|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p508) internet adalah situs publik yang
luas dari jaringan komputer yang terhubung ke seluruh dunia dan merupakan gudang
informasi yang luar biasa besar.
Menurut Strauss dan Frost (2012, p27) internet
adalah jaringan global dari
jaringan-jaringan yang saling berhubungan. Jaringan ini termasuk jutaan perusahaan,
pemerintah, organisasi, dan pribadi. Banyak komputer dalam jaringan ini menyimpan
arsip seperti halaman web, dan video-video yang dapat diakses oleh semua jaringan
komputer lain.
Menurut Laudon dan Laudon (2012,) internet adalah "jaringan dari jaringan"
global yang menggunakan standar universal untuk mengkonesikan jutaan jaringan.
Sedangkan World wide web
(Laudon dan Laudon, 2012, p21) adalah layanan yang
disediakan oleh internet
yang menggunakan standar universal untuk menyimpan,
mengambil, format, dan menampilkan informasi kedalam format halaman pada
internet.
2.2
Menurut Laudon dan Laudon (2012, p15) teknologi informasi merupakan
semua perangkat keras dan perangkat lunak yang perusahaan perlukan untuk
mencapai tujuan bisnisnya. Sedangkan sistem informasi adalah secara teknis
didefinisikan sebagai satu set komponen yang saling berhubungan yang
mengkoleksi, proses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk membantu
organisasi dalam mengambil keputusan, mengkoordinasi, dan mengkontrol, sistem
|
|
informasi juga dapat membantu manajer dan pekerjanya untuk menganalisis
permasalahan, visualisasi subyek yang kompleks, dan membuat produk baru.
2.3
Menurut
Kotler dan Armstrong (2012, p5), pemasaran merupakan proses
dimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan
pelanggan yang kuat untuk menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalannya.
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p48) Strategi Pemasaran adalah logika
pemasaran dimana perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan
mencapai hubungan dengan pelanggan yang menguntungkan.
2.4
Menurut Strauss dan Frost (2012, p28) e-business
adalah optimalisasi
berkelanjutan dari sebuah aktivitas bisnis perusahaan melalui teknologi digital.
Menurut Laudon dan Laudon (2012, p55) e-business
merujuk pada
penggunaan teknologi digital dan internet
untuk melakukan proses bisnis dalam
suatu perusahaan.
2.5
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p508) pemasaran online merupakan
suatu usaha untuk memasarkan produk, jasa, dan membangun hubungan dengan
pelanggan melalui internet. Klasifikasi pemasaran online dibedakan menjadi 2 yaitu
diprakarsai oleh bisnis atau diprakarsai oleh pelanggan (Gambar 2.1)
|
 Menurut Strauss dan Frost (2012, p28) e-marketing
adalah penggunaan
teknologi informasi untuk mendukung kegiatan pemasaran, dan proses dari
pembuatan, komunikasi, pemberian, dan bertukar nilai kepada pelanggan, klien, dan
partner bisnis. Terdapat 2 cara dalam e-marketing
mempengaruhi pemasaran
tradisional. Pertama, e-marketing
meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
fungsi pemasaran tradisional. Kedua, e-marketing
mengubah banyak strategi
pemasaran.
Menurut Strauss dan Frost (2012, p28-29) skala e-marketing
lebih besar
dibandingkan skala website. Pertama, banyak teknologi e-marketing
yang tidak
menggunakan atau diluar website, seperti perangkat lunak dan perangkat keras
digunakan untuk customer relationship management, supply chain management, dan
eletronic data interchange. Kedua, komunikasi internet tanpa website seperti e-mail,
telepon internet, dan pesan teks merupakan cara yang efektif untuk pemasaran.
Ketiga, internet
dapat mengirimkan teks, video, audio, dan grafis ke banyak media
selain personal
computers. Keempat, mesin penerimaan data elektronik secara
offline seperti scanner bar code dan database, menerima dan mengirimkan data
tentang konsumen dan produk ke jaringan internet.
|
|
2.5.1 Tipe E-marketing
Menurut Preeti Rajan dan Madhu Bala (2013), tipe-tipe e-marketing terbagi
menjadi :
-
Display advertising: Penggunaan banner iklan pada website pihak ketiga
atau blog untuk meningkatkan traffic website perusahaan.
-
Search Engine Marketing: pemasaran berbayar untuk meningkatkan
kemunculan pada mesin pencari.
-
Search Engine Optimization: proses untuk meningkatkan kemunculan
pada mesin pencari tak berbayar
-
Social Media Marketing: proses untuk meningkatkan traffic
atau
perhatian dari media sosial seperti facebook, linkedin.
-
Email
Marketing: mengirim email pada sekelompok atau individu yang
berisikan pesan komersil.
-
Referral Marketing: metode promosi produk atau jasa ke konsumen baru
dengan referal, seperti word of mouth
-
Affiliate Marketing: praktik pemasaran dimana bisnis menghadiahkan
atau mengafiliasi pengunjung.
-
Inbound Marketing: berhubungan dengan membuat dan secara bebas
memberikan konten yang informatif untuk meningkatkan pembelian-
berulang.
-
Video Marketing: pemasaran yang khusus dalam membuat video yang
mengarahkan agar pengunjung menjadi pembeli dengan memberikan
informasi melalui video dan mengarahkannya ke produk atau jasa yang
ditawarkan.
2.5.2 Peluang, Kelebihan dan Batasan E-marketing
Menurut Strauss dan Frost (2012, p35) peluang dari e-business
dan e-
marketing adalah sebagai berikut:
-
Rendah biaya: menjangkau konsumen yang tepat dengan biaya yang rendah
dibandingkan metode pemasaran tradisional.
-
Hasil dapat dicari, dan diukur: dapat memperoleh data tentang respon
konsumen terhadap metode pemasaran yang berjalan.
-
Jangkauan Global: Akses untuk masuk ke pasar baru secara global.
|
|
-
Personalisasi: Menghubungkan database
ke dalam website
untuk dapat
menawarkan nilai lebih ke individu.
-
Pemasaran one to one: akses yang mudah dari komputer dan seluler
pelanggan.
-
Pemasaran yang lebih menarik : menggunakan multimedia yang kreatif untuk
memperoleh pelanggan.
-
Persentase konversi yang lebih baik: pelanggan secara online yang berarti
hanya beberapa klik saja dalam melakukan pembelian, dimana secara offline
pelanggan harus menggunakan telepon atau mengunjungi toko untuk
melakulan pembelian.
-
Pemasaran 24 jam: akses 24 jam ke produk dan layanan perusahaan,
walaupun kantor sudah tutup.
