2012200072MNBab2001

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1

Landasan Teori

2.1.1

Pengertian dan Pengelompokan Bisnis

Menurut Simatupang, Richard. B. (2007,p1) kata bisnis itu sendiri diambil dari

bahasa Inggris Business yang berarti kegiatan usaha. Secara luas kata bisnis sering

diartikan sebagai keseluruhan kegiatan usaha yang dijalankan oleh orang atau badan

secara teratur dan terus menerus, yaitu berupa kegiatan mengadakan barang-barang

atau jasa maupun fasilitas untuk diperjualbelikan,dipertukarkan, atau disewagunakan

dengan tujuan mendapatkan keuntungan.

Menurut Griffin dan Ebert (2007:p4) arti bisnis adalah organisasi yang

menyediakan barang atau jasa untuk dijual dengan maksud mendapatkan laba.

Menurut Nickels, W. G., Mchugh, J. M., Mchugh, S. M.(2009:p4) Bisnis

adalah aktifitas apapun

yang berusaha untuk menyediakan bareng dan jasa kepada

pihak-pihak lain saat mengoperasikannya untuk mencapai laba.

Menurut Simatupang, Richard. B.(2007:pp1-2) Secara garis besar, kegiatan

bisnis dapat dikelompokkan atas 5 bidang usaha, yaitu sebagai berikut:

Bidang perdagangan. Misalnya agen, makelar, toko besar, toko kecil, dan lain-

lain.

Bidang Jasa. Misalnya konsiltan, penilai, akuntan, biro, perjalanan, perhotelan,

dan lain-lain.

Bidang agraris. Misalnya pertanian, perternakan, perkebunan, dan lain-lain.

Bidang industri. Misalnya pabrik radio, tv, motor, mobil, tekstil, dan lain-lain.

Bidang Ekstraktif. Misalnya pertambangan, penggalian, dan lain-lain.

Menurut Griffin dan Ebert (2007: p94) Kelompok utama industri bisnis kecil

,antara lain: jasa, konstruksi, financial, asuransi, grosir, transportasi dan

perakitan.

Jasa

: Bisnis jasa merupakan segmen yang paling penting berkembang di

antara semua usaha bisnis kecil.

Konstruksi

: Sekitar 10 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20

orang terlibat dalam bidang kontruksi. Karena kebanyakan pekerja kontruksi

merupakan proyek-proyek local yang berukuran kecil, perusahaan kontruksi

local sering kali cocok sebagai kontraktor.

Keuangan dan Asuransi

: Perusahaan asuransi dan keuangan juga

menghasilkan sekitar 10 persen dari semua perusahaan dengan jumlah

karyawan kurang dari 20 orang. Kebanyakan bisnis ini merupakan afiliasi

dari/atau agen bagi perusahaan nasional yang lebih besar.

Grosir

: Pemilik bisnis kecil sering kali berhasil juga dalam bidang grosir,

sekitar 8 persen dari bisnis dengan karyawan kurang dari 20 orang adalah

grosir. Bisnis grosir membeli produk dari produsen dan kemudian menjualnya

ke pengencer. Grosir umumnya membeli barang dalam jumlah besar dan

menyimpannya dalam kuantitas dan lokasi yang cocok bagi para pengencer.

Dengan demikian, untuk suatu volume bisnis tertentu, mereka membutuhkan

lebih sedikit karyawan dibandingkan produsen, pengencer atau penyedia jasa.

Transportasi dan Perakitan

: Beberapa perusahaan kecil sekitar 5 persen dari

seluruh perusahaan dengan karyawan kurang dari 20 orang bergerak di bidang

transportasi dan bisnis yang terkait dengan transportasi. Perusahaan seperti itu

meliputi perusahaan taksi, penyedi jasa pesawat terbang carteran, dan operator

pariwisata, lebih dari kelompok industry lain, perakitan (manufacturing)

sering termaksuk bisnis besar tapi bukan berarti tidak ada pemilik bisnis kecil

yang berhasil dalam bidang perakitam, sekitar 5 persen dari bisnis dengan

karyawan kurang dari 20 orang terlibat dalam peakitan. Memang terkadang

pabrik kecil mengungguli pabrik besar dalam industry inovatif seperti industry

elektronik, mainan anak-anak, dan piranti lunak komputer.

2.1.2

Pengertian Manajemen Strategis

Pengertian manajemen strategis menurut Pearce II dan Robinson, Jr (2008:p5)

adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formula dan

implementasi dari rencana yang telah didisain untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Hariadi (2003:p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang

terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat

posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang

dilayani divisi tersebut.

