipadaaliran
danproses melaluiorganisasi.
Dengan mengikuti prinsip-prinsip yang diatas ,diharapkan BPR dapat
menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi perusahaan dan juga bagi pelanggan.
|
|
32
2.6.5.
Langkah-langkah dalam Business Proceess Reengineering
Terdapat
beberapa
cara
pendekatan
dalam menjalankan
BPR.
Salah
satunya
terjadi pada Chase Manhattan Bank yang melakukan pendekatan BPR berdasarkan pada
Business Process Management Journal, Vol. 8 No. 4,p351-p362. Pendekatan yang
dijalankan Chase
Manajemen
bekerja
sama
dengan
IBM
untuk
membantu
dalam
mengembangkan
metodologi
mereka.
Metodologi
tersebut
disegmentasikan
dalam 4
tahap , yaitu :
1.
Energize
Tahap
pertama
dari
proyek
rekayasa
ulang dapat didefinisikan sebagai
memobilisasi
untuk
tindakan.
Selama fase
ini,
sponsor
eksekutif
yang
diketatkan,
tim proyek
didirikan,
perencanaan
proyek
dan
komunikasi
disusun, dan adanya komitmen untuk memulai proyek. Biasanya, sekitar 10
persen
dari
total
waktu
proyek
dialokasikan
untuk
fase
ini.
Tujuan dari
Energize adalah untuk memberikan motivasi dan visi yang diperlukan agar
membuat perubahan
menjadi
mungkin. Selama
tahap
fase awal
ini ,adalah
penting untuk menentukan komitmen dari
tingkat senior
management.Kurangnya
komitmen
dari eksekutif
senior
telah
terbukti
menjadi
penghalang
untuk
kesuksesan
rekayasa ulang. Selama tahap awal,
proyek organisasi dan lingkup didefinisikan. Ruang lingkup harus seluas
mungkin
dalam kerangka
yang
ditetapkan
oleh
visi
eksekutif
dan
target.
Tahapan Energize meliputi:
•
PersuasifCase for Action- dokumentingkat tinggiyang dikembangkan
untukberkomunikasimengaparekayasa ulangdiperlukan.
•
Proyekorganisasi dantimdidefinisikan:
|
 33
Tim intiahliinternal dan stafBPR yang bekerja secara full time
Tambahan
timyang
menyediakan,
bila
diperlukan,
keahlian
khususdan nasihat
Pemilikprosesyang
bertindaksebagaipelanggan
untukusaha
perekayasa ulang.
•
Sebuah rencanaproyek- termasukkegiatan utama, dependensi,dan
tonggak.
•
Sebuahrencana komunikasi-menggambarkan bagaimanakemajuan
proyek,
tonggak,dan masalahharusdikomunikasikan.
Salurankomunikasi, frekuensi danpenontondiidentifikasi.
2.
Focus
Didalam tahap ini ,lingkungan ”As-Is” akan dianalisis. Didalam siklus hidup
proyek ini , 30% dihabiskan di tahap ini.Bahayayang sering dihadapioleh tim
proyekadalahkecenderungan untukmenghabiskan terlalu banyak
waktumenganalisisproses saat ini,organisasi,dan komponenkeuangandan
teknologiyang
sedang
diperiksa.
Pendekatan
Chase
adalah
memahami
sebuah proses , bukan menganalisisnya.Karena Reengineering adalah
definisi yang berarti perubahan radikal dari proses sekarang,sangat tidak
beralasan
bila
menghabiskan
waktu
di
didalam proses
ini.
Didalam
metodologi Chase , tahap Focus meliputi :
•
Diagnosis proses saat ini-penilaiandari``As-Is''kinerja proses,
konteksbisnis danpelanggan.
|
 34
•
Entry point-karakteristiklingkungan bisnissaat ini
yang
dapat diubah, dibangun atas dasar, atau diperluasselama tahap
Invent.
Inimencakup
aspekproses
“As-Is” dan konteksproses
dimanaperubahanrekayasa ulangakan menciptakanbanyak keuntungan.
•
Quick Hits – ide peningkatan proses dapat cepat diterapkan
Pendekatan ini dapat dikatakan sebagai Hypothesis Driven.Hypothesis
berbasis pemecahan masalah adalah mendefinisikan tujuan dan memecahkan
masalah
secara efektif.
Tim proyek
mengembangkan
serangkaian hipotesis
untuk
terbukti
atau
tidak
selama
analisis
tahap Focus. Hal ini dapat
diselesaikan dengan mengumpulkan masalah , mengumpulkan data ,
menguji data ,dan mengembangkan kesimpulan.
Gambar 2.5Hypothesis driven approach of the focus phase
Business Process Management Journal,Vol 8 no 4,2002
|
 35
Proses penentuankonteks bisnisyang dijelaskan di atasmengasumsikan
bahwabisnisbersaing dalamtiga
carautama
–Cost
,
Value
dan
Comptence.Melaluiserangkaianwawancaramanajemendan staf,
BPRmenentukanbagaimana masing-
masingkomponendipandangdariperspektif bisnis:
Cost : produk dan jasa terlihat dalam
segi biaya , bukan
fungsi
atau
nilai.
Value : Produk dan jasa dibedakan dalam segi fungsi.(Contoh semakin
tinggi keandalan , semakin tinggi fungsinya.)
Competence : Produk dan jasa
terlihat sebagai penawaran
yang
unik
dengan peningkatan nilai yang tinggi.
Terdapat
juga
dibutuhkan
untuk mengerti proses dari
perspektif
pelanggan.Segmentasi
pelanggan yang berbeda mempunyai nilai yang
berbeda produk dan jasa. Apa yang harus dilihat ialah :
Bagaimana pelanggan melihat kita ?
Kerelaan untuk membayar nilai tambah jasa ?
Apa yang mereka inginkan dari kita untuk berubah ?
Bagaimana proses kita terhubung dengan mereka ?
Apa yang pesaing lakukan lebih baik dari kita ?