Menurut Preeti Rajan dan Madhu Bala (2013) kelebihan dari e-marketing
adalah sebagai berikut:
-
Murah dengan melihat rasio biaya terhadap jangkauan target pengunjung.
-
Perusahaan dapat menjangkau khalayak yang luas menggunakan e-
marketing dibandingkan menggunakan pemasaran tradisional.
-
Memberikan kenyamanan untuk konsumen.
-
Memberikan peluang bagi perusahaan untuk tampil dengan media yang
cepat diakses.
-
Pengukuran statistik seperti aspek kampanye pemasaran internet
dapat
ditelurusi, diukur, dan dihitung dengan mudah dan murah.
-
Metode periklanan dapat menggunakan berbagai metode seperti biaya per
tayang, biaya per klik, bayar per tindakan. Dapat memberikan pesan dan
penawaran yang menarik.
Menurut Preeti Rajan dan Madhu Bala (2013) keterbatasan dari e-marketing adalah
sebagai berikut :
-
Terdapat banyak bisnis di internet
yang menipu, etika dalam e-marketing
terkadang masih kurang.
-
Tidak ada faktor-x atau faktor manusia pada e-marketing
untuk
mempengaruhi konsumen.
|
|
2.5.3 Tujuan dan prinsip Pengembangan Situs
Menurut Strauss dan Frost (2012, p81), terdapat 5 tujuan dalam
mengembangkan situs. Situs haruslah :
-
Situs harus mudah diperbaharui: perubahan isi harus dengan mudah
dilakukan.
-
Dioptimalkan agar dapat dengan cepat diunduh: setiap halaman dari situs
harus dapat ditampilkan kepada user tidak lebih dari 10 detik, meskipun
dalam koneksi internet yang lambat sekalipun.
-
Interaktif: tampilan sederhana namun interaktif dengan memasukan hyperlink
yang terhubung ke halaman terkait.
-
Keamanan: Situs harus dapat dilindungi dari serangan berbahaya atau tak
bertanggung jawab
Menurut Rosemin Kassan et al (2012) yang diadaptasi dengan Moodle (Modular
Object-Oriented Dynamic Learning Environment) prinsip dalam merancang
konten situs :
-
Navigasi yang mudah
-
Informasi dapat diakses tidak lebih dari 3 klik
-
Semua alat navigasi didefinisikan dengan baik
-
Arahan situs komprehensif dan jelas
-
Memasukan gambar yang berukuran kecil agar dapat diakses dengan cepat
terutama untuk pengunjung yang kecepatannya lambat.
2.6
2.6.1 Observasi
Menurut Sarwono (2006, p224) Kegiatan observasi meliputi melakukan
pencatatan secara sistematik kejadian-kejadian, perilaku, obyek-obyek yang dilihat
dan hal-hal lain yang diperlukan dalam mendukung penelitian yang sedang
dilakukan. Pada tahap awal observasi dilakukan secara umum, peneliti
|
|
mengumpulkan data atau informasi sebanyak mungkin. Tahap selanjutnya peneliti
harus melakukan observasi yang terfokus, yaitu mulai menyempitkan data atau
informasi yang diperlukan sehingga peneliti dapat menemukan pola-pola perilaku
dan hubungan yang terus menerus terjadi.
2.6.2 Wawancara
Menurut Sarwono (2006, p224-225)Teknik wawancara terbagi menjadi 3
kategori yaitu :
1.
Wawancara dengan pembicaraan informal
2.
Wawancara umum yang terarah
3.
Wawancara terbuka yang standar
Keunggulan utama wawancara ialah memungkinkan peneliti mendapatkan
jumlah data yang banyak, sebaliknya kelemahan dari wawancara ialah karena
wawancara melibatkan aspek emosi, maka kerjasama yang baik antara pewawancara
dan yang diwawancari sangat diperlukan. Pewawancara harus mampu membuat
pertanyaan yang tidak menimbulkan jawaban yang panjang dan tidak diluar topik
agar jawaban menjadi terfokus. Agar proses wawancara berhasil ialah kemauan
mendengar dengan sabar, dapat melakukan interaksi dengan orang lain secara baik,
dapat mengemas pertanyaan dengan baik, dan mampu mengalaborasi secara halus
apa yang sedang ditanyakan jika dirasa yang diwawancari belum cukup memberikan
informasi yang diharapkan.
2.6.3 Studi Pustaka
Menurut Sarwono (2006, p47-50) tujuan utama melakukan studi pustaka
ialah
1.
Menemukan variabel-variabel yang akan diteliti
2.
Membedakan hal-hal yang sudah dilakukan dan menentukan hal-hal yang
perlu dilakukan
3.
Melakukan sintesa dan memperoleh perspektif baru
|
|
4.
Menentukan makna dan hubungan antar variabel
Sumber kepustakaan yang dapat digunakan untuk meneliti diantara adalah
1.
Abstrak hasil penelitian, merupakan sumber referensi karena dalam
abstrak terdapat intisari dari penelitian.
2.
Indeks menyediakan judul-judul buku
yang disusun berdasarkan deskripsi
utama masing-masing buku tetapi tidak menyediakan abstraknya. Seperti
indeks internet
yang akan ditampilkan adalah heading
(judul kepala
berita).
3.
Review berisi tulisan-tulisan yang mensintesa karya-karya atau buku yang
pernah ditulis dalam suatu periode waktu tertentu.
4.
Jurnal berisi tulisan-tulisan dalam satu bidang disiplin ilmu yang sama.
Kegunaan utama jurnal ialah dapat digunakan sebagai sumber data
sekunder karena pada umumnya tulisan-tulisan di jurnal merupakan hasil
penelitian.
5.
Buku referensi berisi tulisan yang umum dalam disiplin ilmu tertentu.
Buku referensi yang baik akan berisi tulisan yang mendalam mengenai
topik tertentu dan disertai dengan teori-teori penunjang.
2.7
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005,p17) Proses
analisis bertingkat merupakan metode yang menghasilkan angka "kuantitas"
matematis untuk variabel keputusan yang terbaik dalam pencapaian satu set tujuan.
