|
7
UKM
memiliki definisi yang berbeda di tempat yang berlainan. Berbagai negara
memiliki definisi mereka sendiri mengenai ukuran bisnis
yang
bisa dikategorikan
sebagai usaha kecil menengah.Berbagai definisi mengenai UKM dalam Hubeis
(2009) yaitu:
1. Di Indonesia, terdapat berbagai definisi yang berbeda mengenai UKM berdasarkan
kepentingan lembaga yang memberi definisi.
a. Badan Pusat Statistik (BPS): UKM adalah perusahaan atau industri dengan pekerja
antara 5-19 orang.
b. Bank Indonesia (BI): UKM adalah perusahaan atau industri dengan karakteristik
berupa: (a) modalnya kurang dari Rp. 20 juta;
(b) untuk satu putaran dari usahanya hanya membutuhkan dana Rp 5 juta
(c) memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan
(d) omzet tahunan
= Rp 1 miliar.
c. Departemen (Sekarang Kantor Menteri Negara) Koperasi dan Usaha Kecil
Menengah (UU No. 9 Tahun 1995): UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat
berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih RP 50 juta – Rp.
200 Juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) dan omzet tahunan
=
|
|
8
Rp 1 miliar; dalam UU UMKM/ 2008 dengan kekayaan bersih Rp 50 juta –
Rp
500 juta dan penjualan bersih tahunan Rp 300 juta – Rp 2,5 miliar.
d. Keppres No. 16/ 1994: UKM adalah perusahaan yang memiliki kekayaan bersih
maksimal Rp. 400 juta.
e. Departemen Perindustrian dan Perdagangan:
1) Perusahaan memiliki aset maksimal Rp 600 juta di luar tanah dan
bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung),
2) Perusahaan memiliki modal
kerja di bawah Rp 25 juta (Departemen
Perdagangan sebelum digabung)
f. Departemen Keuangan: UKM adalah perusahaan yang memiliki omset maksimal
Rp 600 juta per tahun dan atau aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan
bangunan.
g. Departemen Kesehatan : perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu
berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merk Dalam Negeri (MD) dan Merk Luar
Negeri (ML).
2. Di negara lain atau tingkat dunia, terdapat berbagai definisi yang berbeda
mengenai UKM yang sesuai menurut karakteristik masing-masing negara, yaitu :
a. World Bank : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja ± 30 orang,
pendapatan per tahun US$ 3 juta dan jumlah aset tidak melebihi US$ 3 juta.
b. Di Amerika : UKM adalah industri yang tidak dominan di sektornya dan
mempunyai pekerja kurang dari 500 orang.
|
|
9
c. Di Eropa : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-40 orang dan
pendapatan per tahun 1-2 juta Euro, atau jika kurang dari 10 orang, dikategorikan
usaha rumah tangga.
d. Di Jepang : UKM adalah industri yang bergerak di bidang manufakturing dan
retail/ service dengan jumlah tenaga kerja 54-300 orang dan modal ¥ 50 juta – 300
juta.
e. Di Korea Selatan : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja
= 300 orang
dan aset
= US$ 60 juta.
f. Di beberapa Asia Tenggara : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-15
orang (Thailand), atau 5 –
10 orang (Malaysia),
atau 10 -99 orang
(Singapura),dengan modal ± US$ 6 juta.
Menurut Robbins dan Coultler (2007, p8) manajemen adalah proses
pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai
“proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari
berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”.
Berdasarkan beberapa pendapat
diatas, Manajemen
adalah cara seseorang
dalam mengatur, mengelola
segala bentuk kegiatan dengan baik untuk mencapai
tujuan bersama dalam suatu organisasi.
|
|
10
Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan
yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah
“kemenangan”.
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun
oleh Gerald A. Michaelson (2004, p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi
adalah perang
di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi
adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya.
Menurut Dewanti (2008, p29) strategi adalah polatindakan utama yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya.
Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p4),
strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan
di masa depan. Dengan demikian perencanaan
strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa
yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Wheelen dan Hunger (2004:2), Manajemen strategik merupakan
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses formulasi
dan implementasi rencana dengan tujuan untuk mecapai keunggulan yang kompetitif.
|
|
11
Menurut Fred R.David (2004 : 5) :Manajemen strategis adalah ilmu mengenai
perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-
keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Wann Yih Wu, Chih Hsiung
Chou dan Ya Fung Wu (2004),
Strategic Management is an process that combines interrelated activities – strategic
analysis, strategy formulation, strategy implementation, and control based on this
process framework. Kira-kiraterjemahannya adalah manajemen strategis adalah
sebuah proses yang menggabungkanbeberapa aktivitas yang saling berhubungan,
yang terdiri dari analisis strategi, formulasistrategi, implementasi strategi, dan
kontrol/evaluasi berdasarkan proses kerangka kerja.
Menurut Pearson dan Robinson (2007), manajemen strategik didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Manajemen strategik merupakan sebuah proses untuk menghasilkan berbagai
keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang pencapaian tujuan
perusahaan. Robbins (2008) menggambarkan proses manajemen strategik tersebut
sebagaimana terlihat dalam gambar berikut
|
 12
Sumber:Robbins dan Coulter (2003,p199)
Pearce dan Robinson (2005: 3) memberikan penjelasan lebih lengkap mengenai
berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen puncak perusahaan untuk
melakukan manajemen stretegik. Menurut mereka terdapat sembilan tugas penting
dalam menerapkan manajemen strategik, yaitu :
1.
Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya pernyataan mengenai
maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.
2.
Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan.
3.
Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang
mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks
|
|
13
usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam
mencapai tujuan.
4.
Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan
membandingkan kesesuaian antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan
dengan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan.
5.
Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan
melalui evaluasi masing –
masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi
dan tujuan perusahaan.
6.
Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (grand
strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7.
Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang
mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8.
Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber
daya yang dibutuhkan
9.
Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input
yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan dimasa mendatang.
Pernyataan visi (vision) dibuat oleh perusahaan untuk menunjukkan arah
strategis untuk mencapai berbagai hasil dimasa mendatang.Menurut Wibisono (2006,
p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian
sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi
|
 14
organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,
baik berupa produk ataupun jasa.
David (2009:103) memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa
terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan,
dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses manajemen strategik yang
akan dipublikasikan pada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup
kesembilan pokok tersebut yang terdiri dari :
Customer, secara eksplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi
pelanggan bagi produk perusahaan
Product or services, dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus
menyebutkan produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh perusahaan
Market, Pernyataan misi menetapkan dipasar mana produk perusahaan akan
bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing
Technology, pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen
Concern for survival, growth, and profitability, dalam hal ini pernyataan
misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan
hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba
Philosophy, pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan, nilai, aspirasi,
dan prioritas etis dari perusahaan
Self-concept, pernyataan misi akanmenjelaskan apa yang menjadi
kompetensi unggulan dari perusahaan dibandingkan pesaingnya
|
 15
Concern for public image, pernyataan misi akan menunjukkan apakah
perusahaan memiliki respons terhadap masalah sosial, kemasyarakatan
maupun lingkungan
Analisis eksternal memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman yang
berasal dari lingkungan luar perusahaan.
Peluang (opportunities) merupakan tren yang
positif yang berada di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut
dapat dieksploitasikan oleh perusahaan maka peluang tersebut berpotensi untuk
menghasilkan laba bagi perusahaan secara berkelanjutan.
Sedangkan yang dimaksud dengan ancaman (threats) adalah berbagai tren
negatif yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman ini tidak
diantisipasi
dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut akan menimbulkan
kerugian bagi perusahaan. Menurut Barney dan Hesterly (2008), mendefinisikan
ancaman sebagai “individual, group or organization outside a firm that seeks reduce the
level of that firm’s performance
(Individu, kelompok ataupun organisasi diluar
perusahaan yang berupaya untuk mengurangi kinerja yang sudah dicapai oleh
perusahaan)”.
