|
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1.
Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusiaatau yang sering dikenal dengan
Human Resource Management merupakan aset kritis organisasi yang tidak hanya
diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan
strategis. Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Mondy (2010:4-
5) adalah utilisasi dari individu-individu untuk mencapai tujuan organisasi.Maka
dari itu, manajer-manajer di setiap tingkat harus memperhatikan manajemen
sumber daya manusia.Pada dasarnya, semua manager menyelesaikan segala
sesuatunya dengan mendelegasikan tugas kepada karyawannya, hal ini
memerlukan manajemen sumber daya manusia yang efektif.
Manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2011:4) adalah
kebijakan dan praktek di dalam menggerakan sumber daya manusia atau aspek-
aspek terkait posisi manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup
kegiatan perekrutaan, penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan
penilaian.
Pettigrew & Whipp dalam (Ati Cahayani, 2005:2) mengatakan manajemen
sumber daya manusia berhubungan dengan total seperangkat pengetahuan,
keterampilan, dan sikap yang perusahaan perlu untuk menyelesaikan. Ini
melibatkan kepedulian dan tindakan dalam pengelolaan orang, termasuk: seleksi,
|
|
9
pelatihan dan pengembangan,
hubungan karyawan, dan kompensasi. Tindakan
tersebut dapat terikat bersama oleh penciptaan filosofi manajemen sumber daya
manusia.
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2008:4),
sumber daya
manusia adalah kebijakan, praktek, dan sistem-sistem yang mempengaruhi
perilaku, sikap dan kinerja karyawan.
2.1.1.2Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Ada 5 area
fungsional menurut Mondy (2010:5) yang terasosiasi dengan
keefektivan sumber daya manusia yakni:
1.
Susunan Kepegawaian
Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi
yangmemastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah karyawan
dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi.
2.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen sumber
daya manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan dan
pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan pengembangan,
pengembangan organisasi, dan manajemen kinerja dan penilaian.
3.
Kompensasi
Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang
diberikan
kepada karyawan atas jasa pelayanannya. Penghargaan yang diberikan
berupa salah satu atau kombinasi dari:
|
 10
Kompensasi keuangan langsung
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalambentuk
upah, gaji, komisi dan bonus.
Kompensasi keuangan tidak langsung
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk
tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur, jaminan kesehatan.
4.
Keselamatan dan Kesehatan Keselamatan
Mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari kecelakaan
kerja.Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari
penyakit fisik dan emosional.Aspek ini penting karena karyawan yang
bekerja di dalam lingkungan yang aman dan menikmati hidup yang sehat
dapat menjadi lebih produktif dan memberikan keuntungan jangka
panjang bagi perusahaan.
5.
Karyawan dan Hubungan Industrial
Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain ini dahulu dianggap
sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan perusahaan akan lebih
menginginkan sebuah lingkungan yang mempunyai hubungan kuat.
2.1.2.
Pengambilan Keputusan
2.1.2.1. Pengertian Pengambilan Keputusan
Menurut Salusu (2004),
pengambilan keputusan adalah suatu proses
memilih alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi.
Ketika keputusan sudah dibuat, sesuatu yang baru mulai terjadi. Dengan kata lain,
keputusan mempercepat diambil tindakan, serta mendorong lahirnya gerakan dan
|
|
11
perubahan (Hill et al., dalam Salusu 2004). Harus ada tindakan yang dibuat saat
tiba waktunya dan tindakan itu tidak dapat ditunda.Sekali keputusan dibuat, harus
diberlakukan dan kalau tidak, sebenarnya itu bukanlah keputusan, tetapi lebih
tepat dikatakan suatu hasrat, niat yang baik (Drucker&Hoy, dalam Salusu, 2004).
"Pengambilan keputusanterjadi sebagai reaksi terhadap masalah. Artinya
terdapat penyimpangan antara keadaan dewasa ini dan keadaan yang diinginkan,
yang menuntut pemikiran mengenai tindakan alternatif (Robbins, 2006).Menurut
Robbins (2007) pengambilan keputusanartinya pilihan yang dibuat dari dua atau
lebih alternatif yang ada.
2.1.2.2. Tahapan Pengambilan Keputusan
Proses Keputusan Rasional, Robbins (2006) menyebutkanpengambilan
keputusan
yang optimal bersifat rasional. Artinya, dia secara konsisten membuat
pilihan yang memaksimalkan nilai dalam batas-batas tertentu.Pilihan-pilihan ini
dibuat dengan mengikuti model pengambilan keputusan rasional enam langkah,
sebagai berikut:
1.
Mendefinisikan masalah
Terdapat masalah pada saat harapan yang diinginkan tidak sesuai dengan
kenyataan sehingga mendifinisikan sebuah program.
Banyak keputusan
yang buruk disebabkan oleh pengambil keputusan atas melihat masalah
atau mendefinisikan masalah yang salah.
2.
Mengidentifikasi kriteria keputusan
|
|
12
Pada langkah ini, pengambil keputusan menentukan apa yang relevan
dalam membuat keputusan. Langkah ini membawa kepentingan pembuat
keputusan, nilai-nilai dan preferensi pribadi yang sama ke dalam proses.
Mengidentifikasi
kriteria penting karena apa yang orang berpikir adalah
relevan, orang lain mungkin tidak. Juga perlu diingat bahwa setiap faktor
tidak diidentifikasi dalam langkah ini dianggap tidak relevan kepada
pengambil keputusan.
3.
Mengalokasikan bobot pada kriteria
Setiap kriteria yang diidentifikasi tidak selalu sama. Sehingga langkah
ketiga menuntut pengambil keputusan untuk memberikan bobot setiap
kriteria yang diidentifikasi dalam rangka memberikan prioritas yang benar
dalam keputusan.
4.
Mengembangkan alternatif
Langkah keempat mengharuskan pengambil keputusan untuk
menghasilkan alternatif kemungkinan yang bisa sukses Dalam
menyelesaikan masalah. Tidak ada usaha yang dibuat dalam langkah ini
untuk menilai alternatif, hanya untuk daftar mereka.
5.
Mengevaluasi alternatif
Setelah alternatif telah dihasilkan, pengambilan keputusan harus secara
kritis menganalisis dan mengevaluasi masing-masing.Hal ini dilakukan
menurut penilaian setiap alternatif pada setiap kriteria.
Kelemahan
kekuatan dari masing-masing alternatif menjadi
jelas karena mereka
dibandingkan dengan kriteria dan bobot yang ditetapkan dalam langkah
kedua dan ketiga.
|
|
13
6.
Memilih alternative terbaik
Langkah terakhir dalam model ini memerlukan komputasi keputusan
optimal. Hal ini dilakukan dengan mengevaluasi setiap alternatif terhadap
kriteria yang dipertimbangkan dan memilih alternatif dengan total skor
yang lebih tinggi.