Proses analisis bertingkat (Analytical Hierarchy Process - AHP) yang dikembangkan
oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk membuat urutan alternatif dan memilih
yang terbaik pada saat pengambil keputusan memiliki beberapa tujuan, kriteria,
untuk mengambil keputusan tertentu. Pengambil keputusan akan membuat keputusan
dengan membandingkan alternatif yang ada berdasarkan beberapa kriteria. AHP
merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk merangking tiap alternatif
keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria pembuat
keputusan.
|
|
2.7.1 Perbandingan Berpasangan
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005,p19), pada AHP
pengambil keputusan menentukan nilai atau "skor" tiap alternatif untuk suatu
kriterina menggunakan perbandingan pasangan (pairwise comparasion). Pada
Perbandingan pasangan pembuat keputusan membandingkan 2 alternatif berdasarkan
suatu kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini
menggunakan skala preferensi, yang memberikan angka numerik untuk tiap tingkat
preferensi.
2.7.2 Konsistensi AHP
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005,p24) AHP
dilakukan berdasarkan perbandingan pasangan yang digunakan pengambil keputusan
untuk menetapkan preferensi antara alternatif-alternatif keputusan untuk berbagai
kriteria. Prosedur normal AHP dalam mengembangkan perbandingan pasangan
adalah melalui wawancara untuk mendapatkan pernyataan dari pengambil keputusan
dengan menggunakan skala preferensi.
2.8
Menurut David (2011, p137) terdapat 11 strategi alternatif yang dapat diambil
oleh perusahaan :
-
Integrasi kedepan: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol
distributor atau retailer.
-
Integrasi kebelakang: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan
kontrol dari perusahaan pemasok.
-
Integrasi horizontal: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol
pesaing.
|
|
-
Penetrasi pasar: Mencari peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada saat ini dengan meningkatkan usaha pemasaran.
-
Pengembangan pasar: Memperkenalkan produk atau layanan yang ada ke
area geografis yang baru.
-
Pengembangan produk: Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan
produk atau layanan yang ada atau mengembangkan produk atau layanan
baru.
-
Diversifikasi Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru namun
masih berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.
-
Diversifikasi Tidak Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru
namun tidak berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.
-
Retrenchment: mengelompokan ulang biaya dan mengurangi aset untuk
mencegah penjualan dan profit yang menurun.
-
Diversiture: Menjual divisi atau bagian dari organisasi.
-
Likuidasi : Menjual semua aset perusahaan.
Banyak, namun tidak semua organisasi mengkombinasikan dua atau lebih
strategi, namun strategi kombinasi dapat sangat ber-resiko jika digunakan secara
jauh. Tidak ada organisasi yang dapat menggunakan semua strategi yang
menguntungkan perusahaan. Keputusan yang sulit harus dapat dibuat. Skala prioritas
harus ada. Organisasi, seperti layaknya individu, memiliki keterbatasan sumber daya.
Organisasi dan individu keduanya harus dapat memilih strategi alternatif dan
menghindari ketidakpastian.
2.9
Menurut David (2011, p74-78) Analisis persaingan model lima kekuatan
Porter banyak digunakan untuk mengembangkan strategi di berbagai industri
|
 (Gambar 2.2). Menurut Porter, sifat alami dari persaingan dalam industri dapat
dilihat dari 5 dimensi kekuatan sebagai berikut :
Persaingan dengan perusahaan sejenis
Persaingan ini merupakan persaingan yang paling kuat di antara lima
kekuatan bersaing lainnya. Perusahaan dapat menang bersaing jika strategi yang
mereka gunakan dapat menciptakan keunggulan bersaing dibandingkan dengan
strategi perusahaan pesaing lainnya. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan
mungkin akan berlawanan dengan strategi yang berjalan, seperti menurunkan harga,
menambah kualitas, menambah fitur, menambah kualitas layanan, memperpanjang
garansi, dan meningkatkan periklanan.
Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan bisa memasuki indusri tertentu dengan mudah, maka kekuatan
dari persaingan antar perusahaan dapat meningkat. Hambatan bagi masuknya
perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara
cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya
pengalaman, kesetiaan pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan
|
 modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif
pemerintah, penarikan
tarif yang kurang, kurangnya akses ke bahan mentah,
kepemilikan panten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari
perusahaan yang bersekutu, dan potensi penyaringan pasar. Selain faktor-faktor
penghalang pesaing baru untuk masuk, pesaing baru
terkadang dapat memasuki
industri dengan produk berkualitas tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya
pemasaran yang lebih substansial. Oleh karena itu mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan baru yang berpotensi masuk, memonitor strategi perusahaan
saingan
baru, menyerang balik jika diperlukan serta memanfaatkan kekuatan dan peluang
yang ada merupakan tugas penyusunan strategi perusahaan.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri perusahaan berkompetisisi ketat dengan produsen produk-
produk pengganti. Di banyak industri, suatu perusahaan sangat dekat dengan
persaingan antar perusahaan yang memproduksi produk pengganti. Tekanan
persaingan yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif dari
produk pengganti menurun dan biaya peralihan pelanggan menurun. Daya saing
produk pengganti dapat diukur dengan besarnya perolehan pasar produk tersebut, dan
juga rencana peningkatan kapasitas dan penetrasi pasar perusahaan produk pengganti
tersebut.
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar dari pemasok berdampak pada persaingan dalam
industri, terutama ketika jumlah pemasok meningkat, ketika hanya ada beberapa
barang pengganti mentah atau ketika biaya penggantian bahan mentah menjadi
mahal. Sering kali terjadi, pemasok dan produsen bekerja sama untuk saling
membantu dalam membuat harga yang lebih terjangkau, peningkatan kualitas,
pengembangan pelayanan baru, pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya
|
 penyimpanan, dengan begitu dapat meningkatkan tingkat keuntungan jangka
panjang.
Perusahaan juga dapat menerapkan strategi integrasi kebelakang dengan
memperoleh kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif jika pemasok tidak
dapat diandalkan, terlalu memakan biaya, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan dalam pemenuhan pasokan.
Kekuatan tawar menawar konsumen
Ketika pelanggan melakukan pemesanan dalam jumlah besar, kekuatan tawar
menawar mereka akan mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing dapat menawarkan jaminan dalam jangka panjang atau
pelayanan yang khusus untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan. Kekuatan tawar
menawar konsumen dapat meningkat jika produk yang dibeli merupakan produk
standart atau tidak berbeda dengan yang perusahaan lain tawarkan. Ketika hal ini
terjadi, konsumen dapat melakukan negoisasi harga, meminta garansi, dan tambahan
aksesori ke tingkat yang diluar perusahaan tawarkan.
Terdapat 3 langkah mengembangkan model lima kekuatan Porter untuk
mengindikasikan apakah perusahaan dapat menghasilkan profit yang layak didalam
persaingan industri terkait
1.
Identifikasi aspek kunci atau elemen yang memiliki dampak terhadap
perusahaan kesetiap 5 dimensi kekuatan diatas.
2.
