2012201123SIBab2001

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1

Teori Umum

2.1.1

Pengertian Sistem

Menurut Jogianto (2005: 2), sistem adalah kumpulan dari elemen-elemen yang

berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Menurut Bennett,

McRobb, dan Farmer (2010: 22), sistem sebagai suatu kumpulan

yang kompleks dan saling berinteraksi apabila mereka menjadi satu kesatuan.

Menurut O’Brien dan Marakas (2008: 24), sistem didefinisikan sebagai sekumpulan

komponen yang saling terkait, mempunyai batas yang jelas, dan saling bekerja sama

untuk

mencapai seperangkat tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output dalam proses

transformasi yang terorganisir.

Dapat disimpulkan sistem adalah kumpulan dari komponen-komponen atau elemen-

elemen yang saling terkait satu sama lain untuk mencapai tujuan tertentu.

2.1.2

Pengertian Informasi

Menurut

O’Brien (2005: 38), informasi merupakan data yang telah diubah menjadi

konteks yang mempunyai nilai dan berguna bagi para end-user tertentu.

Menurut Bennett, McRobb, dan Farmer

(2010: 653), informasi adalah fakta yang

telah diseleksi agar relevan untuk sebuah tujuan dan kemudian diatur atau diproses

sedemikian rupa, agar fakta-fakta tersebut memiliki arti untuk tujuan tersebut.

Menurut

McLeod (2006:

13), informasi adalah data yang telah diproses atau data

yang memiliki nilai (value).

Dapat disimpulkan, informasi adalah kumpulan data-data yang telah diseleksi (input)

sesuai dengan kebutuhan dan diproses sehingga menghasilkan suatu keluaran (output) yang

berguna bagi user.

2.1.3

Pengertian Perencanaan

Menurut Oetomo dan Dharmo (2006: 7), perencanaan adalah proses dimana manajer

memikirkan dan menetapkan sasaran sebagai tindakan berdasarkan beberapa metode yang

diperlukan untuk mencapainya. Proses tersebut merupakan suatu sistematik yang diterapkan

dalam melakukan kegiatan.

Menurut William (2008: 160),

perencanaan adalah memilih goal dan

mengembangkan metode atau strategi untuk mencapai goal.

Dapat ditarik kesimpulan perencanaan adalah analisa secara menyeluruh dan

sistematis untuk mencapai tujuan tertentu.

2.1.4

Pengertian Strategi

Menurut David (2011: 45), strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka

panjang dan merupakan tindakan yang menuntut keputusan dari manajemen puncak dan

menggunakan banyak sumber daya perusahaan untuk merealisasikannya.

Menurut Rangkuti (2006: 3), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan

dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut serta prioritas alokasi

sumber daya.

Dapat disimpulkan strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak

yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau

upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

2.1.5

Pengertian Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2005: 6),

sistem informasi adalah kombinasi atau gabungan dari

orang, perangkat keras, piranti lunak, jaringan komunikasi dan sumber-sumber data

terorganisir

yang bertujuan untuk mengumpulkan, mentransformasikan dan menyebarkan

informasi dalam sebuah organisasi.

Menurut Bernard (2005: 125),

sistem informasi terdiri dari hardware dan software

yang bekerja secara bersamaaan untuk efesiensi dalam mengumpulkan dan menyebarkan data,

serta memungkinkan dalam pengembangan dan analisis informasi.

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah

sekelompok komponen yang saling terhubung untuk mengumpulkan, mengubah, dan

menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

2.1.6

Pengertian Teknologi Informasi

Menurut Williams dan Sawyer (2005: 3), teknologi informasi adalah istilah yang

umum untuk mendeskripsikan teknologi yang membantu menghasilkan, memanipulasi,

menyimpan, mengkomunikasikan atau menyebarkan informasi.

Menurut Jogiyanto (2005: 334), teknologi informasi merupakan alat yang potensial

untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai-nilai dan teknologi informasi yang

dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi yang

ada di value chain perusahaan saat ini

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi adalah

teknologi yang terdiri atas perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan yang memberikan

suatu nilai dan mendukung aktivitas sebuah sistem informasi.

2.1.7

Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Menurut Laudon dan Laudon (2004: 91), strategi sistem informasi adalah sistem

komputer pada setiap level yang ada pada organisasi yang mengubah tujuan, operasi, produk,

pelayanan, atau hubungan antar lingkungan untuk membantu organisasi mengumpulkan

keuntungan yang kompetitif.

Menurut Jogiyanto (2005: 7), strategi sistem informasi atau

strategic information

system adalah suatu sistem informasi atau sistem-sistem informasi apapun di level manapun

yang mendukung atau mengimplementasikan strategi kompetisi yang memberikan

keuntungan kompetitif bagi perusahaan melalui efisiensi internal dan efisiensi komperatif

sehingga membantu perusahaan memberikan keuntungan kinerja secara signifikan dan

meningkatkan kinerja jangka panjangnya.

Menurut Turban (2003:

462),

strategis sistem informasi adalah sekumpulan tujuan

jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi

untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut O’Brien (2004: 318), perencanaan IT berfokus pada pendekatan penemuan

inovatif untuk memenuhi nilai pelanggan dan bisnis dari perusahaan sehingga dapat

mengembangkan strategi IT dan arsitektur IT yang mendukung pembuatan dan implementasi

perencanaan aplikasi bisnis terbaru.

Jadi dapat disimpulkan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi adalah

hasil perumusan tujuan dan sasaran

perusahaan/organisasi

dengan menentukan strategi yang

melibatkan sistem dan teknologi informasi untuk memberikan keunggulan daya saing dan

mencapai tujuan.