2.1.2.3. Dimensi Pengambilan Keputusan
Menurut Stephen & Mary (2007),terdapat tiga asumsi dalam pengambilan
keputusan. Asumsi tersebut antara lain adalah:
a)
Rasionalitas
Keputusan dibuat demi kepentingan ekonomi terbaik, memaksimalkan
kepentingan organisasi tersebut, bukan kepentingan sendiri.
b)
Rasionalitas terbatas
Perilaku yang rasional berdasarkan parameter proses pengambilan
keputusan yang disederhanakan, yang dibatasi oleh kemampuan seseorang
untuk memproses informasi.
c)
Intuisi
Proses pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan dan
pertimbangan yang sudah terkumpul.
2.1.3.
Pelatihan dan Pengembangan Karir
2.1.3.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karir
Menurut Mondy (2010, p198),pelatihan adalah aktivitas-aktivitas yang
dirancang untuk menyediakan para pembelajarnya dengan pengetahuan dan
|
|
14
keahlian yang diperlukan untuk perkerjaan-pekerjaan mereka saat kini.
Pelatihanseringkali dihubungkan dengan kata
“Pengembangan”.Pengembanganadalah pembelajaran yang
mencakup lebih dari
pekerjaan-perkerjaan yang kini dihadapi dan memiliki lebih banyak fokus jangka
panjang.
Sedangkan menurut Dessler (2011:270),pelatihan mengacu pada metode-
metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru dan tetap keahlian-
keahlian yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan pekerjaan. Pelatihan
adalah indikator dari manajemen yang baik. Memiliki karyawan-karyawan yang
berpotensi tinggi tidak menjamin bahwa mereka akan sukses. Malah, mereka
harus mengetahui apa yang andaingin mereka lakukan dan bagaimana anda ingin
mereka melakukannya. Jika mereka tidak mengetahuinya, mereka akan
melaksanakan perkerjaan dengan cara mereka sendiri, bukan dengan cara yang
perusahaan inginkan. Atau mereka akan berimprovisasi, dan bahkan lebih buruk,
tidak melakukan suatu hal pun yang produktif. Pelatihan yang baik adalah vital
bagi perusahaan.
Pelatihan kerja menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008:133) merupakan
penciptaan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau
mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik
yang berkaitan dengan pekerjaan. Menurut Veithzal dan Sagala (2009:212)
pelatihan adalah proses yang secara sistematis mengubah perilaku karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut menurut Mathis & Jackson (2006:301), pelatihan adalah sebuah
proses dimana orang mendapatkan kapabiltas untuk membantu pencapaian tujuan-
|
|
15
tujuan organisasional. Dan pengembangan mewakili usaha-usaha menigkatkan
kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk
meningkatkan kapabilitias di luar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.
Sedangkan pengembangan menurut Mathis dan Jackson (2006:350) mewakili
usaha-usaha meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani berbagai
macam tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan
saat ini.
2.1.3.2. Jenis-jenisPelatihan
Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan
dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara.
Beberapa pengelompokan yang
umum menurut Mathis dan Jackson (2006:318) meliputi:
1.
Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin
Dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan
berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan
baru).
2.
Pelatihan pekerjaan/teknis
Memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas dan
tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya: pengetahuan tentang
produk, proses dan produk teknis, dan hubungan pelanggan).
3.
Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah
Dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta
meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya:
komunikasi antarpribadi, keterampilan manajerial, kepengawasan dan
|
|
16
pemecahan konflik).
4.
Pelatihan perkembangan dan inovatif
Menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas
individual dan organisasi untuk masa depan (misalnya: praktik-praktik
bisnis, perkembangan eksekutif, dan perubahan organisasional).
2.1.3.3. Proses Pelatihan
Penyesuaian yang besar di dalam lingkungan eksternal dan internal
memerlukan perubahan korporat. Proses pelatihan dan pengembanganyang
mengantisipasi atau merespon perubahan menurut Mondy (2010:201) adalah:
1.
Menentukan kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan kerja.
2.
Membuat tujuan spesifik pelatihan dan pengembangan kerja.
3.
Memilih metode-metode dan sistem-sistem penyampaian pelatihan dan
pengembangan kerja.
4.
Mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan kerja.
5.
Mengevaluasi program dan pelatihan pengembangan kerja.
Model proses pelatihan kerja menurut Blanchard dan Thacker(2010:7)
terdiri dari:
1.
Analysis Phase
Fase analisis dimulai dari mengidentifikasikan organizationalperformance
gapseperti menurunnya profitabilitas, rendahnya tingkat kepuasan
pelanggan, atau banyaknya pertentangan.Ketika perusahaan telah
mengidentifikasikan performance gap, penyebab performance gap
tersebut haruslah dianalisa. Setelah penyebabnya telah diketahui,
|
|
17
pengeliminasian dipercaya merupakan sesuatu yang penting,
pengeliminasian inilah yang akan menjadi kebutuhan perusahaan. Fase
analisis seringkali disebut sebagai Training Need Analysis (TNA).
Penyebab performance gap dapat disebabkan
oleh kurangnya
pengetahuan, keahlian, perilaku baik.Jika demikian, pelatihan adalah
solusi untuk hal tersebut. Pada fase analisa juga mengutamakan kebutuhan
akan pelatihan (training needs) yang telah teridentifikasi.
2.
Design Phase
Kebutuhan akan pelatihan yang telah teridentifikasi di dalam fase analisa
merupakan input ke dalam fase desain. Satu hal yang penting di dalam
proses fase desain yakni pembuatan tujuan pelatihan kerja. Hal ini akan
memberikan arahan yang spesifik tentang apa yang akan di latih dan
bagaimana cara melatih. Bagian lain di dalam proses desain adalah
mengidentifikasikan faktor-faktor yang dibutuhkan di dalam program
pelatihan kerja untuk memfasilitasi pembelajaran dan pengaplikasian di
pekerjaan.
3.
Development Phase
Development Phase adalah proses yang memformulasikan sebuah
instruksi yang akan dibutuhkan untuk mengimplementasikan program
pelatihan kerja. Strategi instruksional terdiri dari urutan, waktu, dan
kombinasi dari metode-metode dan elemen-elemen yang digunakan di
dalam program pelatihan kerja.Output dari fase pengembangan ini adalah
hal-hal yang dibutuhkan di dalam pengimplementasian program pelatihan
kerja. Hal ini termasuk daftar spesifik pelatihan kerja, metode pengarahan
|
 18
yang digunakan untuk menyalurkan isi, materi yang akan digunakan,
peralatan dan media, manual, dan lain-lainnya.
4.
Implementation Phase
Semua aspek program pelatihan kerja berkumpul di dalam fase
implementasi.
5.
Evaluation Phase
Meskipun fase evaluasi di diskusikan di dalam urutan terakhir, fase
evaluasi merupakan
permulaan dari fase pengembangan.Tujuan dari
evaluasi adalah output dari fase desain. Output-output ini akan menjadi
input di dalam fase evaluasi. Waktu, uang, dan staf akan mempengaruhi
bagaimana pelatihan kerja dievaluasi. Ada dua tipe evaluasi yang
bermanfaat:
Process Evaluatio:proses Evaluasi yang menjelaskan seberapa baik
sebuah proses dapat mencapai tujuannya. Dengan kata lain apakah
apakah trainer mengikuti langkah-langkah persis proses pelatihan
seperti yang disarankan?.