Menurut Barney dan Hesterly (2008: 39) menyebutkan adanya dua jenis alat
analisis yang dapat digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Kedua alat analisis tersebut adalah
analisis struktur industri –
yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi berbagai
peluang usaha dan analisis five force-
yang dapat mengidentifikasi berbagai ancaman
yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. Kedua alat analisis tersebut ditujukan
untuk menganalisis lingkungan tugas perusahaan (task environment). Selain kedua alat
|
|
16
analisis tersebut perusahaan juga dapat menggunakan analisis STEEPLE. Analisis ini
ditujukan untuk menganalisis lingkungan umum perusahaan (general environment).
Analisis five forces model dikemukan pertama kali oleh michael porter.
Menurut David (2009, p145), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi di banyak industri.
Industri adalah sekelompok perusahaan yang
menawarkan suatu produk atau kelas produk yang merupakan subtitusi yang dekat
satu sama lain (Dewanti,2008)
Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen yang
penting dalam melakukan proses bisnis yang simultan dan berkelanjutan. Ketatnya
persaingan akan menekan perusahaan untuk dapat
melakukan berbagai terobosan-
terobosan baik dari sisi product resourcing, supply process, operational cost, dan
lainnya sehingga memberikan nilai tambah (added value) untuk mengalahkan
pesaingnya.
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi,
kekuatan tawar-menawar penjual
/
pemasok, kekuatan tawar-menawar
pembeli/konsumen. (David, 2009, p146)
|
 17
Sumber:David (2009, p141)
Persaingan di Antara Perusahaan Saingan (Rivalry Among Existing Firms)
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar
dalamlima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan
dapat
berhasil jika ia
memberikan keunggulan kompetitif dibanding
strategiyang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu
perusahaanmungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan
harga, meningkatkan
kualitas, penambahan
fitur, penyediaan layanan,
memperpanjang garansi, dan
meningkatkan iklan.Hal ini dapat menimbulkan
terjadinya perilaku konsumen yang sering beralih dari produk yang satu ke
produk lainnya
Ancaman dari masuknya pesaing potensial (Threat of potential New Entrants)
|
 18
Apabila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan
akan menjadi semakin
meningkat. Tetapi, hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan
untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan
teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya
kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan
modal, kurangnya
jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah,
tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi
yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah
mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Ancaman dari Produk Substitusi (Threat of Substitute Products)
Persaingan tidak hanya datang dari produk yang sejenis saja, melainkan dari
produk yang tidak sejenis namun dapat memuaskan kebutuhan yang sama.
Produk seperti itu dinamakan produk pengganti (subtitusi).
Dalam banyak
industri yang berbeda keberadaan produk substitusi menciptakanbatas harga
tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produksubstitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi
meningkat sejalandengan menurunya harga relative dari produk substitusi dan
sejalan dengan biayakonsumen untuk beralih ke produk lain menurun, cara
terbaik untuk mengukurkekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan
memantau pangsa pasar yangdidapat oleh produk-produk tersebut, juga
dengan memantau rencana perusahaanuntuk meningkatkan kapasitas dan
penetrasi pasar.
|
 19
Daya Tawar Pemasok ( Bargaining power of supplier)
Pemasok dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan yang selama ini
memperoleh input dari pemasok apabila terjadi ketergantungan perusahaan
pada salah satu pemasok yang menjadi semakin besar dari waktu ke
waktu.Bahkan bila pemasok memiliki sumber daya organisasi yang lebih
besar dibanding perusahaan yang selama ini menerima pasokan, bukan
mustahil dalam jangka panjang perusahaan pemasok dapat mengakuisisi
perusahaan penerima pasokan dengan menciptakan strategi integrasi
horizontal.Indikator yang dapat digunakan untuk melihat ketergantungan
perusahaan kepada salah satu pemasok adalah indikator rasio konsentrasi
(concentration ratio) yang
dapat menunjukkan rasio antara jumlah nilai
pasokan dari pemasok tertentu dengan keseluruhan nilai persediaan yang
dipasok oleh berbagai pemasok.
