|
7
2.1 Kajian Pustaka
Menurut Bohlander dan Snell (2010 : 04) manajemen sumber daya manusia
adalah suatu ilmu yang mempelajari tentang bagaimana memberdayakan karyawan
dalam perusahaan. Tujuannya untuk membuat pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasikan
suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan
imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja.
Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 05) manajemen sumber daya manusia
adalah suatu perencanaan formal dalam perusahaan. Tujuannya untuk memastikan
seberapa efektif dan efisienkah penggunaan kemampuan manusia agar dapat
mencapai setiap tujuan di perusahaan. Sedangkan menurut Ivancevich dan Soon
Hoon (2002 : 4), manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi yang
menunjukkan sesuatu di dalam perusahaan yang memberikan fasilitas secara efektif
untuk digunakan karyawan dalam mencapai tujuan individu maupun organisasi. Jadi,
dari berbagai definisi sumber daya manusia diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi dari organisasi yang terdiri
atas proses dan sistem yang dapatmempengaruhi kepegawaian agar dapat berjalan
efektif dan efisien sehingga tujuan individu karyawan dan organisasi keseluruhan
dapat tercapai.
|
 8
Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut adalah :
1.) Recruitment
Merupakan pengembangan kumpulan calon tenaga kerja yang berhubungan
dengan rencana sumber daya manusia (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 71).
Tujuan dari recruitment adalah menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang
cukup banyak agar manajer dapat memilih calon karyawan yang mempunyai
kualifikasi yang mereka perlukan.
2.) Selection
Yaitu suatu proses yang saling menguntungkan, organisasi memutuskan
apakah akan menawarkanpekerjaan atau tidak dan calon karyawan memutuskan
apakah akan menerima tawaran tersebut atau tidak (Stoner, Freeman, dan
Gilbert : 79)
Langkah – langkah dalam proses seleksi antara lain:
Melengkapi lamaran pekerjaan
Mengikuti tes
Penyelidikan latar belakang
Wawancara seleksi
Pemeriksaan fisik
Menawarkan pekerjaan
3.) Training dan Developing
Training
merupakan proses yang di desain untuk mempertahankan atau
memperbaiki prestasi kerja saat ini. Sedangkan developing merupakan proses
|
|
9
mendesain untuk pengembangan keterampilan yang diperlukan demi aktivitas
pekerjaan di masa depan (Stoner, Freeman, dan Gilbert : 82)
4.) Performance Appraisal
Merupakan suatu proses menyampaikan informasi yang secara terus menerus
kepada bawahan mengenai prestasi kerja mereka, yaitu untuk memberikan
umpan balik kepada karyawan, berupa informasi seberapa baik mereka
melakukan pekerjaannya untuk organisasi atau perusahaan (Stoner, Freeman,
Gilbert : 87).
5)
Compensation Management
Tahap yang terakhir adalah proses pemberian kompensasi, dimana setiap
karyawan bekerja atas keinginan pencapaian akan suatu materi, sedangkan di
lain pihak perusahaan sangat membutuhkan karyawan untuk dapat
menggunakan kemampuan dan keahlian mereka untuk dapat menjalankan
perusahaan tersebut. Selain itu juga perusahaan membutuhkan karyawan untuk
pencapaian suatu tujuan tertentu berupa keuntungan (Bohlander dan Snell :
151).
Keputusan-keputusan seleksi merupakan bagian penting dari manajemen
SDM yang berhasil. Beberapa diantaranya bahkan memperdebatkan bahwa
keputusan ini merupakan bagian yang paling penting. Kemajuan kinerja
organisasional bagi seorang pemberi kerja mungkin berasal dari perubahan dalam
program insentif, pelatihan yang lebih baik atau rancangan pekerjaan yang lebih
baik. Namun jika pemberi kerja tidak memulainya dengan banyak orang yang
|
|
10
dibutuhkan yang memiliki kapabilitas yang sesuai yang siap untuk bekerja, banyak
hasil tersebut tidak akan terjadi.
