2012200102MNSIBab2001

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1

Kualitas Layanan

Didalam organisasi yang menyediakan jasa untuk pelanggannya, kualitas

layanan menjadi sangat penting untuk diperhatikan. Menurut Hoffman and Bateson

(2011: 4), layanan dapat didefinisikan sebagai perbuatan, usaha, atau kinerja.

Setiap organisasi pasti

memiliki kualitas layanannya

masing-masing karena

menurut Hoffman dan Bateson (2011: 319), kualitas layanan adalah sikap yang

dibentuk oleh evaluasi jangka panjang dari kinerja organisasi. Sehingga pada setiap

akhir evaluasi, organisasi menghasilkan rencana jangka panjang untuk memperbaiki

kualitas layanannya. Untuk mendefinisikan kualitas layanan yang perlu dilakukan

adalah membedakannya dengan kepuasan pelanggan karena keduanya berhubungan

satu dengan lainnya.

Dimana kepuasan pelanggan adalah untuk jangka pendek dan diukur

berdasarkan transaction-specific, sedangkan kualitas layanan adalah perilaku yang

dibentuk oleh evaluasi keseluruhan dari suatu performa dalam jangka panjang

(Hoffman dan Bateson, 2011: 319). Sehingga

dapat disimpulkan, setiap aktivitas

antara organisasi dengan pelanggan akan menimbulkan kepuasan pelanggan yang

jika terus bertambah maka akan menjadi sebuah persepsi tentang kualitas layanan

organisasi tersebut.

Karakteristik Layanan

Menurut Fitzsimmons dan Fitzsimmons (2006: 21), layanan memiliki empat

karakteristik utama yang membedakannya dari produk, yaitu :

Intangibility. Layanan bersifat tidak dapat dilihat, diraba, dicium,

didengar atau dirasa sebelum dibeli dan digunakan. Konsep intangible

pada layanan berarti sesuatu yang tidak dapat dengan mudah ddefinisikan,

diformulasi,, atau dipahami secara fisik. Oleh karena itu, para pelanggan

tidak lantas memiliki jasa yang dibelinya, tetapi dengan menyimpulkan

kualitas jasa dari tempat (place), orang (people), peralatan (equipment),

bahan-bahan komunikasi (communication materials), simbol, dan harga.

Simultaneity. Layanan terjadi pada waktu yang bersamaan. Fakta bahwa

pelayanan dibuat untuk digunakan secara bersamaan, sehingga pelayanan

tidak disimpan.

Heterogenity. Layanan bersifat sangat variabel, banyak variasi bentuk,

kualitas, dan jenis tergantung kepada siapa, kapan, dan dimana layanan

tersebut dihasilkan.

Perishability. Layanan merupakan komoditas yang tidak dapat bertahan

lama dan tidak dapat disimpan.

2.2

Strategi

Menurut Whellen dan Hunger (2006: 13), strategi dari sebuah organisasi

merupakan perencanaan utama yang menyeluruh yang merumuskan bagaimana

organisasi

akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi yang tepat akan mampu

memaksimalkan keunggulan bersaing bagi organisasi. Strategi adalah pola

perencanaan yang menyeluruh meliputi serangkaian usaha dan pemberdayaan

sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut David (2011: 16), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka

panjang, strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan

manajemen tingkat atas dan sumber daya organisasi

dalam jumlah yang besar.

Strategi juga mempengaruhi kemakmuran organisasi dalam jangka panjang. Strategi

memilih konsekuensi yang multi fungsi dan multi dimensi serta perlu

mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi organisasi.

Berdasarkan teori-teori diatas, maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah

alat yang digunakan oleh organisasi

untuk mencapai misi dan tujuannya dalam

jangka panjang agar mampu memaksimalkan keunggulan bersaing bagi organisasi.

2.3

Sistem

Menurut O’Brien (2005: 24), sistem adalah sekumpulan komponen yang

saling berhubungan yang bekerja bersama-sama mencapai tujuan dengan menerima

input dan menghasilkan output dalam proses transformasi yang terorganisir.

Lebih lanjut dikemukakan oleh O’Brien (2005: 32), sistem memiliki tiga

komponen atau fungsi dasar yang berinteraksi, yaitu :

Input : penyusunan dan perakitan berbagai elemen

yang memiliki sistem

untuk diproses.

Proses : kegiatan mentransformasi input menjadi output

Output : perubahan elemen yang telah dihasilkan dari proses transformasi.

Menurut Connoly and Begg (2005: 316), sistem adalah penggambaran

lingkup dan batasan-batasan dari aplikasi basis data dan user view yang utama.

Menurut Bernard (2005: 341), sistem adalah sejenis komponen Enterprise

Architecture

yang terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak, dan kegiatan yang

memiliki input dan output.

