|
B AB 2
LANDASAN TEORI
2.1 E-Ticketing
E-Ticketing adalah pemesanan tempat, seperti untuk kursi dalam sebuah
pesawat, dengan mengkonfirmasi secara elektronik (Houghton Mifflin Harcourt
Publishing Company, 2013). Setelah mengkonfirmasi secara elektronik, baru
pemesan mendapat tiket yang dicetak. Dengan pen gertian ini, berarti e-ticketing
tidaklah harus menggunakan tiket elektronik. Namun ada ju ga penggunaan istilah e-
ticketing ini untuk merujuk pada penggunaan e-ticket atau digital ticket. Contohnya
seperti dalam jurnal (Shetty, 2014).
Selain itu, istilah e-ticketing dapat dipakai juga untuk mengacu kepada
penggunaan sistem pembelian dan verifikasi menggunakan kartu elektronik. Seperti
dalam berita (Jawa Pos, 2014), e-ticketing yang digunak an akan melibatkan layanan
isi ulang untuk saldo e-ticketing penumpang. Istilah e-ticketing yan g dipakai dalam
penulisan skripsi ini mengacu kepada pemesan an tempat duduk
dalam concert hall
secara elektronik (yaitu melalui situs). Juga, istilah ini digunakan dalam skripsi ini
untuk mengacu pada proses konfirmasinya yang juga melalui elektronik.
2.2 Strategic Management
7
|
 8
Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar termasuk membuat keputusan-
keputusan subjektif berdasarkan informasi yang objektif menurut (David, 2011, p.
174).
Gambar 2.1 A Comprehensive Strategic-Management Model
Sumber : (David, 2011, p. 177)
Menurut (David, 2011, p. 176), teknik-teknik formulasi strategi yang penting
bisa diintegrasikan ke dalam sebuah framework pembuatan keputusan tiga tahap.
Alat-alat yang ditunjukkan dalam framework ini berlaku pada segala ukuran dan tipe
organisasi dan bisa menolong strategists mengidentifikasi, mengevaluasi dan
menentukan strategi.
Menurut (David, 2011, p. 176) tahap pertama dari framework formulasi ini
terdiri dari matriks EFE, matriks IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM). Tahap
pertama yang disebut sebagai Input Stage meringkaskan input informasi dasar yang
|
 9
Matching Stage, fokus pada menghasilkan strategi-strategi alternatif yang feasible
dengan menjajark an faktor-faktor internal dan eksternal. Teknik-teknik Stage 2
meliputi matriks Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT), matriks
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting
Group (BCG), matriks Internal-Eksternal (IE), dan matriks Grand Strategy. Tahap
ketiga yang disebut sebagai Decision Stage, meliputi satu teknik saja yaitu matriks
Quantitative Strategic Planning. QSPM menggunakan informasi input dari tahap
pertama untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang feasible
yang diidentifikasi pada tahap kedua. QSPM menyatakan ketertarikan relatif dari
strategi-strategi alternatif dan menyediakan dasar yang objektif untuk menentukan
strategi-strategi yang spesifik.
Menurut (David, 2011, p. 176) kesembilan teknik yan g termasuk dalam
strategy-formulation framework membutuhkan integr asi dari intuisi dan analisis.
Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi secara umum menggunakan
teknik-teknik strategy-formulation untuk mengembangkan strategi-strategi dan
tujuan-tujuan. Divisional analyses menyediakan sebuah dasar untuk mengidentifikasi,
mengevaluasi dan menentukan di antara strategi-strategi alternatif pada corporate-
level.
Gambar 2.2 The Strategy-Formulation Analytical Framework
Sumber : (David, 2011, p. 177)
|
|
10
Menurut (David, 2011, pp. 176-177) strategists sendiri,
bukan analytic tools,
selalu bertanggung jawab atas keputusan-keputusan strategi. Lenz menekankan
bahwa pergeseran dari proses perencanaan yang words-oriented kepada yang
numbers-oriented bisa memberi rasa salah terhadap kepastian; ini bisa mereduksi
dialog, diskusi, dan argument sebagai alat untuk mengeksplorasi pengertian-
pengertian, menguji asumsi-asumsi, dan mengembangkan pembelajaran organisasi.