Daya Tawar Pembeli (Bargaining power of Buyer)
Pembeli dapat menjadi ancaman bagi perusahaan bila penjualan produk
perusahaan hanya terkonsentrasi kepada sejumlah kecil pembeli. Pada situasi
ini, pembeli akan memiliki posisi tawar yang lebih tinggi dibanding
perusahaan, sehingga pembeli dapat menetapkan syarat –
syarat yang lebih
menguntungkan bagi sipembeli, seperti permintaan harga yang murah,
permintaan potongan harga, jangka waktu pembayaran yang lebih panjang,
dan lain sebagainya.
Menurut David (2009,p151), konsumen memiliki daya tawar yang semakin
besar dalam kondisi :
|
 20
-
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih kemerek atau pengganti
pesaing.
-
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
-
Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
-
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
-
Jika mereka memegang kendali tentang apa dan kapan mereka bisa membeli
produk.
Analisis STEEPLE merupakan analisis terhadap lingkungan umum
perusahaan (general environment) untuk mengidentifikasi sejumlah ancaman dan
peluang
yang diakibatkan oleh perubahan lingkungan umum (eksternal)perusahaan.
Analisis STEEPLE mencakup analisis terhadap lingkungan : Social/Demographic,
Technological, Economics, Environmental, Political, Legal dan Ethical.
Social/Demographic
Perubahan struktur sosial dan demografi ini dapat menjadi suatu peluang
ataupun ancaman bagi perusahaan. Lingkungan sosial mencakup tradisi niali,
sikap, tren sosial, psikologi konsumen dan harapan masyarakat terhadap
bisinis dapat mempengaruhi strategi bisnis
Technological
Teknologi merupakan salah satu faktor pemicu yang dapat berpotensi
membawa perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Lingkungan
teknologi dapat membawa dampak besar terhadap operasi dan produk yang
|
 21
dihasilkan. Faktor dari teknologi antara lain, bioteknologi, consumer
elektronik, super conductivity, proses innovation dan industrial disaster.
Economics
Pertumbuhan ekonomi dalam suatu negara dapat memberikan peluang bagi
perusahaan –
perusahaan manufaktur yang berada di negara tersebut untuk
mengalami pertumbuhan sejalan dengan efek pengganda (multiplier effect)
yang tercipta akibat meningkatnya investasi di negara tersebut. Namun
apabila sebaliknya perekonomian mengalami kontraksi akibat resesi, maka
hal tersebut akan mengakibatkan menyusutnya kegiatan investasi di suatu
negara dan dampaknya akan memberikan ancaman bagi kelangsungan
kegiatan usaha di negara tersebut. faktor yang perlu dianalisis dalam dimensi
ekonomi seperti tingkat pertumbuhan ekonoi, tingkat inflasi/deflasi, nilai
kurs,investasi, kredit
perbankan, anggaran pemerintah, pengeluaran
pembangunan, perdagangan luar negeri dan neraca pembayaran .
Environmental
Munculnya isu -
isu tentang lingkungan hidup yang semakin intens saat ini
telah memunculkan sejumlah ancaman dan peluang bagi perusahaan.
Ancaman yang timbul dari masalah lingkungan hidup adalah kecendrungan
agar perusahaan memperhatikan dampak dari operasi perusahaan tidak hanya
dari segi ekonomi dan sosial saja melainkan harus memperhatikan dampak
dari lingkungan nya.faktor yang perlu dianalisis dalam dimensi lingkungan
hidup mencakup undang –
undang lingkungan hidup, kebijakan penggunaan
produk yang ramah lingkungan dan daya dukung lingkungan terhadap
keberlanjutan usaha.
|
 22
Political and legal
Faktor stabilitas politik dan hukum merupakan
salah satu pertimbangan
penting dalam manajemen suatu negara.. Terjaganya stabilitas politik dan
hukum akan memungkinkan perusahaan menjalankan usaha nya dengan lebih
optimal. Faktor dalam dimensi politik yang perlu dianalisis yaitu stabilitas
politik, sikap pemerintah terhadap perusahaan asing, sistem pemerintah,
undang – undang perpajakan, ketenaga kerjaan dan persaingan usaha.