Untuk mendapatkan pandangan ini , BPR menggunakan banyak teknik
seperti
review data
yang
relevanpada
survei
internalpelanggan,melakukan
kelompok fokus pelanggan,dan / atau pengumpulan data patokan dari
lembaga-lembaga
luar. Setelahwawancara dan
mengumpulkan data selesai,
|
 36
data biasanya terakhir dan digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan
hipotesis yang akan dipertimbangkan.
Aspekutama
darifasefokusadalah penilaiankomponen
proses,
organisasi,
keuangandan teknologi informasi secara bersama.
Process
Assesment
:
Setiap
aspek
dalam
proses
“end-to-end”
adalah
penganalisisan
secara
mendalam.
Maping
proses
(dalam bentuk alur
kerja)
dikembangkan,
pengumpulan data keuangan dan produksi ,
analisis
informasi kegiatan berbasis biaya ,dan simulasi otomatis
sering
dilakukan.
Tujuannya
ialah mengidentifikasi peluang
peningkatan proses tingkat tinggi. Hal ini dapat mencakup bidang-
bidang :
Mengeliminasi birokrasi
Mengeliminasi redundancy
Mengevaluasi aktifitas nilai tambah
Mengurangi siklus waktu
Mengeliminasi kesalahan
Standarisasi
Mengoptimalkan hubungan pemasok
Peluang peningkatan proses ini dapat menghasilkan serangkaian “quick
hits”.
Quick Hits
sangat penting
pada
tahap
awal
untuk
menghasilkan
dan
memelihara momentum proyek , hasil demontrasi ,dan membawa
keuntungan di awal pada proses.
Organization Assesment : Selama tahap Focus ini , penting untuk
menilai
masalah
rancangan
organisasi
yang
timbul.meliputi
bidang-
|
 37
bidang seperti maping organisasi , rentang pengawasan , kemampuan
staf , dan pelatihan, moral , dan produktivitas di antara lain.
Financial Assesment : Tujuan daripenilaiankeuangan adalah
untukmemahami situasi dariperspektif bisnis atau keuangan.
Inimelibatkanevaluasidari kompetisi,pengumpulanbiaya
danpengolahan data, dan menciptakanActivity Based Costing(ABC)
model.
Penilaian inimemungkinkan seorangperencanauntuk
memutuskanapa yangperlu diubah(contoh untuk
menggabungkanhasilABC dengankebutuhan dan keinginan
pelanggandandengan faselain dari prosespenilaian). PadaChaseini
dapat
mencakupmenjalankansimulasi data As-Isuntuk
menemukankemacetan dannilai tambah/non nilai tambahlangkah-
langkahdalam proses.
Pekerjaan ini membuat lebih mudah untuk memahami nilai dan potensi
untukperubahan (yakni membantu menentukan perubahan yang dapat
mengakibatkan keberhasilan suatu bisnis serta nilai membuat perubahan ini).
Pada
akhirnya,
itu
adalahaplikasi dan
pengukuran
berkelanjutan
dari
perubahan yangmenunjukkan nilai penerapan rekayasa ulang proses.
Information
Technology
Assesment
:
SelamapenilaianIT
,
IT
scandilakukan
untukmengidentifikasi
informasisaat
ini
ataumunculteknologi yangmungkin berdampakproses yang ada.
Tujuannya adalah untukmengidentifikasiteknologi informasiyang akan
memberikannilai bisnis yang signifikan. Hal ini meliputi :
Menetapkan nilai dari teknologi informasi yang baru
|
 38
Menilai kesiapan
internal
dan eksternal
untuk
menerapkan
teknologi informasi yang baru
Mengidentifikasi
nilai
tinggi/kesiapan
rendah
teknologi
informasi dan memantau dan mendefinisi faktor-faktor yang
akan meningkatkan tingkat kesiapan.
Identifikasi teknologi informasi yang bernilai rendah dan
mengeliminasi dari pertimbangan.
Hasil dari analisis dan penilaian ini adalah laporan secara garis besar peluang
dari rekayasa ulang.
3.
Invent
Tahap Invent dimulai dari menentukan tampak seperti apa
Redesigned
BusinessSystem dan kenapa.Umumnya , sekitar 40% dari total waktu proyek
dialokasikan di dalam tahapan ini.
Gambar 2.6 The Invent Phase
Business Process Management Journal,Vol 8 no 4,2002
Gambar diatas menggambarkan
hasil Redesigned Business System dari
rancangan proses masa depan, dengan pertimbangan dampak dari organisasi
|
 39
dan teknologi.Proses rekayasa ulang yang efektif memiliki 2 komponen
karakteristik,yaitu :
•
Respon terhadap tujuan eksekutif
•
Pemikiran
ulang
yang fundamental tentang bagaimana bekerja sudah
ada
Pada Chase , proses dimulai dengan membayangkan bagaimana rancangan
proses masa depan.Hal inimemberikan pandanganyang menarik tentang
bagaimanabisnis harusdilakukan di masa depan. Visi tersebut :
•
Ditandai dengan :
Dimensi waktu
Keyakinan dan nilai-nilai seputar “life in the future”
Model dan metafora menggambarkan bagaimana proses bekerja
•
Dibatasi dengan :
Batasan keuangan
Kapasitas teknologi
Kepastian masa depan
Norma-norma sosial
Proseskhas dalammetodologiChasemenyebutkanuntuk
mengidentifikasiserangkaianlangkah-langkahmenujurekayasa ulang untuk
masa depan. Urutan inidisebut“Get Crazy” dan “Get Real” .”GetCrazy”
terdiri darisesi
brainstormingtradisional yangdifokuskanpada
pandangantertentu daribentuk masa depan, dan mungkinmencakup beberapa
:
|
|
40
•
Brainstorming ide baru
•
Kreatifitas
•
Paradigma Busters
•
Membalikkan aturan yang ada
•
Aturan organisasi
•
Kemungkinan teknologi
•
Berpikir divergen
•
Mendapatkan pandangan pelanggan(internal dan eksternal)
•
Studi banding praktisi kinerja terbaik dan identifikasi sistem bisnis.