Menurut Carol (2012: 366), sistem yang baik harus memiliki karakteristik

sebagai berikut :

Accurate (akurat)

Auditable (dapat diaudit)

Changeable (dapat diubah)

Efficient (efisien)

Flexible (dapat digunakan dimana saja)

Reliable (dapat diandalkan)

Robust (kuat)

Secure (aman)

User friendly (mudah dipahami dan digunakan)

10. Well documented (dapat didokumentasikan dengan baik)

Berdasarkan teori-teori diatas, maka dapat disimpulkan bahwa sistem adalah

sekumpulan komponen yang berhubungan yang memiliki tiga komponen, yaitu

input, process, output, yang bekerja secara bersamaan untuk mencapai tujuan.

2.3.1

Data

Menurut McLeod (2007: 9), data terdiri dari fakta-fakta dan angka-angka

yang secara relatif tidak berarti bagi pemakai atau fakta mentah yang belum diolah.

Menurut O’Brien (2005: 10), data adalah bahan mentah dari sistem informasi.

Menurut Rainer and Cegielski (2011: 10), data adalah hal yang mnegacu pada

deskripsi dasar dari kejadian, kegiatan, dan transaksi yang dicatat, diklasifikasikan

dan disimpan, namun belum diolah untuk menyampaikan makna tertentu. Data bisa

berupa angka, huruf, suara, atau gambar.

Demikian juga menurut Bernard (2005: 124), data adalah fakta-fakta mentah

mengenai orang, tempat, peristiwa, dan hal-hal yang penting dalam sebuah

organisasi.

Berdasarkan teori-teori diatas, maka

dapat disimpulkan bahwa data adalah

kumpulan fakta-fakta penting yang diperoleh dari hasil pengamatan, pengalaman,

pengukuran dan percobaan terhadap orang, tempat, peristiwa didalam sebuah

organisasi.

2.3.2

Informasi

Menurut O’Brien (2005: 20), informasi adalah data yang telah diolah menjadi

berarti dan berguna bagi end user tertentu.

Menurut Turban dan Rainer (2009: 7), informasi merujuk pada data yang

telah diorganisir sehingga mereka memiliki makna dan nilai kepada penerimanya.

Menurut Ralph dan George (2006: 5), informasi adalah kumpulan fakta-fakta

yang disusun sedemikian rupa sehingga memiliki nilai tambah lain dari fakta itu

sendiri

Berdasarkan teori-teori diatas, maka

dapat disimpulkan bahwa informasi

adalah kumpulan fakta-fakta yang telah diorganisir dan disusun sedemikian rupa

sehingga memiliki makna dan nilai tersendiri.

2.4

Enterprise Architecture Framework

Menurut Bernard (2005: 31), Enterprise Architecture

merupakan

pengembangan profesi dan praktek manajemen untuk meningkatkan kinerja

organisasi

dengan memungkinkan organisasi tersebut melihat refleksi dari proses-

proses yang dilakukan saat ini dalam hal strategi, arus informasi, dan sumber daya

teknologi.

EA = S + B + T

Enterprise Architecture = Strategy + Business + Technology

Bernard

(2005: 340) mengatakan bahwa tujuan dari Enterprise Architecture

adalah analisis

dan dokumentasi sebuah organisasi pada kondisi saat ini dan masa

mendatang dari sudut pandang bisnis, strategi, dan teknologi.

2.4.1

Enterprise Architecture Current View

Menurut Bernard (2005: 340), current view

adalah sebuah enterprise

architecture

artefak yang mewakili proses yang berjalan saat ini. Menganalisis

proses yang sedang berjalan saat ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki organisasi.

Komponen-komponen dari EA current view adalah

Gambar 2.1 Cube Enterprise Architecture 3

Sumber : Bernard (2005: 38)

Menurut Bernard (2005: 38), sebuah organisasi memiliki setidaknya lima

komponen penting yang harus diperhatikan, diantaranya adalah:

Goal and initiatives

Goal and intiatives

menjelaskan tentang visi dan misi

organisasi, perumusan strategi organisasi, konsep operasional,

analisa kekuatan dan kelemahan, ancaman dan peluang, hingga

pencapaiannya.

Goal and initiatives

sangat penting bagi organisasi, karena

arah dan masa depan organisasi direncanakan di tahap ini.

Products and services

berbicara tentang line of business

organisasi, secara garis besar membahas perencanaan bisnis dan

proses bisnis organisasi. Dalam komponen ini dijelaskan melalui

tahapan dan diagram yang mudah dipahami.

Data and information

Data dan informasi digunakan untuk menganalisa dan

mendukung pengambilan keputusan. Oleh karena itu data dan

informasi harus diolah dengan tepat agar dapat dimanfaatkan

dengan maksimal, tersimpan dengan baik, mudah diakses dan

digunakan dalam proses bisnis serta bagi pengambilan keputusan.

Systems and Applications

Systems and applications

berbicara tentang sistem informasi

yang dimiliki oleh organisasi. Tentang penggunaan, distribusi, dan

kontribusi bagi organisasi, juga tentang infrastruktur sistem

informasi yang sedang dijalankan organisasi. Menganalisa apakah

sistem informasi sudah mendukung organisasi secara maksimal

atau masih ada hambatan dan perbaikan yang perlu dilakukan.

