|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Kajian Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human R esource Management)
Manajemen sumber daya manusiaadalah proses d alam mendapatkan, melatih,
menilai dan memberikan kompensasi karyawan, serta men yediakan sarana hubungan
kerja, kesehatan dan keamanan, serta kesetaraan (Dessler, 2005, p3)
Manajemen sumber daya manusia meliputi aktivitas yang telah dirancang
untuk menyediak an dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dari suatu
organisasi (Byars dan Rue, 2006, p4).
Sedangkan menurut Mondy (2010, p4), manajemen sumber daya manusia
adalah pemanfaatan kumpulan individu untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan keterangan tersebut, dapat disimpulkan bahwa HRM merupakan
kegiatan yang berfungsi untuk mengatur, mengolah, serta memanfaatkan sumber
daya manusia, dengan
harapan tujuan perusahaan dapat tercapai. Perusahaan tidak
lagi memandang sumber daya manusia sebagai beban, akan tetapi sebagai aset dalam
persaingan dengan perusahaan lain.
2.1.2 Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378) kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dikerjak an dan yan g tidak dikerjakan oleh karyawan. Perbaikan kinerja
baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya
meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Byars dan Rue (2006, p222), kinerja adalah tingkat pencapaian
pada suatu tu gas yang termasuk dalam pekerjaan karyawan, menunjukkan
tentang bagaimana karyawan memenuhi standar suatu pekerjaan.
Menurut Daft dan
Lane (2010, p8) Kinerja adalah kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber daya secara
efisien dan efektif.
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah ap a yang dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya menurut kriteria
tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Kinerja karyawan tidak lepas dari
peranan faktor-faktor yang memengaruhi kinerjan karyawan tersebut baik faktor
|
|
2
intrinsik seperti motivasi karyawan tersebut bekerja atau faktor ekstrinsik seperti
dukungan dari or ganisasi.
2.1.2.1 Dimensi pada Kinerja
Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja, menurut Mathis dan
Jackson (2010, p156), kinerja para karyawan adalah suatu awal
keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor utama
yang memengaruhi kinerja karyawan, yaitu :
1) Kema mpuan individual
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat, dan
faktor kepribadian.Tingkat keterampilan, b ahan mentah yang dimiliki
seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan
interpersonal, dan kecakapan tekhnis. Den gan demikian,
kemungkinan seorang karyawan ak an mempunyai kinerja yang baik,
jika karyawan tersebut memmiliki keterampilan yang baik maka
kar yawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.
2) Usaha yang dicurahkan
Usaha
yang dicurahkan oleh kar yawan bagi perusahaan adalah
motivasi, etika kerja, kehadiran, dan motivasinya.Tingkat usahanya
merupakan gambaran motivasi yan g diperlihatk an karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu, kalaupun karyawan
memiliki tingkat keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan, akan
tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika han ya sedikit upaya. Hal ini
berkaitan dengan perbedaan anatara
tingkat keterampilan dengan
tingkat upaya. Tingkat keterampilan merupakan cermin dari apa yang
dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin dari apa yang
dilakukan.
3) Dukungan organisasi
Dalam dukungan organisasi, perusahaan menyediakan fasilitas bagi
kar yawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan dan
teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja. Kinerja
pada dasarnya adalah apa yan g dilakukan atau tidak dilakukan
kar yawan. Kinerja karyawan adalah apa yang memengaruhi sebanyak
mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
|
|
3
2.1.2.2 Unsur-unsur Evaluasi Kinerja
Menurut Mathis (2010, p324), kinerja karyawan yang umum
untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
•
Kuantitas dari hasil
•
Kualitas dari hasil
•
Waktu dan kecepatan dari hasil
•
Kehadiran atau absensi
•
Kemampuan bekerja sama
•
Rasa dapat dipercaya
2.1.3 Penilaian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p329) penilaian kinerja
adalah proses evaluasi mengenai seberapa baik kar yawan mengerjakan
pekerjaan mereka ketika dibandingk an dengan satu set standar dan
kemudian mengomunikasikann ya dengan karyawan.
Menurut Dessler (2005, p336), penilaian kinerja adalah evaluasi
mengenai kinerja seoran g kar yawan, baik kinerja yang lalu atau saat ini,
sebagai standar kinerja karyawan tersebut.
Menurut B yars dan R ue (2006, p223), penilaian kinerja adalah
proses evaluasi dan komunikasi pada karyawan, mengenai bagaimana
cara mereka melakukan pekerjaan dan men yiapkan rencan a untuk
meningkatkannya.
Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa penilaian
kinerja adalah proses evaluasi kinerja yang dilakukan organisasi
terhadap karyawan, penilaian kinerja dilakukan agar organisasi dan
kar yawan itu sendiri mengetahui standar kinerja yang mereka miliki.