Outcome Evaluation: Evaluasi yang dijalankan pada akhir
pelatihan kerja yakni untuk menentukan efek dari pelatihan kerja
terhadap trainee, pekerjaan, dan perusahaan. Tipe evaluasi
digunakan sebagai suatu standar. Hasil dari evaluasi ini juga dapat
digunakan untuk meningkatkan proses-proses pelatihan kerja.
2.1.3.4. Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karir
|
|
19
Tujuan dari pelaksanaan pelatihan dan pengembangan karir adalah
meningkatkan pengertahuan serta keterampilan karyawan sehingga menjadi
tenaga kerja yang handal dan mampu menghadapi persaingan sehingga tujuan
perusahaan dapat tercapai.
Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang diarahkan untuk
meningkatkan kompetensi selama periode waktu lebih panjang
yang melampaui
jabatan saat ini guna mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi yang terus
berkembang dan berubah.
Sedangkan menurut Mondy (2010:198),
Aktivitas Pelatihandan
Pengembanganmemiliki potensi untuk menyelaraskan karyawan-karyawan
dengan strategi korporat perusahaan. Beberapa manfaat strategis dari Pelatihan
dan Pengembangan adalah kepuasan karyawan, peningkatan moral, retensi yang
lebih tinggi, turnover yang lebih rendah, meningkatkan perekrutan, dan fakta
bahwa karyawan yang merasa puas akan pekerjaannya akan menghasilkan
kepuasan pelanggan.
Menurut Mathis & Jackson (2006:301),Pengembangan menguntungkan
organisasi dan individu.Para karyawan dan manajer yang memiliki pengalaman
dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasional dan
kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Dalam
proses pengembangan, karir para individu juga mungkin berkembang dan
mendapatkan fokus yang baru atau berbeda.
2.1.3.6. Pendekatan Pelatihan dan Pengembangan Karir
|
 20
Menurut Mathis dan Jackson (2006:360) ada dua pendekatan pelatihan dan
pengembangan karir yaitu:
Pendekatan Pengembangan: Metode Pada Pekerjaan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:360),
ada beberapa metode
pengembangan karyawan di kantor. Berikut adalah beberapa alat yang
dapat digunakan:
1.
Coaching
Teknik pengembangan yang paling kuno adalah coaching, dimana
pelatihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan-karyawan
oleh para supervisor langsung.Coaching meliputi sebuah proses
pembelajaran melalui praktik (learning by doing) yang berlangsung
terus-menerus. Untuk coaching yang efektif harus ada suatu hubungan
yang sehat dan terbuka antara karyawan dan supervisor atau manajer
mereka.
2.
Pertemuan Komite
Mengangkat karyawan yang menunjukan potensi besar menjadi
komite-komite penting dapat memperluas pengalaman mereka dan
dapat membantu mereka untuk memahami kepribadian, persoalan, dan
proses memimpin organisasi.
3.
Rotasi Pekerjaan
Proses pemindahan seorang
karyawan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang lain disebut rotasi pekerjaan (job rotation).
4.
Posisi “Asisten”
Beberapa perusahaan menciptakan posisi-posisi “asisten” yang
|
|
21
merupakan posisi-posisi staf yang berada tepat di bawah seorang
manajer.Melalui pekerjaan-pekerjaan seperti itu, para peserta pelatihan
dapat bekerja dengan manajer terkemuka yang mungkin belum pernah
mereka temui.
5.
Pengembangan Secara Online
Pengembangan secara online dapat mengambil beberapa bentuk,
seperti konferensi video, obrolan langsung, pembagian dokumen,
video, dan audio-streamlining, kursus berbasis web dan lain-lain.
Pengembangan secara online memungkinkan partisipasi dalam kursus-
kursus yang sebelumnya berada
di luar jangkauan karena
pertimbangan geografis, perjalanan, atau biaya.
6.
Pusat-Pusat Korporasi/Pengembangan Karir
Organisasi besar mungkin menggunakan “universitas korporasi”
sebagai cara untuk mengembangkan manajer dan karyawan lain.
Pusat-pusat pengembangan karir seringkali dibentuk untuk
mengkoordinasikan program-program dalam organisasi dan program-
program yang diberikan oleh para kontraktor dari luar.Program-
program tersebut dapat meliputi
data penilaian untuk individu-
individu, tujuan dan strategi karir, pelatihan, seminar, dan pendekatan-
pendekatan secara online.
7.
Organisasi Pembelajaran
Organisasi-organisasi yang berbasis pengetahuan yang menangani
ide-ide dan informasi harus memiliki karyawan-karyawan yang ahli
|
 22
dalam satu atau lebih tugas konseptual.Karyawan-karyawan ini terus
mempelajari dan menyelesaikan masalah dalam bidang keahliannya.
Pendekatan Pengembangan: Metode di Luar Kantor
Menurut Mathis dan Jackson (2006:364),
teknik-teknik
pengembangan di luar kantor memberi peluang-peluang kepada individu
dari pekerjaan dan konsentrasi penuh pada apa yang harus dipelajari.
Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor:
1.
Kursus dan Perkuliahan
Sebagian besar programpengembangan di luar kantor meliputi
beberapa pelajaran kelas. Perusahaan-perusahaan sering mengirim
karyawan ke seminar atau kursus profesional yang disponsori oleh
pihak luar.Banyak organisasi juga mendorong pendidikan lanjutan
dengan memberikan penggantian biaya kuliah kepada
karyawan.Program-programseperti ini memberikan insentif kepada
karyawan untuk belajar dan mendapatkan gelar yang lebih tinggi,
seperti MBA, melalui kelas malam dan kelas minggu, di luar hari kerja
tetap mereka.
2.
Pelatihan Hubungan Manusia
Jenis pelatihan ini berupaya untuk mempersiapkan supervisor
untuk menangani permasalahan dengan orang lain dan dibawa oleh
para karyawannya. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan
keterampilan hubungan manusia yang dibutuhkan seseorang untuk
bekerja sama dengan orang dengan baik. Sebagian besar program
hubungan manusia biasanya ditujukan kepada para supervisor baru
|
|
23
atau supervisor lini pertama yang relatif tidak berpengalaman dan
manajer tingkat menengah. Bidang-bidang yang dicakup meliputi
motivasi, kepemimpinan, komunikasi karyawan dan topik-topik
perilaku yang lain.
3.