Pengertian manajemen strategi menurut Robbins dan Coulter (2009:p218)

sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi

dalam jangka panjang, manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen yaitu

sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagi seni dan pengetahuan dalam

merumuskan serta mengevaluasi keputusan-keputusan agar sebuah organisasi mencapai

tujuan, Manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan

evaluasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah mengeksploitasi serta menciptakan

berbagai peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang. Rencana strategis

adalah sebuah taktik untuk sebuah perusahaan dan perencanaan strategis juga diyakinin

secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan.

2.1.3

Manfaat Manajemen Strategis

Menurut Robinson dan Pearce (2008:pp 13-14) Penilainan yang akurat mengenai

dampak dari formulasi strategis terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan

kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga nonkeuangan-pengukuran dampak berbasis

perilaku.Faktanya, mendorong konsekuensi perilaku positif yang memungkinkan

perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa mempedulikan

probabilitas dari perencanaan stratgei, beberapa dampak perilaku dari manajemen

strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan:

Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah

timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memerhatikan

perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab

oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis.

Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari

alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan

yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih

banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-

anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan.

Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi

meningkatkan

pemahaman mereka

mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis

sehingga meningkatkan motivasi mereka.

2.1.4

Risiko Manajemen Strategis

Menurut Robinson dan Pearce (2008:p14) Manajer harus dilatih untuk berjaga

jaga terhadap tiga jenis konsekuensi negative yang tidak disengaja dalam kaitannya

dengan keterlibatan dalam penyusunan strategi.

Waktu yang digunakan untuk manajer untuk proses manajemen strategis dapat

berdampak negative terhadap tanggung jawab operasional. Manajer harus

dilatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwal tugas mereka

sedemikian rupa sehingga tersedia waktu ysng cukup bagi aktivitas strategi.

Jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapannya,

mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu atas keputusan yang

telah diambil. Dengan demikian, manajemen strategis harus dilatih untuk

membatasi janji-janji mereka pada kinerja yang dapat dicapai oleh pembuat

keputusan serta bawahannya.

Manajer strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi

kekecewaan dari para bawahan yang terlibat terhadap harapan yang tercapai.

Para bawahan mungkin berharap bahwa keterlibatan mereka dalam formulasi

straetgi, meskipun sedikit akan membuat usulan mereka diterima dan imbalan

mereka dinaikkan, atau mereka mungkin berharap bahwa masukan mereka

pada masalah tertentu dapat digunakan dalam pengambilan keputusan lain.

2.1.5

Tahapan Manajemen Strategi

Menurut David, Fred R (2010:p6) Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap

yaitu

Perumusan strategi / Formulasi Strategy,

adalah Tahap awal

perusahaan untuk menuliskan visi dan misi, identifikasi peluang dan

ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan

kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,

pencarian

strategi-strategi alternatif tertentu untuk mencapai sebuah tujuan.

Penerapan strategi / Implementasi strategy,

adalah perusahaan yang

diharuskan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,

memotivasi karyawan, dan mengakolasikan sumber daya, sehingga

strategi-strategi yang te,ah di rumuskan dapat langsung dijalankan.

Penilaian strategi / Evaluasi strategy,

adalah Tahap terakhir dalam

manajemen strategis, manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu

tidak berjalan dengan baik. Penilaian dilakuakan untuk melihat kinerja

karyawan dan keberhasilan perusahaan di masa yang akan mendatang

agar bisa lebih baik dan efektif.

Sumber : David, Fred R ( 2010:p21)

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Penjelasan Model Manajemen Strategis Komperhensif

1. Menyatakan pengembangan visi dan misi

Menurut Pearce dan Robinson (2008:p16), pernyataan misi adalah Suatu

perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan

perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup dari

operasinya. Secara singkat misi perusahaan menjelaskan bidang penekanan

Perumusan

Strategi

Penerapan

Strategi

Penilaian

Strategi

Mengukur

dan

mengevalu

asi kinerja

Menciptakan

,mengevaluas

i, dan

memilih

strategi

Menerapka

n strategi

isu isu

manajemen

Menerapka

n strategi

pemasaran,

keuangan,

akutansi,

litbang.