2.1.8

Strategi Bisnis

Menurut Wheelen dan Hunger (2006: 145), Strategi Bisnis adalah suatu fokus dalam

meningkatkan posisi untuk bersaing dengan perusahaan atau unit bisnis lain baik dari segi

produk maupun jasa didalam industri terhadap perusahaan unit bisnis yang sesuai.

Menurut Rangkuti (2006: 7),

strategi bisnis adalah strategi fungsional yang

berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi pemasaran, strategi

produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang

berhubungan dengan keuangan suatu bisnis.

Dapat disimpulkan strategi bisnis adalah suatu tindakan strategis yang berorientasi

pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan dan menghadapi

persaingan.

2.1.9

Sistem Informasi Manajemen

Menurut Jogiyanto (2005: 14) sistem informasi manajemen adalah kumpulan dari

manusia dan sumber daya modal di dalam suatu organisasi yang bertanggung jawab

mengumpulkan dan mengolah data untuk menghasilkan informasi yang berguna untuk semua

tingkatan manajemen di dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian.

Menurut Jimmy L.

Gaol (2008: 14-15) SIM adalah sebuah sistem informasi yang

selain melakukan pengolahan transaksi yang sangat berguna untuk kepentingan organisasi,

juga banyak memberikan dukungan informasi dan pengolahan untuk fungsi manajemen dalam

pengambilan keputusan. Tujuan SIM adalah memberikan informasi untuk pembuatan

keputusan dalam merencanakan, memulai, mengatur, dan mengendalikan operasi sub-sistem

dari perusahaan/organisasi dan memerikan perusahaan sebuah sinergi dalam prosesnya.

Jadi,

dari beberapa definisi tersebut

dapat dirangkum bahwa Sistem Informasi

Manajemen adalah kumpulan dari interaksi sistem -

sistem informasi yang menghasilkan

informasi yang berguna untuk semua tingkatan manajemen.

2.2

Teori Khusus

2.2.1

Pengertian Enterprise

Menurut Bernard (2005: 31) enterprise

adalah sebuah area aktivitas umum dan

tujuan dalam sebuah organisasi atau antara beberapa organisasi, dimana informasi dan sumber

daya-sumber daya lainnya saling bertukar.

2.2.2

Pengertian Enterprise Architecture

Menurut Bernard (2005: 31)

enterprise architecture

(EA) adalah analisis dan

dokumentasi dari sebuah perusahaan pada saat ini dan masa depan dilihat dari perspektif

strategi, bisnis, dan teknologi yang saling terintegrasi.

Enterprise Architecture = Strategy + Business + Technology

Gambar 2.1 Rumus EA

Menurut Tamm, Seddon, Shanks, dan Reynolds di dalam jurnal Communications of

the Association for Information Systems. (2011: 142) “Enterprise architecture (EA) is the

definition and representation of a high-level view of an enterprise‘s business processes and IT

systems, their interrelationships, and the extent to which these processes and systems are

shared by different parts of the enterprise. The primary goal of EA is to define the desirable

future state of the organisation‘s business processes and IT systems (often referred to as the

“to-be” or target architecture) and to provide a roadmap for achieving this target from the

current state (“as-is” or baseline architecture). Two key components of EA are the planning

process (“definition”), and the direct and tangible outputs of that planning

process

(“representation”), i.e., EA documentation (e.g., architecture diagrams, roadmaps, and other

artefacts)”.

2.2.2.1

EA sebagai sebuah Metode Dokumentasi

Menurut Bernard (2005: 37) dokumentasi EA diselesaikan melalui enam elemen

dasar berikut ini: (1) EA documentation framework, dan (2) components

yang mendukung

pembuatan dari (3) current

dan (4) future views

dari arsitektur, begitu juga pengembangan

dari (5) EA Management Plan

untuk mengelola transisi perusahaan dari keadaan saat ini ke

arsitektur masa depan. Terdapat juga beberapa area yang umum pada semua tingkatan dari

framework yang dikenal sebagai (6) “threads” seperti ditunjukkan pada gambar 2.1.

S + B + T

Gambar 2.2 Elemen dari EA Documentation

2.2.2.1.1

EA Framework

Menurut Bernard (2005: 81) EA framework

merupakan sebuah struktur untuk

mengelola informasi yang menetapkan cakupan dari arsitektur (apa yang

program EA akan

dokumentasikan) dan bagaimana area-area dari arsitektur saling berhubungan satu sama lain.

Dokumentasi, sebagaimana diatur melalui EA framework, menyediakan standar,

pandangan hirarkis perusahaan dari strategi, bisnis, dan perspektif teknologi yang terintegrasi,

seperti ditunjukkan pada gambar 2.2.

Gambar 2.3 EA³ Cube Documentation Framework

2.2.2.1.2

EA Components

Menurut Bernard (2005: 111) EA component

adalah sumber daya yang dapat

berubah, menyediakan kemampuan pada tiap level

dari kerangka kerja. Contohnya seperti

tujuan strategis dan inisiatif; layanan bisnis; aliran informasi dan obyek data; sistem

informasi, layanan web, dan aplikasi software;

jaringan suara/data/gambar, cable plants,

equipment, dan buildings.