Pemikiran
Out
of
the
box
tidak
hanya
diterima
,
tetapi
juga
mendorong
selama tahapan pengembangan rancangan. “Get Real”mengambilberbagai
macamide-ide barudan melihatapa yangdapat dilakukan dalamkonteks
tujuaneksekutif dankebutuhan bisnis. Hal ini dilakukanuntuk melakukan
lokakaryadesainuntuk mengembangkanarus dan aturanproses awal , periksa
dan
memvalidasidesain
untukpelanggancentricity,
memastikan
kelengkapandankonsistensi,mengidentifikasi
risiko,
dan
mengembangkanstrategibukti-konsep awal.
Memulaimengambil
bentuk,
proses
baru danorganisasi
danteknologi
yang
dibutuhkanuntuk mendukungitu harusdiintegrasikan
ke
dalamkeseluruhanyang melayanipelanggan.Sebuahupaya yangdilakukan
untukmenerjemahkanprosesterobosantingkat tinggikonsep ke
dalamorganisasi, persyaratanteknologi danoperasidiperlukanuntuk
mencapaikeadaan akhir.
|
|
41
Langkah-langkahfinaluntuk mengujiide-ide danasumsi-asumsiyang
mendasarinya, membuat yang cukupdetail untukmengembangkankasus
bisnisdan memberikan
kejelasandalam
menggambarkanbagaimanaproyek
dan/ ataumerilisrekayasa ulangdapat diimplementasikan. Tujuandari
pekerjaan iniadalah untuk menciptakan sebuahvisualisasidan
atausimulasimengintegrasikanproses, teknologi, dan organisasisedemikian
rupa sehingga:
•
memaksapara pemangku kepentingan
untukberpikir dan
hidup di
masa
depan.
•
melengkapimodelsimulasidengan
menjelaskan apayang diperlukan
untukmencapaiharapankinerja bisnisdari desainbaru,
danmemperluaspenerimaandesain baru
4.
Launch
TahapLaunchmerupakan puncak dariproses
danmulaimenggambarroadmapuntuk implementasi. Sekitar 20persen
darisiklus hidupproyek adalahdialokasikanuntuk tahapproyek.Pada
tahapawal,berfungsi untukmengidentifikasimanfaatyang nyata(misalnya
dampakpada
pendapatan/ pengeluaran, pangsa pasar, realisasi
peluangstrategis,dan metrikskeuangan) danmanfaat tak berwujud(misalnya
kepuasan pelanggan, keunggulan kompetitif, kepuasan karyawan,
meningkatkan hubungan masyarakat).
Model Chase disebut juga untuk evaluasi awal dari proyek untuk faktor
risiko. Ini memerlukan pemeriksaan yang seksama terhadap “Do-Ability”
(misalnya
ukuran
proyek,
sumber daya
persyaratan, staf, waktu
yang
|
|
42
dibutuhkan) dan teknologi (pengalaman
internal
misalnya,
tingkat
perkembangan sistem baru, sesuai dengan arsitektur
yang sudah ada).
dampak terhadap organisasi, orang
dan implikasi untuk pemegang saham
yang
dipertimbangkan
selama
penilaian ini. Hasil ideal adalah untuk
mengidentifikasi proyek-proyek yang kembali bersih tinggi keuntungan
dengan risiko rendah.
Tergantung pada hasil penilaian risiko, langkah berikutnya adalah
membangun
sebuah
cetak
biru
-
laporan akhir
yang
berisi
deskripsi
dari
proses bisnis baru dan rencana untuk proyek-proyek
yang diperlukan untuk
mencapai keadaan yang diinginkan. Pada titik ini, organisasi harus membuat
keputusan. Suatu pendekatan sistematis dan teratur untuk penilaian, desain,
dan
perencanaan
untuk
masa
depan
menggunakan metodologi dijelaskan
membuat untuk kelancaran transisi ke pelaksanaan, dan akhirnya hasil nyata.
Chase
Manhattan Bank telah
dicapai sejumlah
BPR
proyek
menggunakan
pendekatan
bertahap
dan
catatan
prestasi
oleh Chase
BPR
proyek
telah
positif.
Menurut pendapat
Davenport (1990) pada Jurnal
Teknik
Industri
Vol.4 No.2,
pp102-110 mendeskripsikan pendekatan 5 langkah melakukan Business Process
Reengineering. Yaitu :
1.
Mengembangkan visi bisnis dan tujuan proses
Business
process
reengineering didorong
oleh
visi
bisnis
dimana
implikasi
tujuan
bisnis
yang spesifik seperti
pengurangan
biaya,pengurangan
waktu,peningkatan kualitas output, dan kualitas kerja.
2.
Identifikasi proses yang akan direkayasa ulang
|
|
43
Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan berdampak tinggi dimana
terfokus dan proses yang paling penting atau yang paling terkait dengan visi
bisnis.
Sedikit
perusahaan
menggunakan pendekatan lengkap dimana
berupaya mengidentifikasi semua proses organisasi dan memprioritaskan
semuanya agar segera direkayasa ulang.
3.
Memahami dan mengukur proses yang terjadi
Untuk menghindari terjadiny kesalahan yang lama dan menyediakan secara
garis besar peningkatan di masa depan
4.
Identifikasi tingkar teknologi informasi
Kesadaran akan kapabilitas IT dapat mempengaruhi proses.Hal ini karena IT
adalah “sine qua non” business process reengineering.
5.
Rancang dan bangun prototype proses baru
Rancangan sebenarnya tidak terlihat
pada
akhir
proses
BPR.
Malah
sebaliknya
,
terlihat
sebagai prototype
,sejalan
dengan
pendekatan
BPR
dengan penghasilan yang cepat dan adanya keterlibatan dan kepuasan
konsumen.