Simulasi (Permainan Bisnis)
Pendekatan pengembangan yang lain menggunakan permainan
bisnis, atau simulasi yang tersedia secara komersial. Simulasi
(simulation) adalah teknik pengembangan yang mengharuskan para
partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan memutuskan tindakan
terbaik berdasarkan pada data yang ada. Beberapa simulasi adalah
permainan-permainan interaktif komputer dimana individu atau tim
mempersiapkan rencana pemasaran untuk organisasi guna menentukan
faktor-faktor seperti jumlah sumber daya yang harus dialokasikan
untuk iklan, rancangan produk, penjualan dan usaha penjualan. Para
partisipan membuat bermacam-macam keputusan, dan kemudian
komputer memberitahu seberapa baik mereka bertindak sehubungan
dengan individu atau tim yang bersaing. Akan tetapi, kurangnya
realisme dapat mengurangi pengalaman pembelajaran.
4.
Cuti Panjang dan Cuti Ketidakhadiran
Cuti Panjang (sabbatical leave) adalah waktu libur kerja yang
diberikan agar karyawan dapat mengembangkan dan menyegarkan
kembali dirinya.Perusahaan yang memberikan cuti panjang mengakui
hasilnya.Mereka mengatakan bahwa cuti panjang membantu mencegah
keletihan karyawan, memberikan keunggulan dalam perekrutan dan
|
|
24
retensi, serta menaikan semangat juang karyawan individual.Salah satu
kerugian nyata adalah biaya. Agar efektif, pendekatan pengembangan
harus selaras dengan strategi-strategi sumber daya manusia untuk
memenuhi tujuan-tujuan organisasional.
2.1.3.7. Dimensi Pelatihan Dan Pengembangan
MenurutRudy Heri Eryanto
(2013),
pelatihan dan pengembangan untuk
mengukur pelatihan dan pengembangan menggunakan tiga indicator, antara lain:
1.
Pendidikan
Pendidikan merupakan unsur paling penting di dalam pekerjaan,
tingkat pendidikan seseorang akan menentukan di dalam pelaksanaan
tugas bagi seorang pegawai. Oleh sebab itu,
pada indikator ini
dihimpun data yang berkaitan dengan sampai sejauh mana pihak
pimpinan maupun inatansi tempat para pegawai bekerja memberikan
kesempatan kepada para pegawainya untuk meningkatkan jenjang
pendidikan mereka serta sampai seberapa jauh keinginan para pegawai
itu sendiri untuk meningkatkan jenjang pendidikan yang mereka miliki
pada saat ini.
2.
Pelatihan teknis operasional
Pelatihan teknis operasional ditujukan agar para pegawai
mempunyai keterampilan teknis di dalam pelaksanaan tugasnya sehari-
hari.Pelatihan ini biasanya diarahkan kepada pelatihan-pelatihan yang
berhubungan langsung dengan teknis operasional pekerjaan yang
dilakukan oleh para pegawai.
3.
Pelatihan penjenjangan
|
 25
Pelatihan penjenjangan merupakan salah satu indikator di dalam
menunjang kinerja seorang pegawai.Dengan mengikuti latihan
penjenjangan seorang pegawai dapat meningkatkan kemampuan dan
kualifikasi mereka untuk menduduki jabatan struktural tertentu.Oleh
sebab itu,
dengan adanya pelatihan penjenjangan ini diharapkan
kemampuan manajerial mereka dapat lebihditingkatkan.
2.1.4.
Penilaian Kinerja Karyawan
2.1.4.1. Pengertian Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:382), penilaian kinerja adalah proses
mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan
informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan
karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian
hasil.
Menurut Snell dan Bohlander (2010:362), penilaian kinerjadapat
didefinisikan sebagai suatu proses penilaian yang dirancang untuk membantu
karyawan mengerti peran, tujuan, ekspektasi, dan kesuksesan kinerja yang
diadakan secara berkala.
2.1.4.2. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Snell dan Bohlander (2010:363),
terdapat dua klasifikasi dari
penggunaan penilaian kinerjayang paling umum yakni:
Penggunaan Administratif Dari sisi administrasi, programpenilaian kinerja
|
 26
menyediakan input yang dapat digunakan untuk semua jangkauan aktivitas
sumber daya manusia. Penilaian kinerja juga secara langsung berhubungan
dengan beberapa fungsi sumber daya manusia yang utama. Seperti
promosi, transfer, dan layoff decision.
Penggunaan Pengembangan dari sisi pengembangan pribadi, penilaian
kinerja menyediakan umpan balik yang esensial untuk dapat
mendiskusikan kekuatan dan kelemahan seorang karyawan sebagaimana
meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
2.1.4.3. Dimensi Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson dalam bukunya Human
Resource Management, penilaian kinerja dapat terjadi dalam 2 cara yaitu:
1.Penilaian Kinerja Karyawan Informal
Penilaian kinerja karyawan
informal dapat dilakukan kapanpun saat
diperlukan.Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan membuka
peluang kinerja karyawan untuk dievaluasi.Manajer dapat mengkomunikasikan
melalui percakapan saat sedang santai atau dengan pemeriksaan ditempat kerja
langsung saat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2.Penilaian Kinerja Karyawan Sistematis (Formal)
Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan
karyawan formal, dan dimana ada sistem untuk melaporkan kesan dan
observasi manajerial pada kinerja karyawan.
2.1.4.4. Elemen dan Proses Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
|
 27
Menurut (Efendi ,2002),
bilamana penilaian unjuk kerja harus dikaitkan
dengan usaha pencapaian unjuk kerja yang diharapkan, maka sebelumnya harus
ditentukan tujuan-
tujuan setiap pekerjaan, kemudian penentuan standar atau
dimensi-dimensi kerja serta ukurannya, diikuti dengan penentuan metode
penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi. Proses tersebut dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:
Gambar 2.1
Langkah-langkah penilaian kinerja
sumber : (Efendi :2002)
2.1.5.
Sistem Penghargaan Kinerja
2.1.5.1. Pengertian Sistem Penghargaan Kinerja
Menurut mulyadi (2003),
sistem penghargaan kinerja adalah suatu sistem
atau program yang dilaksanakan manajemen dengan memberikan tambahan
penerimaan bagi karyawan atau manajer sebagai upaya untuk lebih meningkatkan
kinerjanya.
|
|
28
Penghargaan adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas dasar untuk
meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan yang
kompetitif (Simamora, 2004:514). Penghargaan adalah Ganjaran yang diberikan
untuk memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi (Tohardi,
2002:317).
Perusahaan memberikan sesuatu berbentuk penghargaan untuk mendorong
karyawan agar mau bekerja dengan lebih baik dan meningkatkan produktivitasnya
sebagai upaya dalam mencapai tujuan-tujuan dari perusahaan.Menurut Ghani
(2003:108), penghargaan akan berjalan efektif apabila memenuhi koridor:
1.
Dilakukan secara adil dan tidak pilih kasih, diberlakukan untuk semua
anggota organisasi perusahaan.
2.
Aturan yang jelas/transparan dan accountable, sehingga setiap
pekerjaan tahu persis rambu-rambu sistem dan prosedur.
3.
Diberlakukan secara konsisten dan konsekuensi.
2.1.5.2. Jenis-jenis Penghargaan
Reward dapat digolongkan ke dalam dua kelompok (Mulyadi, 2007) yaitu:
1.