Strategists oleh karena itu harus waspada terhadap kemungkinan ini dan
menggunakan analytical tools untuk memfasilitasi, bukan untuk menghilangkan
komunikasi. Tanpa analisis dan informasi yan g objektif, personal biases, politics,
emotions, personalities, dan halo error (kecenderun gan untuk menekankan satu
faktor) mungkin memainkan peran yang dominan dalam proses formulasi strategi.
Menurut (David, 2011, p. 177) informasi yang didapatkan dari matriks EFE,
CPM, dan EFE menyediakan informasi input dasar untuk matriks-matriks pada
matching stage dan decision stage. Input tools ini mengharuskan strategists untuk
mengkuantifikasi subjektivitas pada tah ap-tahap awal dari p roses formulasi strategi.
Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks-matriks input mengenai
kepentingan relatif dari faktor-faktor internal dan ekstern al memperbolehkan
strategists untuk menghasilkan dan mengevaluasi dengan lebih efektif. Intuivive
judgement yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang
pas.
2.2.1 Jenis-Jenis Strategi
2.2.1.1 Strategi Integrasi
Menurut (David, 2011, p . 139), forward integration, backward integration dan
horizontal integration sering kali secar a kolektif diacu sebagai strategi-strategi
integrasi vertikal. Strategi-strategi ini memungkinkan sebuah organisasi untuk
mendapat kontrol atas distributor-distributor, penyuplai dan kompetitor.
Menurut (David, 2011, p. 139), forward integration meliputi menambah
ownership atau kontrol atas distributor atau pengecer. Ban yak manu faktur (penyuplai)
pada masa kini mengejar forward integration strategy dengan membuat situs untuk
secara langsung menjual produk-produk kepada konsumen-konsumen.
|
|
11
Menurut (David, 2011, p. 140), baik pembelian manufaktur atau pun pengecer
memerlukan material dari penyuplai. Backward integration adalah sebuah strategi
untuk mengejar ownership atau pun kontrol atas penyuplai-pen yuplai perusahaan.
Strategi ini khususnya bisa menjadi co cok ketika penyuplai-pen yuplai
perusahaan
yang sekarang tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak bisa memenuhi
kebutuhan-kebutuhan perusahaan.
Menurut (David, 2011, p. 141), horizontal integration mengacu pada sebuah
strategi yan g mengejar ownership atau kontrol atas kompetitor-kompetitor
perusahaan. Satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis sekarang
adalah penggunaan meningkat dari horizontal integration sebagai strategi
pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan takeovers antara kompetitor-kompetitor
memungkinkan penin gk atan economies of scale dan transfer sumber daya dan
kompetensi.
2.2.1.2 Strategi Intensif
Menurut (David, 2011, p. 141), Market penetration, market development, dan
product development kadang diacu sebagai strategi-strategi intensif karena
membutuhkan usaha-usaha intensif jika ingin meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang sekarang.
Menurut (David, 2011, p. 141), strategi penetrasi pasar mengejar peningkatan
pangsa pasar untuk produk-produk yang sekaran g dalam pasar yang sekarang melalui
usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan sendiri
dan juga dalam kombinasi dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi
menambah jumlah salespersons, menin gkatkan pengeluaran-pengeluaran iklan,
menawarkan extensive sales promotion items, atau meningkatkan usaha-usaha
publisitas.
Menurut (David, 2011, p. 142), pengemban gan pasar (market development)
meliputi pengenalan produk-produk yang sekarang k e dalam area-area baru.
Sementara product development adalah strategi yan g mengejar peningkatan
penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk-produk yang sekarang.
|
|
12
Product development biasanya memerlukan riset yang besar dan pengeluaran-
pengeluaran pengembangan.
