2013100269MNBab2001

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1.

Manajemen

Sejarah manajemen menurut William (2008:44) sebagai bidang studi

manajemen mungkin berusia 125 tahun, tetapi ide-ide dan praktek manajemen benar-

benar telah digunakan sejak awal sejarah yang tercatat.

Robbins dan

Coulter (2012:36) manajemen mengacu pada proses

mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan

secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Griffin (2011:7) manajemen

adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber-

sumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) dengan maksud

untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Dari pengertian diatas, peneliti menyimpulkan bahwa manajemen adalah

proses pengkoordinasian sekelompok orang dengan arahan-arahan untuk mencapai

tujuan perusahaan, secara efektif dan efisien. Perusahaan yang memiliki manajamen

yang baik adalah perusahaan yang mejalankan fungsi efektif dan efisien. Efisien

berarti menggunakan berbagai sumber daya secara bijaksana dan dengan cara yang

hemat biaya, sehingga produk atau jasa yang dihasilkan berkualitas tinggi namun

dengan biaya yang relatif rendah, sedangkan efektif berarti membuat keputusan yang

tepat dan mengimplementasikannya dengan sukses.

Menurut Samson dan Richard (2012:6) Manajer memiliki tantangan dan

peluang, apapun ukuran dan industri atau sektor yang mereka bekerja, harus dapat

mempertimbangkan mengenai tantangan baru di temat kerja di pemerintahan, bisnis

dan individu, yaitu dengan tiga tingkatan:

Tantangan dalam Pemerintahan

-Tantangan dalam Bisnis

Tantangan dalam Individual sebagai Karyawan

2.1.1

Proses Manajemen

Proses manajemen melibatkan 4 aktivitas dasar, yaitu perencanaan dan

pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian. Walau

terdapat logika mendasar untuk mendeskripsikan keempat aktivitas tersebut secara

berurutan seperti yang ditunjukkan oleh garis panah tebal pada gambar 2.1,

kebanyakan dari manajer terlibat dalam lebih dari satu aktivitas pada waktu yang

bersamaan dan sering kali berganti aktivitas secara tidak terduga seperti yang

ditunjukkan oleh garis panah yang terputus-putus pada gambar 2.1.

Gambar 2.1 Proses Manajemen

Sumber : Griffin (2011:9)

Berikut adalah penjelasan lebih lanjut mengenai 4 aktivitas dasar dari proses

manajemen :

Perencanaan dan pengambilan keputusan : menentukan arah tindakan

perencanaan (planning) berarti menetapkan tujuan organisasi dan bagaimana

cara terbaik untuk mencapainya. Pengambilan keputusan (decision making),

yang merupakan bagian dari proses perencanaan adalah pemilihan suatu

tindakan dari serangkaian alternatif. Perencanaan dan pengambilan keputusan

membantu mempertahankan efektivitas manajerial karena menjadi petunjuk

untuk aktivitas di masa depan. Artinya, tujuan dan rencana organisasi dengan

jelas membantu manajer untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan waktu

dan sumber daya mereka.

Pengorganisasian : mengkoordinasikan aktivitas dan sumber daya

Fungsi manajemen berikutnya adalah mengorganisasikan orang-orang dan

sumber daya lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Secara

khusus, pengorganisasian mencakup penentuan bagaimana cara

mengelompokkan berbagai aktivitas dan sumber daya.

Kepemimpinan : memotivasi dan mengelola orang

Fungsi manajerial yang ketiga adalah kepemimpinan. Beberapa orang

menganggap kepemimpinan sebagai aktivitas yang paling penting dan paling

menantang dari semua aktivitas manajerial. Kepemimpinan (leading) adalah

serangkaian proses yang dilakukan agar anggota dari suatu organisasi bekerja

bersama demi kepentingan organisasi tersebut.

Pengendalian : memonitor dan mengevaluasi aktivitas

Tahap terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian (controlling),

atau pemantauan kemauan organisasi dalam mencapai tujuannya. Ketika

organisasi bergerak menuju tujuannya, manajer harus memonitor kemajuan

untuk memastikan bahwa organisasi tersebut berkinerja sedemikian rupa

sehingga akan mencapai tujuannya pada waktu yang telah ditentukan.

Pengendalian membantu memastikan efektivitas dan efisiensi yang

diperlukan demi keberhasilan manajemen.

Griffin (2011:11-12) implikasinya bagi manajer adalah manajer harus sepenuhnya

memahami setiap fungsi dasar tersebut, manajer yang efektif terlatih dalam

melaksanakan setiap fungsi dan harus mampu bergerak maju mundur di antara

berbagai fungsi sesuai dengan keadaan, dan harus sering melaksanakan beberapa

fungsi dan aktivitas secara bersamaan. Manajer tidak boleh hanya efektif dalam salah

satu fungsi atau hanya melaksanakan sebagian fungsi karena semuanya penting.

2.1.2

Fungsi Organisasi

Dalam

proses

membuat

barang

dan

jasa,

semua

organisasi

pasti

melakukan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini sangat penting dan tidiak hanya untuk

proses produksi, tetapi juga untuk kelangsungan hidup organisasi (Render,2008

:5). Tiga fungsi tersebut adalah :

Pemasaran,

fungsi

ini

berperan

dalam

mengadakan

permintaan

dari

konsumen, atau setidaknya

mendapatkan pesanan

untuk

membuat

barang

atau jasa, jika fungsi ini tidak berjalan maka tidak akan terjadi penjualan.

Produksi/operasi,

fungsi

ini

merupakan

proses

yang

menghasilkan

produk

atau jasa.

Keuangan/akuntansi,

dalam

fungsi

ini

kegiatan

yang

dilakukan

adalah

seperti memantau

apakah

perusahaan

berjalan

dengan baik,

membayar

tagihan- tagihannya, dan mampu mengumpulkan uang.

2.2.

