2013100342MNBab2001

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Strategi

Menurut (Rangkuti, 2009:3), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan.

Tujuan utamanya adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-

kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan

lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas fungsi manajemen,

konsumen, distributor, dan pesaing. Jadi, perencanaan strategis penting untuk

memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan

keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.

Untuk memahami konsep perencanaan strategis, kita perlu memahami pengertian

konsep mengenai strategi. Menurut Mintzberg (2007), konsep strategi itu sekurang-

kurangnya mencakup lima arti yang saling terkait, dimana strategi adalah suatu:

Perencanaan untuk semakin memperjelas arah yang ditempuh organisasi

secara rasional dalam mewujudkan tujuan-tujuan jangka panjangnya.

Acuan yang berkenaan dengan penilaian konsistensi ataupun inkonsistensi

perilaku serta tindakan yang dilakukan oleh organisasi.

Sudut yang diposisikan oleh organisasi saat memunculkan aktivitasnya.

Suatu perspektif yang menyangkut visi yang terintegrasi antara organisasi

dengan lingkungannya yang menjadi batas bagi aktivitasnya

Rincian langkah taktis organisasi yang berisi informasi untuk mengelabui

para pesaing.

Menurut David (2006:16-17) dalam buku Manajemen Strategis-Konsep edisi

10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat

mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk,

penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi

juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu,

strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk

lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang

multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal

dan internal yang dihadapi perusahaan.

Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p2), strategi adalah

rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan

kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Jadi dari kesimpulan diatas bahwa strategi adalah suatu rancangan dari proses

perencanaan yang dilakukan oleh seseorag atau suatu organisasi atau perusahaan

untuk mencapai suatu tujuan jangka panjang yang diinginkan dengan

mempertimbang dari faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi Pengertian

Manajemen Strategi.

2.2. Strategi Bisnis

Menurut

Lynch

seperti

yang

dikutip

oleh

Wibisono

(2006:50-51),

strategi

perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau

kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang

saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip

secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta

bagaimana

perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.

Menurut Hariadi Bambang (2005:34) strategi bisnis dapat merupakan rencana

strategi terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan

memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan pada industri atau pasar

tertentu yang di

layani oleh divisi tertentu. Sehingga strategi bisnis harus memiliki

kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing

dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana perusahaan

berusaha untuk membangun suatu keuntungan bersaing.

Amin Widjaja (2004:37)

menjelaskan bahawa strategi bisnis merupakan

strategi yang harus dijadikan landasan berfikir utama dalam pembuatan strategi

teknologi informasi

karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi

perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi.

Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan

strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembangan strategi

teknologi informasi harus sesuai dengan bisnis tersebut.

2.3. Strategi Bisnis dalam Praktik

Menurut David

(2009:248), strategi alternatif yang dapat dijalankan

perusahaan dapat dikelompokan

menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi

menjalankan dua strategi atau lebih secara bersama, namun strategi kombinasi dapat

sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Sehingga harus ditetapkan strategi yang

menjadi prioritas utama dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan

perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 2.1 Tabel Strategi Korporasi

Strategi

Definisi

integrasi ke depan

memiliki atau meningkatkan kendali

atas distributor atau pengecer

integrasi ke belakang

mencoba memiliki atau meningkatkan

kendali atas pemasok

integrasi horizontal

mencoba memiliki atau meningkatkan

kendali atas para pesaing

penetrasi pasar

mencari pangsa pasar yang lebih besar

untuk barang dan jasa yang sudah ada

sekarang melalui usaha pemasaran

yang lebih gencar

pengembangan pasar

memperkenalkan produk atau jasa yang

sudah ada ke wilayah geografis baru

pengembangan produk

mencoba meningkatkan penjualan

dengan memperbaiki produk atau jasa

yang sudah ada atau mengembangkan

yang baru

diversifikasi konsentrik

menambah produk atau jasa baru, tetapi

masih terikat dalam industri yang sama

diversifikasi konglomerat

menambah produk atau jasa baru, yang

tidak terkait dengan industri yang

sudah dijalankan untuk pelanggan baru

Penciutan

mengurangi biaya dan aset agar bisa

meningkatkan

penjualan dan

keuntungan

Divestasi

menjual suatu divisi atau bagian dari

suatu organisasi

Likuidasi

menjual semua aset sebuah perusahaan

seacara bertahap sesuai dengan nilainya

yang terlihat

Selanjutnya menurut David, Fred (2009:248-273), strategi-strategi tersebut dapat

diuraikan sebagai berikut.