Menurut Scholarios.e.l dalam arvey (2003)paparanprosedur
seleksimemberikaninformasitentang budayadan atributdari suatu organisasi, dan
membentukcalonpenilaiandaripersepsi mereka tentangkewajaranmetode seleksiyang
digunakan. Sedangkan menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261)
definisi dari seleksi adalah proses pemilihan banyak orang yang memiliki kualifikasi
yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
Definisi lain dari seleksi menurut Justine T. Sirait (2006:69) adalah rangkaian
kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil
keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat (memenuhi
syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa yang seharusnya
ditolak. Sedangkan Menurut Ofori dan Aryeetey (2011)Seleksiadalahproses
dimanainstrumen tertentuterlibatuntuk memilihdari kolamindividu yang palingcocok
untukpekerjaan yang tersedia.
Menurut H. Malayu S. P. hasibuan (2007:46) seleksi adalah usaha pertama
yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja yang qualified dan
kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan.
Sedangkan menurut Pfeffer dalam Jimoh (2011) sistem seleksiyang ketatvalid
dancanggihmembantudalam mengidentifikasicalonyang tepat yang memiliki potensi.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan
penentuan pelamar yang memenuhi kriteria dan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok
dengan pekerjaan dan perusahaan. Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas,
sebuah organsasi memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi-
|
|
11
organisasi biasanya menolak sebagian besar pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar
lima dari enam pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut ditolak.
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar
sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan
baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:61) proses tersebut
pada umumnya meliputi :
1. Penerimaan Pendahuluan
Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para
karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan
kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan
tertulis dengan aplikasi.
2. Tes-tes Penerimaan
Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai
kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian pelamar,
dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi, diantaranya :
a. Interview
b. Tes Psikologi
c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
d. Pusat penilaian
e. Biodata
f. Referensi
g. Grafologi ( ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan )
3. Wawancara Seleksi
|
|
12
Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk
mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar.
4. Pemeriksaan Referensi
Ada 2 macam referensi , yaitu :
a. Personal References
Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya
diberikan oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh
pelamar sendiri maupun diminta perusahaan.
b. Employment References
Referensi ini mencakup tentang latar belakang atau
pengalaman kerja pelamar.
5. Evaluasi Medis
Mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan
penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk
menunjukkan informasi kesehatannya.
6. Wawancara Atasan Langsung
Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang
bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu,
pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk penerimaan final,
karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi
kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar
tentang perkejaan tertentu secara lebih tepat.
7. Keputusan Penerimaan
|
|
13
Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai
berakhirnya proses seleksi. Departemen personalia dapat mempertimbangkan
kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan pekerjaan yang lain
karena mereka telah melewati berbagai macam proses seleksi. Surat lamaran
para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi
informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan departemen personalia
selanjutnya.
Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam
mengevalusasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep
penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu reliabilitas
dan validitas. Reliabilitas (dapat dipercaya) berhubungan dengan konsistensi
pengukuran yang digunakan sepanjang waktu dan juga pertimbangan ukuran
berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam pengukuran yang terjadi
sekarang. Ada banyak sumber kesalahan dalam pengukuran pada waktu
wawancara, misalnya karena terlalu membandingkan dengan kandidat
lainnya yang sangat superior, tekanan waktu atau terpesona pada kemampuan
pelamar menciptakan impresi manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya
tidak sesuai dengan kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang dimaksud
dengan validitas adalah skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara
sesuai dengan kinerja pekerjaan yang nyata. Hasil tes seseorang dikatakan
valid, bila skornya tinggi dan kenyataan di dalam lapangan memang sesuai.
Metode seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun
metode seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:161), ada
beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :
|
 14
• Surat-surat rekomendasi
• Borang lamaran
• Tes kemampuan (tes potensi akademik=TPA)
• Tes kepribadian
• Tes psikologi
• Wawancara
• Assessment center
• Drug test
• Honesty test
• Handwriting analysis
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:178) dalam hal ini
perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi
perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Mempertahankan ataupun
mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan karyawan produktif dan
mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk
keberhasilan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala
(2010:179-180), sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :
a)
Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat
memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini dapat dipertimbangkan
ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari :
Instruktur yang kurang menguasai materi?
Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja pelamar di tempat
kerja?
|
 15
Perhitungan dengan menggunakan komputer yang menghasilkan jawaban
yang salah?
b)
Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi
persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi. Sistem
seleksi yang adil bila :
Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara
konsisten
Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar
Menyaring pelamar berdasarkan pertimbanganpertimbangan yang hanya
berkaitan dengan pekerjaan saja.
c)
Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin
akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon “menyakini” akan
suatu sistem seleksi apabila : Selama proses seleksi pelamar dan
pewawancara menggunakan waktu dengan efektif dan baik.
Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi
terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang diambil
Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.
Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan
oleh manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan dan
karier, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan membutuhkan
proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa yang mampu dan
mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Veithzal Rivai dan
|
|
16
Ella Jauvani Sagala (2010:180-181) menyatakan bahwa tanpa sistem seleksi yang
efektif, perusahaan akan menanggung resiko, antara lain :
a.
Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan
karyawan akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya
biaya.
b.
Motivasi karyawan yang rendah.
c.
Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh
pelanggan.
d.
Kurangnya upaya manager / supervisor dalam membimbing
bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena
terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak
diharapkan.
Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang-orang dengan kualifikasi
yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani
Sagala (2010:181-182) :
a) Seleksi Administrasi
Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk
menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi
perusahaan, antara lain :
1) Ijazah
2) Riwayat hidup
3) Domisili / keberadaan status yang bersangkutan
4) Surat lamaran
5) Sertifikat keahlian, misalnya : komputer
|
|
17
6) Pas foto
7) Copy identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain)
8) Pengalaman kerja
9) Umur
10) Jenis kelamin
11) Status perkawinan
12) Surat keterangan kesehatan dari dokter
13) Akte kelahiran
b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari :
1) Tes Kecerdasan ( Intellegency Test )
2) Tes Kepribadian ( Personal Test )
3) Tes Bakat ( Aptitude Test )
4) Tes Minat ( Interest Test )
5) Tes Prestasi ( Achievement Test )
c) Seleksi tidak tertulis dari :
1) Wawancara
2) Praktik
3) Kesehatan / medis
Menurut Greenidge.e.l dalam DowlingdanSchuler(2012)
menggambarkanperekrutansebagaipencariandanakuisisi calon
karyawanpotensialdalam jumlah yang cukupdan kualitas. Menurut Ofori dan
Aryeetey
(2011) Rekrutmen adalahproses menghasilkankolamindividu yang
|
|
18
kompeten untuk melamar pekerjaandalam suatu
organisasi.Sedangkan menurut
Scholarios.e.l dalam Major (2003) menjelaskan melalui kegiatanpencarian kerja
dankesadaranperekrutandan acara, siswamengumpulkan informasi tentangtujuan
organisasi, nilai-nilai, iklim danpraktek kerjauntuk memandu
keputusanakhir
mereka.
Menurut Greenidge.e.l dalam Torington.e.l (2012)
mengaturprosesperekrutansebagaiterdiri dariprosedurempatbertahapsistematis.
Penilaianapakahkekosonganperlu diisi, analisis pekerjaan, produksideskripsi
pekerjaan, danspesifikasiorang. Sedangkan menurut Mondy Wayne (2008:155)
rekrutmen adalah proses menarik banyak orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah
yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam
organisasi.
Menurut Simamora (2006:170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas
untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian,
dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi
dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai
dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu
yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk
lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi.
Hasibuan (2007) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari
dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada
dalam suatu organisasi.
|
|
19
2.3.3.1 Metode-Metode Rekrutmen
Menurut Hasibuan (2007:43) Metode penarikan akan berpengaruh besar
terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan
(2007:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu :
1)
Metode Tertutup
Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada
para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang
masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan
yang baik sulit.
2)
Metode Terbuka
Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan
memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar
luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak
masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified
lebih besar.
Hasibuan (2007:47) menyatakan bahwa sumber rekrutmen terbagi menjadi
dua, yaitu:
1) Sumber rekrutmen internal
Sumber-sumber internal dalam rekrutmen meliputi karyawan yang
ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dirotasi tugasnya,
serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan atau dipanggil kembali.
Perekrutan internal dapat dilakukan melalui :
1).
Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs).
2).
Perbantuan pekerja (departing employees).
|
|
20
2) Sumber rekrutmen eksternal
Sumber eksternal merupakan sumber untuk mendapatkan karyawan
dari luar perusahaan yang memiliki bobot atau kualifikasi tertentu.
a.
Dari sumber eksternal di dalam negeri perekrutan melalui:
1).
Walk-ins, dan Write-ins (Pelamar yang datang dan menulis lamaran
sendiri),
2).