Manajemen Operasi

Manajemen operasi

penting

untuk

dipelajari,

karena

alasan-alasan

berikut.

Alasan

yang

pertama

adalah

karena

manajemen

operasi

merupakan

salah

satu

dari tiga fungsi utama bagi

setiap organisasi, selalu ada fungsi operasi dalam semua

bidang usaha dan

memiliki

hubungan

yang erat dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya,

misalnya bagian pemasaran menyediakan informasi mengenai keinginan konsumen,

bagian keuangan

menyediakan

informasi

tentang

budget

perusahaan,

dan

manajemen operasi

harus

mengkomunikasikan

kebutuhaan

dan

kemampuannya

kepada fungsi bisnis lainnya.

Semua organisasi pasti akan melakukan kegiatan menjual dan memproduksi,

sehingga

penting

untuk

mengetahui bagaimana

proses

mengorganisasikan

sumberdaya

perusahan

agar

menjadi

produktif.

Alasan

yang kedua

adalah,

agar

mengetahui bagaimana

proses

pembuatan

produk atau

jasa.

Yang

ketiga, adalah

karena

manajemen

operasi

merupakan

bagian yang

menghabiskan

persentase

pendapatan

yang besar.

Manajemen operasi

mampu

memberikan kesempatan bagi

perusahaan untuk

meningkatkan

keuntungan

dan

memperbagiki

layanan

kepada

masayarakat.

Manajemen operasi

bertanggungjawab

atas

keputusan

strategi

dan

taktikal

dan

keputusan

ini secara

langsung

berdampak

fungsi

bisnis

lain,

dan

perlu hati-hati

dalam

menghubungkannya,

yaitu harus

sesuai dengan arah

strategik

perusahaan.

Seorang

manajer

operasi menerapkan proses

manajemen

yang

terdiri

dari

perencanaan, pengorganisasian,

pengaturan

karyawan,

pengarahan,

dan

pengendalian ke

dalam

pengambilan

keputusan

pada

fungsi

manajemen operasi.

Terdapat sepuluh keputusan penting dalam manajemen operasi

yang

masing-masing

membutuhkan proses

manajemen

yang

baik.

Berikut

adalah

keseputuh

keputusan

penting dalam manajemen operasi :

•

Desain produk dan jasa

•

Manajemen mutu

•

Desain proses dan kapasitas

•

Strategi lokasi

•

Strategi tata letak

•

Sumberdaya manusia dan sistem kerja

•

Manajemen rantai pasokan

•

Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan

•

Penjadwalan jangka pendek dan menengah

•

Pemeliharaan

Manajemen operasi

terus berkembang dengan adanya sumbangan dari

ilmu-

ilmu

lain,

termasuk

teknik

industri

dan

management

science.

Ilmu

ini,

sering

dengan statistik,

juga

manajemen dan ilmu ekonomi telah berkontribusi pada

peningkatan produktifitas.

Begitu pula

dalam

ilmu-ilmu pasti seperti biologi,

kimia,

fisika,

juga memberikan kontribusi terhadap

kemajuan

manajemen

operasi.

Kontribusi terpenting bagi

manajemen operasi adalah berasal dari ilmu

informatika,

yang

diartikan sebagai proses sistematis

yang dilakukan

pada

data

untuk

mendapatkan

informasi.

Ilmu informatika,

internet,

e-commerce memberikan

sumbangsih

dalam

peningkatan produktivitas dan menyajikan barang atau jasa yang

lebih bervariasi pada masyarakat.

Jika menurut Prasetya dan

Lukiastusi, (2009) manajemen operasi adalah

serangkaian aktivitas yang

menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan

mengubah

input menjadi output.

Kegiatan

yang menghasilkan barang dan jasa

berlangsung

semua organisasi, baik

perusahaan

manufaktur mapun

jasa.

Berikut di bawah ini adalah Aliran dalam Operasi Manajemen menurut

(Plunkett, Allen, dan Attner, p580):

Gambar 2.2 Aliran Operasi

Sumber: Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580)

Menurut Melnyk (2002:6), manajemen operasional terintegrasi pada 3

komponen utama yang mendukung dalam proses organisasi, diantaranya :

Customer (Pelanggan)

Customer merupakan seseorang yang selalu mengkonsumsi kebutuhan pada

sistem manajemen operasional. Customer merupakan orang yang memiliki

peran khusus dimana selalu memberikan saran serta pendapat di awal dan di

akhir sistem manajemen operasional paling tidak, perusahaan dengan jelas

dapat diidentifikasikan pada segmen pasar dan pada segmen customer itu

sendiri. Keefektifitas serta keefisienan fungsi manajemen operasional tidak

dapat terstruktur.

Process (Proses)

Sebuah proses dalam perusahaan merupakan hubungan dari semua aktifitas yang

diperlukan untuk mengubah input

menjadi output

(hasil). Proses

menggambarkan keseluruhan input, aktifitas perubahan, dan output pada

keseluruhan sistem. Hal itu menandakan hal-hal yang dibutuhkan dalam sebuah

kegiatan serta menspesifikasikan bahan apa yang dibutuhkan dan seberapa besar

jumlahnya. Proses juga menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk

mengubah input mejadi output. Pada akhirnya seluruh kegiatan pemeriksaan

dilakukan untuk memastikan bahwa semua memenuhi standar kualitas,

kuantitas, lead time, atau pembagian waktu. Proses manajemen operasional

dapat melibatkan produksi pada sebuah produk atau jasa.

Capacity (Kapasitas)

Saat proses menjelaskan bagaimana sistem manajemen operasional bekerja,

kapasitas mendeterminasikan seberapa besar sistem produksi. Untuk kebanyakan

orang, kapasitas mengartikan seberapa besar dari hasil yang diproduksi

perusahaan, bahkan membatasi hasil per unit dalam satuan waktu.

2.2.1

Definisi Manajemen Operasi

Jika menurut Prasetya dan Lukiastuti (2009:35) manajemen operasi adalah

serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan

mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa

berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur maupun jasa.