Reward Instrinsik (non-finansial)
?
Berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran
tertentu. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik, manajemen dapat
menggunakan berbagai teknik seperti penambahan tanggung jawab,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang
|
|
29
meningkatkan harga diri seseorang dan mendorong orang untuk menjadi
yang terbaik.
2.
Reward Ekstrinsik (finansial)
?
Reward ekstrinsik sendiri terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada
karyawan, baik yang berupa:
a.
Kompensasi langsung, yaitu
Pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur,
pembagian laba, pembagian saham, dan berbagaibonus lain yang
didasarkan atas kinerja karyawan.
b.
Kompensasi tidak langsung
Yaitu semua
pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti
asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium liburan, dan
tunjangan masa sakit.
2.1.5.3. Altefnatif Pemberian Penghargaan
Penghargaan dapat mengubah seseorang dan memicu peningkatan kinerja.
Menurut Mahsun (2006:114), terdapat 4 (empat) alternatif norma
pemberianpenghargaan agar dapat digunakan untuk memicu kinerja dan
produktivitas pegawai, yaitu:
1.
Kesesuaian Tujuan (Goal Congruense)
Setiap organisasi pastimempunyai tujuan yang hendak dicapai, sedangkan
setiap individu dalam organisasi mempunyai tujuan individual yang sering
tidak selaras dengan tujuan organisasi.Penghargaan harus diciptakan sebagai
jalan tengah agar tujuan organisasi dapat di capai tanpa mengorbankan tujuan
|
|
30
individual, dan sebaliknya tujuan individual dapat tercapai tanpa harus
mengorbankan tujuan organisasi.
2.
Keadilan (Equity)
Penghargaan harus dialokasikan secara proporsional dengan
mempertimbangkan besarnya kontribusi setiap individu atau kelompok.
Karyawan yang memberi kontribusi tinggi maka penghargaannya juga akan
tinggi, sebaliknya siapa yang memberi kontribusi rendah maka
penghargaannya juga akan rendah.
3.
Kemerataan (Equality)
Penghargaan juga harus didistribusikan secara merata bagi semua pihak
(individu/kelompok) yang telah menyumbangkan sumberdayanya untuk
tercapainya produktivitas.
4.
Kebutuhan
Alokasi penghargaan kepada pegawai seharusnya mempertimbangkan
tingkat kebutuhan utama dari pegawai.Penghargaan yang berwujud finansial
tidak selalu sesuai dengan kebutuhan utama pegawai.
2.1.5.4. Bentuk Integrasi Sistem Penghargaan Kinerja
Menurut Ambar dan Rosidah (2003:220),
bentuk integrasi sistem
penghargaan dengan model Manajemen adalah:
1.
Sistem penghargaan kinerjadengan model tradisional
Tugas utama dari seorang manajer dalam teori tradisional adalah
meminimalkan variasi-variasi perilaku bagi anggota-anggota
organisasi.Karena model ini mempersoalkan kapabilitas dari para
|
|
31
anggotanya untuk bertanggung jawab terhadap self-direction dan self-
control didalam melakukan pekerjaan.Sistem Penghargaan dalam model ini
sangat sederhana, karena hanya terdapat satu jalur (path) yang pasti, yakni
kinerja standar, dan hanya ada satu imbalan yang pasti yakni upah standar
dan paket keuntungan.Tujuan utama sistem penghargaan
ini dalam
organisasi yang didominasi oleh teori tradisional adalah untuk menarik dan
menjaga kestabilan dan work force yang dapat diprediksikan.
2.
Sistem penghargaan kinerjadalam model Human Relation
Sistem imbalan dalam organisasi yang beroperasi dibawah konsep-konsep
human relation cendrung tidak berada jauh dengan teori tradisional. Kita
masih ingat bahwa manajer human relation akan memelihara pandangan
mengenai struktur organisasi yang ada pada esensinya seperti mesin dan
menentukan desain harus secara teratur diberi pelumas sebagai dorongan
dengan aplikasi-aplikasi dalam perawatan, perhatian dan pengakuan.
Ringkasan dalam human
relation seperti halnya pada model tradisional,
sistem imbalan semata-mata hanya digunakan untuk menarik dan
mempertahankan loyalitas, kepatuhan pegawai.
3.
Sistem penghargaan kinerjadalam sumber daya
Tugas utama manajer dalam model manajemen sumber dayaadalah
memberikan fasilitas kerja anggota yakni dengan menyingkirkan
hambatan-hambatan terhadap aplikasi dari serangkaian sumber daya mental
dan fisik yang ada dalam organisasi.Sistem penghargaan
yang sejalan
|
 32
dengan kondisi-kondisi lingkungan dan mengikat jenis desain pegawai dan
kontrolnya dalam model sumber dayaadalah:
Cost-savings plan.
Skill-reservoir plans
Pada kajian tentang “People, Performance and Pay” yang
dilakukan oleh The American Productivity Center di Houston The
American Compensation Association pada tahun 1987, menyimpulkan
bahwa bila penghargaan diwujudkan dalam bentuk cash (uang kontan),
sekurang-kurangnya harus sebesar 5 sampai 8 persen dari gaji karyawan
untuk bisa mengubah perilaku mereka. Bila penghargaan diberikan dalam
bentuk selain cash, barang itu harus senilai kurang lebih 4 persen dari gaji.
2.1.6.
Keterlibatan Karyawan
2.1.6.1. Pengertian Keterlibatan Karyawan
Menurut Susan M. Heathfield, seorang ahli di bidang sumber
daya
manusia mengatakan bahwa Keterlibatan karyawan adalah membuat suatu
lingkungan yang di dalamnya termasuk orang-orang yang memiliki dampak
terhadap keputusan dan tindakan-tindakan yang mempengaruhi pekerjaan mereka.
Menurut Mathis (2006:70),keterlibatan karyawan adalah tingkat dimana
seorang karyawan bersedia dan mampu untuk berkontribusi.Menurut Shuck dan
Wollard (2010:103) dalam Shuck, et al. (2011), mengemukakan bahwa
keterlibatan karyawan merupakan proses kognitif individu secara emosional dan
|
|
33
perilaku yang diarahkan menuju hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Menurut Brad Federman (2009:22),
keterlibatan karyawan adalah tingkat
dimana seseorang berkomitmen pada sebuah organisasi dan dampak dari
komitmen tersebut pada bagaimana cara kerja mereka dan panjangnya masa kerja.
Menurut Robbins & judge dalam organisazional behavior (2008:73) keterlibatan
karyawan adalah sejauh mana seseorang
mengidentifikasi dengan pekerjaan, aktif
berpartisipasi di dalamnya, dan menganggap kinerja penting untuk diri.
Banyak organisasi percaya bahwa keterlibatan merupakan aset dominan
dalam keunggulan bersaing.Keterlibatan karyawan mampu memecahkan masalah
organisasi yang menantang seperti kinerja dan produktivitas kerja serta
meningkatkan penjualan (Macey dan Schneider, 2008, dalam Shuck, et al.,
2011).Penelitian Markus dan Sridevi (2010) juga menemukan bahwa keterlibatan
merupakan prediktor terkuat dalam meningkatkan kinerja organisasi, dan
menunjukkan hubungan antara bawahan dan pimpinan.