2.2.1.3 Strategi Diversifikasi
Menurut (David, 2011, p. 143) ada du a tipe umum dari strategi diversifikasi:
related dan unrelated. Bisnis disebut related ketika value chain dari bisnis tersebut
memiliki cross-business strategic fits yang bernilai secara kompetitif; bisnis
dikatakan unrelated ketika value chain bisnis ini tidak sama sehingga tidak ada
cross-business relationship yang bernilai secara kompetitif. Kebanyakan perusahaan-
perusahaan menyukai strategi diversifikasi yang related untuk memanfaatkan siner gi
seperti berikut :
•
Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, technological know-
how, atau kapabilitas lainnya dari satu bisnis ke yang lain.
•
Mengkombinasi aktivitas-aktivitas yang berhubungan d ari bisnis-bisnis yang
terpisah ke dalam satu operasi untuk mencapai biaya yang lebih rend ah.
•
Mengeksploitasi penggunaan umum dari merek yang dikenali secara b aik.
•
Kolaborasi cross-business untuk membuat sumber daya keku atan dan
kapabilitas yang bernilai secara kompetitif.
2.2.1.4 Strategi Defensif
Menurut (David, 2011, p. 146), sebagai tambahan kepada strategi integratif,
intensif dan diversifikasi, organisasi juga bisa melakukan retrench ment, divestiture,
atau liquidation. Retrenchment terjadi ketika sebuah organisasi men yusun kembali
melalui reduksi aset dan biaya kepada reverse declining sales dan profit. Sering kali
disebut turnaround atau reorganizational strategy, retrenchment didesain untuk
membangun kompetensi dasar yan g berb eda dari organisasi. Selama retrenchment,
strategists bekerja dengan sumber daya yan g terbatas dan men ghadapi tekanan dari
shareholders, pekerja dan juga media. Retrenchment bisa memerlukan penjualan
tanah dan bangunan untuk memperoleh kas yang diperlukan, pembabatan lini produk,
menutup bisnis-bisnis marjinal, menutu pabrik-pabrik yang usang, mengotomatisasi
|
|
13
Menurut (David, 2011, p. 148), penjualan divisi atau bagian dari sebuah
organisasi disebut divestiture. Divestiture sering kali digunakan untuk men ingkatkan
kapital untuk akuisisi dan investasi strategis lebih lanjut. Divestiture bisa merupakan
bagian dari strategi retrenchment untuk membersihkan bisnis yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan modal terlalu banyak, atau yang tidak cocok
dengan aktivitas-aktivitas perusahaan lainn ya. Divestiture ju ga telah menjadi strategi
populer bagi perusahaan -perusahaan untuk fokus pada core businesses mereka dan
menjadi less diversified.
Menurut (David, 2011, p. 149), menjual seluruh aset perusah aan dalam
bagian-bagian disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan dari kekalahan dan
konsekuensinya bisa menjadi strategi yang susah secara emosional. Bagaimana pun
juga, mungkin adalah lebih baik untuk berhenti beroperasi daripada melanjutkan tapi
kehilangan sejumlah uang yan g b esar.
2.2.2 Input Stage
2.2.2.1 Matriks EFE
Menurut (David, 2011, p. 80), matriks External Factor Evaluation (EFE)
memungkinkan strategists untuk meringkaskan dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, tekonologi,
dan kompeteisi. Matriks EFE bisa dikembangkan dalam lima langkah :
-
Catat faktor-faktor eksternal kunci seperti yang diidentifikasikan dalam
proses audit eksternal. Masukkan sepuluh sampai dua puluh faktor, ter masuk
kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman, yang mempengaruhi
organisasi dan industrinya. Catat kesempatan-kesempatan terlebih dahulu lalu
ancaman-ancamannya. Gunakan persentase, rasio,
angka-angka komp aratif
kapan pun dimungkinkan.
|
|
14
-
B erikan setiap faktor sebuah bobot yang. berkisar dari 0.0 (tidak penting)
sampai 1.0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan kepentingan relatif
dari faktor tersebut untuk menjadi sukses di dalam industri organisasi tersebut.