Apabila standar tersebut telah diketahui, maka organisasi dapat
menyiapkan rencana-rencana tertentu untuk mempertahankan ataupun
untuk meningkatkan standar kinerja yang dimiliki oleh karyawan
mereka.
|
|
4
2.1.3.1 Metode Penilaian kinerja
Kinerja dapat dinilai oleh sejumlah metode.Beberapa organisasi
menggunakan salah satu metode untuk semua pekerjaan dan karyawan,
beberap a menggunakan metode yang berbeda untuk kelompok yang
berbeda dari karyawan, dan lain-lain menggunakan kombinasi
metode.Pembahasan berikut menyoroti alat yang berbeda yang dapat
digunakan dan beberapa keuntungan dan keru gian dari masing-masing
pendekatan. Berikut ini adalah beberapa metode dalam penilaian
kinerja yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2010, p339).
Metode tersebut antara lain, yaitu:
•
Metode Skala Kat egori (Scaling Category Method)
Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode skala
kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat
kar yawan kinerja p ada formulir tertentu yang dibagi ke dalam
kategori kinerja.Formulir tersebut menggunakan daftar pern yataan
atau kata-kata yang menurut penilai paling mewakili karakteristik dan
kinerja karyawan yang diperiksa.Seringkali, skala yang menunjukkan
tingkat persepsi prestasi pada setiap pern yataan disertakan, yang
menjadi jenis skala penilaian grafis.
•
Skala Grafis Peringkat (Graphic Rating Scale)
Skala grafis peringkat memungkinkan penilai untuk menandai kinerja
kar yawan pada sebuah kontinum yang menunjukkan rendah ke tingkat
tinggi karakteristik tertentu.
•
Metode Perbandingan (Comparative Method)
Metode komparatif mengharuskan manajer langsung membandingkan
tingkat kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain,
perbandingan ini dapat memberikan informasi yan g berguna bagi
manajemen kinerja. Sebuah penelitian baru menemukan bahwa
evaluasi kinerja yang menggunak an perbandingan sosial memberikan
penilaian lebih valid kinerja karyawan daripada ukuran mutlak.
•
Metode Narasi (Narative Method)
Metode narasi adalah informasi penilaian penilaian kinerja secara
tertulis.Metode ini melakukan penilaian yang seluruhnya ditulis, tanpa
|
|
5
mengandalkan skala penilaian yang telah ditentukan atau struktur
ranking.
•
Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)
Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) merupakan penentuan tujuan
kinerja yang dilakukan oleh individu dan manajer secara bersama-
sama. MBO mempun yai empat proses d alam penerapannya. Tahapan
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Ulasan pekerjaan dan kesepakatan:
Karyawan dan atasan mendeskripsikan ulasan mengenai pekerjaan
dan kegiatan utama para karyawan.Idenya adalah untuk
menyepakati susunan yang tepat dari pekerjaan.
2. Pembangunan standar kinerja:
Bersama-sama, karyawan dan atasan mengembangkan standar
khusus kinerja dan menentukan tingkat yang memuaskan kinerja
yang spesifik dan terukur.
3. Pengaturan tujuan:
Bersama-sama, kar yawan dan atasan menetapkan tujuan realistis
yang dapat dicapai.
4. Melanjutkan diskusi kinerja:
Karyawan dan atasan menggunakan tujuan sebagai dasar untuk
melanjutkan diskusi tentang kinerja karyawan.Meskipun sesi
formil dapat dijadwalkan, karyawan dan pengawas tidak harus
menunggu sampai waktu yang ditentukan untuk membahas kinerja.
• Metode Kombinasi
Tidak ada satu metode yang sempurna untuk semua kondisi, oleh
karena itu beberapa organisasi menggunakan kombinasi metode yan g
ada untuk mengatasi situasi yang berbeda.
2.1.3.2 Manfaat Penilaian kinerja
Untuk banyak organisasi, tujuan utama d ari sistem penilaian
kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja individu dan
organisasi.Sistem yang dirancang dengan baik dapat membantu
organisasi dalam mencapai tujuan.Menurut Mond y (2010, p239), data
penilaian kinerja mempunyai nilai yang dapat membantu meningkatkan
|
|
6
fungsi manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi. Area
manajemen sumber daya manusia yang dimaksud antara lain:
•
Perencanaan sumber daya manusia
Dengan penilaian kinerja, dapat diketahui bahwa ada sejumlah
pekerja yang siap untuk memasuki manajemen.Rencana kemudian
dibuat untuk manfaat yan g lebih basar untuk pengembangan
manajemen.Rencana kelanjutan manajemen merupakan kunci utama
pada semua or ganisasi.
•
Rekrutmen dan seleksi
Nilai evaluasi kinerja dapat berguna dalam memprediksi kinerja dari
pelamar.Untuk contoh, hal ini dapat dilakukan apabila manajer yang
sukses dalam organisasi tersebut memberikan penilaian perilaku para
pelamar. Data ini dapat d igunakan sebagai tolak ukur untuk organisasi
tersebut agar dapat mengetahui respon pelamar dalam proses
penerimaan kar yawan.
•
Pelatihan dan pengembangan
Penilaian kinerja dapat menunjukkan secara spesifik mengenai
kebutuhan karyawan dalam masalah pelatihan dan
pengembangan.Organisasi dapat menindaklanjuti informasi yang
didapat dari penilaian kinerja agar kar yawan yang mereka miliki
dapat memenuhi standar kemampuan yang diperlukan.