Menetapkan

Tujuan -

tujuan

Jangka

Panjang

Mengembang

kan

Pernyataan

Visi danMisi

Menjalankan

audit eksternal

Menjalankan

audit internal

dari produk, pasar, dan teknologi perusahaan sedemikian rupa sehingga

mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambilan keputusan strategis.

Menurut Pearce dan Robinson (2008:p44) Visi adalah Pernyataan yang

menyajikan maksud strategis perusahaan yang didesain untuk memfokuskan

energy dan sumber daya perusahaan guna mencapai masa depan yang

diinginkan.

2. Menjalankan audit eksternal dan internal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas

dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman

yang harus dihindarinya.Tujuan audit internal adalah untuk mengontrol suatu

perusahaan yang mampu dijalankan dengan baik atau buruk serta

mengevaluasi dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu

perusahaan.Jadi tujuan menjalankan audit eksternal dan internal adalah untuk

memahami kondisi eksternal dan internal perusahaan serta mengetahui

peluang dan ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal perusahaan

supaya dapat menerapkan strategi yang tepat untuk perusahaan tersebut.

3. Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang

Menurut Pearce dan Robinson ( 2008:p17 )

Hasil yang ingin dicapai

perusahaan selama periode beberapa tahun adalah tujuan jangka panjang

(long term objectives).Tujuan semacam ini biasanya melibatkan sebagian

atau seluruh bidang berikut: profitabilitas, tingkat pengembalian investasi,

posisi kompetitif, keunggulan teknologi, produktivitas, hubungan denga

karyawan, tanggung jawab public, dan pengembangan karyawan.

4. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi

Robbin dan Coulter (2009:pp224-226) manajer perlu membuat dan

mengevaluasi alternative strategi dan lalu memilih strategi yang menekan

pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang

memperbaiki kelemahanorganisasi dan penahan terhadap ancaman,setelah

strategi dirumuskan, strategi di implemantasikan. Di trategi yang bagus jika

implementasinya bagus. Tanpa peduli betapa efektifnya perusahaan telah

merencanakan strateginya, perusahaan itu tidak dapat berhasil jika strategi itu

tidak diimplementasikan dengan semestinya. Langkah terakhir dalam proses

manajemen strategik adalah mengevaluasi hasil.

5. Menerapkan Strategi isu-isu manajemen

Menurut David, Fred. R (2010:pp386-389) penerapan strategi

mempengaruhi suatu organisasi dari atas kebawah. Penetapan tujuan tahunan

merupakan sebuah aktifitas

desentralisasi yang secara langsung melibatkan

seluruh manager dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi

penerapan strategi karena merupakan landasan untuk alokasi sumber daya,

merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manager, merupakan

instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan

jangka panjang, dan menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan

departemental. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan,

mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktifitas dari para

anggota organisasi.

6. Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional

Menurut Pearce dan Robinson (2008:p18) fungsi bisnis perlu melakukan

aktivitas yang membantu mengembangkan keunggulan kompetitif yang

dapat dipertahankan. Kebijakan fungsional merupakan pernyataan rinci

mengenai sarana atau aktivitas yang akan digunakan untuk mencapai tujuan

jangka pendek dan menciptakan keunggulan kompetitif.

7. Penilaian dan Evaluasi Kinerja

Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar menurut David, Fred.

R. (2010, p7) adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan

internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan

(3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi dan

penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang

diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan

perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.

2.1.6

Jenis-jenis strategi alternatif

Srategi alternatif menurut David, Fred.R (2010, p251)

Integrasi ke Depan

: Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas distributornya atau peritel.

Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pemasok perusahaan.

Integrasi Horizontal

: Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pesaing.

Penetrasi Pasar

: Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk

atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran

yang lebih baik.

Pengembangan Pasar

: Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke

wilayah geografis baru.

Pengembangan Produk

: Mengupayakan peningkatan penjualan melalui

perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

Diversifikasai Terkait

: Menambah produk atau jasa yang baru namun

masih berkaitan.

Diversifikasi Tak Terkait

: Menambah produk atau jasa yang baru namun

tidak berkaitan.

Penciutan

: Pengelompokan ulang (regrouping) melalui

pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun.

10. Divestasi

: Penjualan satu divisi atau bagian

dari sebuah

organisasi.

11. Likuidasi

: Penjualan seluruh aset perusahaan, secara

terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

2.2

Analisa Lingkungan Eksternal

Menurut Pearce dan Robinson (2008:p16) Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas

seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategi dan menentukan situasi

kompetitif. Model manajemen strategi membagi lingkungan eksternal dalam tiga segmen

interaktif: Lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasi.