Gambar 2.4 Contoh dari EA Components

2.2.2.1.3

Current Architecture

Current architecture

berisi komponen-komponen EA yang saat ini ada dalam

perusahaan pada tiap level dari kerangka kerja. Pandangan saat ini pada EA berguna untuk

membuat

inventori ‘baseline’ dari sumber daya dan aktivitas saat ini yang didokumentasikan

dalam cara yang konsisten dengan pandangan masa depan EA sehingga analis dapat melihat

kesenjangan dalam performa antara rencana masa depan dan kemampuan saat ini. Memiliki

pandangan saat ini dari komponen EA yang akurat dan komprehensif adalah referensi penting

untuk perencanaan proyek, manajemen aset, dan pengambilan keputusan investasi. Pandangan

saat ini dari EA terdiri dari ‘artefak’ (dokumen, diagram, data, spreadsheet, grafik, dll) pada

tiap level dari kerangka kerja, yang diarsipkan dalam online EA repository untuk membuatnya

dapat digunakan oleh berbagai macam pemangku kepentingan EA.

2.2.2.1.4

Future Architecture

Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi komponen

yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup kesenjangan kinerja yang ada atau

mendukung sebuah inisiatif strategis baru, persyaratan operasional, atau solusi teknologi.

Seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.5, arsitektur masa depan didorong baik

pada tingkat

strategis dan taktis dalam tiga cara: arah baru dan tujuan; prioritas bisnis yang

baru; dan teknologi. EA tidak dapat mencerminkan perubahan dalam arsitektur masa depan

kecuali tim kepemimpinan perusahaan itu memberikan perubahan proses bisnis dan prioritas

yang diperlukan untuk mencapai tujuan baru, dan kecuali staf pendukung / pengiriman

mengidentifikasi teknologi yang layak dan solusi staf untuk memenuhi persyaratan

bisnis

baru.

Gambar 2.5 Drivers of Change

Arsitektur masa depan harus mencakup perubahan yang direncanakan untuk

komponen EA dalam waktu dekat (perubahan taktis dalam 1-3 tahun berikutnya), serta

perubahan pada komponen EA yang merupakan hasil dari pelaksanaan operasi jangka panjang

skenario yang terlihat 4-10 tahun ke depan. Skenario ini menggabungkan driver internal dan

eksternal yang berbeda yang dapat membantu mengidentifikasi perubahan yang diperlukan

dalam proses, sumber daya, atau teknologi yang menerjemahkan untuk asumsi perencanaan

masa depan, yang pada gilirannya mendorong perencanaan untuk komponen baru EA.

2.2.2.1.5

EA Management Plan

merupakan dokumen yang menjelaskan bagaimana

perusahaan akan mengelola transisi dari proses saat ini dan sumber daya untuk mereka yang

akan dibutuhkan di masa depan.

EA Management Plan juga

menyediakan koordinasi dan mendukung pengawasan

untuk perubahan EA perusahaan, antara tampilan saat ini dan masa depan.

2.2.2.1.6

Threads

Termasuk di dalam dokumentasi EA ‘ancaman-ancaman’ dari aktivitas umum yang

ada di semua tingkatan dari framework. Ancaman-ancaman tersebut yaitu:

IT Security

Keamanan paling efektif ketika merupakan bagian integral dari program manajemen EA

dan metodologi dokumentasi. Program keamanan IT yang komprehensif memiliki

beberapa area fokus

termasuk: informasi,

personil, operasi, dan fasilitas. Agar efektif,

keamanan IT harus bekerja pada seluruh level dari kerangka kerja EA dan dalam semua

komponen EA.

IT Standards

Salah satu fungsi yang paling penting dari EA adalah EA menyediakan standar yang

berhubungan dengan teknologi pada semua level dari kerangka kerja EA. EA harus

memiliki standar yang dapat diterima oleh internasional, nasional, dan industri guna

mempromosikan penggunaan dari solusi yang tidak eksklusif dalam komponen EA. Ini

dapat meningkatkan integrasi dari komponen-komponen EA, juga mendukung dengan

lebih baik komponen pengganti ketika dibutuhkan.

IT Workforce

Mungkin sumber daya terbaik yang perusahaan miliki adalah manusia. Oleh karena itu

penting untuk memastikan kalau kepegawaian yang terkait dengan IT, keterampilan, dan

kebutuhan-kebutuhan untuk training

diidentifikasi untuk LOB dan aktivitas-aktivitas

layanan pendukung pada tiap level dari kerangka kerja EA, dan solusi yang tepat tercermin

dalam current dan future architecture.

2.2.2.2

EA Methodology

Menurut Bernard (2005: 81) EA methodology

menjelaskan bagaimana EA akan

diimplementasikan dan bagaimana dokumentasi akan dikembangkan, diarsipkan, dan

digunakan; termasuk pemilihan dari kerangka kerja, alat pemodelan, dan penyimpanan online.

Penting untuk mengembangkan metodologi EA sebagai salah satu dari langkah awal

dalam membangun program EA, karena metodologi EA memaksa perusahaan untuk ‘berpikir

dalam-dalam’ pertimbangan penting berikut ini:

Area mana dari perusahaan yang EA akan cakup (scope)

Pendekatan untuk EA governance (misal, sentralisasi atau desentralisasi)

Tipe dari dokumentasi EA (dikenal sebagai artifact) yang akan dibutuhkan untuk

mendukung perencanaan sumber daya bisnis dan teknologi serta pengambilan keputusan

Kerangka kerja dokumentasi EA yang paling baik mendukung kebutuhan dari perusahaan

Metode dan teknik untuk mengumpulkan atau mengembangkan dokumentasi EA

Alat pemodelan perangkat lunak, aplikasi web, dan database yang akan dibutuhkan untuk

mengotomatisasi teknik dokumentasi dan memungkinkan pemodelan skenario masa depan

Bagaimana para pengguna EA akan mengakses dan berbagi dokumentasi EA (contoh: EA

repository)

Seberapa sering dokumentasi EA akan diperbaharui

2.2.2.3

Metodologi Implementasi Enterprise Architecture

Berikut ini adalah 20 langkah metodologi implementasi EA yang terdiri dari semua

langkah umum yang akan mendukung pembuatan program EA yang baru dan komprehensif:

Phase 1: EA Program Establishment

Aktivitas di dalam fase ini didesain untuk memudahkan program EA untuk berjalan,

mengidentifikasi pemain kunci dan mengkomunikasikan EA Implementation Plan ke sponsor

eksekutif dan beberapa pemangku kepentingan, agar mendapatkan dana dan dukungan.