Unsur-unsur pokok yang terkandung dalam definisi tersebut, yaitu:

Kontinu, berarti manajemen produksi dan operasi bukan suatu kegiatan yang

berdiri sendiri. Keputusan manajemen bukan merupakan tindakan sesaat,

melainkan tindakan yang berkelanjutan (kontinu).

Efektif, berarti segala pekerjaan harus dilakukan secara tepat dan sebaik-

baiknya, serta mencapai hasil sesuai dengan yang diharapkan.

Fungsi manajemen, berarti kegiatan manajemen produksi dan operasi

memerlukan pengetahuan yang luas, mencakup planning, organizing,

actuating dan controlling.

Dalam pelaksanaannya, berbagai sumber daya

diintegrasikan untuk menghasilkan barang dan jasa.

Efisien, berarti manajer produksi dan operasi dituntut untuk mempunyai

kemampuan kerja secara efisien agar dapat mengoptimalkan penggunaan

sumber daya dan memperkecil limbah.

Tujuan, berarti kegiatan manajemen produksi dan operasi harus mempunyai

tujuan untuk menghasilkan suatu produk sesuai yang direncanakan.

Sedangkan menurut Schroeder (2008: 23) memberikan penekanan terhadap definisi

kegiatan produksi dan operasi pada 3 hal, yaitu :

Pengelolaan fungsi organisasi dalam menghasilkan barang dan jasa.

Adanya sistem transformasi yang menghasilkan barang dan jasa.

Adanya pengambilan keputusan sebagai elemen penting dari manajemen

operasi.

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen operasi merupakan

suatu kegiatan yang berhubungan dengan penciptaan, atau pembuatan barang, jasa

atau kombinasinya melalui proses transformasi

dari masukan sumber daya produk

menjadi keluaran yang diinginkan. Umpan balik dari konsumen dan informasi

mengenai performa produk dan jasa tersebut digunakan untuk melakukan

penyesuaian yang berkelanjutan terhadap input, proses transformasi dan output,

untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.3.

Gambar 2.3 Proses Transformasi Input Menjadi Output

Sumber : Reid (2012: 3)

Murthy (2005,p5-7), Manajemen operasi adalah bentuk konversi dari input ke

output dengan menggunakan bahan baku sehingga memberikan utilitas dari yang

diinginkan dari bentuk, tempat, kepemilikan atau negara atau kombinasi dari

semuanya kepada pelanggan dan yang untuk sementara memenuhi tujuan organisasi

lainnya seperti efektifitas, efisisensi, dan adaptasi.

2.3

Perencanaan Agregat

Menurut Heizer dan Render (2010, p148), Perencanaan Agregat (atau

penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas

dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan.

Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memnuhi permintaan

yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat

persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain yang dapat

dikendalikan.

Sedangkan menurut Harjanto (2008,p193) Bagian rencana bisnis yang

menyangkut kegiatan produksi atau operasi disebut rencana produksi atau dikenal

dengan istilah perencanaan agregat.

Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang

digunakan secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L.

Pinedo (2009,p3).

2.3.1

Definisi Perencanaan Agregat

Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-107) Perencanaan agregat berarti

menggabungkan sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah

yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta

kapasitas fasilitas, persediaan jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling

berkaitan, maka perencana harus memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga

sampai delapan belas bulan ke depan. Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan

untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, akademi serta, pernerbit buku.

Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang

lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa

factor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang berguna. Di lingkungan

perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama yang dihasilkan memberikan input

untuk system MRP yang mengutamakan mengenai perolehan atau produksi

komponen-komponen yang diperlukan. Jadwal kerja yang mendetil untuk tenaga

kerja dan penjadwalan berprioritas untuk produk dihasilkan sebagai tahapan terakhir

system perencanaan produksi.

2.3.2

Sifat Perencanaan Agregat

Menurut Heizer dan Render (2010,p150) Sebagaimana tersirat pada istilah

agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat

ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan,

kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling

berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama

3 hingga 18 bulan mendatang.

Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi

yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami

hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal.

Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih

terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal

produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan

baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi

bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja

yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk

menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi.

2.3.3

Strategi Perencanaan Agregat

Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010, p152)

secara lebih terperinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas sebab pilihan

ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam

permintaan. Tiga pilihan terakhir adalah pilihan permintaan dimana perusahaan

berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.

Pilihan Kapasitas

Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasits dasar berikut.

Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan

persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi

permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih

maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi,

penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang

diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya ini pada umumnya

berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap

tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana

permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan

hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang

dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.

Mengubah-ubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan

atau memberhentikan orang. Salah satu cara memenuhi permintaan

adalah mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi

untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan

baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun

untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau

PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka

kearah produktivitas yang lebih rendah.

Mengubah-ubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu

kosong.

Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan

mengubah-ubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika

permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik.

Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat

keterbatasan mengenai banyaknya jam lembur yang dapat

diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan

terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja

secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya

biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap

berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus

mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya

merupakan proses yang sulit.

Subkontrak.

Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas

ementara dengan melakukan ubkontrak selama periode permintaan

yang tinggi. Bagaimanapun juga, subkontrak memiliki beberapa

kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, subkontrak

membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing.

Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang

selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.

Penggunaan karyawan paruh waktu.

Terutama di sector jasa,

karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak

terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan

supermarket.

Pilihan Permintaan

Berikut pilihan permintaan yang mendasar.

Memengaruhi permintaan. Saat permintaan rendah, perusahaan

dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi,

penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan

hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk

musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi

penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di

waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus,

promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu

menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.

Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima

perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan)

untuk dipenuhipada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa

kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan

pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan

yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering

mengakibatkan hilangnya penjualan.

Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman.

Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh

perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran

produk dari barang-barang yang melawan tren

musiman. Contohnya

adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan

atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun

juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin

mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di

luar area

keahlian atau sasaran pasar mereka.