Systems and applications

juga berbicara tentang website.

Website

merupakan kumpulan halaman yang menampilkan

informasi seperti data teks, data gambar yang diam atau bergerak,

suara, video, atau gabungan dari semuanya, baik bersifat statis

maupun dinamis yang membentuk suatu rangkaian yang saling

berkesinambungan dimana maisng-masing dihubungkan dengan

hyperlink.

Di dalam systems and applications

ini juga terdapat desktop

applications. Desktop applications

adalah aplikasi yang

terintegrasi dengan komputer melalui proses instalasi. Aplikasi

yang bersifat offline

ini dapat digunakan meskipun tidak

menggunakan jaringan internet.

Networks and infrastructure

Network and infrastructure

berbicara tentang jaringan dalam

dan jaringan luar dari sebuah organisasi. Adalah penting dalam

memastikan bahwa jaringan baik luar maupun dalam organisasi

berjalan dengan baik. Menganalisa apakah jaringan dalam

organisasi, atau yang disebut dengan intranet, dapat memenuhi

kebutuhan karyawan dalam mengakses data dan informasi lintas

fungsional organisasi. Demikian juga dengan jaringan luar

organisasi, yang disebut dengan extranet, yang dapat terkoneksi

dengan baik dengan perangkat keras organisasi, sehingga

komunikasi organisasi dengan partner bisnisnya dapat berjalan

dengan baik, tentunya dengan keamanan akses informasi, serta

perlindungan dari pihak yang tidak diinginkan.

2.4.2

Enterprise Architecture Future View

Menurut Bernard (2005: 340), future view

merupakan sebuah

artefak EA

yang mewakili proses yang belum ada di dalam suatu organisasi. EA future view ini

bisa dibuat berdasarkan EA current view, agar proses-proses yang diusulkan bisa

lebih bermanfaat dan dapat mendukung kinerja organsisasi di masa mendatang.

Skenario masa mendatang didasarkan pada asumsi dari kemampuan dan strategi

organisasi untuk menghasilkan suatu kesuksesan kinerja dalam respon organisasi

terhadap pengaruh internal dan eksternal.

2.4.3

EA Transition Management Plan

Menurut Bernard (2005: 175), EA Management Plan

adalah dokumen yang

menggambarkan bagaimana suatu organisasi akan mengelola proses transisi dari

proses bisnis yang sedang berjalan saat ini dan sumber daya yang akan dibutuhkan di

masa depan. Rencana pengelolaan EA harus diarsipkan dalam repository EA online

untuk mendukung kemudahan dalam mengakses informasi.

2.4.4

Enterprise Architecture Artifact

Menurut Bernard (2005: 339), artifact

adalah dokumentasi produk, seperti

dokumen dalam bentuk teks, diagram, spreadsheet, slide pengarahan, atau video.

Dalam Enterprise Architecture Cube, artefak terdiri dari :

Tabel 2.1 Tabel Appendix Enterprise Architecture

EA3 Cube

Level/Thread

Artifact

ID#

Artifact Name

(*composite artifact)

Strategic Goals And

Initiatives

(I)

S-1

Strategic plan*

S-2

SWOT Analysis

S-3

Concept of Operations Scenario

S-4

Concept of Operations diagram

S-5

Balance scorecard*

Business Products and

Services

(B)

B-1

Business Plan*

B-2

Node Connectivity Diagram

B-3

Swim Lane Process Diagram

B-4

Business Process/Service Model

B-5

Business Process/Product Matrix*

B-6

Use Case Narrative & Diagram

B-7

Investment Business Case

Data &Information

(D)

D-1

Knowledge Management Plan

D-2

Information Exchange Matrix*

D-3

Object State-Transition Diagram

D-4

Object Event Sequence Diagram

D-5

Logical Data Model

D-6

Physical Data Model

D-7

Activity/Entity (CRUD) Matrix*

D-8

Data Dictionary / Object Library

Systems and Applications

(SA)

SA-1

System Interface Diagram

SA-2

System Communication Description

SA-3

System Interface Matrix*

SA-4

System data Flow Diagram

SA-5

System/Operations Matrix*

SA-6

System Data Exchange Matrix*

SA-7

System Performance Matrix*

SA-8

System Evaluation Diagram

SA-9

Web Application Diagram

Network & Infrastructure

(NI)

NI-1

Network Connectivity Diagram

NI-2

Network Inventory

NI-3

Capital Equipment Inventory

NI-4

Building Blueprints*

NI-5

Network Center Diagram

NI-6

Cable Plant Diagram

NI-7

Rack Elevation Diagram

Security

(SP)

SP-1

Security and Privacy Plan*

SP-2

Security Solutions Description

SP-3

System Accreditation Document*

SP-4

Continuity Of Operations Plan

SP-5

Disaster Recovery Procedures*

Standards

(ST)

ST-1

Technical Standards Profile

ST-2

Technology Forecast

Workforce

(W)

W-1

Workforce Plan*

W-2

Organization Plan

W-3

Knowledge and Skills Profile

Sumber: Bernard (2005: 291)

2.5

Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST)

Menurut Ward dan Peppard (2002: 70), analisis PEST merupakan analisis

yang dilakukan terhadap faktor lingkungan eksternal organisasi yang meliputi bidang

politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Analisis PEST digunakan untuk memahami

peningkatan atau penurunan pangsa pasar dari suatu organisasi serta untuk menilai

situasi atau strategi, arah organisasi, dan rencana pemasaran.