Berikut
ini
akan
dijelaskan
mengenai
langkah-langkah
reengineering
prosesbisnis dalam suatu perusahaan menurut Djokopranoto (2002,p24):
1.
Membuat kerangka proyek. Tujuan dari langkah pertama ini adalahagar
mendapatkan
keputusan
untuk
meneruskan reengineering
atau
tidak,serta
menentukan batasan dan struktur
proyek. Hasil yang didapat
berupaProjectFrameworkStatement. Beberapa aktivitas kunci yang
perludilakukan dalam langkah pertama yaitu :
•
Menghimpun team analisis
|
|
44
•
Membuat konsep kerangka proyek
•
Membuat analisis situasi sekarang membuat pernyataan kerangka
•
Merekomendasikan untuk meneruskan usaha reengineering atau tidak
•
Membuat kontrak dengan sponsor eksekutif
2.
Menciptakan
visi,
nilai, dan tujuan.
Tujuan
dari
langkah
kedua
ini
adalah
untuk menciptakan gambaran
tentang bagaimana operasi atau proses akan
terwujud. Hasil yang dicapai berupa visi, value, dan goals statements.
Aktivitas kunci yang terdapat dalam langkah kedua ini adalah :
•
Merencanakan pertemuan perdana dan pertemuan lain
•
Melaksanakan pertemuan perdana
•
Melaksanakan pertemuan tentang visi
•
Menciptakan visi, nilai, tujuan
•
Mengesahkan pernyataan visi, nilai, dan tujuan
3.
Membuat desain baru mengenai operasi bisnis. Tujuan dari langkahketiga ini
adalah membuat desain baru bagaimana proses bisnisdijalankan sesuai
dengan visi, nilai, dan tujuan perusahaan. Hasil yangdidapat adalah berupa
rekayasa
blueprint
yang
meliputi komponenkomponenfisik
atau
teknis,
infrastruktur, dan nilai. Aktivitas kunci darilangkah ketiga ini adalah :
•
Merencanakan pertemuan pembahasan blueprint
•
Mengadakan pertemuan pembahasan blueprint
•
Mendokumentasikan blueprint
•
Mengesahkan blueprint
|
|
45
4.
Pembuktian
konsep.
Tujuan dari
langkah
keempat
ini adalah
untukmenajamkan estimasi keuntungan dan memastikan apakah desain
baruoperasi bisnis berjalan sesuai rencana. Hasil dari langkah keempat
iniadalah
berupa BenefitsStatement. Berikut ini adalah aktivitas-
aktivitaskunci yang terdapat dalam langkah ini :
•
Menetapkan kebutuhan pembuktian konsep
•
Memilih bukti dari pendekatan konsep
•
Mengembangkan kebutuhan
5.
Merencanakan
implementasi. Tujuan dari
langkah kelima
ini
adalahmengembangkan strategi implementasi perubahan,
meminimalisasiterjadinya gangguan operasi, membuat rencana yang realistis
termasukpenyediaan
dana.
Hasil
dari langkah
ini
berupa
rencana
implementasi.Adapun
aktivitas-aktivitas kunci yang terdapat di dalamnya
adalahsebagai berikut :
•
Merencanakan pertemuan untuk perencanaan implementasi
•
Melakukan pertemuan untuk perencanaan implementasi
•
Mendokumentasikan rencana implementasi
•
Menganalisis dan mengesahkan rencana implementasi
6.
Memperoleh persetujuan
implementasi.
Tujuan dari
langkah keenamini
adalah untuk memperoleh dana dan sumber lain yang diperlukanuntuk
implementasi blueprint yang sudah disiapkan.
Hasil
yang
didapatadalah
berupa FundedResourcesRequest and Approval. Aktivitasaktivitaskuncinya
adalah :
|
|
46
•
Mengembangkan strategi persetujuan
•
Meminta persetujuan
•
Memberikan presentasi yang diperlukan
7.
Implementasi
perubahan
desain.
Tujuan
dalam
langkah
ketujuh
iniadalah
merubah budaya dan semangat yang lama menjadi budaya dansemangat
reengineering.
Hasilnya
berupa
Measurement Results.
Beberapa
aktivitas
kunci yang terdapat di dalamnya yaitu :
•
Melakukan pertemuan secara periodik dan konsisten
•
Merayakan keberhasilan
•
Melaksanakan refleksi kritis
8.
Transisi ke Continuous Improvement. Tujuan
yang
ingin dicapaidalam
langkah
terakhir
ini adalah menutup tugas team reengineering
danmembiarkan
organisasi
ini
melakukan
perbaikan secara
terus-
menerus.Hasil yang dicapai berupa Continually Improved Performance.
Aktivitaskuncinya berupa pengukuran dan refleksi kritis terus-menerus oleh
unitoperasi.
2.6.6. Hubungan Antara Business Process
Reengineering
dengan
Teknologi
Informasi
Menurut Hammer (1990) pada
Business Process Management Journal Vol. 13
No. 3,
2007
pp.
451-469,
Teknologi
Informasi
(TI)
sebagai
faktor
kunci dalam
BPR
untuk organisasi yangingin menyaksikan sebuah "perubahan radikal" dalam operasinya.
Dia mengatur penggunaan TI
untuk tantangan
yang
melekat dalam proses kerja yang
|
|
47
telah
ada
sejak
lama
sebelum munculnyaasumsi
modernkomputer
dan
teknologi
komunikasi.
Ia
berpendapat
bahwa
di jantung
rekayasa
ulang
adalah
gagasan
tentangterputus berpikirataumengenali dan
melepaskan diri dari aturan-aturan lama dan
mendasarasumsi
yang
mendasari
operasi.
Aturan-aturan
desain
pekerjaan
didasarkan
pada asumsi tentangteknologi, orang dan tujuan organisasi yang sudah lama.