Rekomendasi dari karyawan (teman, anggota keluarga karyawan
perusahaan sendiri, atau karyawan-karyawan perusahaan lain).
3).
Pengiklanan (surat kabar, majalah, televisi, radio dan media lainnya).
4).
Agen-agen keamanan tenaga kerja negara.
5).
Agen-agen penempatan tenaga kerja.
6).
Lembaga-Iembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan
tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan
siap kerja
7).
Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari
pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang
membutuhkan.
8).
Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan.
9).
Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10).
Asosiasi -asosiasi pekerja.
11).
Operasi-operasi militer.
12).
Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta
biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan
jasa pelatihan tertentu.
13).
Pekerja-pekerja sewaan.
|
|
21
14).
Open house.
b.
Dari Sumber Eksternal di luar negeri/Internasional Perekrutan melalui:
1).
Profesional Search Firm
2).
Educational Institution
3).
Profesional Association
4).
Labour Organization
5).
Military Operation
6).
Government-Funded and Community Training Program
Menurut Hasibuan
(2007:198), penempatan karyawan terdiri dari dua cara,
yaitu:
a) Pengalaman kerja. Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu
mendapatkan pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan
menunjukkan makin lama
karyawan
bekerja, makin banyak pengalaman
yang dimiliki
karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat
masa kerja, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja
benyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja.
b) Kondisi fisik dan mental. Penempatan karyawan tidak sekedar
menempatkan saja, melainkan harus mencocokan dan membandingkan
kualifikasi
kondisi fisik dan mental
yang dimiliki pegawai sesuai dengan
kebutuhan dan persyaratan untuk mengisi jabatan tertentu. Sehingga the right
man on the right place tercapai. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat
oleh manajer lini dan supervisor karyawan dalam divisi tertentu. Peranan
departemen SDM adalah memberikan usulan dan nasihat kepada manajer lini
|
|
22
tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para
karyawan.
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mendefinisikan
pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk
memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku
dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada
praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalahmeliputi pengertian
physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill,dan lain-lain.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2003:272) pelatihan adalah
proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan
organisasi. Sedangkan Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan
adalah proses sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian
tujuan organisasi.
Menurut Greenidge dalam Ivancevich (2012) Pelatihandapat dipandang
sebagaisuatu proses yang sistematisuntuk memodifikasikaryawansikap,
pengetahuanatau perilakuketerampilandengan cara yangmengarah
padapencapaianpeningkatantujuan organisasi.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:212) mengemukakan
bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Menurut Barak dalam Jimoh (2011)
dimana organisasidapatmengembangkan danmeningkatkankualitaskaryawandengan
memberikan pelatihan komprehensif dan pengembangan. Memang, penelitian
|
|
23
menunjukkan bahwainvestasi dalampelatihan karyawandalampemecahan masalah,
kerja sama tim dan interpersonalhubunganmenghasilkan hasiltingkat
perusahaanmenguntungkan.
Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan
adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan
keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang
relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan
adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan
kerja karyawannya. Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi
karyawan baru maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman. Karena
karyawan yang sudah berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan,
belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang
diperlukan dalam jabatan tertentu.
Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh
efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat
meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga
kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik.
Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip
pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan :
• Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi
untuk belajar.
• Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.
• Proses pembelajaran haru dapat dipaksakan atau diperkuat.
|
|
24
• Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat di praktikkan
atau diterapkan.
• Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memilki arti yang lengkap
dan memenuhi kebutuhan.
• Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan
memenuhi kebutuhan.