Integrasi ke depan

Intgrasi ke depan

(forward integration) berkaitan dengan usaha untuk

memeperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau

pertiel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan

strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara

langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Strategi ini

menimbulkan kegemparan di beberapa industri.

Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah

pewaralabaan

(franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk

mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekpensi

secaracepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul.

Disebar dikalangan banyak individu. Penjualan total melalui waralaba di

Amerika Serikat (AS) saja mencapai sekitar 1$ triliun setiap tahunnya.

Namun demikian, tren yang sedang berkembang adalah bahwa para pembeli

waralaba/terwaralaba (franchise), yang misalnya mengoperasikan 10 restoran

waralaba, toko, atau apa pun, membeli sebagian bisnis mereka dari pemilik

waralaba/peawaralaba (franchiser) atau pemilik perusahaan mereka. Terdapat

perbedaan yang semakin besar antara terwaralaba dengan pewaralaba sebab

segmen ini tak jarang mengalahkan induk persusahaannya.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan.

Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi kedepan

Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh

dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah

faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi

intuk mendiversifikasi industri dasarnya.

Ketika sebuah organisasi memiliki balik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian

produk-produknya sendiri.

Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi

pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan

memprediksi permintaan untuk output melalui integrasi ke depan.

Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba

yang tinggi, situasi ini

menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat

mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan

menetapkan harganya secara kompetitif.

Integrasi ke belakang

Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan dari

pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi

yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang

ada saat ini tidak bisa dikendalikan, terlampau mahal, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dikendalikan, atau mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan

onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.

Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke

belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk

melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami

kemerosotan.

Ketika organisasi memiliki modal yang baik

maupun sumber daya

manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri

yang baru.

Ketika keuntungan dari

harga yang stabil sangat

penting, menjadi

faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya

dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi

ke belakang.

Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu

industri layak untuk dikembangkan.

Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya

yang dibutuhkan secara tepat.

Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal

(horozontal integration) mengacu pada strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

perusahaan. Salah satu

tren paling signifikan dalam manejemen strategis

dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai

strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan (takeover). Di

anatara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta

transfer sumber daya dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat

pengamatan berikut mengenai integrasi horizontal:

Tren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kecemasan para

penyusutan strategi terkait kemampuan mereka untuk mengoperasikan

banyak bisnis yang tidak saling berhubungan. Merger

antara pesaing

langsung lebih

mungkin menciptakan efisiensi dari pada merger antara bisnis

yang tidak saling terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar

menghilangkan duplikasi fasilitas maupun karena manajemen perusahaan

yang melakukan akuisisi cenderung lebih memahami bisnis dari target

akuisisi tersebut.

Chicago Mercantile Exchange (CME) mengakuisisi pasar saham CBOT

Holding pada pertengahan tahun 2007 sekitar 8$ miliar, menghasilkan pasar

saham derivatif terbesar dunia, dengan posisi dominan dibeberapa pasar

berjangka (futures market) mulai dari kacang kedeleai sampai dolareuro.

Terjadi konsolidasi yang cepat antar pasar saham diseluruh dunia.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif.

Ketika organisasi dapat memeperoleh karakteristik monopolikstik di

suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan

pemerintah yang melarang “pengusaha subtanasial” untuk

menghambat persaingan.

Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang

berkembang

Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang

berekspansi.

Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial

atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah

organisasi: perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika

pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan

industri keseluruhan tengah merosot.

Penetrasi pasar

Penetrasi pasar (market penetration)

adalah strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini

melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas

digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)

dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah

tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-

produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya

pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar sebuah strategi yang sangat

efektif:

Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara

signifikan

Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total

penjualan industri meningkat

Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran

euro secara historis tinggi

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar

Pengembangan pasar

(market development) meliputi pengenalan produk atau

jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

Enam pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,

tidak mahal dan berkualitas baik.

Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

Ketika pasar baru yang belom dikembangkan dan belum jenuh

muncul

Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengolola perluasan operasi

Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlibih.

Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi

global dalam cakupannya.

Pengembangan produk

(product development) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk

biasanya membutuhkan pengeluaran

yang besar untuk penelitian dan

pengembangan.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di

tahap kematangan dari siklus hidup produksi, gagasan di sini adalah

menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru

(yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka

dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

Ketika organisasi berkompetisi di industri yang di tandai oleh

perkembangan yang sangat cepat.

Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik

dengan harga “bagus”

Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat

pertumbuhan tinggi

Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan

yang sangat kuat.

Diversifikasi Terkait

Diversifikasi terkait adalah

strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan

untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas, dan

kompetensi inti yang ada dalam usaha untuk mencapai daya saing strategis.

Menurut Coulter (2002:260), diversifikasi terkait adalah diversifikasi yang

dilakukan oleh perusahaan untuk memasuki industri berbeda namun memiliki

salah satu keterkaitan dengan operasional yang ada sekarang.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sbuah

strategi yang sangat efektif:

Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak

mengalami yang tidak mengalami pertumbuhan atau pertumbuhannya

lambat.

Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara

signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.

Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan

harga yang sangat bersaing.

Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan

musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan ada

saat ini di perusahaan.

Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

Diversifikasi Tidak Terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sediri, alih-alih

berupaya mamanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.

Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari

di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapdat

diakuisisi dalam suatu kesapaktan dan memiliki potensi untuk menghasilkan

pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan

usasha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya

bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang

memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun memiliki kekurangan modal

investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk

perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang

mampus merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan,

mengendalikan secara efektif. Mengelola bisnis dibanyak industri jauh lebih

sulit dari pada di satu industri. Namun demikian, beberapa perusahaan

berhasil menjalankan diversifikasi tak terkait, banyaknya perusahaan lain

gagal menjalankan diversifikasi tak terkait karena besarnya tantangan

manajemen yang harus dihadapi.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki

organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan

produk baru yaitu tidak terkait.

Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif

dan tidak mengalami pettumbuhan sebagaimana di

indikasikan oleh

margin laba pengembalian industri yang rendah.

Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.

Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis

bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam

penjualan dan laba tahunan

Ketika organisasi memiliki modal talenta

manajerial yang dibutuhkan

untuk bersaing dengan baik di industri baru.

Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli tak terkait yang

menarik secara investasi.

Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi. (perhatikan bahwa perbedaan penting antara

diversifikasi terkait dan tak terkait

adalah bahwa diversifikasi terkait

harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk,

atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih bedasarkan

pada pertimbangan laba).

Ketika pasar yang sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

Ketika aksi aksitrust

dapat didakwakan terhadap organisasi yang

secara historis telah berkonsentrasi pada suatu jenis industri.

Penciutan

Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan

ulang malalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan

laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan

atau strategi

reorganisasional,

penciutan dirancang untuk memperkuat kompetisi khusus

dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusunan strategi bekerja

dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang

saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan

bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk,

menutup bisnis yang tidak menguntungkan menutup pabrik yang usang,

mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun

pengendalian beban.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi strategi yang sangat

efektif:

Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas

namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan

tujuannya dari waktu ke waktu.

Ketika organsisasi merupakan salah satu pesaing terlemah disuatu

industri tertentu.

Ketika organsisasi ditandai ketidakefisiensian, profabilitas yang

rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari

pemegang saham untuk kinerja organisasi.

Ketika organisasi gagal utuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari

kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke

waktu; itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal

menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh

individu yang lebih kompeten)

Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.

10. Divestasi

Menjual satu divisi dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi

sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis

lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan

untuk memebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan

aktivitas-aktivitas perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan

tidak terlalu terdiversikasi.

Enam pedoman tentang kapan strategi divestasi dapat menajdi sebuah strategi

yang efektif:

Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan

gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.

Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar

lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja

keseluruhan organisasi yang buruk.

Ketika suatu divisi

tidak mampu menyesuaikan diri dengan

bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar,

konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang

secara radikal berbeda.

Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan

tidak dapat diperoleh dengan cara lain.

Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah

organisasi.

11. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan

dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.

Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi dari pada terus menderita

kerugian uang dalam jumlah yang besar.

Ribuan bisnis kecil di Amerika Serikat mengalami likuidasi setiap tahunnya

tanpa pemberitaan apa pun. Bukan hal yang mudah untuk mengawali dan

menjalankan sebuah bisnis kecil dengan sukses. Di China dan Rusia ribuan

perusahaan milik negara dilikuidasi setiap tahun sementara dua negara

tersebut berusaha memprevitasisasi dan mengsolodiasi industri mereka.

Tiga pedoman tentang kapan strategi likudasi dapat menjadi sebuah stratgi

yang sangat efektif:

Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan

divestasi, namun tak satu pun berhasil.

Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan

diri

bangkrut. Likuidasi mempresentasikan cara yang paling

sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin

uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan

dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudia

melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang

diperlukan.

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan

kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.

2.4. Proses Manajemen Strategi

Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan

mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah

mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar

atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit.

Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini,

komponen dasar dari

model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi

manajemen strategi ini sangat mirip. (R. Fred David. (2006) Manajemen Strategis—

Konsep). Tiga tahapan dalan proses manajemen strategi tersebut, yaitu:

Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah

strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar.

Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif

masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan

saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:

Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.

Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

perusahaan.

Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

perusahaan.

Menetapkan tujuan jangka panjang.

Menetapkan alternatif strategi.

Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan

dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus

melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu memperbesar

pasar ke luar negri, dan lain-lain.

Pelaksanaan Strategi

Merupakan tahap pelaksanaan dari strategy formulation

yang sudah

diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan

pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui:

Menetapkan tujuan tahunan.

Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan

terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan.

Memotivasi karyawan.

Mengalokasikan sumber daya secara tepat.

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi adalah

mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi,

menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja

karyawan dengan kinerja organisasi.

Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer

sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti

diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi

ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal

dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan

hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi

diatas adalah:

Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor

eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada

saat sekarang.

Mengukur kinerja perusahaan.

Mengevaluasi tindakan yang diambil.

Dalam penelitian ini, tahap yang akan dijalankan terfokus hanya sampai tahap

formulasi selesai atau pemberian rekomendasi strategi kepada perusahaan.

2.4.1. Formulasi Strategi

2.4.1.1. Visi Dan Misi Perusahaan

Menurut David (2006:84), pertanyaan visi harus menjawab pertanyaan dasar

“Ingin menjadi apakah kita?”. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu

kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis

adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan di

inginkan,yang mencakup tujuan-tujuan khusus.

Jadi visi adalah sesuatu hal yang harus dicapai dan diwujudkan di masa yang

akan datang. Biasanya semua perusahaan berdiri atas dasar visi yang sudah di

rancang

agar perusahaan tersebut menjadi lebih besar di masa yang akan datang,

seperti mempunyai banyak cabang disetiap tempat dan wilayah. Visi tersebut harus

disosialisasikan dan mengimplementasikannya pada setiap karyawan sehingga visi

tersebut menjadi cita-cita dan terwujud atas dasar kebersamaan.

Menurut David (2006:88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan

“Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang

pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang

struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi

akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan

apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat

dimengerti oleh setiap karyawan.

Menurut Pearce & Robison (2008:3), “The mission statement is a massage

designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s

performance over the long run.”

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa,

Setiap perusahaan pasti mempunyai

pihak-pihak yang berhubungan dengan perusahaan, yaitu para pelanggan, pemasok,

karyawan, pemerintah, dan

lain-lain.

mereka mempunyai harapan-harapan agar

perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.

Menurut Pearce & Robinson (2008:3), “The principle value of the mission

statement is its specification of the firm’s ultimate aims.”

Dari uraian diatas dapat diartikan bahwa Prinsip adalah suatu pernyataan misi yang

lebih spesifik dari tujuan utama sebuah perusahaan.

Dengan pernyataan misi yang

jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan

dan strategi-strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan

tersebut.

2.4.1.2. Karekteristik pernyataan misi

Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006:46-47) Misi

merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi

organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,

baik berupa produk atau pun jasa.

Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan

arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari

pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada pemegang saham, di dalam

maupun

luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana

tujuan perusahaan. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya

dinyatakan dalam satu bahasa dan komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan

relevansinya oleh semua pihak yang terkait.

Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi atau

perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini:

Melakukan proses pertukaran pikiran

dengan mensejajarkan beberapa kata

yang menggambarkan organisasi

Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting

Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau

paragraf yang menggambarkan misi perusahaan

Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang

kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau fase favorit

mereka.

Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang

bagus, misi tersebut harus:

Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat

ditetapkan

Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah

Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan

Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.

2.4.1.3. Komponen Pernyataan Misi

Menurut David (2006:102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang

paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah

penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah

ini:

Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?

Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?

Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?

Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan:

Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang

sehat?

Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi

dasar perusahaan?

Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan

kompetitif utamanya?

Pierhatian terhadap citra masyarakan : Apakah perusahaan tanggap terhadap

persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?

Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang

berharga bagi perusahaan?