Ethical
Meningkatnya kasus pelanggaran etika yang dilakukan oleh perusahaan –
perusahaan akhir –
akhir ini menuntut pengkajian secara lebih mendalam
terhadap faktor etika dalam suatu proses pemindaian lingkungan.
Untuk menghasilkan strategi bersaing dalam suatu perusahaan,diperlukasn
suatu analisis lingkungan internal untuk mengidentifikasi
kekuatan
(streght) dan
kelemahan (weakness)yang terdapat pada sumberdaya dan proses bisnis internal yang
dimiliki oleh perusahaan.
Menurut Pearce dan Robinson (2001, p231) pengertian kekuatan adalah
“Sumber daya, keterampilan, atau keunggulan lain terhadap pesaingdan kebutuhan
pasar yang dilayani atau ingin dilayani. Kekuatan dapatberupa sumber daya
keuangan, citra, hubungan antara pembeli denganpemasok atau lain-lain”.Sedangkan
definisi kelemahan menurut Pearce dan Robinson (2001,p321) adalah “Keterbatasan
atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilandan kapabilitas yang secara serius
menghambat kinerja efektif perusahaan”.
|
|
23
Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam menganalisis
lingkungan internal perusahaan yaitu pendekatan fungsional, analisis rantai nilai,
PIMS (profit impact marketing strategic), dll.
Pendekatan fungsional merupakan pendekatan internal perusahaan yang
paling sederhana dan paling dikenal dibanding pendekatan lainnya. Dengan
menggunakan pendekatan
fungsional, kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat
dilihat dari berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi produksi/operasi,
keuangan, sumberdaya manusia, riset /pengembangan, sistem informasi, dan budaya
perusahaan. Setelah memperhatikan pada fungsi
–
fungsi tersebut, kita dapat
membuat daftar variabel –
variabel yang menjadi variabel kunci bagi keunggulan
fungsi tersebut dan keunggulan bagi perusahaan.
Menurut
Solihin (2012,p147) Analisis rantai nilai industri berguna untuk
menilai apakah perusahaan saat ini sudah pada jalur rantai nilai yang tepat dalam
suatu industri dibandingkan pesaingnya. Perusahaan saat ini sangat sulit untuk
berjalan secara individual dalam mendapatkan keunggulan kompetitif nya, melainkan
harus bergabung pada rantai nilai dari perusahaan lainnya.
|
 24
Sumber: Solihin (2012,p148)
Menurut Solihin (2012,p150) Analisis rantai nilai korporasi harus dilakukan
apabila kemampuan sumber daya internal organisasi yang terdiri dari beberapa
fungsi organisasi seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi, pengembangan serta
fungsi lainnya yang ada dalam perusahaan.
Menurut Porter (1988), setiap korporasi memiliki rantai nilai yang berbeda –
beda .Porter membagi aktivitas perusahaan yang memiliki sumbangan terhadap
pembentukan margin perusahaan ke dua kelompok kegiatan yaitu aktivitas utama
dan aktivitas pendukung.
1.
Aktivitas Utama (Primary Activities)
Inbound Logistics
(logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima,
menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya
penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.
Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi
input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir.
Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan
pemeliharaan peralatan.
|
 25
Outbound Logistik
(logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan
pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final
kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang,
penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.
Marketing and Sales
(pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang
diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan
dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya.
Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan
mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan
distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga
penjualan mereka.
Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan
atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas
yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan
penyesuaian.
2.
Aktivitas Pendukung (Support Activities)
Procurement
(pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan
untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk
perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya
dikonsumsi selama proses manufaktur produk.
Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang
dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan
untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam
|
 26
bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan
pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.
Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-
aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
pemberian kompensasi kepada semua personel.