Program pelatihan karyawan dapat membantu karyawan untuk memperbaiki
berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan agar menjalankan pekerjaannya
dengan baik yang secara langsung akan mempengaruhi bisnis perusahaan/organisasi
tersebut. Menurut Noe et al (2010) pelatihan karyawan yang dilakukan bertujuan
untuk:
(1) Meningkatkan pengetahuan para karyawan tentang para pesaing dan
budaya asing yang sangat penting untuk keberhasilan di pasar-pasar luar
negeri
(2) Membantu memastikan para karyawan memiliki keterampilan-
keterampilan dasar untuk bekerja dengan teknologi yang baru, seperti proses-
proses manufaktur bantuan komputer
(3) Membantu para karyawan dalam memahami cara bekerja secara efektif
dan efisien di dalam tim agar dapat memberikan kontribusi terhadap produk
dan kualitas pelayanan
(4) Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi,
kreativitas, dan pembelajaran
|
|
25
(5) Menjamin keamanan pekerjaan dengan menyediakan berbagai macam
cara yang baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi pada
organisasi/perusahaan
(6) Mempersiapkan para karyawan untuk menerima dan bekerja lebih efektif
satu sama lain, terutama dengan kaum minoritas dan wanita
meningkatkan kinerja, memperbaiki semangat kerja dan mendongkrak potensi
organisasi/perusahaan. Pelatihan yang kurang baik, tidak sesuai atau tidak memadai
bisa menjadi sumber frustasi bagi setiap orang yang terlibat. Maka untuk
memaksimalkan manfaat pelatihan, manajer atau pemimpin harus memantau proses
dari pelatihan itu sendiri. Proses pelatihan menurut Kaswan (2011) adalah sebagai
berikut:
(1) Penilaian Kebutuhan
kebutuhan bertujuan untuk menentukan apa yang dibutuhkan dalam
pelatihan demi kemajuan perusahaan dengan menggunakan beberapa analisis
yaitu dengan analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas.
(2) Memastikan kesiapan karyawan untuk pelatihan
Kesiapan pelatihan mengacu kepada apakah karyawan memiliki
karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mempelajari isi program
pelatihan. Karakteristik itu antara lain sikap dan motivasi serta keterampilan
dasar.
(3) Menciptakan lingkungan belajar
Lingkungan belajar mengacu kepada lingkungan pekerjaan yang
memfasilitasi pembelajaran dan tidak menggangu kinerja serta program-
|
|
26
program pelatihanyang diterapkan agar informasi, pengetahuan, dan
keterampilan yang disampaikan dapat dimengerti oleh para karyawan.
(4) Memastikan terjadinya transfer pelatihan.
Transfer pelatihan merupakan penggunaan pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku yang dipelajari di pelatihan pada pekerjaan atau
pelayanan kerja yang diberikan.
(5) Menyeleksi metode pelatihan
Pemilihan metode pelatihan harus dilakukan secara efektif karena
setiap metode yang berbeda dapat membantu karyawan menguasai
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku baru.
(6) Evaluasi program pelatihan
Evaluasi pelatihan dilakukan untuk meneliti apakah program pelatihan
yang digunakan telah efektif dalam mewujudkan tujuan yang telah
ditetapkan.
Perusahaan memiliki kewenangan dalam menentukan kebijakan metode yang
akan digunakan dalam penyampaian program pelatihan untuk karyawannya. Menurut
Gary Dessler (2006), ada berbagai metode yang digunakan perusahaan untuk
menyampaikan pelatihan karyawan, diantaranya adalah:
(1) On-the-job-training (OJT)
On-the-job training berarti melatih seseorang untuk mempelajari
pekerjaan sambil atau dengan langsung mengerjakannya. Metode OJT ini
merupakan salah satu metode pelatihan yang sering diterapkan oleh
perusahaan. Jenis Tentukan Kebutuhan yang Spesifik Tetapkan Tujuan yang
Spesifik Pilih Metode dan Sistem Penyampaian Implementasikan Program
|
|
27
Evaluasi Program pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode coaching
(membimbing) atau understudy (sambil belajar).
(2) Magang
Magang berarti suatu proses terstruktur dimana pekerja dilatih
menjadi terampil melalui kombinasi pelajaran dikelas dan pelatihan langsung
di pekerjaan. Hal ini digunakan dengan melibatkan orang yang belajar itu
belajar di bawah bimbingan seorang yang ahli dalam bidangnya.
(3) Job Instruction Training (JIT)
Job instruction training berarti mendaftarkan urutan tugas setiap
pekerjaan dengan memberikan langkah-langkah pelatihan secara bertahap
kepada karyawan. Dalam setiap langkah daftarkan pula hal penting yang
sesuai apabila ada. Langkah-langkah itu memperlihatkan apa yang harus
dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan mengapa hal itu harus
dilakukan.
(4) Pelajaran yang Terprogram (Instruksi Terprogram)
Pelajaran yang terprogram merupakan metode sistematis untuk
mengajarkan keterampilan pekerjaan dengan memberikan pertanyaan atau
fakta yang memungkinkan orang itu untuk memberikan respon dan
memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik yang akurat.