2.1.6.2. Bentuk Keterlibatan Karyawan
Bentuk keterlibatan karyawan menurut seorang ahli praktek-praktek
sumber daya manusia, menyediakan sebuah kontinum untuk kepemimpinan dan
keterlibatan yang mencakup peningkatan peran untuk karyawan dan peran
penurunan untuk pengawas dalam proses pengambilan keputusan. Kontinum
meliputi perkembangan di bawah ini:
Katakan
:
supervisor membuat keputusan dan mengumumkannya
kepada staf. Supervisor memberikan arahan lengkap.
Jual
:
supervisor membuat keputusan dan kemudian mencoba
|
|
34
untuk mendapatkan komitmen dari staf dengan
“menjual” aspek-aspek positif dari keputusan.
Konsultasikan :
supervisor mengundang masukan ke dalam keputusan
sementara tetap mempertahankan wewenang untuk
membuat keputusan akhir sendiri.
Bergabung
:
supervisor mengajak karyawan untuk membuat
keputusan dengan supervisor. Supervisor menganggap
suaranya sama di babak proses. Untuk keputusan keluar
model, supervisor menambahkan delegasi.
2.1.6.3. Dimensi Keterlibatan Karyawan
Karyawan melihat keterlibatan dalam dimensi inti, dan organisasi Anda
perlu fokus pada pengembangan dimensi ini sepanjang tahun untuk mencapai
hasil yang optimal (Mathis:2006).
1.
Inspirasi (Inspiration)
Pada akhir hari karyawan ingin merasakan tujuan dan tahu usaha
mereka.Untuk terlibat pada dimensi ini karyawan harus mengambil
kebanggan pada perusahaan dan percaya terhadap pemimpin mereka.
Uraikan visi yang menarik untuk masa depan, komunikasikan dengan
semangat, akui setiap tantangan kemudian
mintalah karyawan untuk
memberikan saran dan libatkan mereka dalam mendorong perubahan yang
positif.
2.
Pemahaman (Understanding)
Karyawan Anda perlu memiliki pemahaman yang mendalam tentang
tujuan perusahaan dan rencana spesifik untuk mencapai tujuan.Pemimpin
|
|
35
harus menyediakan update
bisnis yang sering dan transparan serta
menciptakan suatu lingkungan dimana karyawan merasa nyaman untuk
mengajukan pertanyaan dan memberikan masukan.Pada tingkat individu
karyawan harus menerima umpan balik yang berarti pada kinerja mereka
secara berkala sepanjang tahun.
3.
Dukungan (Support)
Karyawan merasa didukung ketika mereka memiliki hubungan yang kuat
dengan manajer mereka dan interaksi positif dengan kolega.Pemimpin
harus mengevaluasi baik hard skill
maupun soft skill saat mengisi posisi
manajemen, dan mereka harus menyediakan pelatihan untuk membantu
manajer baru untuk berhasil dalam peran mereka.
4.
Penghargaan (Appreciation)
Karyawan perlu tahu bahwa kontribusi mereka diperhatikan
dan
dihargai.Pentingnya pujian yang tulus dari manajer langsung dan
pemimpin senior sering diremehkan tetapi bisa sangat berarti bagi
karyawan.Kompensasi adalah penting dan harus kompetitif, tapi banyak
karyawan sering membandingkan faktor-faktor lain seperti pengembangan
karir dan kesempatan belajar.
2.1.7.
Keterikatan Karyawan
2.1.7.1. Pengertian Keterikatan Karyawan
Robinson et al. (dalam Robertson dan Cooper, 2010) memberikan definisi
keterikatan sebagai “sikap positif yang ditunjukan karyawan terhadap organisasi
dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang terikat memiliki kesadaran terhadap
|
|
36
bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam
pekerjaan untuk keuntungan organisasi.Menurut Towers Perrin (dalam Global
Workforce Study, 2008)keterikatan adalah kemauan dan kemampuan untuk
bekerja ekstra dan meningkatkan hasil keuangan dan operasional.
Menurut Miller (2002) keterikatan karyawan adalah sebuah level dari
suatu komitmen dan keterliban dalam fokus bekerja, semangat, antusias, dan
tenaga. Seseorang memiliki tujuan yang mengarah kepada hasil yang tinggi dalam
suatu performa yang dihasilkan dari suatu organisasi. Menurut Gibbons (dalam
Hughes dan Rog, 2008),
keterikatan karyawan adalah hubungan emosional dan
intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya,
organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk
menambah upaya pengamanan dalam pekerjaannya.Pendapat lain mengenai
keterikatan
karyawandikemukakan oleh (Macey, William H., 2009:7) yang
menyatakan bahwa keterikatan
karyawan merupakan kesadaran dan energi yang
terpusatkan, sebagai bukti dari rasa inisiatif pada individu, proses adaptasi, usaha,
dan pengarahan pada tujuan organisasi.
Hubungan lebih langsung diajukan oleh Burke (2005) yang menyatakan
bahwa pengukuran keterikatan
karyawandiperoleh dari tingkat kepuasan
karyawan dengan perusahaan, manajer, kelompok kerja, pekerjaan dan
karakteristik lingkungan kerja. Menurut Thomas (2007), keterikatan
karyawanmerupakan suatu keadaan psikologis yang stabil, hasil dari interaksi
antara seorang individu dengan lingkungan tempat individu tersebut bekerja.
2.1.7.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Keterikatan Karyawan
|
|
37
Menurut Macey H. William (2009:7),
terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi keterlibatan karyawan antara lain:
1.
Capacity to Engage
Karyawan mengetahui kapasitas energinya dalam menghadapi hambatan
yang ada dalam pekerjaannya.Energi dari mengikuti dari karyawan atau
individu yang memiliki energi tersebut dan beberapa energi dari mengikuti
secara alami pada individu yang memiliki energi tersebut. Hal ini juga
didukung dari faktor lingkungan yang ada dalam pekerjaan, tidak hanya
tuntutan untuk “lebih” tapi menyediakan keterbukaan informasi,
menyediakan kesempatan untuk belajar, dan mendorong keseimbangan
kehidupan manusia, dengan demikian membuat dasar untuk energi yang
terus menerus dan inisiatif personal.
2.
Motivation to Engage
Pada dasarnya pekerjaan menarik saat mereka merasa tertantang, berarti,
dan memberikan kesempatan untuk memberikan pengambilan keputusan
dan mandiri dalam membuat pola yang tidak hanya apa yang akan
dilakukan tetapi bagaimana itu akan dilakukan. Motivasi untuk engage juga
muncul apabila memperlakukan individu dengan cara menghargai, dan
dengan demikian memperlihatkan pada mereka bahwa mereka bernilai atau
berharga dan kita telah membangun modal dasar bagi mereka melalui
kerelaan untuk terikat.