Faktor Politik

Faktor politik meliputi peraturan pemerintah dan legal issue

yang

menerapkan peraturan formal dan non formal kepada organisasi.

Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi modal

organisasi.

Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi demografis dan aspek budaya dari lingkungan

sekitar organisasi. Faktor tersebut mempengaruhi kebutuhan masyarakat

akan layanan publik.

Faktor Teknologi

Faktor teknologi dapat menurunkan hambatan yang masuk dan juga

mempengaruhi keputusan kepala organisasi

2.6

Analisis Value Network

Rantai nilai untuk organisasi yang bergerak di bidang produk berbeda dengan

yang bergerak di bidang jasa. Untuk organisasi pemerintahan, analisis rantai nilai ini

lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis Value Network

(Ward &

Peppard, 2002: 266). Value Network

merupakan suatu gambaran dari kegiatan

organisasi yang menunjukkan uraian aktivitas. Aktivitas organisasi dikelompokkan

menjadi dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas

utama adalah seluruh aktivitas yang berhubungan langsung dengan proses untuk

menghasilkan produk/jasa yang diserahkan kepada pelanggan.

Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas yang tidak

berhubungan langsung dengan

aktivitas menghasilkan jasa. Rantai nilai jasa digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.2 Value Network Diagram

Sumber: Ward dan Peppard (2002: 266)

Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada organisasi

pada akhirnya akan

memberikan kepuasan pada konsumen. Aktivitas-aktivitas ini harus

terintegrasi dengan baik sehingga kinerja organisasi dapat dioptimalkan.

Aktivitas utama terdiri dari :

Business Acquisition

Dalam kegiatan ini, organisasi merumuskan apa kebutuhan dan

keinginan masyarakat dengan data dan informasi yang diperoleh

dari masyarakat. Dari kegiatan ini dapat diketahui apakah setiap

kebutuhan dan keinginan dari masyarakat sudah dipenuhi oleh

organisasi.

Problem Specification

Dalam kegiatan ini, organisasi merumuskan solusi-solusi apa saja

yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan masyarakat.

Knowledge Application

Dalam kegiatan ini, organisasi merumuskan masalah yang sedang

dihadapi, kemudian menemukan solusinya dan menciptakan suatu

pengetahuan baru. Jika organisasi tidak mampu menciptakan

pengetahuan baru, maka organisasi dapat meminta bantuan dari

pihak luar, misalnya konsultan yang dapat membuat strategi baru

yang dapat memecahkan masalah yang ada.

Allocation Resources

Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan organisasi

dalam menerapkan strategi baru dan juga mengalokasikan sumber

daya yang sesuai.

Marketing the Capability

Merupakan kegiatan organisasi dalam memperkenalkan layanan-

layanan dari organisasi kepada masyarakat.

Configure Solution

Dalam kegiatan ini, organisasi merumuskan solusi yang dilakukan

dan membuat perencanaan dalam pengerjaan solusi tersebut.

Execute Solution

Dalam kegiatan ini organisasi

mulai melaksanakan atau

mengimplementasikan solusi yang dihasilkan.

Aktivitas Pendukung (Supported Activities)

Procurement

Mengatur pengadaan barang-barang untuk melaksanakan kegiatan

operasional.

Human Resource Management

Pengaturan sumber daya manusia mulai dari perekrutan,

kompensasi, sampai pemberhentian.

Technological Development

Pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam

transformasi dari input menjadi output.

Infrastructure

Terdiri dari departemen-departemen/area fungsi yang melayani

kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi

sebuah kesatuan.

2.7

Perencanaan Strategi

2.7.1

Tahap Input

Menurut David (2011: 209), pada tahap ini informasi diperoleh berdasarkan 3

(tiga) matiks, yaitu Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM, yang akan menjadi

dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan. Dalam tahap ini,

penelitian hanya menggunakan Matriks EFE dan Matriks IFE.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)

Menurut David (2011: 112), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

memungkinkan para penyusun strategi untuk mengumpulkan dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum

teknologi, dan

kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat

dikembangkan dalam lima langkah, yaitu :

Buat daftar faktor-faktor eksternal utama seperti yang disebutkan dalam

proses pengumpulan data. Masukkan faktor-faktor peluang dan ancaman

yang mempengaruhi organisasi dengan menggunakan prosentase, rasio,

dan perbandingan jika dimungkinkan.

Berilah bobot pada setiap faktor tersebut berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasi signifikasi

relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan organisasi. Jumlah total

seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0.

Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi organisasi

saat ini dalam

merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons sangat bagus, 3 = respons

di atas rata-rata, 2 = respons rata-rata, dan 1 = respons di bawah rata-rata.

Ancaman dan peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4.

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot.

Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Faktor-faktor Eksternal Utama

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

Peluang

Ancaman

Total

1,00

Sumber : David (2011: 112)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)

Menurut David (2011:

154), Matriks Evaluasi Faktor Internal adalah

salah satu alat perumusan stratefi yang mengumpulkan dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional organisasi, dan juga

menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara

area tersebut.

Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :

Buat daftar faktor-faktor internal utama seperti yang disebutkan dalam

proses pengumpulan data. Masukkan faktor-faktor kekuatan dan

kelemahan organisasi dengan menggunakan prosentase, rasio, dan

perbandingan jika dimungkinkan.

Berilah bobot pada setiap faktor tersebut berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Faktor-faktor yang dianggap

memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi harus

diberi bobot tertinggi. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan

harus sama dengan 1,0.

Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal untuk

mengindikasi apakah faktor tersebut sangat lemah

(peringkat 1),

lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), atau sangat kuat (peringkat 4).

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

skor bobot.

Tabel 2.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Faktor-faktor Internal Utama

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

Kekuata

Kelemahan :

Total

1,00

Sumber : David (2011: 155)

2.7.2

Tahap Pencocokan

Menurut David (2011: 209), pada tahap pencocokan dan kerangka kerja

perumusan strategi, terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks

SWOT, Matriks IE, Matriks Space dan Matriks Grand Strategy. Semua teknik diatas

mengandalkan infornasi

yang didapat dari tahapan input dan digunakan untuk

mencocokkan faktor-faktor SWOT. Dengan mencocokkan faktor keberhasilan kunci

eksternal dan internal dapat menjadi kunci untuk menghasilkan strategi alternatif

yang tepat bagi organisasi.

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Analisis

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) yaitu

analisis strategis terhadap eksternal dan internal organisasi dipandang dari

internal organisasi yaitu berupa kekuatan dan kelemahan, dan juga eksternal

organisasi yang berupa kesempatan dan ancaman. Menurut Rangkuti (2006: 18-

19), analisis SWOT digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan yang dimiliki oleh organisasi serta kesempatan dan ancaman dari

eksternal yang akan dihadapi oleh organisasi.

Strengths

Mengidentifikasikan kekuatan organisasi dan kemampuan sumber daya

yang dimiliki. Suatu kekuatan adalah sesuatu yang mampu dilakukan olrh

suatu organisasi atau suatu karakteristik organisasi yang dapat

meningkatkan daya saing.

Weaknesses

Mengidentifikasi kelemahan dan kekurangan sumberdaya organisasi.

Kelemahan adalah sesuatu yang tidak mampu dilakukan atau yang tidak

dimiliki oleh organisasi yang menjadikan organisasi tersebut berada

dalam posisi yang tidak menguntungkan.

Opportunities

Mengidentifikasi peluang

pangsa pasar. Strategi yang baik dapat

mengarahkan kekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi untuk

meraih peluang pangsa pasar yang ada. Peluang pasar yang paling bagus

adalah kesempatan pasar yang dapat meningkatkan sesuatu sehingga

membuat organisasi mendapat keuntungan yang kompetitif.

Threats

Mengidentifikasi ancaman-ancaman yang nantinya akan dihadapi oleh

organisasi. Terdapat beberapa faktor eksternal organisasi yang dapat

Faktor

Internal

Faktor

Eksternal

menyebabkan ancaman terhadap keuntungan dan posisi organisasi.

Setelah mengetahui ancaman-ancamannya, organisasi harus segera

mengevaluasi ancaman tersebut untuk menentukan strategi apa yang

harus dilakukan untuk menghindari atau menghadapi ancaman tersebut

serta mengurangi pengaruh buruk dari ancaman-ancaman tersebut.

Tabel 2.4 Matriks SWOT

Strengths (Kekuatan)

Kekuatan yang dimiliki

organisasi

Weaknesses (Kelemahan)

Kelemahan yang dimiliki

organisasi

Opportunities (Kesempatan)

Kesempatan yang dimiliki

organisasi

SO Strategi, membuat strategi

yang menggunakan kekuatan

untuk mengambil keuntungan

dari kesempatan yang ada.

Strategi ini bersifat agresif.

WO Strategi, membuat

strategi yang mengambil

keuntungan dari kesempatan

dalam mengatasi kelemahan.

Strategi ini bersifat turn

around (perubahan haluan)

Threats (Ancaman) Ancaman

yang mengancam organisasi

ST Strategi, membuat strategi

yang menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman.

Strategi ini bersifat

difersifikasi.

WT Strategi, membuat strategi

untuk meminimalkan

kelemahan dan menghindari

ancaman dari luar. Strategi ini

bersifat bertahan.

Sumber: David (2011: 212)

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas.

Strategi SO

Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan kekuatan yang ada untuk

merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Strategi ST

Membuat strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk

mengatasi ancaman yang datang.

Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

untuk mengatasi kelemahan.

Strategi WT

Strategi ini digunakan dengan meminimalkan kelemahan yang ada

serta menghindari ancaman yang datang.

Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix)

Menurut David (2011: 221), Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari

suatu organisasi dalam sembilan sel yang diilustrasikan pada gambar dibawah ini.

Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram

skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio.

Gambar 2.3 Matriks IE

Sumber : David (2011: 344)

Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak strategi

yang berbeda, antara lain :

Divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan

membangun. Strategi alternatif yang memungkinkan adalah strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan

produk) atau integratif

(integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

integrasi horizontal).

Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII, dikelola dengan strategi

menjaga dan mempertahankan, yaitu strategi penetrasi pasar dan

pengembangan produk.

Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, IX, memiliki strategi alternatif

yang mungkin untuk dijalankan, yaitu strategi panen atau divestasi

Matriks SPACE

Menurut David (2011: 213-214), di dalam The Strategic and Action Evaluation

Plan (Matriks SPACE) terdapat 4 (empat) kuadran kerangka kerja untuk

mengindikasi kecocokan strategi yang

akan digunakan oleh organisasi, yaitu

strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif (Gambar 2.5). Matriks

SPACE akan menampilkan 2 dimensi internal yaitu posisi finansial (FP) dan posisi

kompetitif (CP), dan 2 dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (SP) dan posisi

industri (IP). Ke empat faktor ini mungkin akan menjadi yang paling menentukan

dalam suatu organisasi dalam memposisikan strateginya. Faktor yang akan

dimasukkan sebelumnya pada matriks EFE dan IFE dapat digunakan untuk

mengembangkan matriks SPACE.

Gambar 2.4 Matriks SPACE

Sumber: David (2011: 213)

Tahapan yang digunakan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah :

Memilih variabel untuk mendefinisikan posisi finansial (FP), posisi kompetitif

(CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).

Berikan nilai antara +1 (terburuk) dan +7 (terbaik) kesetiap variabel pada

dimensi FP dan IP. Berikan nilai antara -1 (terbaik) dan -7 (terburuk) kesetiap

variabel pada dimensi SP dan CP. Dalam kuadran FP dan CP, bandingkan

dengan pesaing. Dalam kuadran IP dan SP, bandingkan dengan industri lain.

Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan mentotal nilai variabel

setiap dimensi dan membagi nya dengan jumlah variabel pada dimensi terkait.

Buat plot dari rata-rata skor FP, IP, SP, dan CP kedalam sumbu matriks

SPACE.

Tambahkan ke dua nilai ke sumbu-x dan tentukan titik untuk sumbu

x. Tambahkan skor ke sumbu-y dan tentukan titik untuk sumbu-y.

Tentukan titik dimana sumbu-x dan sumbu-y bertemu.

Gambarkan vektor yang mengarah ke titik dimana sumbu-x dan

sumbu-y bertemu. Vektor tersebut akan menentukan strategi apa yang

dianjurkan untuk dipakai organisasi.

Vektor arah yang diasosiakan dengan masing-masing profil menyiratkan

tipe strategi yang harus dilakukan, yaitu Agresif, Kompetitif, Defensif,

atau Konservatif. Penjelasan masing-masing kuadran adalah:

Kuadran Agresif. Organisasi berada pada kondisi yang baik untuk

menggunakan kekuatan internalnya. Dengan demikian strategi yang

cocok adalah penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan

produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi

horizontal, diversifikasi, konglomerat, diversifikasi konsentrik,

diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi adalah strategi yang

layak untuk dilakukan, dengan catatan bahwa strategi akan

bergantung pada kondisi spesifik perusahaan.

Kuadran Konservatif. Posisi pada vektor ini menggambarkan bahwa

organisasi sebaiknya tetap berada dekat dengan kompetensi dasar

perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Stratefi

yang cocok untuk organisasi yang berada pada vektor ini adalah:

penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan

diversifikasi konsentrik.

Kuadran Defensif. Posisi pada vektor ini menggambarkan bahwa

organisasi seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif

mencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi

konsentrik.

Kuadran Kompetitif. Posisi pada vektor ini menggambarkan bahwa

organisasi dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari strategi

kompetitif, yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

integrasi horizontal, dan joint venture.

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Menurut David (2011: 223-224), Matriks strategi besar adalah sebuah alat

yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat

diposisikan dalam salah satu dari 4 (empat) kuadran dalam matriks ini. Matriks

ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan

pertumbuhan pasar. Stratgi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi

terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.

Organisasi yang berada pada kuadran I, berada pada posisi yang sangat

bagus. Organisasi terus berkonsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi

yang sesuai.

Organisasi

yang berada pada kuadran II perlu melakukan evaluasi terhadap

pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri

berkembang, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu

menentukan mengapa pendekatan organiasasi saat ini tdak efektif dan bagaimana

organisasi dapat berubah dengan cara teerbaik untuk memperbaiki daya saingnya.