Firm infrastructure
(infrastruktur perusahaan) atau general administration
(administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas
seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan
relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai
nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan
konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman,
mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi
inti.
Sumber : Solihin (2012,p148)
|
 27
Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang yang berkaitan
dengan pengembangan dari visi -
misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David yang
menggunakan beberapa matriks
dengan tiga tahap pelaksanaan.Menurut David
(2009,p324) tehnikperumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke
dalamtiga tahap kerangka kerja pengambilan keputusan, yaitu :
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal FactorEvaluation-EFE), Matriks
Evaluasi Faktor Internal (InternalFactor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matriks-CPM). Tahap ini disebut tahap
input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.
· Tahap 2, tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan
strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor
eksternal-internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-
Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strengths-
Weeknesses-
Opportunities-
Threats--SWOT), Matriks Internal-Eksternal ( internal-external—IE), dan
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Tahap 3, tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja yaitu
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matriks –
QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk
secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi
dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi
|
|
28
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan
strategi alternatif.
Implementasi strategi merupakan keseluruhan pekerjaan yang
dimaksudkanuntuk melaksanakan perencanaan strategi yang telah dipilih sebelumnya
oleh perusahaan
.
Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat di
implementasikan dengan baik apabila perusahaan dapat mengorganisasi semuanya
dengan tepat pula.
Terdapat berbagai tantangan dalam pelaksanaan eksekusi atau implementasi
adalah (Hrebeniak,2005) :
1.
Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal
untuk berubah.
2.
Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur
kekuasaan.
3.
Ketidakjelasan komunikasi dari tanggung jawab.
4.
Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5.
Kurangnya “ownership” dari strategi atau rencana eksekusi.
6.
Kurangnya sumber daya keuangan mendukung pengimplementasian strategi.
7.
Kurangnya dukungan dari manajer puncak atau pengeksekusian strategi.
Pada tahap evaluasi perusahaan akan membandingkan antara kinerja aktual
yang dicapai perusahaan dengan standar kinerjanya. Hasil dari evaluasi strategi dan
|
 29
pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik bagi perusahaan yang
memungkinkan untuk melakukan perbaikan dalam proses manajemen
strategik.banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat
penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum
menjadi kritis.
Evaluasi strategi dapat menjadi suatu proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal
dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-
tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
Menurut Wheelen dan Hunger (2004) strategi yang dibuat perusahaan
dibedakan menjadi tiga kelompok strategi, yaitu: corporate strategy, business
strategy, dan functional strategy.
Corporate strategy Menunjukkan arah keseluruhan strategi perusahaan dalam
arti apakah perusahaan akan memilih strategi pertumbuhan (growth), strategi
stabilitas (stability), atau strategi pengurangan usaha (retrenchment) serta
bagaimana pilihan strategi tersebut disesuaikan dengan pengelolaan berbagai
bidang usaha dan produk yang terdapapat dalam perusahaan.
Business stratgy
Merupakan strategi yang dibuat pada tingkatan unit bisnis,
divisi,
atau tingkatan produk, dan strateginya lebih ditekankan untuk
meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan
|
 30
Functional strategy
Merupakan strategi yang dibuat oleh masing –
masing
fungsi organisasi perusahaan (strategi pemasaran, strategi produksi,strategi
keuangan) dengan tujuan menciptakan kompetensi yang lebih baik
dibandingkan pesaing sehingga akan meningkatkan keunggulan kompetitif
/bersaing
Jenis –
jenis strategi alternatif dibagi menjadi 4 kelompok yaitu, strategi
integrasi, intensif, diversifikasi dan defensif. Menurut Dewanti (2008, p 35) strategi
alternatif tersebut memiliki perbedaan, yaitu :
1.