3.
Freedom to Engage
Hal ini terjadi ketika karyawan atau individu memiliki kebebasan untuk
bertindak
dan tidak akan mendapatkan
hukuman dalam melakukan
|
|
38
pekerjaannya. Dengan kata lain perilaku engagement
dapat terjadi apabila
karyawan atau individu merasa aman dan nyaman untuk mengambil
tindakan sebagai konsekuensi dalam pemberian kepercayaan dalam kondisi
yang sulit, ambigu dan kebutuhan akanperubahan.
4.
The Focus Strategic of Engagement
Keterikatan dapat tercipta karena karyawan melihat secara langsung
hubungan antara apa yang mereka
harus lakukan dan keuntungan dari
organisasi. Engagement muncul pada saat terjadi kesejajaran antara tujuan
individual dan organisasi mereka
2.1.7.4. Dimensi Keterikatan Karyawan
Menurut Towers Perrin Global Workforce Study (2008), maka level dari
keterlibatan karyawanberdasarkan respon mereka dalam menjawab pertanyaan
yang ditunjukan untuk mengukur hubungan mereka kepada organisasi adalah
sebagai berikut:
a.
Rasional
Seberapa besar karyawan memahami peran dan tanggung jawab
mereka (berkaitan dengan pemikiran).
b.
Emosional
Seberapa besar semangat kerja dan energi yang dimiliki oleh
karyawan dalam melakukan pekerjaannya (berkaitan dengan
perasaan).
c.
Motivasional
Seberapa
baik kinerja karyawan dalam melakukan pekerjaannya
|
 39
(berkaitan dengan tindakan).
2.1.8.
Pegawai Negeri Sipil (PNS)
2.1.8.1 PengertianPegawai Negeri Sipil (PNS)
Definisi Pegawai Negeri dan Pegawai Negeri Sipil
?Peraturan yang
mengatur masalah kepegawaian negeri adalah UU No. 8tahun 1974. Kemudian,
dibuatlah UU No. 43 tahun 1999 yang mengatur beberapa perubahan pokok-
pokok kepegawaian dalam UU sebelumnya. Dalam UU No. 43 tahun 1999 pasal 1
ayat (1) (2000: 13), disebutkan bahwa yang dimaksud dengan pegawai negeri
adalah setiap warga negara Republik Indonesia yang telah memenuhi syarat yang
ditentukan, diangkat oleh pejabat yang berwenang dan diserahi tugas dalam suatu
jabatan negeri, atau diserahi tugas negara lainnya, dan digaji berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku. Definisi itu dapat diperinci dalam
empat pokok sebagai berikut, yaitu:
memenuhi syarat-syarat yang ditentukan
diangkat oleh pejabat yang berwenang
diserahi tugas dalam sesuatu jabatan negeri
?
digaji menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku
Tidak semua orang yang bekerja dalam jabatan negeri atau menurut istilah
umum pada suatu kantor pemerintah adalah pegawai negeri (Djatmika &
Marsono, 1995: 10). Dalam birokrasi pemerintah dikenal jabatan karier, yakni
jabatan dalam lingkungan birokrasi yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Jabatan
karir dapat dibedakan menjadi 2, yaitu:
a)
Jabatan struktural: yaitu jabatan yang secara tegas ada dalam struktur
|
|
40
?organisasi. Kedudukan jabatan struktural bertingkat-tingkat dari tingkat
yang terendah (eselon IV/b) hingga yang tertinggi (eselon IV/a). Contoh
jabatan struktural di PNS Pusat adalah: Sekretaris Jenderal, Direktur
Jenderal, Kepala Biro, dan Staf Ahli. Sedangkan contoh jabatan struktural
di PNS Daerah adalah: sekretaris daerah, kepala dinas/badan/kantor,
kepala bagian, kepala bidang, kepala seksi, camat, sekretaris camat, lurah,
dan sekretaris lurah.
b)
Jabatan fungsional: yaitu jabatan yang tidak secara tegas disebutkan dalam
struktur organisasi tetapi dari sudut pandang fungsinya diperlukan oleh
organisasi, misalnya: guru, dosen, dokter, perawat, bidan, apoteker,
peneliti, perencana, pranata komputer, dan statistisi.
2.1.8.2. Jenis-jenis Pegawai Negeri Sipil (PNS)?
Jenis-jenis pegawai negeri diatur dalam pasal
2 UU No. 43 tahun
1999(2000: 14). Pegawai negeri terdiri atas: PNS (Pegawai Negeri Sipil), anggota
TNI, dan anggota Kepolisian Negeri RI. Pada pasal 2 ayat (2) dijelaskan bahwa
PNS terdiri atas PNS pusat dan PNS daerah. PNS pusat adalah PNS yang gajinya
dibebankan pada APBN dan bekerja pada departemen, lembaga pemerintah non
departemen, kesekretariatan lembaga tertinggi/tinggi negara, instansi vertikal di
daerah provinsi/kabupaten/kota, kepaniteraan pengadilan, atau dipekerjakan untuk
menyelenggarakan tugas negara (2000:30). PNS daerah adalah PNS daerah
provinsi/kabupaten/kota yang gajinya dibebankan pada APBD dan bekerja pada
pemerintah daerah atau dipekerjakan di luar instansi induknya.
|
|
41
2.1.8.3. Hak-hak Pegawai Negeri Sipil?
Salah satu hal yang paling sering dijadikan alasan bagi kebanyakan orang
dalam memilih pekerjaan sebagai pegawai negeri adalah karena adanya
pemberian hak-hak yang cukup menguntungkan. Dalam UU No. 8 tahun 1974
(Djatmika & Marsono, 1995: 99) diatur mengenai hak-hak pegawai negeri.
Beberapa hak yang dianggap menguntungkan adalan sistem penggajian yang pasti
setiap bulannya, pemberian bermacam-macam tunjangan, fasilitas kenaikan
pangkat, pemberian kesempatan cuti, dan pemberian jaminan hari tua.
Sistem penggajian pegawai negeri seperti yang dianut dalam UU No.8 tahun 1974
adalah sistem gabungan antara sistem skala tunggal dan skala ganda (Djatmika &
Marsono,
1995: 99). Pemberian gaji kepada pegawai negeri tidak hanya
didasarkan bahwa kepada pegawai yang berpangkat sama diberikan gaji yang
sama (menurut skala tunggal), tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang
dilakukan, prestasi kerja yang dicapai, dan beratnya tanggung jawab yang dipikul
dalam melaksanakan tugas pekerjaan itu (menurut sistem skala ganda). Sistem
penggajian pegawai negeri yang berlaku adalah bahwa kepada pegawai yang
berpangkat sama diberikan gaji pokok yang sama, dan juga diberikan tunjangan
kepada pegawai yang melakukan pekerjaan tertentu yang sifatnya memerlukan
pemusatan perhatian dan pengerahan tenaga secara terus menerus.