Evaluasi seberapa kuat dan pentingnya setiap elemen atau aspek kunci
tersebut terhadap perusahaan.
3.
Tentukan apakah perusahaan layak untuk masuk atau menetap di industri
tersebut
|
|
2.10
Menurut Strauss dan Frost (2012, p72-80) terdapat tujuh tahap dalam
perencanaan e-marketing :
2.10.1
Tahap awal dalam perencanaan e-marketing yaitu dengan melakukan analisis
SWOT, yaitu menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dimiliki perusahaan. Setelah itu, dilakukan peninjauan rencana pemasaran dan
peninjauan informasi lainnya seputar perusahaan dan merek produknya. Analisis
situasi perusahaan juga termasuk peninjauan tujuan, strategi, dan matriks kinerja
perusahaan.
Menurut Chrilukovian B. Wasike et al (2011) secara konvensional, analisis
SWOT merupakan metode kualitatif dan tidak dapat mengukur pengaruh faktor yang
mengakibatkan ketidak efektifan dalam penentuan prioritas (Kajanus et al 2004;
Shrestha et al 2004; Masozera et al. 2006; Parra-Lopez et al. 2008). Untuk mengatasi
keterbatasan ini, analisis SWOT dapat dikombinasikan dengan metode kuantitatif
pengambilan keputusan multi-kriteria terutama Proses Analitik Hierarki (AHP).
2.10.1.1
Kerangka Kerja Formulasi Strategi
Menurut David (2011, p176-177) alat dalam kerangka kerja berikut dapat
digunakan untuk segala ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu dalam
mengidentifikasi, evaluasi, dan memilih strategi. (Gambar 2.3)
Tahap 1 dalam formulasi kerangka kerja terdiri dari matriks EFE, matriks
IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM). Formulasi tersebut dinamakan tahap
masukan, tahap 1 meringkas masukan dasar atas informasi yang dibutuhkan untuk
memformulasikan strategi.
|
 Tahap 2, dinamakan tahap pencocokan, fokus dalam membuat strategi
alternatif yang mungkin dilakukan berdasar faktor internal dan eksternal. Teknik
yang digunakan dalam tahap 2 adalah matriks SWOT (kekuatan, kelemahan,
peluang, ancaman), matriks SPACE (Posisi strategis dan evaluasi kerja), matriks
BCG (Boston Consulting Group), matriks IE (internal-eksternal), dan matriks Grand
Strategy.
Tahap 3, dinamakan tahap keputusan, menggunakan teknik matriks
perencanaan strategi kuantitatif (QSPM). Matriks QSPM menggunakan informasi
dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat
digunakan yang ada pada tahap 2.
2.10.1.2
Tahap Masukan
2.10.1.2.1
M
atriks Evaluasi Faktor Eksternal
Menurut david (2011,
p80-81), matriks EFE membuat perencana strategi
dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaigan. Matriks EFE dapat
dikembangkan dalam 5 tahap :
|
|
1.
Mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan. Terdapat total 15 sampai 20
faktor termasuk peluang dan juga ancaman, yang dapat berdampak pada
perusahaan dan industri nya. Buat daftar peluang terdahulu lalu ancaman.
Buat sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan angka
perbandingan jika memungkinkan.
2.
Berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif dari
setiap faktor yang berpengaruh dalam keberhasilan industri perusahaan.
Peluang sering mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan ancaman,
namun ancaman dapat mendapatkan bobot yang tinggi jika ancaman tersebut
memiliki pengaruh yang besar terhadap perusahaan. Penentuan bobot dapat
dengan membandingkan kusuksesan pesaing atau mendiskusikan faktor
dengan konsensus. Total dari bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0.
3.
Berikan peringkat antara 1 sampai 4 ke faktor eksternal untuk
mengindikasikan seberapa efektif respon strategi perusahaan terhadap faktor
tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3= respon diatas rata-rata, 2=
respon rata-rata, dan 1= respon kurang. Peringkat diberikan berdasarkan
keefektifan strategi perusahaan, sedangkan pada pembobotan tahap 2
berdasarkan keadaan industri.
4.
Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat faktor untuk menentukan nilai
skornya.
5.
Totalkan seluruh nilai skor setiap faktor untuk menentukan total nilai skor
perusahaan.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai
|
|
untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Nilai rata-
rata total skor adalah 2,5. Jika total nilai skor 4,0 maka mengindikasikan organisasi
merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman industrinya. Jika total nilai skor
1,0 maka mengindikasikan strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang
yang ada atau menghindari ancaman yang ada.
2.10.1.2.2
M
atriks Evaluasi Faktor Internal
Menurut David (2011, p122-123), matriks IFE merupakan alat untuk
formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
fungsional suatu area bisnis, dan juga untuk memberikan dasar untuk identifikasi dan
evaluasi hubungan antar area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5
tahap :
1.
Buat daftar faktor internal dengan total 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan dan kelemahan. Buat daftar kekuatan dahulu lalu
kelemahan. Buat sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan
nilai perbandingan jika memungkinkan.
2.
Berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak penting)
sampai 10 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif dari
setiap faktor yang berpengaruh dalam keberhasilan industri perusahaan.
Disamping faktor internal kekuatan atau kelemahan, faktor yang diperkirakan
memiliki dampak yang besar pada performa perusahaan harus diberikan
bobot yang tinggi. Total dari bobot harus sama dengan 1,0
3.
Berikan peringkat antara 1 sampai 4 ke faktor eksternal untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut yang sangat lemah (peringkat 1),
lemah (rating 2), kuat (rating = 3), atau sangat kuat (rating =4). Kekuatan
harus diberikan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan diberikan peringkat 1 atau
|
|
2. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan pada
pembobotan tahap 2 berdasarkan keadaan industri.
4.
Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat faktor untuk menentukan nilai
skornya.
5.
Totalkan seluruh nilai skor setiap faktor untuk menentukan total nilai skor
perusahaan.
Terlepas dari jumlah faktor yang ada pada matriks IFE, total nilai skor 1
merupakan yang paling rendah dan 4 merupakan yang tertinggi, dengan total nilai
skor rata-rata adalah 2,5. Jika total nilai skor dibawah 2,5 maka karakteristik
perusahaan lemah secara internal, sedangkan jika total nilai skor diatas 2,5
mengindikasikan karakteristik perusahaan lemah secara internal. Seperti matriks
EFE, total nilai skor tidak berpengaruh pada jumlah faktor karena total nilai skor
harus 1,0.