Step

1: Menetapkan program manajemen EA dan mengidentifikasikan kepala

arsitek.

Tahap pertama adalah sponsor

eksekutif

menentukan program EA dan menentukan

kepala arsitek untuk memimpin program tersebut.

Sponsor eksekutif harus

menyediakan kepala arsitek dengan sumber daya yang cukup (contoh : budget,

personil, hardware/software,

dan

fasilitas) dan otoritas untuk dapat menetapkan

program EA yang baik.

Step 2: Menetapkan metodologi implementasi EA.

Tahap kedua dalam metodologi EA adalah untuk mengidentifikasi semua tahapan

dalam metodologi, di mana perusahaan membutuhkannya untuk mensukseskan

program EA.

Step 3: Menetapkan EA Governance dan menghubungkan ke proses manajemen

yang lainnya.

Tahap ketiga adalah untuk membangun pendekatan EA Governance

yang

memungkinkan adanya peraturan, perencanaan dan pengambilan keputusan yang

efektif di dalam EA Management Program.

Step

4: Membangun sebuah EA Communication Plan

dan memperoleh

keterlibatan pemangku kepentingan.

Tahap berikutnya adalah membangun sebuah EA Communication Plan

yang

menjabarkan metodologi dokumentasi EA dan sebuah jadwal untuk aktivitas fase 2

dan fase 3. EA Communication Plan

harus ditulis dalam bahasa yang sederhana

untuk memperoleh keterlibatan dari pemangku kepentingan, mulai dari eksekutif non

teknis, line of business manager, support staff

dan pengguna akhir yang berpotensi

masuk ke dalam EA Documentation.

Phase 2: EA Framework and Tool Selection

Aktivitas dalam fase ke-2 berlangsung ketika beberapa pengembangan EA Documentation

sedang berlangsung.

Step 5: Memilih sebuah kerangka kerja EA Documentation.

Langkah awal dari

fase ke-2 melibatkan pemilihan kerangka kerja dokumentasi EA

oleh kepala arsitek, dengan dibantu beberapa saran dari tim EA dan pemangku

kepentingan. Kerangka kerja tersebut harus harus mengidentifikasi area dari

perusahaan yang akan EA kelola, dan bagaimana area tersebut saling berhubungan.

Step

6: Mengidentifikasi Line of Business / Crosscuts

EA dan urutan dari

dokumentasi mereka.

Tahap ke-6 dari fase ke-2 adalah mengidentifikasikan vertical line of business (yang

juga dikenal sebagai segmen) dan horizontal crosscutting initiatives

di dalam

perusahaan yang dapat dipisahkan arsitekturnya, dan ketika digabungkan, akan

menunjukkan EA untuk seluruh bagian perusahaan.

Step 7: Mengidentifikasikan komponen EA yang akan didokumentasikan.

Step

7 adalah mengidentifikasikan komponen EA yang akan didokumentasikan di

dalam setiap area fungsional dari kerangka kerja. Sebagai contoh, kerangka kerja

EA mempunyai 6 area fungsional (seperti strategi, bisnis, informasi, servis, jaringan

dan ancaman). Setiap dari area tersebut mewakili suatu kumpulan aktivitas berbeda

yang terdapat di dalam perusahaan, yang mana dijelaskan dalam komponen EA.

Step 8: Memilih metode dokumentasi yang sesuai dengan kerangka kerja.

Tahap berikutnya adalah memilih metode yang akan digunakan untuk

mengumpulkan dan mengelola EA Documentation Artifacts. Penting untuk memilih

teknik dokumentasi yang akan menyediakan informasi yang dibutuhkan sebagai

sumber daya dalam perencanaan dan pengambilan keputusan.

Step

9: Memilih aplikasi perangkat lunak atau alat untuk mendukung

dokementasi EA secara otomatis.

Ketika area fungsional atau level fungsional dari kerangka kerja dan jenis dari

komponen EA diketahui, persyaratan pemodelan dokumentasi EA dan artifak dapat

ditetapkan.

Step

10: Memilih dan menetapkan sebuah EA Repository

yang dapat diakses

secara online untuk dokumentasi.

Tahapan terakhir dari fase ke-2 adalah tahapan di mana kepala arsitek dan team EA

memilih sebuah aplikasi perangkat lunak EA Repository

dan database-nya. EA

Repository

harus ditempatkan pada jaringan internal perusahaan (Local Area

Network

/ LAN) untuk alasan keamanan dan kemudahan akses ke dalam

dokumentasi EA. EA Repository adalah sebuah database dan direktori file, di mana

semua dokumentasi EA disimpan.

Phase 3: Documentation of the EA

Aktivitas di dalam fase ke-3 adalah aktivitas di mana pengembangan EA yang sebenarnya

berlangsung dalam bentuk artefak dokumentasi. Fase ini melibatkan analisis dan dokumentasi

strategi, bisnis, informasi, pelayanan dan infrastruktur saat ini dari perusahaan.

Step 11: Mengevaluasi bisnis, teknologi bisnis dan teknologi saat ini yang akan

digunakan di dalam EA.