Dalam pasal 7, seperti yang telah disebutkan, setiap pegawai negeri berhak
memperoleh gaji yang layak sesuai dengan pekerjaan dan tanggung jawabnya.
Penghasilan yang akan diterima pegawai negeri terdiri atas gajipokok ditambah
dengan tunjangan-tunjangan, dikurangi dengan pemotongan- pemotongan tertentu
masing-masing sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku (Djatmika &
|
|
42
Marsono, 1995: 99).
1.
Gaji pokok
Pemberian gaji pokok kepada pegawai negeri yang diangkat dalam suatu
pangkat tertentu diberikan gaji pokok berdasarkan golongan/ruang yang
ditetapkan untuk pangkat itu, sesuai dengan masa kerja ia miliki.
Pemberian gaji sesuai pangkat ini memungkinkan seseorang untuk
mendapatkan kenaikan gaji sesuai dengan kenaikan pangkatnya. Hal inilah
yang juga dipertimbangkan seseorang dalam memilih untuk menjadi
pegawai negeri.Kenaikan gaji PNS diatur dalam Bab III, pasal 11 s.d.
pasal 14 PP No. 7 tahun 1977 (Djatmika & Marsono, 1995, h. 106).
Kenaikan gaji PNS terdiri atas kenaikan gaji berkala dan kenaikan gaji
istimewa. Kenaikan gaji berkala diberikan kepada PNS apabila telah
memenuhi syarat-syarat telah mencapai masa kerja golongan yang
ditentukan untuk kenaikan gaji berkala dan mendapat penilaian rata-rata
“cukup” dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan
berdasarkan PP No. 10 tahun 1979. Kenaikan gaji istimewa diberikan
sebagai penghargaan kepada PNS yang menurut daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan menunjukkan nilai “amat baik” sehingga ia patut
dijadikan teladan, dengan memajukan saat kenaikan gaji berkala
selanjutnya, selama pegawai dimaksud dalam pangkat yang dijabatnya
pada saat pemberian kenaikan gaji istimewa.
2.
Tunjagan
Tidak semua tempat bekerja menjamin pemberian tunjangan seperti PNS.
Kepada PNS diberikan tunjangan keluarga, tunjangan jabatan, dan
|
|
43
beberapa tunjangan lain (Djatmika & Marsono, 1995: 111). Tunjangan
yang dimaksud antara lain: Tunjangan keluarga terdiri atas tunjangan
suami/istri dan tunjangan anak. Tunjangan jabatan (Djatmika & Marsono,
1995 :112 – 126) diberikan kepada PNS yang memangku jabatan strukturil
dan jabatan penting lainnya yang mengakibatkan para pejabatnya memikul
tanggung jawab yang berat.Tunjangan lain-lain (Djatmika & Marsono,
1995: 127) yang akan diperoleh oleh pegawai negeri selama mereka masih
menjabat sebagai pegawai negeri antara lain: tunjangan pangan, tunjangan
cacat, dan bantuan kematian. Syarat dan ketentuan berlakunya tunjangan
dan bantuan tersebut sudah diatur dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
3.
Kenaikan pangkat
Pemberian kenaikan pangkat dilaksanakan berdasarkan sistem kenaikan
pangkat reguler dan kenaikan pangkat pilihan (Djatmika & Marsono,
1995: 133). Kenaikan pangkat reguler merupakan hak, oleh sebab itu jika
ada seorang PNS yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan
tanpa terikat jabatannya dapat dinaikkan pangkatnya, kecuali apabila ada
alasan-alasan yang sah untuk menundanya. Kenaikan pangkat pilihan
bukan merupakan hak, tetapi merupakan kepercayaan dan penghargaan
kepada PNS yang telah menunjukkan prestasi kerja yang tinggi yang
diberikan kepada PNS yang memangku jabatan struktural atau jabatan
fungsional tertentu yang telah memenuhi syarat-syarat yang telah
ditentukan.
4.
Cuti
|
|
44
Cuti adalah tidak masuk bekerja yang diizinkan dalam jangka waktu
tertentu untuk menjamin kesegaran jasmani dan rohani serta kepentingan
pegawai negeri (Djatmika & Marsono, 1995: 146). Menurut PP No. 24
tahun 1976, cuti PNS terdiri atas: cuti tahunan, cuti besar, cuti sakit, cuti
bersalin, cuti karena alasan penting, dan cuti di luar tanggungan negara.
Segala syarat telah ditetapkan dengan peraturan perundangan yang
berlaku.
5.
Usaha Kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil
Usaha kesejahteraan pegawai negeri diatur dalam pasal 32 UU No. 43
tahun 1999 (2000: 32). Usaha kesejahteraan PNS diselenggarakan untuk
meningkatkan kegairahan bekerja. Usaha kesejahteraan tersebut meliputi
program pensiun dan tabungan hari tua, asuransi kesehatan, tabungan
pemerintah, dan asuransi pendidikan bagi putra putri PNS. Satu hal yang
perlu diperhatikan adalah PNS masih mempunyai kewajiban untuk
membayar iuran setiap bulan dari penghasilannya. Sementara itu, untuk
program pensiun dan asuransi kesehatan, Pemerintah menanggung subsidi
dan iuran. Usaha kesejahteraan yang lain adalah bantuan kematian yang
diberikan kepada keluarga atau ahli waris PNS yang meninggal dunia.
Pada penjelasan pasal 23 ayat (1) disebutkan bahwa PNS yang
diberhentikan dengan hormat tetap menerima hak-hak kepegawaian sesuai
dengan peraturan perundangan yang berlaku antara lain hak pensiun dan
tabungan hari tua.
2.2
Kerangka Pemikiran
|
 45
Gambar: Kerangka Pemikiran
2.3
Hipotesis
Pengertian hipotesis menurut Sugiyono (2009:64) adalah jawaban
sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah
penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan.Menurut wikepedia,
hipotesis atau hipotesa adalah jawaban sementara terhadap masalah yang masih
bersifat praduga karena masih harus dibuktikan kebenarannya.Hipotesis yang di
gunakan oleh penulis sebagai berikut:
H1
:
Terdapat pengaruh yang signifikan antar pengambilan keputusan
terhadap keterikatan
karyawanpada Direktorat Jenderal SDA
Kementerian Pekerjaan Umum Jakarta Selatan.
H2
:
Terdapat pengaruh yang signifikan antar pelatihan dan
pengembangan karir
terhadap keterikatan karyawan pada
|
|
46
Direktorat Jenderal Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan
Umum Jakarta Selatan.
H3
:
Terdapat pengaruh yang signifikan antar penilaian kinerja
karyawan
terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat
Jenderal Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum
Jakarta Selatan.
H
4
:
Terdapat pengaruh yang signifikan antar sistem penghargaan
kinerja terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat Jenderal
Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum Jakarta
Selatan.
H
5
:
Terdapat pengaruh yang signifikan antar keterlibatan karyawan
terhadap keterikatan karyawan pada Direktorat Jenderal Sumber
Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum Jakarta Selatan.
|