Mengacu
pada
Aremu
dan
Saka
(2006)
pada Business Process Management
Journal Vol. 13 No. 3, 2007 pp. 451-469,yang berpendapat bahwaTeknologi informasi
(TI)
merupakan
sumber
daya strategis yang
memfasilitasi
perubahan
besar
dalamkompetitifperilaku, pemasaran dan layanan pelanggan. Pada intinya, TI
memungkinkan perusahaan untuk mencapai keuntungan kompetitif.
Menurut Davenport (1990) pada Business Process Management Journal Vol. 13
No. 3, 2007 pp. 451-469,mengatakan lebih lanjutbahwaBusiness
ProcessReengineeringmembutuhkanmengambilpandangan yang lebih luasdari
keduaTeknologi
Informasi(TI) dan
kegiatanbisnis
danhubungan-hubungan
di antara mereka. TIharus dipandang
sebagailebih
darisebuah
kekuatanuntuk
mengotomatisasiataumekanisasi, untuk fundamentalmembentuk kembalicara
bisnisdilakukan.
Teknologi
informasi (TI)
dan Business
Process
Reengineering(BPR)
memiliki
rekursifhubungan.Kemampuan TIharus mendukungproses bisnis danbisnis harusdalam
halkemampuanTIdapat
menyediakan.Davenport
dan
Short(1990)pada Business
Process
Management Journal Vol. 13 No. 3, 2007 pp. 451-469
,
mengacu
padapandangan
ini,memperluasrekursifTIdan BPRsebagai prosesrekayasa bisnisbaru industrimerupakan
pendekatanbaru untukkoordinasidi seluruhperusahaan, TIjanji-janji dandampak
utamaadalah untukmenjadialat yang palingampuh untuk
|
|
48
mengurangibiayakoordinasi(Davenport
dan
Short,
1990
pada
Business
Process
Management Journal Vol. 13 No. 3, 2007 pp. 451-469).
Menurut Davenport (1990) pada Business Process Management Journal Vol. 13 No.
3,
2007
pp.
451-469
,
telah
menguraikankemampuan
berikutyang
mencerminkanperanyang dapatbermain diBusiness Process Reengineering(BPR):
•
Transaksi
•
Analitikal
•
Management Pengetahuan
•
Geografi
•
Informasional
•
Otomatisasi
•
Sequential
•
Tracking
•
Disintermediation
Menurut pendapat Hammer (1990) pada Business Process Management Journal
Vol. 13 No. 3, 2007 pp. 451-469 , melihatbahwa IT tidak dapat memainkan peran
kepemimpinan yang efektifdi BPR meskipun banyak orang IT mungkin tidak setuju
dengan pandangan ini. Sejumlah ahli
menunjukkan
bahwa
IT
dapat
mendukung
perubahan fundamental dalam proses yang mendasar.
Harrington,
Davenportdan
Short
pada
Business
Process
Management
Journal
Vol. 13 No. 3, 2007 pp. 451-469 ,
memberikan
suatu
ide bahwaperbaikan prosesharus
dikombinasikandengan
otomatisasiproses.Kaplan danMurdockdalam
mendukungpandangan inimenunjukkanbahwa pentinguntuk melihat integrasi di
|
|
49
keduaproses danarus informasisecara bersamaan, berfokuspada bagaimanainformasi
yangdigunakan dalamproses danbagaimana orangberinteraksidengan
sistemdi kedua
basis formal dan informal.
IT harus dipandang sebagailebih
darimengotomatisasiataumemesinkan,mengotomatisasiprosesuntuk otomatisasitidak
akan menyebabkanperubahan yang
signifikan,
malahITharus
digunakan
untukmembentuk kembalicarabagaimana bisnis yang fundamental
dilakukan.Hammerdan Champy(1990) pada Business Process Management Journal Vol.
13 No. 3, 2007 pp. 451-469 dan Harringtonsetuju bilamenunjukkan
bahwamengotomatisasiprosestidak efisienhanya membantu untukmenghasilkan“Faster
Mess”.
2.7. Pengertian Continuous Improvement
Menurut Maureen Weicher and friends (2004) pada European Journal of Social
Sciences, Vol.7 No. 1. p115-p125 kebanyakan perusahaan, memperbaiki kinerja dalam
organisasinya dengan cara terus-menerus, atau yang biasa dikenal sebagai metode
continuous improvement. Metode ini
merupakan
model perbaikan secara biasa. Berikut
adalah langkah-langkah yang umum dilakukan dalam metode ini, yaitu :
1.
Memperhatikan dan mencatat hal apa yang sedang dilakukan saat ini.
2.
Mengukur proses berdasar pada kehendak pelanggan.
3.
Melakukan proses berdasarkan pada kehendak pelanggan.
4.
Mengukur hasil dari proses baru.
5.
Meneliti dan mencatat perbaikan apa yang telah dilakukan.
|
|
50
6.
Lalu langkah-langkah ini terus diulangi sampai mencapai titik kepuasan
tertentuyang diinginkan.
Metode seperti ini menghasilkan perbaikan pada proses bisnis perusahaan
yangsifatnya
gradual dan bertahap. Pada
masa sekarang
ini
metode seperti ini agaknya
sudah kurang tepat untuk digunakan lagi, ini terjadi karena ketatnya persaingan dalam
dunia bisnis dan pesatnya perkembangan teknologi yang terjadi. Untuk menjawab
kebutuhan yang ada, diperlukanlah suatu metode yang dapat memberikan solusi terbaik
yang cepat dan mendasar bagi perusahaan perusahaan yang ingin melakukan perbaikan
dalam kinerja bisnis mereka. Business Process Reengineering merupakan jawabannya.
2.8.
Pengertian Gap Analysis
Menurut Hoffman dan Bateson(2006,p334) Gap Analysis adalah suatu alat yang
digunakan untuk mengetahui mengenai kondisis aktual yang sedang berjalan
diperusahaan
tersebut,Untuk
kemudian diperbandingkan
dengan
sumber
daya
perusahaan tersebut. Hal tersebut dilakukan agar untuk mengetahui apakah suatu
perusahaan sudah bergerak di proses bisnisnya secara optimal untuk memaksimalkan
kinerja perusahaan tersebut.