•
Perencanaan karir dan pengembangan
Data penilaian kinerja merupakan b agian penting dalam menganalisa
kekuatan d an kelemahan, serta menentukan potensi yang dimiliki oleh
kar yawan.Manajer dapat menggunakan informasi tersebut untuk
melakukan konseling dengan bawahann ya dan membantu mereka
dalam mengemban gkan dan mengimplementasikan rencana karir
mereka.
•
Prog ram ko mpensasi
Hasil penilaian kinerja menyediakan dasar untuk keputusan yang
rasional menyangkut penentuan pembayaran.Kebanyakan manajer
percaya b ahwa kinerja yang sangat baik harus dihadiahi dengan
kenaikan pembayaran atau upah.
|
|
7
•
Hubungan internal karyawan
Data penilaian kinerja juga memberikan dampak keputusan pada
beberap a area dari hubungan internal karyawan, termasuk promosi,
demosi, pemutusan hubungan k erja, ataupun transfer.
•
Penilaian potensi karyawan
Beberap a organisasi mencoba untuk menganalisa potensi karyawan
saat mereka melakukan pengukuran terhadap kinerja karyawan
mereka. Walaupun perilaku yang lalu bisa menjadi sarana terbaik
dalam memprediksi potensi seseoran g, ak an tetapi kinerja karyawan
di masa yang lalu tidaklah selalu tepat dalam menggambarkan kinerja
di masa yang akan dating. Oleh karena itu data penilaian kinerja harus
diteliti hingga sedemikian rupa dalam menentukan potensi yan g
dimiliki oleh para karyawan.
Berdasarkan d efinisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa
penilaian kinerja mempunyai manfaat yang sang
besar pada
manajemen sumber daya manusia di organisasi yang
bersangkutan.Oleh karena itu diperlukan sistem penilaia
kinerja yan g
baik agar organisasi d apat memaksimalkan poten
dari penilaian
kinerja.
2.1.2.4 Penilaian Informal vs Sistematis
Penilaian kerja dapat dilakukan dengan dua cara: secara
informal atau secara sistematis. Seoran g pengawas akan melakukan
penilaian informal kapan pun saat diperlukan, hal ini dikemukakan
oleh Mathis dan Jackson (2010, p333). Hubungan kerja sehari-hari
antara man ager d an karyawan membuka peluang pada kinerja
karyawan untuk dievaluasi. Penilaian informal khususnya sesuai
jika menyangkut permasalahan waktu, karena adanya penundaan
dalam memberikan umpan balik akan melemahkan pengaruh
motivasinya. Umpan balik informal yang sering dilakukan juga akan
mencegah kejutan selama evaluasi formal.
Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara
manajer dan karyawan adalah formal, dan di mana ada sistem untuk
melaporkan kesan dan observ asi manajerial pada kinerja
|
|
8
karyawan.Satu survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari pemberi
kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal.
2.1.3.5 Subyek yang Melakukan Penilaian
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang
mengetahui dengan baik kinerja dari kar yawan secara individual.
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p335), subjek yang dapat
melakukan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
•
Atasan menilai bawahan
Kar yawan didasarkan pada asumsi bahwa pengawas adalah orang
yang paling memenuhi syar at untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara realistis dan adil.
•
Karyawan Menilai Atasan
Sejumlah organisasi di masa kini meminta karyawan atau anggota
kelompok untuk memberi nilai pada kinerja pengawas
dan
manajer.
•
Anggota Tim Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah
jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu
ataupun sebalikn ya.
•
Karyawan Menilai Diri Sendiri
Penilaian terhadap sendiri dapat diterapkan dalam situasi tertentu.
Sebagai alat pengembangan diri, hal ini dapat membuat para
karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan
mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan.
•
Penilai dari Luar
Penilaian juga d apat dilakukan oleh orang-orang dari luar yang
diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Salah satu contoh dari
penilaian ini ad alah ketik a dimana suatu tim peninjau mengevaluasi
seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan klien
dari sebuah organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian
dari luar.
|
|
9
•
Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360º)
Popularitas penilaian ini semakin meningkat.Dalam umpan balik
dari multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari
informasi penilaian kinerja.Berbagai rekan ker ja dan
pelanggan
dapat memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada
manajer.Hal ini memungkinkan manajer untuk mendapatkan
masukan dari berbagai sumber.Tetapi, manajer tetap menjadi titik
pusat untuk menerima umpan balik dari awal
dan untuk terlibat
dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem
multisumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan
masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut.
2.1.3.6 KesalahanPenilai
Kesalahan dalam proses penilaian kinerja dapat terjadi kapan
saja, Mathis dan Jackson (2010, p347) menyatakan bahwa salah satu
sumber utama k esalah an dalam penilaian kerja dibuat oleh penilai itu
sendiri. Berikut ini adalah kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi
dalam proses berlangsu ngn ya penilaian kinerja, kesalahan tersebut
antara lain adalah:
•
Standaryang beragam (Varying Standards)
Sewaktumenilaikaryawan,seorangmanajer
harusmenghindaripenerapanstand ardanpen gh arapanyangberbedau
ntuk karyawan yan g melak ukan p eker jaan serupa.