2.10.1.3
Tahap Pencocokan
2.10.1.3.1
M
atriks SWOT
Menurut David (2011, p178-180) matriks SWOT adalah suatu alat
pencocokan yang penting untuk dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4
tipe strategi : strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang),
strategi ST (kekuatan-ancaman), strategi WT (kelemahan - ancaman).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memperoleh
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menyukai posisi dimana
menggunakan kekuatan internal untuk memperoleh keuntungan dari trend dan
kejadian eksternal. Secara keseluruhan organisasi akan menggunakan strategi WO,
|
|
ST, atau WT untuk mengarahkan perusahaannya ke situasi dimana mereka dapat
menggunakan strategi SO.
Strategi WO mengincar peningkatan kelemahan internal dengan mengambil
peluang eksternal. Seringkali kunci untuk mengambil peluang eksternal sudah ada,
namun perusahaan yang memiliki kelemahan internal mencegah mereka untuk
mengambil peluang tersebut. Salah satu cara strategi WO adalah akuisisi teknologi
dengan membuat perusahaan gabungan dengan perusahaan yang berkompeten dalam
industri terkait. Strategi alternatif WO adalah merekrut dan melatih orang yang
memiliki kapabilitas teknis yang dibutuhkan.
Strategi ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Namun tidak berarti perusahaan
yang kuat harus menghadapi secara langsung ancaman eksternal tersebut.
Strategi WT adalah taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Organisasi yang telah menghadapi berbagai
ancaman eksternal dan kelemahan internal sedang dalam posisi yang berbahaya.
Faktanya, organisasi tersebut harus bertahan, bergabung, retrench, bangkrut, atau
memilih likuidasi.
Terdapat 8 tahap untuk membuat matriks SWOT :
1.
Membuat daftar kunci peluang eksternal perusahaan.
2.
Membuat daftar kunci ancaman eksternal perusahaan.
3.
Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan.
4.
Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan.
5.
Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan
hasilnya dalam strategi SO.
|
|
6.
Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan
hasilnya dalam strategi SO.
7.
Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan
hasilnya dalam strategi ST.
Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan
hasilnya dalam strategi WT.
2.10.1.3.2
M
atriks SPACE
Menurut David (2011, p181-184) The Strategic and Action Evaluation Plan
Matrix (Matriks SPACE)
terdapat 4 kuadran kerangka kerja untuk mengindikasikan
kecocokan strategi yang perusahaan akan gunakan antara strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif
(Gambar 2.4). Matriks SPACE akan
menampilkan 2 dimensi internal yaitu posisi finansial (FP) dan posisi kompetitif
(CP), dan 2 dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP). Ke
empat faktor ini mungkin akan menjadi yang paling menentukan dalam suatu
organisasi memposisikan strateginya. Faktor yang akan dimasukan sebelumnya pada
matriks EFE dan IFE dapat digunakan untuk mengembangkan matriks SPACE.
|
 Tahapan yang digunakan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah :
1.
Memilih variabel untuk mendefinisikan posisi finansial (FP), posisi
kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2.
Berikan nilai antara +1 (terburuk) dan +7 (terbaik) kesetiap variabel pada
dimensi FP dan IP. Berikan nilai antara -1 (terbaik) dan -7 (terburuk) kesetiap
variabel pada dimensi SP dan CP. Dalam kuadran FP dan CP, bandingkan
dengan pesaing. Dalam kuadran IP dan SP, bandingkan dengan industri lain.
3.
Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan mentotal nilai variabel
setiap dimensi dan membagi nya dengan jumlah
variabel pada dimensi
terkait.
4.
Buat plot dari rata-rata skor FP, IP, SP, dan CP kedalam sumbu matriks
SPACE.
5.
Tambahkan ke dua nilai ke sumbu-x dan tentukan titik untuk sumbu x.
Tambahkan skor ke sumbu-y dan tentukan titik untuk sumbu-y. Tentukan
titik dimana sumbu-x dan sumbu-y bertemu.
|
|
6.
Gambarkan vektor yang mengarah ke titik dimana sumbu-x dan sumbu-y
bertemu. Vektor tersebut akan menentukan strategi apa yang dianjurkan
untuk dipakai organisasi.
2.10.1.3.3
M
atriks Internal Eksternal (IE)
Menurut David (2011, p188-191) matriks IE memiliki 2 dimensi: total skor
nilai IFE untuk sumbu-x dan total skor nilai EFE untuk sumbu-y (Gambar 2.5). Pada
sumbu-x, jika total skor nilai IFE antara 1,0 sampai 1,99 akan menunjukan bahwa
organisasi lemah secara internal, jika total skor
nilai antara 2,0 sampai 2,99 dapat
diartikan sesuai dengan rata-rata, dan jika total skor nilai antara 3,0 sampai 4,0
mengartikan bahwa organisasi kuat secara internal. Sama seperti sumbu-y, jika total
skor nilai EFE antara 1,0 sampai 1,99 akan menunjukan
bahwa organisasi lemah
secara eksternal, jika total skor nilai antara 2,0 sampai 2,99 dapat diartikan sesuai
dengan rata-rata, dan jika total skor nilai antara 3,0 sampai 4,0 mengartikan bahwa
organisasi kuat secara eksternal.
Matriks IE dapat dipecah ke 3 daerah yang memiliki implikasi yang berbeda
di setiap daerah. Pertama, daerah yang terletak di kuadran I, II, atau IV dapat
dideskripsikan dengan tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau
integratif (integrasi
kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang
cocok digunakan untuk kuadran ini. Kedua, daerah yang terletak di kuadran III, V,
atau VII dapat dideskripsikan dengan strategi mempertahankan dan memelihara
(penetrasi pasar dan pengembangan produk). Ketiga, daerah yang terletak di kuadran
VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses akan mencapai
portfolio bisnis di kuadran I dalam matriks IE.
|
 2.10.1.4
Tahap Keputusan
Pada tahap ini hanya terdapat 1 metode yaitu Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM) yang dapat digunakan untuk pemilihan strategi. Menurut David
(2011, p192-193) teknik matriks QSPM dapat secara objektif mengindikasikan
strategi alternatif mana yang terbaik digunakan. Matriks QSPM menggunakan
masukan dari analisis pada tahap 1 dan pencocokan hasil pada analisis tahap 2 untuk
memutuskan secara objektif strategi alternatif yang akan digunakan. Matriks QSPM
adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan
identifikasi faktor eksternal dan internal. Seperti alat analisis formulasi strategi
lainnya, matriks QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Secara konsep, matriks QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang ada berdasar pada sejauh mana faktor eksternal dan internal
dikapitalisasi atau ditingkatkan. Daya tarik setiap strategi diolah dengan menentukan
dampak kumulatif dari setiap faktor eksternal dan internal. Setiap set angka dalam
strategi alternatif dapat dimasukan ke dalam QSPM, dan setiap strategi dapat
|
|
dijadikan satu set, tetapi hanya strategi dalam satu set tersebutlah yang saling
dievaluasi.