Gap analysis dapat dilihat melalui beberapa perspektif,yaitu :
1.
Organisasi(Sumber daya Manusia)
2.
Arah Bisnis Perusahaan
3.
Proses Bisnis Perusahaan
4.
Teknologi Informasi
|
|
51
2.8.1.
Pengertian Importance Performance Analysis
Pada analisis ini , responden diminta untuk menilai tingkat kepentingan berbagai
atribut
yang
relevan
dan
tingkat
kinerja
perusahaan(Perceived
Performance) pada
masing-masing
atribut
tersebut.
Kemudian
,Nilai
rata-rata
tingkat
kepentingan
atribut
dan kinerja perusahaan akan dianalisis dengan
Importantance Performance Matrix.
Matriks ini bermanfaat sebagai pedoman dalam mengaplikasikan sumber daya
organisasi yang terbatas pada bidang-bidang spesifik,dimana perbaikan kinerja bisa
berdampak besar pada kepuasan
total. Selain itu
matriks
ini juga
menunjukan bidang
atau atribut tertentu
yang perlu dipertahankan dan aspek-aspek yang perlu dikurangi
prioritasnya.(Sumarwan, et al (2011, p149))
2.9.
Pengertian Sistem Informasi
2.9.1.
Pengertian Sistem
Menurut McLeod(2001,p9) ,Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi
dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan.
Sedangkan menurut O’Brian(2003,p8) , Sistem adalah sekumpulan elemen yang
saling
terhubung dan bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu , dengan cara
menerima masukan (input) dan
menghasilkan keluaran (output) di dalam suatu proses
transformasi yang terorganisasi.
Dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sebuah sekumpulan elemen yang saling
menghubungkan
satu
sama
lain
dan
menciptakan
suatu
keluaran/output dengan
proses
pengolahan masukan/input dengan maksud untuk mencapai tujuan tertentu.
|
|
52
2.9.2.
Pengertian Informasi
Informasi menurut O’Brian(2004 ,p9) adalah data yang telah diproses menjaid
sebuah wacana yang sangat bermanfaat bagi penggunanya .
Menurut McLeod(2001,p15),informasi adalah data yang telah diproses dan
memiliki arti.
Menurut
Turban(2006,p52)
,
informasi
adalah data yang telah diatur sehingga
memiliki makna dan nilai bagi penggunannya.
Dapat disimpulkan bahwa Informasi adalah suatu data yang sudah diproses ,
diatur kedalam sebuah bentuk yang memiliki makna dan arti bagi para penggunanya.
2.9.3.
Pengertian Sistem Informasi
Menurut Turban(2006,p49) , Sistem Informasi adalah proses
yang
menjalankan
fungsi mengumpulkan , memproses , menyimpan , menganalisis , dan menyebarkan
informasi untuk tujuan tertentu , kebanyakan SI dikomputerisasi.
Menurut
sumber
,
Sistem
informasiadalah
sekumpulan hardware,
software,
brainware,
prosedur
dan
atau
aturan
yang
diorganisasikan
secara integral
untuk
mengolah data menjadi informasi yang bermanfaat guna memecahkan masalah dan
pengambilan keputusan.
Dapat
dikatakan
bahwa
sistem informasi
merupakan
sebuah
kegiatan
yang
mempunyai fungsi
mengumpulkan ,
memproses ,
menyimpan dan
menganalisis sebuah
data dengan alat-alat berupa
hardware
,software
,
brainware
sehingga
menghasilkan
sebuah informasi yang bermanfaat bagi para penggunannya.
|
|
53
2.10.
Pengertian Sistem Informasi Management
Menurut Kroenke, David, (1989) pada buku Mcleod(1998,p10),SIM adalah
pengembagan
dan
penggunaan sistem-sistem informasi
yang efektif dalam organisasi-
organisasi.
Menurut
Mcleod(1998,p10),SIM
didefinisikan
sebagai
suatu
sistem berbasis
komputer yang menyediakan informasi bagi beberapa pemakai yang mempunyai
kebutuhan yang serupa. Informasi
menjelaskan perusahaan atau salah satu sistem
utamanya mengenai apa yang telah terjadi di masa lalu, apa yang sedang terjadi
sekarang dan apa yang mungkin terjadi di masa depan. Informasi tersebut tersedia dalam
bentuk laporan periodik, laporan khusus dan output dari simulasi matematika. Informasi
digunakan oleh pengelola maupun staf lainnya pada saat mereka membuat keputusan
untuk memecahkan masalah.
Menurut Stoner(1996) pada buku Mcleod(1998,p10),SIM
merupakan
metode
formal
yang
menyediakan
informasi
yag
akurat dan
tepat waktu
kepada
manajemen
untuk mempermudah proses pengambilan keputusan dan membuat organisasi dapat
melakukan fungsi perencanaan , operasi secara efektif dan pengendalian .
Dari definisi-definisi menurut para ahli , dapat disimpulkan bahwa SIM adalah
suatu sistem berbasis komputer yang dapat mengolah , menyimpan dan menyediakan
suatu informasi yang berguna bagi manajemen
sehingga dapat
memudahkan
management untuk mengambil suatu keputusan.
|
|
54
2.11.
Pengertian Object Oriented Analysis and Design
Menurut Mathiassen,
et al
(2000, p3) OOA&D menggunakan
object
dan class
sebagai konsep kuncinya dalam menganalisa dan merancang sistem. Di dalam OOA&D
object, digunakan
untuk
menggambarkan
dan
memahami
sebuah
sistem. Object
didefinisikan sebagai sebuah entitas yang
memiliki identitas, state, dan behavior. Class
didefinisikan
sebagai
sekelompok
object
dengan
struktur,
pola
behavior,
dan
atribut
yang sama. Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p14) terdapat empat aktivitas utama
dalam OOAD,
yaitu
problem domainanalysis,
application
domain
analysis,
architectural design, dan component design.