Pencampuran Pilihan

Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat

menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara

pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik.

Strategi Perburuan

(Chase Strategy).

Mencoba untuk mencapai

tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi

permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi

dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat

negubah-ubah tingkat tenaga kerjadengan merekrut atau

memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah

produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh

waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi

perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil

untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan

meliputi sector pendidikan, perhotelan,dan konstruksi.

Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat

(Level Strategy).

Adalah

rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari

period eke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan

mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam

dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau

turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan

produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan.

Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk

dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan

ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap

tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih

berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah,

serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis.

Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan

cukup stabil.

Terdapat 7 Strategi yang digunakan dalam perencanaan agregat menurut pendapat

Harjanto (2008,p194) yaitu: melakukan variasi tingkat persediaan, variasi jam kerja,

variasi jumlah tenaga kerja, subkontrak, menggunakan pekerja paruh waktu,

mempengaruhi permintaan,

dan melakukan pemesanan tertunda selama periode

permintaan tinggi.

Strategi dari Perencanaan Agregat: Dua jenis strategi yang digunakan dalam

perencanaan agregat: Chase Strategy

dan Level Strategy. Chase Strategy

mengatur

produksi supaya sesuai dengan peramalan permintaan (Radwan dan Aarabi, 2011)

Strategi ini sering disebut dengan “Just-In-Time”, mencoba untuk menyesuaikan

produksi untuk memenuhi permintaan. Sebagai hasilnya, tingkat persediaan minimal

dipertahankan. Sementara fitur ini positif bagi banyak industri yang membutuhkan

adaptasi refleksif, kerja strategi ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk

memenuhi permintaan tak terduga yang meningkat dan meningkatkan risiko

backorders.

Berikut di bawah adalah bagan gambar 2.4 mengenai entitas dasar dan antarmuka

manufaktur kegiatan perencanaan agregat:

Gambar 2.4 Manufaktur kegiatan Perencanaan Agregat

Sumber: Radwan, Aarabi (2010,2011)

Terdapat empat jenis strategi perencanaan agregat, yaitu :

Chase strategy – menggunakan kapasitas sebagai pendukung: menyelaraskan

laju produksi dengan laju permintaan.

Time

flexibility

strategy –

menggunakan utilitas sebagai pendukung:

mengubah waktu kerja dan lembur untuk menyelaraskan produksi dengan

permintaan.

Level

strategy –

menggunakan persediaan sebagai pendukung:

penggunaan/kapasitas mesin dan tingkat tenaga kerja dibuat tetap, permintaan

dipenuhi dari persediaan

Mixed strategy – kombinasi satu atau lebih dari ketiga strategi di atas.

Agregate Planning

Proses

Perencanaan dan

Kapasitas

Reguler dan

Overtime

Production

Inventory Levels

Subkontracting

Required Human

Resources

Backorders

Customer Orders

Demand Forecast

Inventory on

Hand

Master Production

Schedule & MRP

System

Tabel 2.1 Strategi Perencanaan Agregat

Chase Strategy

Laju produksi diselaraskan dengan permintaan dengan mengubah kapasitas

mesin atau menyewa/memberhentikan tenaga kerja saat permintaan

bervariasi

Dalam praktek sering kali sulit untuk mengubah kapasitas dan tenaga kerja

dalam waktu singkat

Mahal jika biaya mengubah kapasitas tinggi

Pengaruh negatif terhadap moral tenaga kerja

Berakibat pada rendahnya persediaan

Berguna jika biaya menyimpan persediaan tinggi sementara biaya

mengubah kapasitas rendah

Time Flexibility Strategy

Dapat digunakan jika terdapat kelebihan kapasitas mesin–>mesin tidak

bekerja 24 jam dalam sehari, 7 hari seminggu

Jumlah tenaga kerja tetap, tetapi jumlah jam kerja diubah sepanjang waktu

untuk menyelaraskan produksi dan permintaan

Dapat menggunakan lembur atau jadual kerja fleksibel

Membutuhkan tenaga kerja fleksibel, tetapi menghindari masalah moral

yang muncul pada chase strategy

Tingkat persediaan rendah, dan utilisasi rendah

Harus digunakan saat biaya menyimpan persediaan tinggi dan kapasitas

tidak terlalu mahal

Level Strategy

Menjaga stabilitas kapasitas dan tenaga kerja dengan laju output konstan

Kekurangan dan kelebihan berakibat pada fluktuasi persediaan dari waktu

ke waktu

Persediaan yang ditimbun sebagai antisipasi permintaan yang akan datang

atau backlogs dipindahkan dari periode permintaan tinggi ke rendah

Lebih baik bagi moral tenaga kerja

Persediaan dan backlogs bisa terakumulasi cukup banyak

Harus digunakan saat biaya menyimpan dan backlog relatif rendah

Sumber : Materi Kuliah Manajemen Rantai Pasok Jurusan SI ITS Semester Ganjil

2010/2011 “Perencanaan Produksi Agregat”.

Selain strategi di atas, terdapat juga strategi lain yaitu Pure Strategy, Hybrid

Strategy, yaitu:

Strategi Murni (Pure Strategy)

Strategi yang disusun dengan hanya memanipulasi salah satu variabel.

Strategi inii terdiri dari dua golongan yakni (1) pilihan kapasitas dimana

perusahaan berusaha untuk mengubah permintaan tetapi untuk menyerap

fluktuasi dalam permintaan dan (2) pilihan permintaan. di mana perusahaan

berusaha untuk memuluskan perubahan pola permintaan selama perioda

perencanaan Beberapa tipe strategi yang termasuk strategi murni adalah

sebagai berikut.

Tipe Strategi Pilihan Kapasitas sebuah perusahaan dapat menentukan pilihan

kapasitas dasar (produksi) berikut:

Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan

selama perioda permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi

di masa datang. Jika strategi tersebut dipilih, maka biaya-biaya yang

berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian,

dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya tersebut pada

umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya.

Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa di mana permintaan terus

meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan penjualan

yang hilang disebabkan lead-time yang lebih panjang dan pelayanan

pelanggan yang lebih buruk.

Meragamkan ukuran tenaga kerja dengan cara mengkaryakan atau

memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan

mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja untuk menyesuaikan

tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru memerlukan

pelatihan, dan rata-rata produktivitas menurun untuk sementara sehingga

mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan

moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih

rendah.

Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang

tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja yang

bermacam-macam, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan

rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Sekalipun begitu

ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak

lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang,

dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara

keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya

overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan.

Pada sisi lain, pada saat permintaan menurun, perusahaan harus menyerap

waktu kosong pekerja—yang biasanya merupakan proses yang sulit.

Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara

dengan melakukan subkontrak pekerjaan selama perioda permintaan tinggi.

Bagaimanapun, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama,

mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi

pesaing. Ketiga, seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang

sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

Penggunaan karyawan paruh waktu. Karyawan paruh waktu dapat mengisi

kebutuhan tenaga kerja tidak terampil.

Tipe Strategi Pilihan Permintaan

Dasar pemilihan permintaan adalah sebagai berikut:

Mempengaruhi permintaan. Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan

dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi,

kewiraniagaan, dan potongan harga. Contoh –

AC pendingin udara paling

murah dijual pada waktu musim dingin. Bagaimanapun, bahkan iklan khusus,

promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu

menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

Tunggakan pesanan selama perioda permintaan tinggi. Tunggakan pesanan

adalah pesanan yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja

atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu

tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan

pesanan adalah strategi mungkin untuk dijalankan. Banyak perusahaan

melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan tersebut sering

mengakibatkan hilangnya penjualan.

Bauran produk yang counterseasonal. Suatu teknik penghalusan yang secara

luas digunakan para manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran

produk yang terdiri dari barang counterseasonal. Contoh -

perusahaan yang

membuat keduanya: tungku perapian dan alat pendingin atau mesin pemotong

rumput dan peniup salju. Bagaimanapun, perusahaan yang mengikuti

pendekatan tersebut dapat mendapati diri mereka terlibat dengan produk di

luar area keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.

Strategi Hibrid (Hybrid Strategy)

Gabungan beberapa strategi murni dimana lebih dari satu variabel yang

dimanipulasi. Pendek kata, strategi hibrid merupakan strategi dengan

mengkombinasi berbagai pilihan untuk mengembangkan sebuah

rencana.Walaupun setiap pilihan dari lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan

permintaan dapat menghasilkan sebuah perencanaan agregat yang efektif,

beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan

permintaan

mungkin lebih baik.

Banyak manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah

diteliti benar oleh bagian pemasaran dan pilihan yang layak itu digabungkan

dengan peramalan permintaan. Kemudian manajer produksi membuat

rencana agregat berdasarkan pada peramalan itu. Bagaimanapun, dengan

menggunakan lima pilihan

kapasitas dalam otoritasnya, manajer produksi

masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana tersebut dapat terdiri,

pada satu sisi, sebuah strategi perburuan dan di sisi lainnya,

sebuah strategi

penjadwalan bertingkat. Tentu saja bisa berada di antara keduanya.

Strategi Perburuan

Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi

setiap perioda yang memenuhi peramalan permintaan untuk perioda tersebut.

Strategi tersebut dapat terpenuhi dengan berbagai jalan. Contoh -

manajer

produksi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau

menghentikan karyawan, atau dapat memvariasikan produksi dengan

mengubah waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau

subkontrak.

Strategi Bertingkat

Sebuah strategi bertingkat (atau penjadwalan bertingkat) adalah sebuah

rencana agregat di mana produksi sehari-hari tetap sama dari perioda ke

perioda.

Contoh -Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan

tingkat produksi pada tingkatan yang seragam dan mungkin (1) membiarkan

persediaan barang naik atau turun sebagai penyangga di antara produksi dan

permintaan atau (2) menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi

mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menuju ke produk yang lebih

bermutu, lebih sedikit ketidakhadiran dan perputaran karyawan, dan

karyawan yang lebih memiliki komitmen pada tujuan perusahaan.

Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman,

pengawasan dan penjadwalan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startups

dan shutdowns yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan

baik ketika permintaan stabil.

Tabel 2.2 Pilihan Perencanaan Agregat: Keunggulan dan Kerugian

PILIHAN

KEUNGGULAN

KERUGIAN

BEBERAPA

KOMENTAR

1) Mengubah tingkat

persediaan.

Mengubah

sumberdaya

manusia secara

bertahap atau

tidak sama sekali;

tidak memerlukan

perubahan

produksi.

Biaya menahan

persediaan dapat

meningkat.Kekurang

an persediaan dapat

menyebabkan

kehilangan

penjualan.

Diterapkan

terutama

untuk

produksi

2) Meragamkan

ukuran tenaga kerja

dengan merekrut atau

memberhentikan

karyawan.

Menghindari biaya

alternatif lain.

Biaya perekrutan,

PHK dan pelatihan

mungkin berjumlah

besar.

Digunakan di

saat jumlah

angkatan

kerja besar.

3) Meragamkan

tingkat produksi

melalui waktu lembur

atau waktu kosong.

Menyesuaikan

fluktuasi musiman

tanpa biaya

perekrutan/pelatih

an.

Upah lembur mahal;

karyawan lelah;

mungkin tidak dapat

memenuhi

permintaan.

Memungkink

fleksibilitas

dalam rencana

agregat.

PILIHAN

KEUNGGULAN

KERUGIAN

BEBERAPA

KOMENTAR

4) Subkontrak.

Membolehkan

adanya

fleksibilitas dan

memuluskan

output perusahaan.