Tahapan pertama dari fase ke-3 adalah permulaan dari aktivitas dokumentasi EA

yang sebenarnya. Menetukan aktivitas terdahulu, yang mana akan didokumentasikan,

bagaimana aktivitas tersebut didokumentasikan dan siapa yang akan

mendokumentasikannya.

Step 12: Mendokumentasikan pandangan komponen EA yang ada pada saat ini

ke dalam area kerangka kerja.

Tahap ke-2 dari fase ke-3 adalah membangun sebuah artifak baru untuk melengkapi

dokumentasi dari semua komponen yang ada saat ini. Metode dokumentasi dan alat

yang didapat dalam step

8 akan digunakan untuk mengumpulkan dan

menstandarisasi artefak yang ada, serta membangun sebuah artefak baru.

Step

13: Membangun beberapa skenario operasi bisnis / teknologi yang akan

datang.

Sebelum membangun sebuah EA Components yang akan datang, ada baiknya untuk

mendapatkan pengertian secara menyeluruh dari kemungkinan arahan yang

perusahaan akan ambil, dan tergantung dari bagaimana respon dari pengaruh internal

dan eksternal.

Step 14: Menentukan asumsi rencana untuk setiap skenario yang akan datang.

Dalam tahap ini, kunci utama dari setiap skenario akan dianalisis untuk

mengungkapkan hal-hal mana yang penting bagi perusahaan dan perubahan apa yang

akan terjadi jika skenario tersebut menjadi kenyataan.

Step

15: Menggunakan skenario, masukkan dari program dan pembaharuan

yang terjadwal untuk mendokumentasikan komponen ke dalam semua area

kerangka kerja.

Langkah ini melibatkan pendokumentasian perubahan dalam komponen EA dalam

jangka waktu pendek (1-2 tahun) dan jangka waktu panjang (3-5 tahun). Perubahan-

perubahan ini harus berasal dari masukan tim kepala melalui asumsi rencana

skenario operasi, dan dari program dan manajer proyek yang mengetahui bagaimana

persyaratan bisnis yang akan datang, sistem implementasi, meningkatkan kinerja

sistem dan pengunduran diri.

Step

16: Membangun sebuah EA Management Plan

untuk mengurutkan

rencana-rencana perubahan dalam EA.

Langkah terakhir dari fase ke-3 adalah membangun sebuah EA Managament Plan.

Rencana ini menyediakan jabaran bagaimana EA dibangun dan menyediakan sebuah

sinopsis dari pandangan pada saat ini dan pandangan di masa depan.

Phase 4: Use and Maintain the EA

Fase ini berisi tentang

sekumpulan aktifitas yang mempromosikan penggunaan informasi EA

oleh para pemangku kepentingan dan menetapkan siklus tahunan untuk selalu diperbarui.

Step 17: Menggunakan EA documentation untuk sumber daya perencanaan dan

pengambilan keputusan.

Setelah fase 3 selesai, pandangan saat ini dan di

masa depan mengenai arsitektur

disimpan didalam EA repository dan dalam keadaan siap apabila digunakan di dalam

perusahaan untuk mendukung perencanaan dan pengambilan keputusan. Biasanya

dokumentasi EA disimpan dalam bentuk online

sehingga informasi yang ada dapat

diakses kapanpun dan dapat digunakan sewaktu-waktu apabila dibutuhkan.

Step 18: Memperbarui secara berkala pandangan EA component

pada saat ini

dan di masa depan.

Informasi yang didapat pada EA repository sangatlah penting untuk perencanaan dan

pengambilan keputusan

hanya jika informasi tersebut bersifat komprehensif dan

akurat, sehingga pada akhirnya penting untuk melakukan update terhadap pandangan

EA component pada saat ini dan di masa depan di dalam seluruh area kerangka kerja.

Lebih jauh, hal ini dapat membantu pengguna dari EA information

apabila

pembaruan dilakukan secara berkala.

Step 19: Mengatur EA repository dan kemampuan permodelan.

Arsitek kepala dan tim EA membutuhkan kepastian bahwa EA repository

dan

aplikasi/peralatan pendukung dapat tetap digunakan sesuai fungsinya dan memiliki

lisensi untuk jangka waktu tertentu. Biaya dari pembelian software dan pembaharuan

lisensi merupakan bagian dari anggaran tahunan program EA.

Step 20: Mengumumkan pembaruan tahunan kepada EA management plan.

Kepala arsitek perlu memberikan informasi secara berkala kepada EA stakeholder

mengenai status dari EA. Komunikasi yang dilakukan harus dapat meningkatkan

transisi dan perencanaan secara berurutan untuk mengantisipasi

perubahan selama

tahun berjalan.

2.2.2.4

Enterprise Architecture Artifacts

Menurut Bernard (2005: 112) EA artifact

adalah sebuah dokumentasi yang

menjelaskan komponen, termasuk laporan, diagram, grafik, spreadsheet, video, dan tipe

informasi terekam lainnya.

Berikut ini adalah daftar dari EA artifact

yang direkomedasikan untuk digunakan

ketika mendokumentasikan perusahaan menggunakan EA

Cube framework.

Gambar 2.6 Enterprise Architecture Artifacts

Strategic Level EA Artifacts

Strategic Plan

Dokumen

perencanaan dan kebijakan tingkat tinggi yang perusahaan gunakan untuk

mendokumentasikan arah, strategi kompetitif, tujuan penting, serta proyek dan program

yang memungkinkan (inisiatif strategis). Strategic Plan

mencakup periode masa depan,

biasanya 3-5 tahun.

SWOT Analysis

Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) melihat secara menyeluruh

pada perusahaan dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang ketika

dipetakan dapat memperlihatkan area untuk peningkatan dan focus.