2.11.1. System Choice and System Definition
Menurut Mathiassen, et al (2000, p25) ada tiga subaktivitas yang dijadikan dasar
dalam melakukan system choice, yaitu :
1.
Fokus pada tantangan
Aktivitas ini merupakan penerapan dari prinsip memahami
situasi.
Pemahaman pengembang tentang situasi dari pengguna harus banyak dan
mendalam. Salah
satu
cara yang
dapat digunakan untuk memahami
situasi
adalah
rich
picture. Rich
picture
adalah
sketsa
informal
yang
menggambarkan pemahaman pembuat sketsa tentang situasi yang ada.
2.
Menghasilkan dan mengevaluasi ide design
|
|
55
Aktivitas ini merupakan penerapan dari prinsip penciptaan ide baru. Ide yang
diciptakan menjelaskan
sebagian dari solusi terkomputerisasi yang
dirangkum dalam satu atau lebih system definition.
3.
Membuat dan memilih system definition
Aktivitas ini merupakan penerapan dari prinsip definisikan sistem alternatif.
Tujuan aktivitas ini adalah memilih sistem yang akan dikembangkan. Sistem
yang dipilih harus dapat disampaikan
tanpa perbedaan interpretasi ataupun
kemungkinan
lainnya.
Untuk
itu,
perlu
dikembangkan
sebuah system
definition, yaitu deskripsi singkat dan jelas dari sistem yang terkomputerisasi
dalam natural
language.
Salah
satu
cara
yang
dapat
digunakan
untuk
mengembangkan
system definition
adalah
dengan
menggunakan
FACTOR
criterion, yang terdiri dari :
1. Functionality : Fungsi sistem yang mendukung pekerjaan dari
application domain.
2.
Application domain : Bagian dari organisasi yang
mengatur,
mengawasi, dan mengendalikan problem domain.
3.
Conditions : Kondisi dimana sistem akan dikembangkan dan
digunakan.
4.
Technology :
Teknologi yang akan digunakan oleh sistem dalam
operasionalnya dan teknologi
yang digunakan untuk mengembangkan
sistem.
5. Objects : Objects utama dalam problem domain.
|
|
56
6.
Responsibility
:
Tanggung
jawab
sistem
secara
keseluruhan
dalam
hubungannya dengan konteks.
2.11.2. Problem Domain Analysis
Problem domain analysis bertujuan
untuk
mengidentifikasi
dan
memodelkan
problem domain yang merupakan bagian dari konteks yang dikelola, dimonitor, dan
dikontrol oleh sistem. Sedangkan model itu sendiri adalah deskripsi dari classes,objects,
structures, dan behavior dalam problem domain. Titik awal
untuk
melakukan problem
domain analysis adalah system definition yang telah ditentukan sebelumnya (Mathiassen
et al., 2000, pp45-48). Ada tiga aktifitas utama dalam problem domain analysis, yaitu :
1.
Classes
Menurut
Mathiassen
et
al.
(2000,
pp49-50)
class
adalah
deskripsi
dari
sekumpulan object yang berbagi struktur, behavioral pattern, dan attributes.
Tujuan dari aktifitas
ini adalah untuk
menentukan objects dan events
yang
ada dari problem domain. Object adalah entitas yang memiliki identity, state,
dan behavior. Sementara event adalah peristiwa instan yang melibatkan satu
atau lebih object.
Langkah
awal
dari
aktifitas
ini
adalah
menentukan
calon class dan
event
yang memungkinkan, kemudian dari kandidat yang ada akan dipilih yang
paling sesuai dengan konteks sistem. Hasil akhir dari proses ini adalah event
table yang terdiri dari classes, event, dan hubungan yang
dijalankannya.(Mathiassen et al., 2000, pp53-55)
|
 57
2.
Structure
Menurut Mathiassen et al. (2000, p69-70) structure bertujuan untuk
menjelaskan
hubungan
structural
antara
classes
dan objects yang ada di
problem
domain.
Dengan
menggunakan
event
table yang
telah
dibuat
sebelumnya, aktifitas ini akan menghasilkan sebuah class diagram lengkap
dengan classes dan structures yang memberikan gambaran tentang problem
domain.
Menurut Mathiassen et al. (2000, p69) class structure dibagi menjadi dua,
yaitu :
•
Generalization
:
Super class
yang
menjelaskan
properti
yang umum
dari sekelompok sub classes.
•
Cluster : Sekumpulan classes yang saling berhubungan.
Sedangkan object structure dibagi menjadi :
•
Aggregation : superior object (the whole) yang
terdiri dari beberapa
objects (the parts).
•
Association : hubungan yang memiliki arti antara beberapa objects.
|
 58
Gambar 2.7 Class Diagram
3.
Behavior
Menurut
Mathiassen
et
al.
(2000,
p89-90)
behavior
bertujuan
untuk
memodelkan dinamika dari problem domain. Pada tahap
ini kita akan
menambahkan
definisi
class
yang
ada
di
class diagram
dengan
menambahkan deskripsi dari behavioral pattern dan atribut bagi
tiap class.
Hasil dari kegiatan ini dapat dinyatakan dalam bentuk statechart diagram.
Behavioral
pattern
adalah
deskripsi dari semua
event
trace
yang
memungkinkan bagi
semua
object dalam
class.
Event trace
adalah
urutan
event yang melibatkan sebuah object.Attribut adalah properti deskriptif dari
class atau event.
|
|
59
Gambar 2.8 State Chart Diagram
2.11.3. Application Domain Analysis
Menurut
Mathiassen
et al.
(2000,
pp115-117)
application
domain adalah
organisasi yang mengatur, memonitor, dan mengkontrol sebuah problem domain.
Aktifitas ini bertujuan untuk menentukan kebutuhan untuk function dan interface sistem.
Aktifitas
ini
dapat
dilakukan
dengan
mengamati
pekerjaan yang dilakukan
pengguna
ataupun dengan mengamati kegiatan bisnis yang ada.
Aktifitas utama dalam application domain analysis terbagi menjadi tiga, yaitu :
1.