Keuntungan dari metode ini adalah dapat mengurangi waktu pelatihan.
(5) Pelatihan dengan Simulasi
Pelatihan simulasi berarti melatih karyawan dengan peralatan yang
sebenarnya atau dengan simulasi khusus yang akan digunakan dalam
pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Metode ini
|
|
28
dilakukan karena biaya peralatan yang terlalu mahal atau terlalu bahaya untuk
melatih karyawan pada pekerjaannya langsung.
Byars dan Rue (2006, p223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja adalah
proses mengevaluasi dan mengkomunikasikan bagaimana karyawan melakukan
pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada parakaryawan itu sendiri.
Saat dilakukan secara tepat, penilaian kinerja tidak hanya memungkinkan karyawan
mengetahui seberapa baik merek berkinerja tetapi juga mempengaruhi tingkat usaha
dan arahan tugas mereka di masa depan. Sedangkan, menurut Mathis dan Jackson
(2006: 382), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan
melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan
kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
keterampilan pembinaan pada daftar prioritas utama untuk pelatihan pengembangan
manajemen dan mengikatnya dengan program penilaian kinerja anda.
Organisasidapatmemantau perkembangansikap karyawanyang diinginkandan
perilakumelalui penggunaan mekanismepenilaian. Sedangkan Menurut Jimoh (2011)
penilaian kinerja adalah informasi berbasispenilaian
yang dapat
digunakan untuk
mengubahseleksi dan pelatihanpraktekuntuk memilihdan mengembangkan
karyawandenganperilaku dan sikap yang diinginkan. Namun, efektivitas karyawan
yang terampilakanterbatas kecualimereka termotivasiuntuk melakukanpekerjaan
mereka.
|
|
29
Salah satu penggunaan yang paling umum dari penilaian kinerja adalah untuk
membuat keputusan administratif terkait dengan promosi, pemecatan, pemberhentian
sementara, dan peningkatan pembayaran. Sebagai contoh,
kinerja karyawan kini
sering menjadi pemikiran yangpaling signifikan untuk menentukan apakah seseorang
dapat dipromosikan atau tidak. (Byars dan Rue, 2006: 223).
Informasi penilaian kinerja juga dapat menyediakan input yang diperlukan
untuk menentukan baik kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara individual
atau organisasional. Sebagai contoh, informasi ini dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan (Byars dan Rue, 2006: 223).
Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan
kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana untuk
mengkomunikasikan pada karyawan akan bagaimana keadaan mereka dan
menyarankan kebutuhan akan perubahan dalam perilaku, sikap, keahlian atau
pengetahuan. Jenis
umpan balik ini menjelaskan harapan pekerjaan dari manajer
kepada para karyawan. Umpan balik ini sering harus diikuti dengan pelatihan oleh
manajer untuk memandu usaha kerja karyawan (Byars dan Rue, 2006: 223-224).
Selain itu, dua penggunaan penting lain dari informasi yang diambil dari
penilaian kinerja adalah (1) input bagi validasi prosedur-prosedur kerja yang dipilih
dan (2) input bagi perencanaan sumber daya manusia (Byars dan Rue, 2006: 224).
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson, organisasi biasanya menggunakan penilaian
kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi konflik. Peran pertama untuk
mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja atau keputusan administratif
lainnya mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan dapat tergantung pada peran
ini,
di mana sering kali menciptakan tekanan bagi para manajer untuk melakukan
|
|
30
penilaian. Peran kedua berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini,
manajer lebih berperan sebagai seorang penasihat dibandingkan dengan seorang
hakim, yang akan mengubah atmosfer hubungan. Peran kedua tersebut menekankan
dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan dan
arah karyawan. (Mathis dan Jackson, 2006: 383)
Penilaian kerja dapat terjadi dalam dua cara:
secara informal atau secara
sistematis. Seorang supervisor akan melakukan penilaian informal kapanpun saat
diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manager dan karyawan membuka
peluang pada kinerja karyawan untuk dievaluasi.
Penilaian informal khususnya sesuai jika menyangkut permasalahan waktu,
karena adanya penundaan dalam memberikan umpan balik akan melemahkan
pengaruh motivasinya. Umpan balik informal yang seringdilakukan juga akan
mencegah kejutan selama evaluasi formal. (Mathis dan Jackson, 2006: 385)
Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan karyawan
adalah formal, dan di mana ada sistem untuk melaporkan kesandan observasi
manajerial pada kinerja karyawan. Satu survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari
pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal (Mathis
dan Jackson, 2006: 386).