Organisasi pada kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan

lambat dan memiliki posisi kompetisi yang lemah. Organisasi ini harus membuat

perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan

kemungkinan likuidasi.

Organisasi pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam

industri yang bertumbuh lambat. Organisasi ini memiliki kekuatan untuk

memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya

menjanjikan.

Gambar 2.5 The Grand Strategy Matrix

Sumber: David (2011: 223)

2.7.3

Tahap Keputusan

Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM)

Menurut David (2011: 224-227), QSPM merupakan tahap ketiga dari

kerangka analisis perumusan strategi. QSPM menggunakan masukan dari

analisis tahap pertama dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap kedua

untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan.

QSPM adalah alat untuk menilai secara objektif

strategi alternatif

yang dapat dijalankan oleh para perencana strategi, berdasarkan faktor-faktor

keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu.

Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk

mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik, antara lain :

Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau

kelemahan internal utama pada kolom kiri tabel QSPM. Informasi

tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan IFE.

Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama. Bobot

tersebut sama dengan yang ada di Matriks IFE dan EFE.

Evaluasi matriks tahap kedua (pencocokan) dan identifikasi strategi-

strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk

diterapkan.

Tentukanlah nilai daya tarik (AS-Attractiveness Score) yang didefinisikan

sebagai angka yang menunjukkan daya tearik alternatif masing-masing

strategi. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing

faktor, sambil mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi

strategi yang dibuat?”, jika jawabannya “ya”, maka strategi tersebut harus

dibandingkan secara relatif dengan faktor utama. Cakupan nilai Cakupan

Nilai Daya Tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak manarik; 3 = wajar

menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut

adalah tidak, hal tersebut menunjukkan

bahwa

masing-masing

factor

kunci

tidak

mempunyai

pengaruh atas pilihan khusus

yang

dibuat.

Oleh

karena itu,

jangan

beri

nilai

daya tarik

pada strategi-strategi

dalam

rangkaian tersebut. Gunakanlah

garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor

kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.

Hitunglah TAS (Total Attractiveness Score)

= Total

Nilai

Daya

Tarik. Didefinisikan sebagai

hasil

mengalikan bobot (langkah

2) dengan

nilai

daya

tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik

menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif,

dengan hanya mempertimbangkan dampak

dari

faktor

keberhasilan

kritis eksternal atau internal yang berdekatan.

Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya

tarik di masing-masing

kolom strategi

QSPM.

Penjumlahan

total

nilai

daya

tarik

(TAS) mengungkapkan

strategi

yang

paling

menarik

dalam

masing-masing

rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya

menunjukkan semakin menarik strategi tersebut,

dengan

mempertimbangkan

semua

faktor

kritis

eksternal

dan

internal yang

berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.

Besarnya perbedaan

antara

penjumlahan

total

nilai

daya

tarik

dalam

suatu

rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif

dikehendakinya suatu strategi daripada yang lain.

Tabel 2.5 Matriks QSPM

Faktor-faktor Utama

Bobot

Penetrasi Pasar

Pengembang

an Layanan

TAS

Peluang

Ancaman

Total

1.00

Kekuatan

Kelemahan

Penjumlahan Total Nilai DayaTarik

1.00

Sumber : David (2011: 226)

Macam-macam Strategi

Strategi generik dikelompokkan menjadi 4 (empat) kelompok strategi

berdasarkan model strategi generik dari Fred R. David, yaitu:

Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang

lebih terhadap distributor, pemasok dan para pesaingnya, misalnya melalui

merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Terdapat 3 (tiga) macam

strategi yang termasuk kedalam kelompok ini, yaitu:

Strategi Integrasi ke depan

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan

yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka

bila perlu dengan dengan memilikinya.

Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan

atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

Strategi Integrasi Horizontal

Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pesaing perusahaannya. (Fred R. David, 2011: 251-257)

Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan

posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Terdapat 3 (tiga)

strategi dalam kelompok ini, yaitu:

Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk

atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang

lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni

maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi

lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,

peningkatan pengeluaran untuk iklan,penawaran produk promosi

penjualan secara ekstensif, atau pelipat gandaan upaya-upaya pemasaran.

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa

yang ada ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.

Strategi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. (Fred

R. David, 2011: 257-260)

Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi

ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat

kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang

berbeda-beda. Terdapat 2 (dua) macam strategi dalam kelompok ini, yaitu:

Strategi Diversifikasi terkait

Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian

strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif, atau dengan

pengertian lain menambah produk ataupun jasa namun masih berkaitan.

Strategi Diversifikasi tak terkait

Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip

sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif,

dengan pengertian lain perusahaan menambah produk atau jasa namun

tidak berkaitan.

Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

Strategi ini dilakukan untuk menyelamatkan perusahaan agar terlepas dari

kerugian yang lebih besar atau dengan kata lain untuk menghindari

kebangkrutan perusahaan. Terdapat 3 (tiga) macam strategi dalam kelompok

ini, yaitu:

Strategi Penciutan

Strategi ini dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan.