Kehilangan

pengendalian mutu;

mengurangi

keuntungan;

kehilangan bisnis di

masa datang.

Diterapkan

terutama

dalam

penentuan

produksi.

5) Menggunakan

karyawan paruh waktu.

Lebih murah dan

lebih fleksibel

daripada karyawan

penuh waktu.

Biaya

pelatihan/perputaran

karyawan tinggi; sulit

membuat

penjadwalan.

Baik untuk

pekerjaan

bagi tenaga

kerja tidak

terampil

dengan

jumlah tenaga

kerja

sementara

yang banyak.

6) Mempengaruhi

permintaan.

Mencoba untuk

menggunakan

kapasitas berlebih.

Potongan harga

menarik

konsumen baru.

Permintaan tidak

pasti. Sulit untuk

menyesuaikan

permintaan pada

pasokan secara tepat.

Menciptakan

ide

pemasaran.

Sering

digunakan

overbook

dalam

beberapa jenis

usaha.

7) Tunggakan pesanan

selama perioda

permintaan tinggi.

Dapat

menghindari

lembur. Menjaga

kapasitas tetap

konstan.

Pelanggan harus mau

menunggu, tetapi

kehendakbaik akan

hilang.

Banyak

perusahaan

melakukan

tunggakan

pesanan.

8) Bauran produk

Sumberdaya yang

Mungkin

Sangat

PILIHAN

KEUNGGULAN

KERUGIAN

BEBERAPA

KOMENTAR

counterseasonal.

dimanfaatkan

secara penuh;

menjadikan tenaga

kerja stabil.

membutuhkan

keahlian atau

peralatan di luar

keahlian perusahaan.

berisiko untuk

menemukan

produk

dengan pola

permintaan

yang

berlawanan.

Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan untuk melakukan

perencanaan yaitu

dengan melakukan manipulasi persediaan, laju produksi,

jumlah tenaga kerja,

kapasitas atau variabel terkendali lainnya. Jika perubahan dilakukan terhadap suatu

variabel sehingga terjadi perubahan laju

produksi disebut sebagai strategi murni

(pure strategy). Sebaliknya, strategi gabungan (mixed strategy), merupakan

gabungan perubahan dua atau lebih

strategi murni sehingga diperoleh perencanaan

produksi fleksibel.

Seandainya datangnya permintaan dari konsumen bersifat rutin

dan dapat diketahui dengan pasti baik besarnya maupun waktunya maka perencanaan

produksi tidak diperlukan lagi. Namun pada kenyataannya pola permintaan ini tidak

dapat ditentukan dengan pasti.Masalah tersebut

mengakibatkan perusahaan harus

menemukan cara atau strategi berproduksi agar fluktuasi permintaan tersebut dapat

diantisipasi tentu saja dengan cara

yang ekonomis sehingga tujuan perusahaan

mencari keuntungan dapat tercapai. Jadi dalam perencanaan agregat, tidak dihasilkan

rencana dalam

bentuk individual produk melainkan dalam betuk agregat produk.

Penggunaan satuan agregat ini dilakukan mengingat keuntungan – keuntungan yang

dapat diperoleh antara lain :

a. Kemudahan dalam pengolahan data

Dengan menggunakan satuan agregat maka pengolahan data tidak

dilakukan untuk

setiap individual produk. Keuntungan ini akan

semakin terasa jika pabrik tempat

perencanaan dilakukan memproduksi banyak jenis produk.

b. Ketelitian hasil yang didapatkan

Dengan hanya mengolah satu jenis data produk maka kemungkinan

untuk

menerapkan metode yang canggih semakin besar sehingga

ketelitian hasil yang

didapatkan semakin baik.

c. Kemudahan untuk melihat dan memahami mekanisme sistem produksi

yang

terjadi dalam implementasi rencana.

Secara garis besar terdapat tiga strategi murni yang dapat dilakukan

untuk

menghadapi fluktuasi permintaan ini, yaitu :

1. Melakukan pengaturan setiap saat atas jumlah tenaga kerja yang

dipergunakan

dalam hal ini merekrut tenaga kerja baru bila permintaan

meningkat dan

memberhentikan sebagian tenaga kerja bila permintaan menurun.

2. tetap mempertahankan jumlah tenaga kerja tetapi yang diatur adalah

kecepatan

produksi, misalnya jika permintaan meningkat kecepatan

produksi ditingkatkan

misalkan dengan mengadakan jam lembur.

3. tetap mempertahankan baik jumlah tenaga kerja maupun kecepatan produksi dan

untuk mengatasi fluktuasi permintaan diadakan

persediaan (inventory).

Masing-

masing strategi akan memberikan konsekuensi ongkos. Dalam

kenyataannya

mengandalkan

pada strategi tersebut secara murni seringkali

menimbulkan ongkos

yang masih tidak ekonomis sehingga strategi yang

digunakan adalah

mengkombinasikan ketiga strategi tersebut.

Strategi Perencanaan Agregat Secara Murni (Pure Strategy)

Dikatakan pure strategy, jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel sehingga

terjadi perubahan laju produksi.

Beberapa strategi murni yaitu:

a. Mengendalikan jumlah persediaan. Persediaan dapat dilakukan pada saat

kapasitas produksi dibawah permintaan ( demand ). Persediaan ini selanjutnya dapat

digunakan pada saat permintaan berada diatas kapasitas produksi.

b. Mengendalikan jumlah tenaga kerja. Manajer dapat melakukan perubahan

jumlah tenaga kerja dengan menambah atau mengurangi tenaga kerja sesuai dengan

laju produksi yang diinginkan. Tindakan lain yang dapat

dilakukan yaitu dengan

melakukan jam lembur.

c. Subkontrak. Subkontrak dapat dilakukan untuk menaikkan kapasitas perusahaan

pada saat perusahaan sibuk sehingga permintaan dapat dipenuhi.

d. Mempengaruhi demand. Karena perubahan permintaan merupakan faktor

utama

dalam masalah perencanaan agregat, maka pihak manajemen dapat

melakukan

tindakan, yaitu dengan mempengaruhi pola permintaan itu sendiri. Sebagai contoh

PT.TELKOM memberi potongan jasa pulsa telpon pada malam hari, potongan harga

supermarket pada 10 hari pertama awal bulan, dll.