CONOPS Scenario

Concept of Operations Scenario

adalah sebuah dokumen naratif yang menjelaskan

bagaimana perusahaan saat ini beroperasi atau akan beroperasi beberapa tahun ke depan

dengan dipertimbangkan faktor internal dan eksternal tertentu yang diidentifikasi dalam

SWOT Analysis. Skenario diberi catatan kaki dengan asumsi-asumsi perencanaan.

Concept of Operations Diagram

Concept of Operations (CONOPS) diagram

adalah gambaran grafis tingkat tinggi dari

bagaimana perusahaan berjalan, baik secara keseluruhan atau di area tertentu yang

diinginkan.

Business Level EA Artifacts

Business Plan

menyediakan deskripsi tingkat tinggi dari fungsi lini bisnis utama, dan

strategi finansial yang akan menyempurnakan tujuan dan inisiatif strategis.

Menurut

Yunitasari dan Saleh

di dalam

jurnal Analisis Preferensi Konsumen Dalam

Pemilihan Jasa Operator Telekomunikasi Seluler Untuk Perancangan Business Plan (2009:

36), Business Plan merupakan suatu dokumen tertulis yang menggambarkan dengan jelas

bagaimana suatu usaha atau industri dijalankan dan akan dikembangkan, yang disusun

berdasrkan pemahaman perilaku dan perubahan perilaku konsumen dengan melibatkan

penasehat profesional.

Swim Lane Process Diagram

Stakeholder Activity Diagram

menunjukkan pemangku kepentingan mana (mereka yang

memiliki kepentingan di dalam perusahaan) yang terlibat dengan proses lini bisnis, dan

waktu interaksi tersebut.

Diagram ini menggunakan format ‘jalur renang’ untuk mengatur

pemangku kepentingan pada baris, dan kurun waktu pada kolom, lalu overlay

aktivitas

dengan simbologi flowchart.

Gambar 2.7 Swim Lane Process Diagram

Business Process Diagram

Business Process Diagram menunjukkan analisa rinci dari aktivitas, termasuk bagaimana

tiap langkah dalam aktivitas terkait dengan yang lainnya. Business Process Diagram

mengikuti teknik pemodelan IDEF-0 untuk menunjukkan input, control, output, dan

mechanism untuk tiap langkah dalam proses.

Gambar 2.8 Pemodelan IDEF-0

Input

: hal yang memulai/memicu aktivitas dan diubah, digunakan, atau menjadi

bagian.

Control

: menuntun atau mengatur aktivitas, biasanya mengindikasi kapan/

bagaimana

proses akan dilakukan.

Output

: hasil dari aktivitas, alasan dari proses dilakukan.

Mechanism : sistem, orang, dan peralatan yang digunakan untuk melakukan aktivitas.

Activity/Product Matrix

Business Activity & Product Matrix

memetakan daur hidup dari produk penghasil

pendapatan ke berbagai lini bisnis dalam tiap bagian perusahaan. Matrix

ini menyoroti

siapa yang memiliki proses bisnis dan produk, juga tingkat rantai pasokan.

Use Case Narrative & Diagram

Use Case narrative

mengikuti format Unified Modeling Language

(UML) untuk

mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, pemangku kepentingan (aktor), dan peraturan

bisnis untuk interaksi mereka dengan sistem, layanan, dan aplikasi yang teridentifikasi

sebagai solusi teknologi yang membutuhkan pengembangan.

Information Level EA Artifacts

Object State Transition Diagram

State Transition Diagram

menggunakan notasi dari Unified Modeling Language

untuk

menunjukkan bagaimana siklus hidup dari obyek data tertentu. Diagram ini menunjukkan

perubahan pada atribut, penghubung, dan/atau perilaku dari obyek “On-Line Order” yang

merupakan hasil dari peristiwa sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan

dalam state.

Logical Data Model

Logical Data Model dapat dikembangkan menggunakan simbologi dan metode terstruktur

tradisional (Entity Relationship Diagram), atau dapat menggunakan simbologi dan metode

object-oriented

dari Unified Modeling Language

(UML), yang membuat

Class Diagram

dan/atau Object Diagram.

Activity/Entity Matrix

Activity/Entity Matrix dikembangkan dengan memetakan entitas data mana yang

terpengaruh oleh aktivitas lini bisnis terkait. Sering disebut ‘CRUD’ Matrix

karena

mengidentifikasi tipe dasar dari transformasi yang dilakukan pada data (Create, Read,

Update, Delete) melalui proses bisnis.

Data Dictionary

Data Dictionary menyediakan daftar komprehensif dari entitas data yang dikumpulkan dan

dijaga oleh perusahaan, termasuk standar untuk attribute field, key, dan relationship. Data

Dictionary

juga mungkin termasuk ‘perpustakaan’ dari obyek data yang dapat digunakan

kembali yang menggunakan metode UML.

System & Service Level EA Artifacts

System Data Flow Diagram

System Data Flow Diagram lebih dikenal sebagai ‘Data Flow Diagram’ dan dimaksudkan

untuk menunjukkan proses dalam sistem yang bertukar data, dan bagaimana pertukaran

tersebut terjadi. System Data Flow Diagram

mendukung Business Process Diagram, dan

dapat didekomposisi untuk menunjukkan detil tambahan.

Gambar 2.9 Data Flow Diagram

System Communication Description

mendukung System Interface Diagram

dengan

menyediakan deskripsi tentang bagaimana data saling berkomunikasi antar sistem dalam

perusahaan, dan termasuk spesifik tentang hubungan, jalur, jaringan, dan media.

Infrastructure Level EA Artifacts

Network Connectivity Diagram

menunjukkan hubungan fisik antara

suara, data, dan

jaringan gambar perusahaan, termasuk Wide Area Networks

(WANs) dan Local Area

Networks (LANs) eksternal, juga disebut ‘extranets’ dan ‘intranets’.