Menurut David, Fred R. (2010:p123) Faktor utama eksternal yang penting untuk

mencapai tujuan jangka panjang maupun tahunan, Terukur dan hierarkis dalam pengertian

bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan

berfokus pada area fungsional atau divisional tertutup. Akhir faktor eksternal paling penting

harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi baik peluang

maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama. Kebanyakan perusahaan menghadapi

lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, Untuk memahami lingkungan umum,

perusahaan melibatkan diri dalm suatu proses yaitu sebagai analisis lingkungan eksternal.

Faktor –faktor yang memperngaruhi lingkungan eksternal adalah:

1.Kekuatan Ekonomi

Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp112-

113)Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah

perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi.

Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran

relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap

perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi

pada segmen yang mempengaruhi industrinya

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Menurut Purwanto, Irwan. (2006:pp86-87)

Penduduk di Negara berkembang memiliki komposisi

penduduk yang cenderung masih muda dan banyak, hal

ini menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan

pekerja yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat

pada nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan

yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini

terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang

mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa.

3.Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Menurut Husein Umar ( 2000:p76 ) Arah

kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah dan hukum

menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk

berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan

berdampak negative bagi dunia usaha, begitu pula

sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan

dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang adalah

Stabilitas pemerintah, system perpajakan, peraturan

tentang perdagangan luar negeri, undang-unang tentang

lingkungan dan perburuhan.

4.Kekuatan Teknologi

Menurut Pearce dan Robinson (2008:p118)

kekuatan Teknologi untuk menghindari keusangan dan

meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus

menyadari perubahan teknologi yang mungkin

mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang

kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk

baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada

atau pada teknik manufaktur dan pemasaran.

Kekuatan Kompetitif

Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp123-124). Kekuatan-kekuatan

yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industry

sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan

dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya,

dan tedapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang

bersaing dalam suatu industri.

2.3

Analisa Lingkungan Internal

Kelemahan dan kekuatan sangat mempengaruhi lingkungan Internal. Faktor internal

dibagi terdiri dari sebagai berikut. Pertama, aspek pemasaran. Definisi pemasaran menurut

Kotler (2005:p10) memiliki 2 definisi, yaitu definisi secara sosial dan manajerial.Secara

sosial, pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok

mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan, dengan menciptakan, menawarkan, dan

secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan

secara manajerial, pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta

mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui penciptaan,

penyampaian,

dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisis

pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup penentuan segmen, target, dan posisi

produk pada pasarnya. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial seperti perihal sikap,

perilaku serta kepuasan mereka atas produk. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran.

2.4

Analisis SWOT

Menurut Pearce dan Robinson (2008:pp201-202) SWOT terdiri dari:

Kekuatan (Strength) adalah merupakan sumber daya atau kapabilitas yang

dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat

perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi

kebutuhan pelanggan yang dilayaninya.

Kelemahan (Weakness) adalah merupakan keterbatasan atau kekurangan

dalam satu atau lebih sumber daya atau

kapabilitas suatu perusahaan relatif

terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan

pelanggan secara efektif.

Peluang (Opportunities) adalah merupakan situasi utama yang

menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.

Ancaman (Threats) adalah merupakan situasi utama yang tidak

menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.

Menurut Purwanto,Irwan (2008:pp131-132) SWOT adalah Kekuatan (Strength) –

Kelemahan (Weaknesses) – Peluang (Opportunities) – Ancaman (Threats).

1. SO ( Kekuatan – Peluang )

Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau

mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai

peluang

2. WO ( Kelemahan – Peluang )

Strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin

meminimalisirkan kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai

peluang.

3. ST ( Kekuatan – Ancaman )

Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau

mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang

mungkin melingkupi perusahaan.

4. WT ( Kelemahan – Ancaman )

Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka

meminimalisir atau menghindari ancaman.

2.5

Analisis Kekuatan Porter

Untuk membangun keunggulan kompetitif berkelanjutan, menurut Walker (2007:p49)

yang harus dilakukan oleh organisasi adalah dengan mengoptimalkan resources capabilities,

yang terdiri dari value drivers, cost drivers , retaining customers dan preventing imitation.