Strategi Perencanaan Agregat Secara Gabungan (Mixed Strategy)

Setiap pure strategy akan melibatkan biaya yang besar dan sering pure

strategy

menjadi tidak layak, oleh karena itu kombinasi dari pure strategy ini menjadi mixed

strategy lebih sering digunakan Ketika suatu perusahaan

mempertimbangkan

kemungkinan dari pencampuran strategi yang bervariasi

dengan tidak terbatasnya

rasio untuk

melakukan strategi yang bervariasi tersebut, maka perusahaan baru akan

menyadari tantangan yang sedang

dihadapinya. Bagian pengendalian produksi dan

bagian pemasaran harus

menghasilkan master schedule yang mencakup beberapa

kebijakasanaan

perubahan dan prosedur pengoperasian. Karena masalah yang

kompleks ini ,

maka dalam pengendalian keputusan diperlukan diskusi tentang The

Value of Decision Rules.

2.3.4 Fungsi Perencanaan Agregat

Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-

108), yaitu :

Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan

dalam menghadapi

jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah

biaya

terkecil.

Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi

konsisten terhadap

rencana strategi perusahaan.

Alat ukur performansi proses perencanaan produksi.

Menjamin kemampuan produksi konsisten

terhadap rencana produksi dan

membuat penyesuaian.

Memonitor hasil produk actual terhadap rencana

produksi dan membuat

penyesuaian.

Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai

target dan membuat

penyesuaian.

Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.

2.3.5

Tujuan Perencanaan Agregat

Menurut Sukendar, Kristomi (2008, C-108) Perencanaan Agregat bertujuan

untuk:

Mengembangkan perencanaan produksi yang

feasible pada tingkat

menyeluruh yang akan

mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai

dengan memperhatikan biaya minimal dari

rencana produksi yang dibuat,

walaupun biaya bukan satu-satunya bahan pertimbangan.

Sebagai masukan perencanaan sumber daya

sehingga perencanaan sumber

daya dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi.

Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja

terhadap fluktuasi

permintaan.

Menurut Harjanto (2008:193) Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk

mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan

optimal.

2.3.6

Input Perencanaan Agregat

Menurut Sukendar, Kristomi (2008:108) Informasi yang diperlukan untuk

membuat perencanaan agregat yang efektif adalah:

Sumber daya yang tersedia sepanjang periode

rencana produksi harus

diketahui.

Data permintaan yang berasal dari peramalan dan

pesanan yang kemudian

diterjemahkan kedalam tingkat produksi.

Memasukkan kebijakan perusahaan yang

berkenaan dengan perencanaan

agregat, misalnya

perubahan tingkat tenaga kerja, dan penentuan

kebutuhan

sumber daya.

2.3.7

Output Perencanaan Agregat

Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Output dari proses perencanaan

agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan

“famili”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai

berapa mobil

yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil

yang bermerk

A, berseri B maupun berseri C. Jadi

berupa jumlah keseluruhan output yang

dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.

2.3.8

Metode-Metode Perencanaan Agregat

Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Metode –

metode perencanaan

agregat adalah metode heuristik (trial and error) dan metode optimasi:

1. Metode heuristik (trial – and – error)

Berikut ini adalah 5 tahapan dalam metode pembuatan Metode heuristik :

• Tentukan permintaan pada setiap periode

• Tentukan berapa kapasitas pada waktu –

waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan

SubKontrak pada setiap periode.

• Tentukan biaya tenaga kerja, biaya pengangkatan dan pemberhentian tenaga kerja,

serta biaya penambahan persediaan.

• Pertimbangan kebijakan perusahaan yang dapat

diterapkan pada para pekerja dan

tingkat persediaan.

• Kembangkan rencana – rencana alternatif dan amatilah biaya totalnya.

Beberapa metoda Heuristik antara lain :

• Metode pengendalian tenaga kerja

Pada metode ini, jumlah yang diproduksi pada periode pertama diinisialkan sebesar

demand pada

periode pertama. Jika demand pada periode

berikutnya mengalami

kenaikan, maka akan dilakukan penambahan kapasitas. Jika pada periode berikutnya

demand mengalami penurunan, maka produksi akan diturunkan sebesar demandnya.

• Metode pengendalian persediaan

Metode ini menerapkan tingkat produksi sebesar

permintaan rata –

ratanya . jika

jumlah produksi

lebih besar, maka kelebihannya akan akan

disimpan sebagai

persedian. Jika kondisi yang

terjadi sebaliknya maka persediaan akan

dikeluarkan

untuk memenuhi permintaan. Selanjutnya akan dievaluasi apakah selama masa

perencanaan tetap akan terjadi kekurangan. Jika masih ada kekurangan, maka bagian

produksi

harus menyesuaikan persediaan awalnya sebesar

maksimal kekurangan

yang terjadi selama masa periode perencanaan tersebut. Sehingga, tidak akan

terjadi

kekurangan pada suatu periode. Kelemahan metode ini yaitu biaya persediaan yang

membengkak.

• Metode pengendalian subkotrak

Metode ini berproduksi pada tingkat demand yang

paling kecil selama periode

perencanaan. Apabila

pada suatu periode demand lebih besar

dibandingkan tingkat

produksi, maka akan dilakukan SubKontrak.

• Metode campuran

Pada metode campuran, tingkat produksi pada

tingkat diset berdasarkan kondisi

actual. Tingkat

produksi ini ditentukan berdasarkan jumlah

lintasan produksi atau

mesin, jumlah hari kerja, tingkat efisiensi, tingkat utilitas mesin dan jumlah shiftnya.