Strategi Integrasi
a)
Integrasi ke Depan
Integrasi depan adalah usaha untuk memiliki atau meningkatkan kendali atas
distributor atau peritel. Strategi ini efektif digunakan :
Ketika distributor organisasi yang menjadi sangat mahal, tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas untuk
menawarkankeunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-
produknya sendiri.
|
 31
Ketika keuntungan dari proses produksi yang stabil sangat tinggi;
Ketika distributor dan
peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi;
b)
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali
atas perusahaan pemasok. Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
Ketika pemasok organisasi menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
Ketika perusahaan bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat;
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya
lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan
bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk
dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
c)
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal adalah mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas pesaing perusahaan. Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
|
 32
Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah
yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhanakan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai
kinerja buruk, sebabdalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah
merosot.
2.
Strategi Intensif
a)
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa
yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini
efektif digunakan :
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri
meningkat.
|
 33
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara
historis tinggi.
Ketika
meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
b)
Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau
jasayang saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
Pedoman melakukan
strategi ini antara lain :
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal,dan berkualitas baik.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
Ketika
organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.
c)
Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang ada saat ini. Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
Ketika organisasi memiliki produk-produk sukses
yang berada di tahap
kematangan dalam siklus hidup produk
|
 34
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga
“bagus”.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.
3.
Strategi Diversifikasi
a)
Diversifikasi Terkait (Konsentrik)
Diversifikasi terkait adalah menambah produk atau jasa tetapi masih terkait.Pedoman
melakukan strategi ini antara lain :
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara singnifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang
sangatbersaing.
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman
yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di
perusahaan.
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari
siklus hidup produk.
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b)
Diversifikasi tidak Terkait (Konglomerat)
|
 35
Diversifikasi tidak Terkait adalah menambah produk atau jasa baru namaun tidak
terkait bagi pelanggan barunya. Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik di industri baru.
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis
telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
c)
Diversifikasi horizontal
Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru namaun tidak
terkait bagi pelanggan yang sudah ada.Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
Ketika pendapatan suatu perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang
ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak
terkait.
Ketika organisasi dalam industri yang sangat kompetitif namun tidak tumbuh
Ketika saluran distribusi organisasi tersebut dapat digunakan untuk
memasarkan produk - produk baru bagi pelanggan yang sudah ada.
Ketika produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang siklusnya
berbeda dengan produk organisasi saat ini.
|
 36
4.
Strategi Defensif
a)
Rasionalisasi Biaya
Rasionalisasi biaya adalah melakukan merestrukturisasi dengan cara mengurangi
biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan laba.Pedoman melakukan
strategi ini antara lain :
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal
untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
semangatkerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja organisasi.
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkanancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya,
ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan
kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten).
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi
internal besar-besaran dibutuhkan.
b)
Divestasi
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari suat organisasi.Pedoman
melakukan strategi ini antara lain :
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun gagal
untuk mencapai target perbaikan yang diperlukan.
|
 37
Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih
banyak agar dapat
bersaing namun diluar kemampuan perusahaan untuk dapat menyediakan
sumberdaya tersebut.
Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
Ketika suatu divisi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam organisasi
Ketika sejumlah besar dana tunai dengan cepat dan tidak dapat diperoleh
secara wajar dari sumber – sumber lain nya.
Ketika undang – undang anti monopoli mengancam organisasi.
c)
Likuidasi
Likuidasi adalah menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai dengan
nilainya yag terlihat. Pedoman melakukan strategi ini antara lain :
Ketika organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi
namun tidak satupun yang berhasil
Ketika satu – satunya strategi alternatif untuk organisasi hanya kepailitan.
Ketika para pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
dengan menjual aset organisasi.
d)
Kemitraan
Kemitraan adalah bila dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau
konsorsium sementara dengan maksud untuk memanfaatkan peluang.Hal ini
dilakukan oleh para perusahaan biasanya disebabkan dengan alasan :
Memanfaatkan kapasitas berlebih
Memanfaatkan dengan lebih baik tenaga penjual yang ada
Mengurangi staf manajerial
|
 38
Memperoleh skala ekonomis
Memperlancar trend musiman dalam penjualan
Memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk dan kreditor
baru
Memperoleh teknologi baru
|
 39
2.15 Kerangka Pemikiran
Sumber: Peneliti (2013)
|
|
40
|