•
Ef ek Ke-terakhir-an/Ke-pertama-an (Recency and Primacy
Effect)
Recency effect terjadi jika seorang penilai memberikan bobot
lebih pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja
seorang individu. Kebalikannya adalah efek ke- pertama-an
(primacy effect), di mana informasi yang diterima pertama
mendapat bobot paling besar.
•
Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
(C entral Tendency, Leniency and Stricness Error)
Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yan g
sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata) melakukan
|
|
10
sebuah kesalahan tendensisentral (central tendency error), di
mana bahkan orang-orang yang berk inerja buruk menerima
penilaian rata-rata. Pola penilaian juga dapat menunjukan
kelun akan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan (leniency error)
terjadi ketika pen ilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi
dar i skala. Kesalahan kekakuan (strictness serror) terjadi k etika
seorang manajer dalam menilai kar yawan menggunakan han ya
bagian rendah dari skala.
•
BiasPenilai (Rater Bias)
Rater bias terjadi ketika nilai atau prasan gka seorang penilai
menimbulkan disto rsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan
secara tidak sadar atau secara disengaja.
•
Efek Halo (Halo and Horns Effect)
Halo effect terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi seorang
karyawan pada semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu
area. Efek “kerucut” adalah kebalikannya, dimana satu
karakteristik
dapat men yebabkan penilaian rendah secara
keseluruh an.
•
KesalahanKontras (Contrast Error)
Contrasterror adalah kecenderungan u ntuk menilai orang secar a
relatif terhadap orang lain dan bukannya terhadap standar kinerja
rata-rata, seseorang yan g berkinerja sedikit lebih baik dapat dinilai
baik sekali karena efek kontras.
•
MiripSaya/Berbeda dengan Saya (Similar-to-Me/Different-
From-Me Errors)
Terkadang penilai terpengaruh oleh orang-orang yang
menunjukkan kar akter istik yang sama atau berbeda dengan
penilai. Sekali lagi kesalahan disebabkan kar ena pengukuran
seseorang terhadap orang lain dan bukan pada seber apa baik
individu tersebut memenuhi harapan dalam peker jaan.
|
|
11
•
KesalahanPenarikanContoh(Sampling)
Jika penilaihanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan
seseorang, maka penilaiannya mungkin memp unyai kesalahan
penarikan contoh.
2.1.3.7 Indikatorpada Penilaian kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p351), penilaian kinerja
dapat berguna bagi manajer sebagai alat untuk mengamati. Penilaian
kinerja dapat menunjukkan kekuatan d an kekur angan seseor ang, dan
kemudian dengan informasi tersebut dapat membantu dalam
pengembangan karyawan diwaktu yang akan datang. Adapun
indikator yang terdapat pada penilaian kinerja antara lain adalah:
1. Konsisten dengan misi strategis sebuah o rganisasi
2. Bermanfaat sebagai alat pengemban g
3. Berguna sebagai alat administrasi
4. Sesuai dengan hukum
5. Berkaitan dengan pekerjaan
6. Dipandang adil secara umum oleh karyawan
7. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja kar yawan
Banyak faktor-faktor yan g dapat ditingkatkan melalui
pengembangan yang efektif dari p roses manajemen kinerja.
Penerapan sumber daya manusia mengeksplorasi satu pendekatan
yang disebut kalibrasi, yang memungkinkan organisasi untuk
menetapkan pedoman yang lebih spesifik dan konsisten tentang
bagaimana kinerja k aryawan harus dinilai di seluruh pekerjaan yan g
berbeda.Akibatnya, umpan balik yang diberikan kepada karyawan
lebih konsisten dan adil, hal ini dapat meningkatkan motivasi
karyawan untuk mengemban tanggung jawab pekerjaan mereka.
Dengan memastikan bahwa penilai memahami bagaimana untuk
secara konsisten mengevaluasi kinerja pekerjaan, manajer harus
mampu meningkatkan dukungan untuk proses manajemen kinerja
seluruh organisasi.
|
|
12
2.1.4 Kompensasi
Kompensasi didefisinikan sebagai segala bentuk pembayaran ataupun
hadiah yan g diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka (Dessler, 2005,
p415).
Sedangkan menurut Byars dan Rue (2006, p249), kompensasi
merupakan semua hadiah ekstrinsik yang diterima oleh karyawan sebagai ganti
kinerja mereka, terdiri dari gaji pokok, insentif atau bonus, dan kelebihan
lainnya.
Pengertian lain dari kompensasi adalah segala bentuk dan pengembalian
finansial dan jasa
yang berwujud dan imbalan kerja yang diterima sebagai
bagian dari hubungan k erja (Milkovich, Newman, Gerhart, 2008, p10).
Berdasarkan d efinisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kompensasi
merupakan sebuah tindakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi terhadap
karyawan atas kinerja yang mereka berikan kepada organisasi.