Usage
Menurut Mathiassen et al. (2000, p119) usage bertujuan
untuk
menentukan
bagaimana
actors berinteraksi dengan sistem.
Actor adalah abstraksi dari
pengguna
ataupun
sistem
lain
yang
berinteraksi
dengan
sistem utama.
Hubungan antara actor dan sistem akan digambarkan dalam sebuah use case
diagram
yang
merupakan
pola
interaksi
antara
sistem dan
actors
dalam
application domain.
2.
Function
Menurut Mathiassen et al. (2000, p137-138) Functions adalah fasilitas untuk
membuat
sebuah
model
menjadi
berguna
bagi actors.
Function
bertujuan
untuk
menentukan
kemampuan sistem
dalam
memproses
informasi.
Hasil
|
|
60
dari
aktifitas
ini
adalah function
list
yang
terdiri
dari
spesifkasi
complex
function. Menurut jenisnya, function terbagi menjadi empat, yaitu :
1.
Update, diaktifkan oleh event problem domain dan
menghasilkan
perubahan di model’s state
2.
Signal, diaktifkan oleh perubahan pada model’s state dan
menghasilkan sebuah reaksi di konteks.
3.
Read,
diaktifkan
oleh
kebutuhan
informasi
dari
pekerjaan
actor
dan
menghasilkan tampilan sistem terhadap model yang berhubungan.
4.
Compute, diaktifkan oleh
kebutuhan
informasi
dalam
pekerjaan
actor
yang membutuhkan perhitungan dan menghasilkan tampilan hasil
perhitungan.
3.
Interface
Menurut
Mathiassen
(2000,
p151) interface
adalah
fasilitas
yang
membuat
model dari
sistem dan
fungsinya
tersedia bagi
semua
actors.
Aktifitas
ini
menggunakan use case, class diagram, dan function list untuk menghasilkan
elemen elemen dari interface. Interface dibagi menjadi dua, yaitu:
1. User Interface, yang merupakan penghubung antara sistem utama dan
user.
2.
System
Interface,
yang
merupakan
penghubung
antara
sistem
utama
dengan sistem lain.
Untuk
mendeskripsikan
user
interface, dapat digunakan window
diagram
yang menggambarkan elemen elemen interface yang ada, sequence diagram,
yang merupakan gambaran dari tahap tahap interaksi individu dan
|
 61
hubungannya
dengan window
yang
bersangkutan, dan navigation
diagram
yang menjelaskan dinamika user interface secara keseluruhan.
2.11.4. Architectural Design
Menurut Mathiassen et al. (2000, p173)
architectural
design dilakukan
untuk
penstrukturan sistem yang terkomputerisasi berdasarkan bagian bagiannya sesuai dengan
design criteria. Proses ini akan menghasilkan struktur untuk komponen komponen
sistem dan proses prosesnya.
2.11.5. Component Design
Menurut Mathiassen et al. (2000, p231) component design bertujuan untuk
menentukan implementasi dari kebutuhan kebutuhan ke dalam architectural framework.
Component
design
menggunakan
architectural specification dan
system
requirements
untuk menghasilkan spesifikasi dari komponen komponen yang saling berhubungan.
|
|
62
Gambar 2.9 Component Diagram
|
 63
2.12.
Ker angka Pemikir an
ld t•'rt ifl kcui
Masala h
(Wawa ncara. Obse•vasi dan
Q.utsioner)
Analish f.asalah
(Gap
A1" IVsls d an
Importance
Perf omuulct Anal ysis)
1.1enC1fuhnSualu Usulan
{.Ielakukan BPR dan
f·.erancang
Slf.l)
l.ltr...-anc Proses Bisnis
'
Business
Process
Run gin eering)
l.laranuncSinem
lnformasi f.lll'\l(tmtnc
(Object O ritnttd
Anayl si sadn Otslcn)
Rancangan Busin essProctu
Fteen gin eering dan Sistem
lnfo•••naslManagement
Gambar
2.10
Kerangka Pemikiran
|
|
64
Keterangan
1.
Identifikasi Masalah
Mengidentifikasi masalah yang ada di Labkesda dengan melakukan
Obeservasi , Wawancara dan Quesioner untuk membuktikan dugaan penulis
bahwa masalah tersebut terdapat pada kurangnya kepuasan kinerja karyawan
Labkesda.
2.
Analisis Masalah
Tahapan dimana data-data yang didapat pada tahapan pertama diolah dan
dianalisis untuk mencari faktor dimana
saja
yang
terdapat
ketidakpuasan
kinerja karyawan dan mencari cara untuk mengatasi masalah tersebut.
3.
Usulan yang diajukan
Penulis mengusulkan suatu solusi dimana diperkirakan dapat mengatasi
masalah-masalah
kurangnya
kepuasanya kinerja
karyawan.
Solusi
tersebut
muncul dari olahan analisis yang ada pada tahapan kedua.
4.
Perancangan Business Process Reengineering
Salah satu dari 2 solusi yang ditawarkan
yaitu
melakukan
BPR.
Dengan
melakukan
hal
ini
diharapkan
keluar
suatu
rancangan
proses
bisnis
yang
dapat
membuat
karyawan
Labkesda
bekerja secara efisien. Juga dapat
meningkatkan kepuasan kinerja karyawan Labkesda
5.
Perancangan Sistem Informasi Management
Suatu
tools/alat
yang
dapat
membantu
proses
BPR
dapat
berjalan
dengan
baik dan menjadi suatu alat bantuan bagi karyawan Labkesda dalam
menjalankan tugasnya
dalam
pencatatan dokumen serta pengolahan
informasi yang diinginkan.
|
|
65
6.
Rancangan BPR dan SIM
Hasil output dari perancangan BPR dan SIM. Hasil yang diharapkan ialah
proses bisnis yang baru dengan peningkatan kinerja dan adanya SIM berupa
Web Based Application yang dapat membantu karyawan Labkesda.
|