Value drivers dan cost drivers akan menciptakan posisi pasar yang kuat (superior market

position), sedangkan retaining customers (mempertahankan konsumen) dan preventing

imitation (mencegah imitasi produk) akan mendorong posisi pasar yang mampu bertahan

(defendable market position). Jika kedua varianbel ini (superior market position dan

defendable market position) mampu dipertahankan maka oleh organisasi pada gilirannya

akan dapat mewujudkan keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable competitive

advantage).

Usaha untuk berubah, berorientasi untuk kepuasan pelanggan, serta meningkatkan

kompetensi adalah usaha-usaha dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif.

Menurut D’Aveni dan Gunther (2003:p19), posisi kompetitif suatu perusahaan, perlu

dipertahankan selama mungkin. Tetapi perlu diingat, bahwa keunggulan hanya dapat

bertahan sampai pihak pesaing meniru dan mengungguli keunggulan dan keunikan yang

dimiliki oleh organisasi itu.

Ada Lima Model Kekuatan Porter tentang analisis persaingan yaitu mengembangkan

strategi secara luas dan persaingan antar perusahaan yang beragam menurut David, Fred R.

(2010:pp145-151).Lima kekuatan menurut porter dapat dijelaskan sebagai berikut:

Persaingan Antar Perusahaan Saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang

paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi

perusahaan dapat berhasil apabila menghasilkan keunggulan

yang kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan asing.

Perubahan strategi dapat dibalas seperti peningkatan kualitas,

penurunan harga, menambah fitur, memberikan layanan lebih,

menambah masa garansi, dan memperbanyak iklan.

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat mudah masuk ke industri tertentu

maka intensitas persaingan akan semakin meningkat.

Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk yang

berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya

pemasaran yang luas. Oleh karena itu tugas penyusun

strateginya adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang

berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan

saingan baru, menyerang balik jika dibutuhkan, dan

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Tindakan-

tindakan untuk menghambat perusahaan baru adalah seperti

dengan menurunkan harga,menambah garansi, menambah fitur

dan menawarkan paket-paket yang menarik.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat

dengan produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan

kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti

biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk

memperbanyak kapasitas produksi, selain angka penjualan dan

pertumbuhan laba perusahaan pesaing. Tekanan kompetitif

meningkatkan dari produk pengganti bertambah ketika harga

relatif produk pengganti tersebut turun dan biaya peralihan

konsumen juga turun.kekuatan kompetitif yang meningkatkan

produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa

pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana

perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi

dan penetrasi pasar.

Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di

suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar

pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah

pengganti yang bagus, atau biaya peralihan ke bahan mentah

yang lain sangat tinggi. Perusahaan bisa saja menerapkan

strategi integrasi mundur untuk mempunyai control atau

kepemilikan dari pemasok namun, di banyak industry lebih

ekonomis apabila penjual menggunakan pemasok dari luar dan

menjalin kemitraan strategis dengan pemasok yang terpilih.

Daya Tawar Konsumen

Ketika konsumen membeli atau berbelanja dalam volume yang

besar, daya tawar

mereka mempunyai kekuatan besar yang

mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya

tawar konsumen juga lebih tinggi apabila produk yang dibeli

adalah standar dan tidak terdiferensiasi. Perusahaan pesaing

bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan

khusus untuk mendapat loyalitas konsumen apabila daya tawar

konsumen kuat.

2.6

Kerangka Perumusan strategi

2.6.1

Tahap Input

Pada tahap input ini data dipakai dalam tahap ini terdiri atas tiga, yaitu:

Menurut David, Fred.R (2010:p158) Matriks Faktor Strategi Eksternal (

EFE ) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan seperti

peluang dan ancaman untuk perusahaannya.

Menurut jurnal Rina Astini dan Ricky Adhipraseto (2010) Matriks Faktor

Strategi Eksternal adalah memungkinkan para penyususn strategi untuk

merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

Menurut David,Fred.R (210-p229 ) Matrik Faktor Strategi Internal ( IFE

) sebagai alat untuk

meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.

Menurut jurnal Rina Astini dan Ricky Adhipraseto (2010) Matriks Faktor

Strategi Internal ( IFE ) adalah alat formulasi strategi ini meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis

dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi

hubungan antara area-area tersebut.

Menurut David. R ( 2010:pp160-161 ) Matriks Kompetitif ( CPM )

adalah mengidentifikasian pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta

kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi

strategis dari perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam

Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Eksternal, memiliki arti yang

sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil

Kompetitif mencangkup baik isu0isu internal maupun eksternal.

2.6.2

Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka strategi menggunakan teknik yang dapat

digunakan dengan urutan: Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy.