Terdapat 6 tahap untuk mengembangkan QSPM :
1.
Tahap 1 Buat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau
kelemahan internal perusahaan ke dalam kolom kiri QSPM. Informasi
tersebut dapat diambil langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimal 10 faktor
eksternal dan 10 faktor internal harus dimasukan ke dalam QSPM.
2.
Tahap 2 berikan bobot disetiap faktor eksternal dan interal. Bobot tersebut
dapat diambil dari matriks EFE dan IFE. Bobot ditulis pada kolom kebawah
disebelah kanan faktor eksternal dan internal.
3.
Tahap 3 Periksa matriks yang ada pada tahap 2, dan identifikasi strategi-
strategi alternatif yang penerapannya dapat dipertimbangkan oleh organisasi.
Tulis strategi-strategi ini dibagian atas baris QSPM. Kelompokan strategi
seeksklusif mungkin.
4.
Tahap 4 Tentukan skor daya tarik (AS) didefinisikan secara numerik yang
mengindikasikan daya tarik relatif disetiap set strategi alternatif. Skor AS
ditentukan dengan memerika setiap faktor eksternal dan internal satu per satu
dan membandingkan efektif tidaknya faktor tersebut ke strategi tercantum.
Skor AS harus dimasukan kedalam setiap strategi dengan mempertimbangkan
faktor berkaitan. Kisaran skor AS adalah 1= tidak menarik, 2= sedikit
menarik, 3= agak menarik, 4= sangat menarik. Jika pertimbangan strategi
dengan faktor nya tidak berkaitan sama sekali maka mengindikasikan faktor
tersebut tidak memiliki dampak pada strategi tersebut. Gunakan strip untuk
mengindikasi faktor tersebut tidak memiliki dampak terhadap strategi. Dan
jika skor AS ada pada 1 strategi, maka skor AS juga harus ada pada strategi
lainnya. Jika skor AS tidak ada maka strategi lainnya juga tidak boleh ada.
5.
Tahap 5 hitung total AS. Total AS (TAS) didefinisikan sebagai hasil dari
perkalian skor bobot dengan skor AS disetiap baris. Total AS
mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi, dengan
mempertimbangkan dampak faktor eksternal dan internal yang berhubungan.
Semakin tinggi nilai Total AS maka semakin menarik pula strategi tersebut.
6.
Tahap 6 Hitung jumlah dari total AS. Tambahkan semua total AS disetiap
kolom QSPM. Hasil total TAS menandakan strategi yang paling menarik
|
|
diantara strategi alternatif lainnya. Besarnya selisih antar total TAS strategi
menunjukan ketertarikan relatif antara satu strategi dengan strategi lainnya.
2.10.2
Setelah meanalisis situasi perusahaan, selanjutnya dilakukan perencanaan
strategis e-marketing. Menentukan perencanaan strategi yang cocok digunakan oleh
organisasi di pasar untuk mengambil peluang di pasar yang berubah-rubah.
Melakukan analisis peluang pasar, tawar
menawar, analisis pasokan, dan analisis
segmen pasar.
2.10.2.1
Analisis Peluang Pasar (MOA)
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p82-99) Market Opportunity Analysis
merupakan alat yang sangat diperlukan pengusaha maupun manajer senior yang
ingin memperluas bisnisnya yang ada sekarang atau meluncurkan bisnis baru.
Kerangka kerja analisis peluang pasar, dapat diartikan sebagai tahap permulaan dari
investigasi terciptanya ide, tujuan dari pembuatan analisis peluang pasar adalah
untuk mengidentifikasi dan mengetahui besarnya daya tarik dari peluang pasar.
Kerangka kerja analisis peluang pasar (market opportunity analysis framework)
dijabarkan dalam gambar 2.6.
|
 Tujuh tahap diatas berputar diantara empat lingkungan kunci yaitu pelanggan,
perusahaan, teknologi, dan kompetisi:
Analisis lingkungan pelanggan menyingkap kebutuhan pelanggan yang
belum terpenuhi atau terlayani, serta pasar yang mereka tempati.
Mengidentifikasi dan memilih nasabah prioritas mengarah pada
pemahaman awal dari pelanggan potensial perusahaan sehingga
perusahaan dapat melayani lebih baik.
Analisis lingkungan teknologi mengungkapkan kesiapan teknologi
tertentu, serta setiap teknologi alternatif, dimana manajer mengantisipasi,
menyebarkan, menawarkan perusahaan. Manajer harus mampu
memperkirakan kesiapan pelanggan untuk mengadopsi platform ini.
Analisis lingkungan perusahaan menyediakan keadaan sumber daya
perusahaan saat ini. Para manajer harus mengetahui sumber daya
perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan. Manajer harus mampu
mengidentifikasi manfaat yang berbeda yang akan membawa perusahaan
untuk mencapai keunggulan dan menang di pasar, serta mengekspos
setiap daerah yang hilang atau lemah dari sistem sumber daya.
Analisis kompetisi harus mengungkapkan struktur industri dan pasar,
pesaing utama di marketspace, dan keuntungan relatif perusahaan untuk
masing-masing pemain kunci.
|
 2.10.2.1.1
M
engidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p84) pembuatan nilai baru didasarkan
pada mempertemukan kebutuhan pelanggan. Proses keputusan pelanggan merupakan
kerangka yang dikelola secara sistematis untuk melihat kebutuhan pelanggan yang
tidak terpenuhi. Proses ini terdiri dari beberapa
langkah yaitu kesadaran dari
pengalaman, pengalaman pembelian, dan pengalaman penggunaan. Untuk
menemukan kebutuhan yang belum terpenuhi, manajemen senior harus memetakan
proses keputusan pelanggan.
2.10.2.1.2
M
engidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh
perusahaan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p86) pada tahap ini dibahas mengenai
segmen pelanggan tertentu yang direncanakan perusahaan untuk dikejar. Segmentasi
adalah proses pengelompokkan pelanggan berdasarkan kesamaannya. Jenis-jenis
segmentasi dijabarkan pada tabel 2.1
Jenis Segmentasi
Deskripsi
Geographic
Membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbeda.
Demographic
Membagi pasar berdasarkan Variabel-variabel demografis.
Firmographic
Membagi pasar berdasarkan variabel-variabel perusahaan.