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan
baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai
berikut (Mathis dan Jackson, 2006: 387) :
|
 31
Supervisor Menilai Bawahan. Penilaian secara tradisional atas
karyawan didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah
orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara realistis dan adil (Mathis dan Jackson, 2006: 388).
Karyawan Menilai Atasan. Sejumlah organisasi di masa sekarang
meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai
pada kinerja supervisor dan manajer (Mathis dan Jackson, 2006: 389).
Anggota Tim Menilai Sesamanya. Penggunaan rekan kerja dan
anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang
berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. (Mathis dan
Jackson, 2006: 389-390).
Karyawan Menilai Diri Sendiri. Menilai diri sendiri dapat
diterapkan dalam situasi-situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan
diri,hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan
mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan
untuk peningkatan pengembangan diri. (Mathisdan Jackson, 2006:
390).
Penilai dari Luar. Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang
(penilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan
kinerja. Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana
suatu tim peninjau mengevaluasi seorang direktur
perguruan tinggi.
Selain itu, pelanggan dan klien dari sebuah organisasi juga adalah
sumber nyata untuk penilaian dari luar (Mathis dan Jackson, 2006:
391).
|
 32
Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360o). Popularitas
penilaian ini semakin meningkat. Dalam umpan balik dari multi
sumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi
penilaian kinerja. Berbagai rekan kerja dan pelanggan dapat
memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer. Hal
ini memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari
berbagai sumber. Tetapi, manajer tetap menjadi titik pusat untuk
menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak
lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem multi sumber. Jadi,
persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh
dalam jalannya proses tersebut (Mathis dan Jackson, 2006: 391-392).
Penilaian dari multi sumber juga disebut multi-rater assessment. Dalam
penilaian ini, manajer, rekan kerja, pelanggan pemasok atau kolega diminta untuk
menyelesaikan kuesioner tentang karyawan yang dinilai. Departemen sumber daya
manusia menyediakan hasilnya bagi karyawan (Byars dan Rue, 2006: 225).
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian
kategori. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis
dan checklist. (Mathis dan Jackson, 2006: 392-393).
Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scale).
Skala penilaian grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja
karyawan pada rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini
sering digunakan. Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan di
masa kini. Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan daftar
kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-
|
 33
lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan
keputusan, pengembangan karyawan dan lain-lain, disertai daftar perilaku
spesifik dan efektivitas dari masing-masing hal yang dinilai (Mathis dan
Jackson, 2006: 392-394).
Daftar Periksa (Checklist).
Checklist adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar
pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling
representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan. Checklist dapat
dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada pernyataan atau
kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan (Mathis dan Jackson,
2006: 396).
Kerangka pemikiran
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Rekrutmen
( X1 )
Seleksi
( X2 )
Pelatihan
( Y )
Penilaian kinerja
terhadap diri
sendiri( Z )
|
 34
Untuk t-1 : pengaruh seleksi terhadap pelatihan.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh seleksi terhadap pelatihan.
H1: Ada pengaruh seleksi terhadap pelatihan.
Untuk t-2 : pengaruh rektutmen terhadap pelatihan.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh rektutmen terhadap pelatihan.
H1: Ada pengaruh rektutmen terhadap pelatihan.
Untuk t-3 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan.
H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan.
Untuk t-4 : pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja.
H1: Ada pengaruh seleksi terhadap penilaian kinerja.
Untuk t-5 : pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
H1: Ada pengaruh rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
Untuk t-6 : pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap penilaian kinerja.
|
 35
Untuk t-7 : pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja.
H1: Ada pengaruh pelatihan terhadap penilaian kinerja.
Untuk t-8 :
pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang
berdampak kepada penilaian kinerja.
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang
berdampak kepada penilaian kinerja.
H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen terhadap pelatihan yang berdampak
kepada penilaian kinerja.
Untuk t-9 : pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada
penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).
Hipotesis
Ho: Tidak ada pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada
penilaian kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).
H1: Ada pengaruh seleksi dan rekrutmen yang berdampak kepada penilaian
kinerja melalui pelatihan ( secara tidak langsung ).
|