Apabila terjadi kelebihan akan disimpan, jika kekurangan akan dilakukan over time

untuk menaikkan kapasitas. Kenaikan kapasitas maksimal sebesar 25% dari kapasitas

reguler. Jika

masih kekurangan diperbolehkan melakukan

SubKontrak. Jadi pada

metode ini, variabel yang dikendalikan tidak hanya satu variabel produksi, tetapi bisa

lebih dari 2 variabel produksi.

2. Metode optimasi

Perencanaan agregrat dapat digunakan menggunakan

metode optimasi yang terdiri

atas model programa

linier dan model transportasi land. Metode ini

mengijinkan

penggunaan produksi reguler, overtime,

inventory, back order, dan SubKontrak.

Hasil

perencanaan yang diperoleh dapat dijamin optimal

dengan asumsi optimistik

bahwa tingkat produksi (yang dipengaruhi hiring dan training pekerja) dapat

dirubah dengan cepat. Agar metode ini dapat

diaplikasikan, kita harus

memformulasikan persoalan perencanaan ageregat sehingga :

• kapasitas tersedia (supply) dinyatakan dalam kg

yang sama dengan kebutuhan

(demand).

• total kapasitas horizon perencanaan harus sama dengan total peramalan kebutuhan.

Bila tidak

sama, kita gunakan variabel dummy sebanyak

jumlah selisih tersebut

dengan kg cost nol.

• semua hubungan biaya merupakan hubungan linier.

a) Model progama linier

Program linier dapat digunakan sebagai alat perencanaan agregat. Model ini dibuat

karena

avaliditas pendekata koefisien manajemen sukar

dipertanggungjawabkan.

Asumsi model programa linier adalah :

• Tingkat permintaan (Dt) diketahui dan diasumsikan determistik

• Biaya variabel –

variabel ini bersifat linier dan

variabel –

variabel tersebut dapat

berbentuk bilangan riil

• Batas atas dan bawah jumlah produksi dan

inventory mempresentasikan batasan

kapasitas dan space yang bisa dipakai. Asumsi ini sering kali menyebabkan model

program linier kurang realistis jika diterapkan. Misalnya variabel berbentuk bilangan

riil,

sementara itu pada kenyataannya nilai

variabel –

variabel tersebut adalah

bilangan bulat. Tujuan dari formulasi program linier adalah meminimasi ongkos total

yang berbentuk linier terhadap kendala – kendala linier.

b) Model transportasi

Untuk kepentingan yang lebih efisien, bigel

mengusulkan model perencanaan

produksi agregat

dengan menggunakan teknik transport shipment

problem (TSP).

Model ini dilakukan dengan

menggunakan bantuan tabel transportasi. Untuk

memudahkan proses perencanaan agregat, metode

ini dibantu dengan supply

demand, dimana baris menandakan alternatif kapasitas yang ada dan

kolom

menunjukkan demand yang harus dipenuhi.

Pada setiap cell, terdapat biaya untuk

masing – masing alternatif kapasitas.

Menurut Harjanto (2008,p199) Beberapa metode yang dikenal dalam

perencanaan agregat antara lain: pendekatan intuitif, manajemen menggunakan

rencana yang sama dari tahun ke tahun.

2.3.9

Biaya Perencanaan Agregat

Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-109) Sebagian besar metode

perencanana agregat

menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika

permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan:

1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja)

Penambahan tenaga kerja

menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training.

Ongkos training merupakan ongkos yang besar

apabila tenaga kerja yang

direkrut

adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman.

2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja)

Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan

akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan

menurun secara drastis

ataupun karena persoalan

teknis seperti produktivitas yang menurun, serta

factor

yang ada pada diri tenga kerja itu

sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan

perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon

bagi karyawan yang di PHK,

menurunkan moral

kerja dan produktifitas karyawan yang masih

bekerja, dan

tekanan yang bersifat social.

3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur)

Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi

konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan

ongkos tambahan lembur yang

biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur

biasanya akan memperbesar tingkat

absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan

fisik

pekerja. Kebalikan dari

kondisi diatas adalah bila

perusahaan mempunyai

kelebihan tenaga

kerjadimandingkan dengan jumlah tenaga kerja

yang dibutuhkan

untuk kegiatan produksi. Tenaga

kerja berlebih ini

kadang –

kadang bisa

dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif

meskipun tidak selamanya efektif.

Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung

ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang

tidak

terpakai dengan tingkat uaph dan tunjangan lainnya.

4. Inventory cost dan back order cost (ongkos

persediaan dan ongkos kehabisan

persediaan)

Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi

timbulnya kenaikan permintaan pada

saat –

saat

tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan

adalah timbulnya

ongkos penyimpanan (Inventory

cost dan back order cost) yang berupa ongkos

tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan

bahan, dan ongkos sewa gudang.

Kebalikan dari

kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah –

olah menguntungkan tetapi

sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk

ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan

berapa permintaan yang datang tetapi tidak

dilayani karena barang yang diminta

tidak tersedia.

Kondisi ini pada sistem MTO. Akan

mengakibatkan jadwal

penyerahan order terlambat,

sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan

beralihnya pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya

barang yang

dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan

sebagai

kerugian bagi

perusahaan, dimana kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos sebagai

ongkos kehabisan persediaan. Ini sama

nilainya dengan pemesanan kembali bila

konsumen masih bersedia menungu.

5. Sub-contract (ongkos SubKontrak)

Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya perusahaan

menSubKontrak kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada

perusahaan lain.

Konsekuensinya dari kebijakan ini adalah

timbulnya ongkos

SubKontrak, dimana biasanya

ongkos menSubKontrak ini menjadi lebih mahal

dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya

resiko terjadinya keterlambatan

penyerahan dari kontraktor.

2.4

Kerangka Pemikiran

Berikut gambar kerangka pemikiran :

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Kebijakan

Perusahaan

Biaya

Waktu

Rekomendasi

Alternatif

PURE

Strategy

Perencanaan

Agregat