2.4.1.4. Menjalankan Audit Eksternal

Menurut David (2006:118-143), tujuan audit eksternal adalah membuat

daftar terbatas mengenai berbagai

peluang yang dapat menguntungkan perusahaan

dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh istilah

terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat

panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia

ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang

dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat

merespon

secara agresif atau defensif

terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil

keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman

potensial.

Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson (2001:55-54),

proses analisis lingkungan eksternal terdari dari 4 tahap:

Pengamatan; mengidentifikasikan tanda-tanda awal dari perubahan dan

cenderung lingkungan.

Pengawasan; mendeteksi perubahan dan trend lingkungan melalui

pengawasan yang berkelanjutan.

Peramalan; mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan

pengawasan terhadap perubahan dan trend tersebut.

Penilaian; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend

lingkungan bagi strategi dan manajemen perusahaan.

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar:

Kekuatan Ekonomi.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan.

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum.

Kekuatan Teknologi.

Kekuatan Kompetitif.

2.4.1.5. Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter

Menurut David (2006:144), pendekatan Porter atau sering disebut dengan

analisis persaingan model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak

dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan

antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling

tinggi adalah dalam industri dengan laba kecil.

Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai

gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut:

Perseteruan Antar Perusahaan Sejenis

Intensitas perseteruan antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung

meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing

semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan

untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi

semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah

merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi,

ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan

pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan budaya, serta

ketika merger

dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar

perusahaan sejeni semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam

beberapa kasus bahkan membuat suatu industri menjadi sangat tidak menarik.

Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan

untuk

masuk,dapatmencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi

dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan

khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya

preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi

yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan

mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan

balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.

Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang

memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih

rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas

penyusun strategi adalah untuk mengindentifikasikan perusahaan yang

berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk

membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

Potensi Pengembangan Produk Subsitusi

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan

dengan menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan dengan

biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk

mengukur kekuatan kompetitif produk subsitusi adalah dengan mamantau

pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan

memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi

pasar.

Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya

ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk

mengganti bahan baku sangat mahal.

Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk

mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif

khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan

umumnya dapat

menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi

pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan

secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu

industri.

Kekuatan Tawar-menawar Pembeli atau Konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam

jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang

memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing

mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk

mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen

cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika

yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika

kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga

jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi.

2.4.1.6. Menjalankan Audit Internal

Analisis internal memberikan informasi penting mengenai sumber daya dan

kapabilitas khusus organisasi. Sumber daya perusahaan adalah aset keuangan, fisik,

manusia, dan tak berwujud yang digunakan untuk mengembangkan, membuat, dan

mengantar produk kepada para pelanggannya. Sedangkan Kapabilitas adalah

keterampilan dan kapabilitas dalam melakukan aktivitas kerja yang diperlukan dalam

bisnis. Kapabilitas menciptakan nilai yang utama bagi organisasiyaitu megetahui

kompetensi intinya, baik sumber daya maupun kompetensi utama akan menentukan

senjata kompetitif organisasi.

Setelah menyelesaikan anailisis internal, manajer harus mampu

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Semua aktivitas organisasi

yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang unik disebut kekuatan.

Sementara itu, kelemahan adalah aktivitas organisasi yang tidak dilakukan dengan

baik atausumber daya yang diperlukan tetapi belum dimiliki.

Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:

1. Kekuatan Manajemen.

2. Kekuatan Pemasaran.

3. Kekuatan Keuangan/Akutansi.

4. Kekuatan Produk/Operasi.

5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan.

6. Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.

2.4.1.7. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai

suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari

satu tahun.

Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka

menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,

menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang

efektik, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,

terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan

harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.

2.4.1.8. Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk

menentukan alternatif tindakan

yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara

terbaik.

Teknik perumusan strategi yang penting dapat di

integrasikan

ke dalam

kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:

Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE,

Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif CPM.

Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang

dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif

strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci.

mencakup

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (strenght-

weakness-opportunities-threats-SWOT),

matriks evaluasi tindakan dan posisi

strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston

Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan (Grand

Strategy Matrix).

Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif . QSPM

menggunakan input dari Tahap 1

untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak

dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi

spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan

strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.

2.5. Kerangka Pemikiran

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran

PT DJM PUTRA MANDIRI

Tahap Masukan

M.PORTER

Matriks EFE

Matriks CPM

Matriks IFE

Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy

Tahap Keputusan

Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi

Kesimpulan dan Saran