Mencocokan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan

kunci untuk menciptakan strategi alternate yang masuk akal.

2.6.3

Tahap Keputusan

Tahap pengambilan keputusan. Matriks yang digunakan pada tahap ini adalah

matriks QSPM ( Quantitave Strategic Planning Matrix ).Matriks QSPM adalah

dengan mencatat beberapa strategi alternatif yang telah didapatkan dan diidentifikasi

pada tahap pencocokan untuk dinilai dengan tujuan menemukan hubungan dari faktor

kritis yang ada dan mengidentifikasi prioritas-prioritas alternatif strategi yang paling

tepat untuk diterapkan pada perusahaan.

2.7

Penelitian Terdahulu dari Jurnal

Kajian

Astini, Rina dan Adhiprasetyo, Rizcky (2010)

dalam

PT.Wirapati Garuda Paksi adalah perusahaan swasta dibidang penjaga

(Guarding) dan membahas tentang banyak tantangan timbul dari

lingkungan eksternal seperti kondisi politik dan ekonomi yang tidak

stabil, persaingan sesama perusahaan dan masuknya perusahaan asing

untuk menghadapinya menggunakan strategi bisnis yang tepat dan

efektif menjadi alat yang tepat untuk mengindari tantangan yang

ada.Perencanaan strategi bisnis merupakan syarat mutlak bagi

perusahaanyang ingin tetap bertahan di masa mendatang.

Metode

penelitian yang digunakan adalah studi kasus dengan metode analisis

menggunakan Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CPM, Matriks

SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE , dan Matriks

QSPM. Hasil dari

penelitian adalah dengan menggunakan penetrasi pasar dengan cara

lebih agresif dalam mempromosikan jasanya dengan media yang ada

seperti iklan, pamflet, brosur, dengan melakukan gathering terhadap

pelanggan, memberikan cinderamata kepada

pelanggan, meminta

rekomendasi konsumen yang lain, dan mengirimkan company profile

kepada konsumen yang telah direkomendasikan.

Kajian Budiretnowati, Gunari (2007) tentang profil sebuah UKM yang

sukses dilihat dari tingkat keberhasilan dari kelompok UKM,

mengetahui kemampuaan wirausaha, kreatifitas, kemampuan inovatif

dari kelompok UKM sukses, dan menemukan berbagai kendala dari

permasalahan yang dihadapi oleh UKM dalam rangka

mengembangkan daya kreatifitas dan inovasi yang dimiliki untuk

perluasan usaha atau membuka usaha baru. Metode penelitian

menggunakan metode sample survey dengan data primer yang

diperoleh dari responden sample. Penelitian ini menggunakan analisis

deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Hasil dari penelitian

tersebut adalah rata-rata UKM sukses sudah memahami betul potensi

ekonomi daerahnya baik potensi fisik, SDM dan sumberdaya

penunjang seperti sarana prasana dan kelembagaan, pengetahuan UKM

tentang nilai ekonomi barang yang akan diproduksi rendah, UKM tidak

bisa memperkirakan jenis resiko yang akan timbul dan besar resiko

yang harus ditanggung bila usaha menghadapi hambatan, kemampuan

manajerial dan kemampuan merencanakan kegiatan bisnisnya cukup

baik.

Dalam kajianKilinc, Nurgul dan Dogan, Selma D (2012) tentang

kondisi Industri garmen di Turki. Tujuan penelitian ini adalah untuk

menentukan sumber ide produk baru perusahaan garmen skala

menengah dan besar dalam proses manfaat pengembangan produk

baru. Penelitian ini juga menguji partisipasi dan kontribusi pelanggan

untuk proses pengembangan produk baru dalam sektor barang jadi.

Hasil dari penelitian menunjukan bahwa pelanggan adalah sumber dari

ide produk baru sumber yang paling digunakan dalam ide-ide produk

baru. Pelanggan juga ditetapkan memberikan kontribusi tentang gaya,

warna, kain dan rincian lain dari produk untuk proses pengembangan

produk baru.

2.8

Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

PT.SEKARMIRA

TAHAP I. TAHAP INPUT

MATRIKS

EFE

MATRIKS CPM

MATRIKS IFE

TAHAP II. TAHAP PENCOCOKAN

Matriks IE

MATRIKS SWOT

TAHAP III. TAHAP KEPUTUSAN

Matriks QSPM

Strategi bisnis yang efektif

Matriks Grand Strategy