Gambar 2.10 Network Diagram

Security Level EA Artifacts

1. Security Plan

Security Plan

menyediakan deskripsi level tinggi dan detail dari program keamanan yang

berpengaruh dalam perusahaan. Ini termasuk fisik, data, personil, dan elemen dan prosedur

keamanan operasional.

Disaster Recovery Plan

Disaster Recovery Plan adalah suatu matrix yang berisi tentang pemikiran dan prosedur

untuk menangani bencana-bencana yang bisa saja terjadi dalam proses bisnis perusahaan

agar

perusahaan tidak perlu memindahkan proses bisnisnya ke tempat lain. Bencana-

bencana itu misalnya pemadaman listrik, kebakaran, dan bencana alam.

Standards Level EA Artifacts

Technology Forecast

Technology Forecast mendukung dan berhubungan dengan Technology Standards Profile.

Technology Forecast mendokumentasikan perubahan yang diharapkan dalam standar yang

terdaftar dalam artefak Technology Standards Profile, dimana perubahan masa depan

muncul untuk terjadi atau akan terjadi.

Workforce Level EA Artifacts

Workforce Plan

menyediakan deskripsi level tinggi dari bagaimana sumber daya manusia

dikelola dalam perusahaan. Workforce Plan

termasuk strategi untuk merekrut, menjaga,

dan

pengembangan professional pada level eksekutif, manajemen, dan staff dari

perusahaan.

Organization Chart

Organization Chart menunjukkan bagaimana posisi dan personil diatur dalam diagram

hierarki atau format matriks. Organization chart

membantu menunjukkan jalur otoritas,

hubungan kerja, juga kepemilikan sumber daya, produk, dan proses.

2.2.3

Analisis SWOT

Menurut Kuncoro (2006: 51) analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities,

Threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis

maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT

untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan

perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.

Menurut Rangkuti (2006:

18) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths), peluang (opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threads).

Gambar 2.11 Analisis SWOT

Keterangan:

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus

diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth

oriented strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menfaatkan peluang jangka

panjang dengan cara diversifikasi (produk/ pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia

menghadapi beberapa

kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar

yang lebih baik.

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN

INTERNAL

KEKUATAN

INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

3. Mendukung

strategi turn-

around

1. Mendukung

strategi agresif

4. Mendukung

strategi defensif

2. Mendukung

strategi

diversifikasi

2.2.4

Matriks SWOT

Menurut Kuncoro (2006: 51) untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis

SWOT diperlukan matriks SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan

berbagai strategi yang perlu dijalankan oleh suatu bank. Matriks SWOT tersebut dibuat

dengan cara mengelompokkan masing-masing problem unsur SWOT ke dalam Tabel 2.1

yang menunjukkan matriks.

Tabel 2.1 Matriks SWOT

STRENGTH (S)

Daftar semua kekuatan

yang dimiliki.

WEAKNESS (W)

Daftar semua

kelemahan yang

dimiliki.

OPPORTUNITIES (O)

Daftar semua peluang

yang dapat

diidentifikasi.

Strategi SO

Gunakan semua

kekuatan yang dimiliki

untuk memanfaatkan

peluang yang ada.

Strategi WO

Atasi semua

kelemahan dengan

memanfaatkan

semua peluang yang

ada.

THREATS (T)

Daftar semua ancaman

yang dapat

diidentifikasi.

Strategi ST

Gunakan semua

kekuatan untuk

menghindar dari semua

ancaman.

Strategi WT

Tekan semua

kelemahan dan

cegah semua

ancaman.

Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan

seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Menurut Rangkuti (2006: 31)

matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk

menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang

dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan

dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya.

Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Berikut

ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS):

Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai

dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan

dampak terhadap faktor strategis.

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala

mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor

peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika

peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai

ancamannya sedikit ratingnya 4.

Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan

tertentu bereaksi terhadap

faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama

Tabel 2.2 Tabel EFAS

Faktor strategis eksternal

Bobot

Peringkat

Terbobot

Peluang:

O1. Integrasi ekonomi Eropa

O2. Perubahan struktur demografi

O3. Pembangunan ekonomi di Asia

O4. Terbukanya Eropa Timur

O5.

Kecenderungan superstores

0,20

0,15

0,20

0,10

0,80

0,60

0,30

Ancaman:

T1. Meningkatnya peraturan

pemerintah

T2. Meningkatnya persaingan

T3. Whirlpool dan Electrolux

menjadi global

T4. Munculnya teknologi baru

T5. Perusahaan Jepang

0,02

0,05

0,03

0,04

0,10

0,05

0,03

TOTAL

1,00

3,17

Setelah faktor-faktor

strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel

IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-

faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness

perusahaan.

Tahapnya adalah:

Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom

Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting)

sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi

strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total

1,00.)

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala

mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua

variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4

(sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika

kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya

adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya

adalah 4.

Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan

tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

Tabel 2.3 Tabel IFAS

Faktor strategis internal

Bobot

Peringkat

Terbobot

Kekuatan:

S1. Budaya kualitas maytag

S2. Pengalaman Top Manajer

S3. Intergrasi vertikal

S4.

Hubungan yang baik dengan

SDM

S5.