2.1.4.1 Tujuan Kompensasi
Jober dan Lancaster (2009, p442) men yatakan bahwa manajer
penjualan harus men getahui tipe dari kompensasi yang mereka inginkan,
ini dikarenakan ada berb agai objektif yang dapat dicapai melalui skema
kompensasi. Tipe dari kompensasi tersebut antara lain, adalah:
1. Kompensasi dapat digunakan untuk memotivasi tenaga penjualan
dengan menghubungkan pencapaian dan penghargaan moneter.
2. Dapat digunakan untuk menarik dan menahan tenaga penjualan yang
sukses dengan menyediakan standarisasi kehidup an yang lebih bagus
kepada mereka.
3. Memungkinkan untuk merancang skema kompensasi yang dimana
biaya penjualan dapat berjalan sejalan den gan perubahan dari
pendapatan penjualan, oleh sebab itu pada tahun penjualan yang lebih
rendah
disesuaikan dengan pembayaran komisi yang lebih rendah
juga.
4. Kompensasi dapat diformulasikan secara langsu ng kepada perhatian
ke personil penjualan untuk mencapai tujuan penjualan perusahaan.
Oleh sebab itu perencanaan komp ensasi dapat digunakan untuk
mengontrol aktifitas.
|
|
13
2.1.4.2 Tipe Kompensasi
Jober dan Lancaster (2009, p443) menyatakan bahwa pada
dasarn ya terdapat 3 macam kompensasi, yaitu:
•
Gaji Tetap (Fixed Salary)
Metode ini mengharuskan karyawan untuk mengetahui segala aspek
dari fungsi penjualan dibandingkan den gan mencapai target
penjualan. Karyawan yang dibayar dengan gaji tetap biasanya
menyediakan jasa teknikal, laporan informasi timbal balik (feedback).
Sistem ini menyediakan keamanan kepada tenaga penjual yan g
mengetahui berapa banyak penghasilan yan g akan diterima perbulan
dan ini relatif mur ah u ntuk mengadministrasi karena pen ghitungan
komisi dan bonus tidak termasuk. Sistem ini juga mengatasi masalah
pengambilan keputusan atas seberapa ban yaknya komisi yan g akan
diberikan kepad a tenaga penjual.
•
Komisi (Commission Only)
Sistem kompensasi menyediakan insentif penjualan akan tetapi sejak
pendapatan adalah hasil kemandirian tenaga penjualan, tenaga penjual
akan menolak untuk menghabiskan waktu mereka untuk tugas yan g
mereka rasa tidak secara langsun g ke penjualan. Hasilnya adalah
personil penjualan hanya mencapai tujuan jangka pendek yan g
sebagaimana akan mengakibatkan penurunan penjualan untuk jangka
panjang. Mereka biasanya menolak untuk menuliskan laporan yan g
menyediakan informasi pasar kepada manajemen dan menghabiskan
waktu hanya untuk dilap angan penjualan.Contohnya ad alah pelatihan
penjualan. Sistem ini menyediakan sedikit keamanan bagi mereka
yang pen gh asilann ya mungkin tidak mencapai target sendiri dan
semua tekanan untuk menjual kepada pelanggan, dapat merusak
hubungan dengan pelanggan. Hal ini berhubungan dengan industri
penjualan, dimana proses pen gambilan keputusan diperlukan
waktu
yang lama oleh tenaga penjual untuk mengakhiri penjualan secara
dini.
|
|
14
• Gaji dengan Komisi (Salary plus commission)
Sistem ini adalah kombinasi dari kedua metode diatas, yang betujuan
untuk menyediak an insentif finansial ke level yang lebih aman.
pendapatan tidak hanya tergantung pada komisi, manajemen
menghasilkan kontrol yang lebih tinggi melalui tenaga penjualan
melalui waktu yang digunakan oleh tenaga penjualan daripada hanya
berdasarkan sistem komisi. Metode ini cukup atraktif bagi tenaga
penjualan yan g menginginkan kombinasi keamanan dengan
kemampuan penghasilan yang lebih besar dengan mengkontribusikan
kemampuan dan usaha yang lebih besar juga.
2.1.4.3 Jenis Kompensasi
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p362), kompensasi terbagi
menjadi tiga jenis. Ketiga jenis tersebut, antara lain:
1. Gaji Pokok (Base Pay)
Kompensasi dasar yang diterima oleh seoran g karyawan, biasanya
sebagai upah atau gaji. Bentuk dari gaji pokok yang umumnya
digunakan oleh organisasi adalah pembayaran berdasarkan jam
bekerja dan pembayaran yang dilakukan tanpa menghitung jumlah
jam kerja (gaji per bulan).
2. Gaji T idak Tetap (Variabel Pay)
Kompensasi yang berbentuk gaji terhubung langsung ke individu, tim,
atau kinerja organisasi. Jenis yang palin g umum dari kompensasi ini
adalah bonus dan pembayaran pro gram insentif.Untuk jajaran
eksekutif sering menerima imbalan jangka panjang seperti opsi
saham.