Hal ini dilakukan karena, misalnya telah terjadi penurunan penjualan dan

laba perusahaan.

Strategi divestasi

Strategi ini merupakan pengurangan salah satu divisi atau bagian dari

organisasi.

Strategi likuidasi

Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari suatu kegagalan.

Bagaimanapun juga, mungkin lebih baik menghentikan operasi

perusahaan daripada meneruskannya akan tetapi nanti rugi besar. (Fred R.

David, 2011: 267-273)

2.8

Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dapat dilakukan dengan interview

(wawancara),

kuesioner (angket), observasi (pengamatan), dan gabungan dari ketiganya (Sekaran,

2006: 66). Namun penulis disini hanya menggunakan dua metode yaitu wawancara

dan observasi.

2.8.1

Interview (Wawancara)

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data

apabila peneliti

ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus

diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih

mendalam dan jumlah respondennya sedikit.

Wawancara dapat dilakukan secara terstruktur dan tidak terstruktur, dan dapat

dilakukan secara tatap muka, telepon, atau online.

Metode wawancara yang digunakan dalam penelitian ini adalah Wawancara

terstruktur, yaitu wawancara yang diadakan ketika diketahui pada permulaan

informasi apa yang diperlukan. Pewawancara memiliki daftar pertanyaan yang

direncanakan untuk ditanyakan kepada responden, baik secara pribadi, melalui

telepon, atau media PC (Sekaran, 2006: 70).

2.8.2

Observasi (Pengamatan)

Observasi sebagai teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

mengamati lingkungan kerja tanpa mengajukan pertanyaan. Selain aktivitas yang

dilakukan orang di

bawah studi, gerakan mereka,kebiasaan kerja, pernyataan yang

dibuat dan rapat yang mereka selenggarakan, ekspresi menunjukkan wajah sukacita,

kemarahan, emosi lainnya, dan bahasa tubuh pun dapaat di observasi (Sekaran, 2006:

102).

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menjadi pengamat

nonpartisipan, yaitu mengumpulkan data yang diperlukan dalam kapasitas tersebut

tanpa menjadi bagian internal dari

sistem organisasi (Sekaran, 2006: 103)

dan

melakukan cbservasional terstruktur, yaitu observasi yang telah dirancang secara

sistematis tentang apa yang akan diamati. Observasi terstruktur ini dilakukan apabila

peneliti telah mengetahui dengan pasti tentang variabel apa yang akan diamati

(Sekaran, 2006: 104).

2.9

Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir yang akan dikembangkan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

Gambar 2.6 Kerangka Berpikir dan Kerja

Sumber: Hasil olahan penulis

Kerangka berpikir dan kerja yang dibuat melewati tahap-tahap segabai

berikut:

Analisis Organisasi

Tahap ini mengidentifikasikan Line of Business

dalam struktur

organisasi yang memiliki peranan dalam proses meningkatkan kualitas

layanan yang diberikan kepada masyarakat.

Analisis Visi Organisasi (PEST)

Tahap ini mengidentifikasi visi organisasi. Untuk mencapai salah satu

visinya, yaitu memberikan kualitas layanan yang baik kepada

masyarakat, organisasi perlu mengetahuo keadaan politik, ekonomi,

sosial, dan teknologi.

Penilaian Value Network (Value Network Analysis)

Tahap ini menggunakan Value Network Analysis

untuk

mengidentifikasi dan menggambarkan kegiatan-kegiatan utama dan

pendukung dalam organisasi yang menghasilkan nilai bagi organisasi

dan masyarakat.

Identifikasi SWOT

Pada tahap ini dilakukan identifikasi faktor-faktor SWOT organisasi,

sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Selanjutnya akan

di proses melalui tahap input (Matriks EFE, Matriks IFE), kemudian

tahap pencocokan (Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan

Matriks Strategi Besar), dan yang terakhir adalah tahap keputusan

(Matriks QSPM)

sehingga menghasilkan pilihan strategi yang akan

dijalankan oleh organisasi.

Penentuan Strategi

Berdasarkan analisis diatas, akan ditentukan strategi yang akan

dilakukan untuk mendukung kegiatan dan keberhasilan organisasi

dalam mencapai visinya.

Analisis menggunakan Enterprise Architecture

Pada tahap ini, dilakukan analisis terhadap Current Architecture

organisasi untuk mengetahui dimana letak masalah-masalah

dalam

sistem yang dapat menghambat kinerja organisasi. Lalu setelah

mengetahui masalah-masalahnya, maka akan diusulkan perbaikan

terhadap sistem di dalam Future Architecture.

Perancangan transisi

Dalam tahap ini, dilakukan perancangan proses transisi dari Current

Architecture ke Future Architecture.

Perancangan User Interface

Pada tahap ini dilakukan perancangan user interface

dari hasil

perbaikan sistem yang dirancang pada Future Architecture.

Perancangan Future Architecture

Pada tahap ini dilakukan perancangan sistem dan teknologi informasi

yang diusulkan untuk membantu proses layanan organisasi.