Memiliki orientas internasional

0,15

0,10

0,05

0,15

0,60

0,40

0,15

0,45

Kelemahan:

W1. Proses produksi (R&D)

W2. Saluran distribusi

W3. Dukungan kondisi keuangan

kurang begitu baik

W4. Posisi global sangat kurang

W5. Fasilitas manufaktur

0,05

0,15

0,10

0,05

0,10

0,30

0,10

0,05

TOTAL

1,00

2,85

2.2.5

Analisis Lingkungan Bisnis

Menurut Kuncoro (2006: 22) PEST yang merupakan kepanjangan dari Political,

Economic, Social, dan Technology

merupakan susunan kekuatan lingkungan yang

mempengaruhi aktivitas bisnis. Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan

maupun pemimpin organisasi untuk menyusun gambaran yang komprehensif dan logis

mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek.

2.2.6

Model Kekuatan Persaingan Porter

Menurut Turban (2007: 39) model kekuatan persaingan

Porter (1985) merupakan

kerangka kerja yang paling dikenal untuk menganalisa kemampuan bersaing. Perusahaan

menggunakan model milik Porter untuk mengembangkan strategi-strategi untuk

meningkatkan batasan kompetitif mereka.

Model Porter mengidentifikasi lima kekuatan

utama yang dapat membahayakan posisi perusahaan dalam industri.

Menurut Kuncoro (2006: 25) Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five

forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri

(Gambar 2.11).

Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:

Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among competitors)

Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)

Ancaman barang substitusi (threat of substitutions)

Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers)

Daya tawar penjual (bargaining power of suppliers).

Gambar 2.12 Model Kekuatan Persaingan Porter

2.2.6.1

Persaingan Sesama Pesaing dalam Industri yang Sama

Faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi

sentral kekuatan persaingan. Pertanyaannya, seberapa sengit tingkat persaingan dalam suatu

industri? Apakah bersifat “saling mematikan” ataukah “sopan”? Semakin tinggi tingkat

persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri,

namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan ini tergantung pada

beberapa faktor berikut ini:

Pertumbuhan industri (industry growth)

Biaya tetap dan biaya penyimpanan (fixed and storage cost)

Diferensiasi produk (product differences)

Identitas merek (brand identity)

Biaya pengalihan ke barang lain (switching cost)

Konsentrasi dan keseimbangan (concentrate and balance)

Informasi yang kompleks (informational complexity)

Keberagaman pesaing (diversity of competitors)

Halangan keluar (exit barriers).

2.2.6.2

Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut

menawarkan keuntungan (return) yang tinggi. Secara makro, datangnya pemain baru akan

membuat persaingan menjadi lebih ketat

dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang

diterima bagi semua perusahaan.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu

industri adalah:

Skala ekonomi (economics of scale)

Diferensiasi produk (proprietary products differences)

Identitas merek (brand identity)

Biaya pengalihan (switching cost)

Kebutuhan modal (capital requirements)

Akses terhadap distribusi (access to distribution)

Keunggulan biaya absolut (absolute cost advantage)

Kebijakan pemerintah (government policy)

Reaksi pesaing (expected retaliation)

2.2.6.3

Ancaman Barang Substitusi

Barang substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk

sejenis. Lebih jauh, ancaman barang substitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut:

Harga relatif dalam kinerja barang substitusi (relative price performance of substitutes)

Biaya mengalihkan ke produk lain (switching cost)

Kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi (buyer propensity to substitute)

2.2.6.4

Daya Tawar Pembeli/Konsumen

Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan kekuatan tawar pembeli.

Faktor tersebut antara lain:

Pangsa pembeli yang besar

Biaya mengalihkan ke produk lain yang relatif kecil

Banyaknya produk substitusi (daya tawar pembeli menjadi rendah jika tidak terdapat

barang substitusi, sehingga mau tidak mau pembeli hanya mempunyai satu pilihan produk)

Tidak atau minimnya diferensiasi produk

2.2.6.5

Daya Tawar Penyedia Input (Pemasok)

Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut menjadi

satu-satunya penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan inputnya.

Artinya, penyedia input memonopoli harga maupun kuantitas barang. Berikut ini adalah

beberapa faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya kekuatan daya tawar penyedia input

(pemasok):

Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan

Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi

Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok

Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli

Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

2.2.7

Value Shops

Menurut Ward dan Peppard (2002: 266) value shops

merupakan bisnis yang pada

dasarnya adalah sebuah ‘pemecahan masalah’, mengirimkan nilai dengan menyediakan solusi

untuk klien.

Value shop

dicirikan oleh pertukaran informasi yang intens dan luas dalam

memulai transaksi bisnis dan penyelesaian masalah.

Contohnya antara lain perusahaan

eksplorasi minyak, teknik desain, manajemen konsultasi, asuransi, iklan, dll. Mereka dicirikan

sebagai non-flowline, karena setiap masalah untuk setiap klien unik dan klien biasanya terlibat

dalam desain dan implementasi pemecahan masalah.

Gambar 2.13

menunjukkan contoh dari value shop, yang lebih jelas menunjukkan

bisnis jasa, dimana tujuannya yaitu untuk memenuhi kebutuhan klien atau pelanggan, dengan

menyatukan pengetahuan yang sesuai dan sumber daya dari dalam perusahaan atau dengan

menggunakan sumber daya eksternal lainnya.

Value shop

meliputi dua aliran, untuk menentukan kebutuhan klien dan (dengan

asumsi dapat dipenuhi) merancang dan mengimplementasi solusi yang memenuhi kebutuhan

klien. Hal ini dapat relatif sederhana atau sangat kompleks. Pertukaran informasi yang cukup

sering diperlukan (dalam situasi yang lebih kompleks) dan IS/IT menawarkan kesempatan

untuk meningkatkan efisiensi dari pertukaran tersebut, mengurangi waktu yang berlalu dan

meningkatkan akurasi dari pertukaran.

Gambar 2.13 Value Shop