Behavioral
Membagi pasar berdasarkan bagaimana pelanggan membeli dan
menggunakan produk.
Occasion(Situational)
Membagi pasar berdasarkan situasi yang menimbulkan
kebutuhan produk,pembelian atau penggunaan
Psychographic
Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau kepribadian.
Benefits
Membagi pasar berdasarkan manfaat atau kualitas yang dicari dari
produk.
|
 2.10.2.1.3
M
enilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetitor
Menurut Rayport dan
Jaworski (2003, p89) untuk menilai keuntungan
kompetitif perusahaan mungkin dapat mencapai relatif terhadap persaingan, manajer
harus memahami konteks persaingan di tingkat industry dan pesaing spesifik pada
tingkat perusahaan individual. Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p91) dalam
dunia online, terdapat dua jenis pesaing, yaitu:
Pesaing Langsung adalah pesaing yang
bergerak pada industri yang sama.
Pesaing langsung menjangkau dan bersaing untuk pelanggan yang sama.
(Pesaing Tidak Langsung terdiri dari dua kategori perusahaan:
o
Substitute producer adalah perusahaan yang bergerak dalam
industri
yang berbeda, memproduksi produk dan jasa yang memiliki fungsi
yang sama.
o
Adjacent competitor yaitu perusahaan yang tidak menawarkan produk
dan jasa yang merupakan substitusi langsung, akan tetapi mereka
mempunyai potensial untuk melakukan hal itu dengan cepat.
2.10.2.1.4
M
enilai sumber daya perusahaan untuk memberikan
penawaran
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p93) dalam tahap ini, perusahaan
sebaiknya mengetahui pengalaman
dan manfaat apa yang akan diberikan oleh
penawaran dan sumber daya serta teknologi apa yang akan dibutuhkan untuk
memberikan manfaat dari penawaran tersebut. Klasifikasi sumber daya perusahaan
dalam memberikan penawaran adalah sebagai berikut:
Customer-facing, sumber daya ini meliputi merek dagang, tenaga penjualan
yang terlatih, beberapa saluran distribusi.
|
 Internal, sumber daya ini berkaitan dengan operasi yang ada di dalam
perusahaan. Contohnya meliputi teknologi, pengembangan produk, skala
ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman.
Upstream, sumber daya ini berkaitan dengan hubungan antara perusahaan
dengan pemasoknya.
2.10.2.1.5
M
enilai kesiapan pasar akan teknologi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p95) perusahaan harus membuat
penilaian tingkat tinggi dalam peluang rentan terhadap tren teknologi
2.10.2.1.6
M
enentukan peluang secara konkret
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96) tim manajemen harus mempunyai
gambaran yang jelas dari peluang pasar. Anggotanya harus dapat menjelaskan sistem
nilai bagi industri dan memiliki
rasa yang kuat tentang bagaimana interventsi ke
dalam sistem nilai dan proses keputusan pelanggan dapat menciptakan manfaat baru,
meningkatkan yang sudah ada atau membuka nilai yang terjebak di dalam sistem
yang sudah ada sekarang
2.10.2.1.7
M
enilai peluang daya tarik bagi pelanggan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96-98) tim
sebaiknya mengidentifikasi
secaara jelas tentang segmen
pelanggan, dan mendukung penentuan data atau
menguji hipotesis
tentang kebutuhan yang belum terpenuhi dari satu atau lebih
segmen pelanggan.
|
|
2.10.2.2
Strategi Perencanaan
-
Segmentasi pasar: menurut Strauss dan Frost (2012, p195),
segmentasi pasar adalah proses menggabungkan antara individu atau
bisnis dengan karakteristik yang sama seperti penggunaan, konsumsi,
atau pemanfaatan dari produk atau layanan yang sama. Sedangkan
menurut Kotler dan Armstrong (2012, p191) segmentasi pasar adalah
membagi pasar menjadi segmen-segmen yang kecil. Variabel
segmentasi adalah geografis, demografis, psikografis, dan tingkah
laku.
-
Target Pasar : menurut Strauss dan Frost (2012, p196), target pasar
adalah proses memilih segmen pasar yang paling menarik bagi
perusahaan. Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p200) target pasar
adalah keputusan perusahaan untuk melayani suatu grup pembeli yang
kebutuhannya atau karakter nya sama.
-
Diferensiasi : menurut Strauss dan Frost (2012, p213), diferensiasi
adalah proses menambahkan satu set perbedaan yang bernilai dan
membedakan dengan yang perusahaan pesaing tawarkan. Terdapat 5
dimensi yang perusahaan dapat diferensiasi yaitu produk, layanan,
saluran distribusi, dan pencitraan.
Menurut Kotler dan Armstrong
(2012, p207) setelah perusahaan mensegmentasi dan mentargetkan
pasarnya maka perusahaan harus dapat memberikan penawaran nilai
yang berbeda yang akan didapatkan konsumen di target segmen
tersebut.
-
Penempatan : Menurut Strauss dan Frost (2012, p216), penempatan
adalah proses dalam menciptakan pencitraan perusahaan, dan posisi
perusahaan merupakan hasil pandangan dari perspektif pelanggan.
|
|
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p207) posisi produk adalah
pandangan konsumen terhadap produk, atau anggapan dari konsumen
terhadap produk yang ditawarkan dengan yang pesaing tawarkan.
2.10.3
Mengidentifikasi tujuan umum dari strategis e-business. Memformulasikan
tujuan, biasanya
dapat menggunakan matriks objective-strategy sebagai panduan
implementasinya. Suatu tujuan dalam perencanaan e-marketing
memiliki beberapa
aspek:
-
Tugas (apa yang akan dicapai)
-
Kuantitas yang dapat diukur (berapa banyak)
-
Kerangka waktu (kapan)
2.10.3.1
Matriks E-marketing Objective-Strategy
Menurut Hernando (http 6) matriks e-marketing
objective-strategy
merupakan kerangka pemikiran yang digunakan untuk membantu organisasi dalam
merancang perencanaan untuk terjun kedalam pemasaran online dan apa yang harus
dilakukan oleh organisasi untuk memasarkan bisnisnya secara online agar dapat
terarah, matriks e-marketing objective-strategy diadaptasi dari Jason Falls dan Erik
Deckers (2011).
Matriks E-marketing
Objective-strategy merupakan tabel dimana terdapat
2
sisi secara vertikal merupakan tujuan dari organisasi memasarkan bisnisnya secara
online yang berisi meningkatkan kesadaran brand, melindungi reputasi, memperluas
relasi dengan publik, membangun komunitas dan loyalitas, memperluas layanan
pelanggan, memfasilitasi penelitian dan pengembangan, dan meningkatkan penjualan
|
|
atau daya saing. Sedangkan pada sisi horizontal terdapat berbagai media online yang
terbagi menjadi website, sosial, situs review
atau lokal, mobile, dan email.