3. Tunjangan (Benefit)
Hadiah lan gsung yang diberikan kepada seorang atau sekelompok
kar yawan sebagai bagian dari keanggotaan dalam organisasi.Banyak
organisasi memberikan penghargaan secara langsung.Dengan
kompensasi tidak langsung, kar yawan menerima nilai nyata dari
imbalan tanpa menerima pembayaran. Contoh dari kompensasi tidak
langsung antara lain ad alah asuransi kesehatan, tunjangan liburan,
|
|
15
atau uang pensiun yang diberikan kepada kar yawan atau sekelompok
karyawan untuk keanggotaan organisasi, terlepas dari kinerja.
2.1.4.4 Metode Penentuan Tingkat Gaji
Sebuah organisasi tidak boleh keliru dalam menentukan tingkat
gaji ataupun upah yan g akan diberikan kepada karyawan, apabila keliru
dalam melakukannya akan berdampak pada finansial dari organisasi itu
sendiri ataupun terhadap kepuasan dari para karyawannya. Berikut ini
adalah metode yang dapat menentukan tingkat gaji atau upah menurut
Dessler (2005, p429), metode tersebut antara lain adalah:
•
Survei Gaji (Salary Survey)
Survei yang bertujuan untuk menentukan tingkat gaji yang tepat,
survei gaji yang baik menyediakan tingkat gaji yang sp esifik untuk
pekerjaan-pek erjaan tertentu. Kuesioner bersifat formal secara tertulis,
merupakan yang paling komprehensif, akan tetapi survei melalui
telepon dan iklan di surat kabar juga dapat menjad i sumber informasi.
•
Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation)
Perbandingan secara sistemaik dalam upaya untuk menentukan nilai
dari satu pekerjaan dengan pekerjaan yang lainnya.
•
Mengelompokkan Pekerjaan Serupa Menjadi Nilai Gaji (Group
Similar Jobs Into Pay Grades)
Tingkat upah yang terdiri dari kumpulan pekerjaan dengan tingkat
kesulitan yang setara.
•
Harga Terhadap Tingkat Pembayaran – Kurva Upah (Pay Each
Pay Grade – Wage Curves)
Menunjukkan hubun gan antara nilai suatu pekerjaan dengan b ayaran
rata-r ata untuk pekerjaan tersebut.
•
Tingkat Upah yang Disesuaikan (Fine Tune Pay Rates)
Mengembangkan rentang upah dan memperbaiki bayaran yang berada
diluar batas.
|
|
16
2.1.4.5 Dimensi pada Kompensasi
Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian
dipilih untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian. Terdapat 4
dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam
menentukan gaji, menurut Milkovich, Newman, Gerhart (2008, p19),
yaitu:
1. Keselarasan Internal (Internal Alignments)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam
perusahaan sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam
konteks kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal
alignment merupakan suatu tingkat pembayaran untuk karyawan
dengan pekerjaan yang sama dan untuk pekerjaan yang berbeda juga.
Pay relationship atau keterkaitan pembayaran dalam suatu organisasi
memengaruhi semua tujuan dalam kompen sasi, memengaruhi
keputusan karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih
fleksibel dengan menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari
tanggung jawab yang lebih besar. Dengan memotivasi karyawan
dengan pelatihan tambahan dan tan ggun g jawab yang lebih besar
dalam melayani konsumen, hubungan pembayaran internal secara
tidak langsung memengaruhi efisiensi dalam organisasi.Keadilan
dipengaruhi melalui perbandingan kar yawan pada pembayaran
kar yawan lainnya dalam perusahaan.Pemenuhan di pengaruhi oleh
sebuah dasar yang memengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan
perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan
nilai jabatan.
2. Persaingan dengan eksternal (External Competitiveness)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu
dengan organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang
mendasarkan sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana
mendasarkan pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.
Ada 2 akibat dari kebijakan ini yaitu:
b. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding
dengan karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan
keluar.
|
|
17
c. Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan
biaya total sumber daya manusia yan g kemudian akan memengaruhi
harga barang dan jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber
daya manusia ini harus ditetapkan pada suatu tingkat dimana
perusahaan dapat memaksimalkan tingkat efisiensinya.
3. Kontribusi Karyawan (Employee Contribution)
Mengacu pada pembayaran berd asar kar yawan pada kinerjanya,
karyawan dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seoran g
karyawan mempunyai kinerja yang lebih baik dalam
melakukan
pekerjaan yang sama. Kontribusi karyawan merupakan kebijakan
pengambilan keputusan yang penting karena secara langsun g
memengaruhi sikap dan work behaviours seseorang. Jadi, ini
merupakan perbandingan antar karyawan,
atau insentif yang dibayar
berdasar hasil penilaian kinerja.
4. Manajemen (Management)
Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian
dalam menggabun gkan desain external competitiveness, internal
alignment dan employee contributions disesuaikan dengan tujuan
perusahaan di mana orang yang tepat mendapatkan pembayaran yang
tepat karena berh asil mencapai tujuan dengan cara yang benar (the
right people get the right pay for achieving the right objectives in the
right way). Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak b erman faat
tanpa kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus
membantu organisasi dalam meraih tujuannya.
Dengan adanya kompensasi karyawan menjadi termotivasi dalam
melakukan pekerjaannya. Kar ena karyawan menjadi yakin bahwa apa
yang dikerjakan akan sebanding dengan apa yang akan didapatkannya,
maka kompensasi mer upakan faktor yang sangat penting untuk
memotivasi karyawan.
2.1.5 Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses yang sedang berlangsung, yaitu
upaya formal oleh sebuah organisasi yang berfokus pada pengemban gan dan
|
|
18
memperkaya sumber daya man usia dari organisasi dengan berdasarkan
kebutuhan dari karyawan dan organisasi tersebut (Byars dan Rue, 2006, p2 00).
Menurut Dessler (2005, p384), pengembangan karir adalah serangkaian
panjang aktivitas yan g memberikan kontribusi terhgadap eksplorasi karir,
penetapan, kesuksesan dan pencapaian.
Sedangkan menurut Mondy (2010, p228), pengembangan karir adalah
pendekatan formal yang digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa
orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tep at, tersedia saat
dibutuhkan.
Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pen gembangan
karir adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk dapat meningkatkan
kualitas karyawan miliki dengan cara eksplorasi, pengalaman ataupun bentuk
lainnya sesuai den gan kebutuhan dari karyawan yang bersangkutan.
2.1.5.1 Metode Pengembangan Karir
Ada banyak metode yang dikembangkan untuk pengembangan
karir. Berikut ini adalah beberapa metode yang secara umum sering
digunakan menurut Mondy (2010, p229), metode tersebut antara lain:
•
Manager/Employee Self-Service
Banyak or ganisasi menyediakan layanan yang dapat membantu dalam
pengembangan karir bagi manajer ataupun karyawan lainnya.Dalam hal
ini, manajer ataupun kar yawan yang bersangkutan harus mempunya
kemauan dalam memajukan karir mereka melalui sarana yang telah
disediakan.
•
Discussion with Knowledgeable Individuals
Dalam situasi diskusi formal, seorang atasan dan bawahan dapat
menyampaikan pendapat mengenai kegiatan pengembangan karir ap a
yang dianggap terbaik.
•
Company Material
Beberapa organisasi menyediakan material yang secar a spesifik
membantu dalam mengembangkan karir bagi karyawannya.Material
tersebut disesuaikan dengan kebutuhan dari pihak organisasi.
•
Performance-Appraisal System
|
|
19
Sistem penilaian kinerja organisasi dapat menjadi alat yang bernilai
dalam pengembangan karir.Membahas mengenai kekuatan dan kekuatan
kar yawan dengan atasannya dapat menemukan kebutuhan karyawan
yang bersangkutan dalam pengembangan karir.
•
Workshops
Beberapa organisasi melakukan loka karya dengan tujuan untuk
membantu karyawannya d alam mengembangkan karir dalam
organisasi.Karyawan dapat menentukan dan mencocokkan secara
spefisik mengenai tujuan karir mereka dengan kebutuhan organisasi.
2.1.5.2 Komponen Pengembangan Karir
Dalam praktiknya, organisasi mempunyai komponen-komponen
yang membantu dalam proses berjalannya pengembangan karir yang baik.
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2006, p429), komponen -
komponen pengembangan karir adalah:
•
Self-A ssesment
Adalah menggunakan informasi dari karyawan untuk menentukan minat,
nilai, kemampuan dan kecenderungan sikap atau perilaku.
•
Reality Check
Adalah informasi yang diterima karyawan mengenai cara perusahaan
mengevaluasi kemampuan dan pen getahuan mereka.
•
Goal Setting
Adalah proses penentu an tujuan jangka pendek maupun jangka panjan g
yang dilakukan oleh karyawan. Umumnya adalah posisi atau jabatan apa
yang diinginkan oleh karyawan.
•
Action Planning
Adalah kar yawan men entukan bagaimana mereka mencap ai tujuan
jangka pendek ataupun jangka panjang yang mereka buat sebelumnya.
2.1.5.3 Dimensi pada Pengembangan Karir
Menurut Byars dan Rue (2006, p202), indikator yang dapat
mengukur pengembangan terdiri dari empat komponen, komponen tersebut
adalah:
1. Penilaian Individu
|
|
20
Penilaian mandiri terhadap kemampuan, minat, tujuan karir yang
dimiliki oleh semua individu dalam suatu organisasi.Dalam tahap ini
organisasi mempunyai peran untuk mempermudah individu tersebut
dalam menggali informasi mengenai diri mereka.
2. Penilaian Organisasi
Penilaian organisasi adalah penilaian yang dilakukan organisasi terhad ap
karyawann ya. Umumnya organisasi akan melakukan penilaian
berdasarkan penilaian kinerja terhadap para karyawannya yang telah
dilakukan sebelumnya.
3. Pilihan Karir
Pilihan karir harus dikomunikasikan antara organisasi den gan karyawan.