Organisasi harus memilih 3 dari 7 tujuan yang ada pada sisi vertikal terlebih dahulu
lalu menuliskan rencana organisasi secara spesifik dengan mencocokan antara sisi
vertikal dengan horizontal.
2.10.4
Mengidentifikasi aliran pendapatan yang disarankan dalam model e-business.
Merancang tawaran dasar (produk), nilai (harga), distribusi (tempat atau lokasi),
komunikasi (promosi), dan strategi manajemen hubungan pasar atau mitra untuk
menciptakan keunggulan kompetitif.
2.10.4.1
Marketing mix
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p51-53) bauran pemasaran adalah satu
set alat pemasaran taktis yang terdiri dari produk, harga, lokasi, dan promosi yang
akan perusahaan gabungkan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam
target pasar. (Gambar 2.7)
-
Produk (Product) merupakan kombinasi
barang dan jasa yang
perusahaan tawarkan ke target pasar.
-
Harga (Price) merupakan jumlah uang yang dibayarkan oleh
pelanggan untuk mendapatkan produk.
-
Lokasi (Place) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat produk
tersedia di target konsumen.
-
Promosi (Promotion) merupakan aktivitas yang mengkomunikasikan
manfaat dan keunggulan produk dan membujuk target pelanggan
untuk membelinya.
|
 2.10.5
Pada tahap rencana impelementasi, perusahaan memutuskan bagaimana
untuk mencapai tujuan melalui strategi yang efektif dan kreatif. Pemasar memilih
bauran pemasaran, strategi manajemen dan strategi lain untuk mencapai tujuan
rencana dan kemudian menyusun rencana implementasi. Perusahaan juga memeriksa
untuk memastikan pemasaran yang tepat sesuai dengan tempat implementasi.
Pada studi kasus Meyliana (2010) digunakan tabel strategi perencanaan
dimana tujuan organisasi, strategi organisasi, dan fitur pada website
e-marketing
dihubungkan (Gambar 2.8)
|
 2.10.5.1
Kerangka kerja 7C
Kerangka kerja 7C digunakan untuk merancang desain dari antarmuka
pelanggan. Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p151-153) internet telah mengubah
tempat pertukaran dari marketplace
(face-to-face) menjadi marketspace (screen-to-
face) dimana marketspace ditengahi oleh antarmuka teknologi.
Antarmuka adalah
proporsi nilai dari representasi virtual perusahaan. Terdapat 7 elemen desain dari
antarmuka pelanggan (Rudy et al, 2011) :
-
Konteks (Context)
o
Estetika : tampilan yang menarik pada website
untuk mendapatkan
perhatian pelanggan
o
Fungsional : website fokus pada fungsi-fungsi yang ada
-
Konten (Content) : isi dari website
merupakan gabungan antara teks dan
gambar yang sudah mewakili apa yang diinformasikan kepada pelanggan
-
Komunitas (Community): website
menawarkan interaksi antara pelanggan
yang satu dengan yang lainnya.
-
Penyesuaian (Customization): website
menyediakan penyesuaian yang
khusus bagi setiap pelanggannya.
-
Komunikasi (Communication): komunikasi antara website
dengan
penggunanya
-
Koneksi (Connection): mengacu pada tingkatan dimana website
dapat
terhubung dengan website lain.
-
Perdagangan (Commerce): website
mampu melakukan transaksi jual-beli
produk atau jasa.
Begalli et al (2009) membandingkan kembali kerangka kerja 7C yang diperkenalkan
oleh Rayport dan Jaworski beserta Lee dan Benbasat dan menambahkan parameter
pada setiap elemen 7C yang dijabarkan pada tabel 2.2
Rayport & Jaworski 7C
model
Parameter oleh Begalli et al (2009)
Context
Website update
Graphic Quality
|
 Counter Presences
Content
Product presentation
Range of products
Presence of accessory products
Presence of agro-tourism activities
Community
Website typology
Transaction typology
Customization
Ranking
Number of languages
Navigability
Sitemap presence
Presence of an internal search engine
Communication
Direct sale avaliability
Delivery time
Delivery cost
Connection
Delivery traceability
Payment procedures
Delivery procedures
Security of transactions
Frequently asked questions
Commerce
Forum presence
Visit book presence
Link avaliability
Free call telephone number avaliability
2.10.6
Terdapat 5 cara dalam tahap Anggaran, yaitu :
-
Peramalan pendapatan
-
Manfaat tak berwujud
-
Penghematan biaya
-
Biaya e-marketing
: Dengan menghitung biaya teknologi, desain situs, gaji,
biaya pengembangan situs, atau komunikasi pasar.
|
 -
Mengevaluasi biaya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
pemasaran
perusahaan.
2.10.7
Evaluasi digunakan untuk mengukur kesuksesan dari pemasaran melalui
internet serta untuk mengetahui kecocokan pemasaran melalui internet dengan tujuan
perusahaan, mengidentifikasi matriks untuk mengukur kinerja.
2.11
Menurut Stephen P. Robbins (2012, p293) Struktur organisasi adalah
pengaturan formal pekerjaan dalam sebuah organisasi. Spesialisasi pekerjaan
membangi aktivitas kerja menjadi tugas tugas pekerjaan yang terpisah.
Departemenlisasi adalah bagaimana pekerjaan dikelompokan bersama. Lima bentuk
umum departemenlisasi dapat digunakan walaupun organisasi dapat
mengembangkan klasifikasinya sendiri yang unik, berikut 5 bentuk umum
departemenlisasi:
Departemenlisasi Fungsional: mengelompokan perkejaan berdasar fungsi nya
(Gambar 2.9)
Departemenlisasi Geografis: Mengemlompokan pekerjaan berdasar lokasinya
(Gambar 2.10)
|
 Departemenlisasi produk: mengelompokan pekerjaan berdasar lini produk
(Gambar
2.11)
Departemenlisasi Prosess: mengelompokan pekerjaan berdasar produk umum atau
alur konsumen (Gambar 2.12)
Departemenlisasi Pelanggan: mengelompokan pekerjaan berdasar pelanggan yang
unik dan spesifik yang memiliki kebutuhan yang sama. (Gambar 2.13)
2.12
Kerangka berpikir yang digunakan dalam penulisan skripsi ini dijabarkan pada
gambar 2.14.
|
 |