Pihak organisasi dapat memberikan informasi mengenai pilihan-pilihan
karir yang terdapat pada organisasi tersebut, dengan begitu karyawan
dapat memilih karir apa yang sesuai d engan kemampuan serta minat
mereka.
4. Konseling Karir
Konseling karir merupakan bentuk pembelajaran, pemberitahuan, saran
dan informasi yang diberikan oleh atasan kepada bawahan. Umumnya
manajer ak an membimbing karyawan yang ingin mengembangkan karir
mereka. Pembelajaran yang didapat umumnya berdasarkan pen getahuan
serta pengalaman yang diperoleh oleh manajer yang bersangkutan.
|
 21
2.2 Kerangka Pemikiran
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
|
|
22
2.3 Penelitian Terdahulu
1. Impact of Compensation , Performance Evaluation and Promotion Practices
on Government Employees Performance VS Private Employees Performance.
Penulis: Bilal Jamil, Naintara Sarfaraz Raja. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research In Business; Vol. 3 (8), 2011. Studi ini meneliti
dampak dari tiga praktek HRM yaitu kompensasi, evaluasi kinerja dan
praktik promosi terhadap kinerja karyawan dari or ganisasi p ada sektor publik
dan swasta dari Pakistan
2. Assessing the Effects of Human Resource Management (HRM) Practices on
Employee Job Performance: A Study of Usmanu Danfodiyo University
Sokoto. Penulis: Tabiu, Abubakar; Nura, Abubakar Allumi. Journal of
Business Studies Quarterl; Vol. 5 (2), 2013, 247-259. Penelitian ini meneliti
efek dari praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap kinerja kerja
karyawan di Usmanu Danfodiyo University, Sokoto menggunakan semua
tujuh praktik HRM.
3. Examining the Impact of Human Resources Management (HRM) Practices
on Employees’s Performance a Case Study of Pakistani Commercial Banking
Sector. Penulis: Soomro, Rahim Bux; Gilal, Rehman Gul; Jatoi, Muhammad
Masihullah. Interdisciplinary Journal
of Contemporary Research In Busines.;
Vol. 3 (1 ), 865-877. 201 1. Inti usaha dari penelitian ini adalah untuk menguji
dampak praktek umum HRM terhadap kinerja kar yawan dengan
menggun akan semua tujuh praktik HRM (pelatihan, seleksi, perencanaan
karir, partisipasi kar yawan, definisi pekerjaan, kompensasi, penilaian
kinerja).
4. The Impact of Human R esource Management Practices on Employee
Performance
in Banking Industry of Pakistan. Penulis: Fahad Mahmood,
Nadeem Iqbal, and Samsaa Rasul Sahu. Euro-Asian Journal of Economics
and Finance; Vol. 2 ( 1), 2014, 86-99. Tujuan dari penelitian ini untuk
memverifikasi praktik HR
berpen garuh pada kinerja karyawan sektor
perbankan Pakistan.
5. Performance Appraisal and Career Development. Penulis: Shubhangi
Sharma, Shalini Singh, Priyank a Singh and Pratibha Singh; VSRD
International Journal of Business and Management Research; Vol. 2 (1),
2012, 8-16. Tulisan ini pada topik "Performance Appraisal and career
|
|
23
development" terutama difokuskan pada bagaimana sebua
perusahaan
melakukan Penilai kinerja karyawan mereka. Makalah i
terutama berfokus
pada metode yan g b erbeda diadopsi oleh setia
perusahaan. Ada dua jenis
metode, (1) metode tradisional seperti metode rankin
Lurus, metode Essay,
metode perbandingan pasangan, insiden metode kriti
Lapangan metode
review, metode Checklist. Dan (2) metode modern seper
metode 3 60
derajat, MBO, pusat Assessment, BAR metode, metod
recourse Manusia.
Hal ini juga membantu untuk
memahami bahwa bagaiman
Kinerja penilaian
sangat membantu untuk pengembangan k arir.
2.4 Hipotesis
1. Hipotesis pengujian individual antara penilaian kinerja terh adap kinerja
karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
H0 : Tidak terdapat pengar uh yang signifikan antara penilaian kinerja
terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses
Makmur.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara p enilaian kinerja terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
2. Hipotesis pengujian individual antara kompensasi terhadap kinerja
karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
3. Hipotesis pengujian individual antara pen gembangan karir terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
H0 : Tidak terdapat pengaruh yan g signifikan antara pengembangan karir
terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses
Makmur.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan karir
terhadap kinerja karyawan divisi produ ksi PT. Kerinplasindo Sukses
Makmur.
|
|
24
4. Hipotesis pengujian penilaian kinerja, kompensasi dan pengembangan
karir berpengaruh atau berhubungan terhadap kinerja karyawan divisi
produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.
H0 : Tidak terdapat pengaruh atau hubungan antara penilaian kinerja,
kompensasi dan pengembangan karir kinerja karyawan divisi produksi
PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.
Ha : Terdapat pengaruh atau hubungan antara penilaian kinerja,
kompensasi dan pengembangan karir kinerja karyawan divisi produksi
PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.
|