Kesempatan-kesempatan sering kali menerima bobot-bobot yang lebih tinggi
daripada an caman-ancaman, tetapi ancaman- ancaman bisa menerima bobot-
bobot yang tinggi jika ancaman ini benar -benar parah atau mengancam. B obot
yang pantas bisa ditentukan dengan membandingkan kompetitor sukses dan
tidak sukses atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus grup.
Jumlah dari semua bobot yang diberikan kepada fakto r-f aktor harus sama
dengan 1.0.
-
Berikan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor kunci eksternal untuk
mengindikasikan bagaimana strategi organisasi yang sekarang merespons
faktor secara efektif, di mana 4 = responsnya tinggi, 3 = responsn ya di atas
rata-r ata, 2 = responsn ya rata-rata, dan 1 = responsn ya rendah. Peringkat-
peringkat ini didasarkan pada efektivitas dari strategi-strategi organisasi.
Peringkat-peringkat ini dengan demikian adalah berdasark an perusah aan, di
mana bobot-bobot dalam langkah dua didasarkan pada industri. Baik ancaman
atau pun kesempatan bisa menerima angka 1, 2, 3, 4.
-
Kalikan setiap bobot faktor oleh peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
-
Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total
skor tertimbang untuk o rganisasi.
Menurut (David, 2011, pp. 80-81), tanpa memperhatikan jumlah kesempatan-
kesempatan dan ancaman-ancaman kunci yan g termasuk dalam matriks EFE, total
skor tertimbang tertinggi yang mungkin bagi sebuah organisasi adalah 4.0 dan total
skor tertimbang terendah yang mungkin adalah 1.0. Rata-rata total skor tertimbang
adalah 2.5. Total skor tertimbang yang berjumlah 4.0 mengindikasikan bahwa sebuah
organisasi merespons dalam cara yang baik terhadap kesempatan-kesempatan dan
ancaman-ancaman yang eksis sekarang dalam industri tersebut. Dengan kata lain,
strategi-strategi organisasi secara efektif mengambil keuntungan dari kesempatan-
kesempatan yang ada dan meminimalisir pengaru h-pengaruh merusak potensial dari
ancaman-ancaman eksternal. Total skor yang b erjumlah 1.0 mengindikasikan bahwa
|
|
15
2.2.2.2 Matriks IFE
Menurut (David, 2011, pp. 122-123), langkah simpel untuk mengadakan audit
internal manajemen strategis adalah den gan membuat matriks Internal Factor
Evaluation (IFE). Alat formulasi strategi ini meringkaskan dan mengevaluasi
kekuatan-kekuatan dan k elemahan-kelemahan mayor d alam area-area fungsional dari
sebuah bisnis, dan ini juga menyediakan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi relasi-r elasi antar area-area tersebut. Intuitive judgements dibutuhkan
dalam mengembangkan matriks IFE, jadi tampilan pendekatan yang ilmiah tidak
berarti ini adalah teknik yang hebat sekali. Pengertian yang teliti dari faktor-faktor
yang diikutkan adalah lebih penting daripada angka-an gka yang seb enarnya. Sama
seperti matriks EFE dan CPM, matriks IFE bisa dikembangkan dalam lima langkah :
-
Catat faktor-faktor internal seperti diidentifikasikan dalam proses audit
internal. Gunakan sepuluh sampai dua puluh internal faktor, meliputi
kekuatan-kekuatan dan ancaman-ancaman. Catat kekuatan-kekuatan terlebih
dahulu lalu kemudian kelemahan-kelemahan. Gunakan persentase, rasio dan
angka-an gk a kompar atif.
-
Berikan bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat
penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor
mengindikasikan kep entingan relatif dari faktor untuk
menjadi sukses dalam
industri organisasi tersebut. Tanpa memperh atikan apakah faktor kunci adalah
kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dipertimbangkan yang
memiliki efek yang paling b esar pada performa or ganisasi harus diberikan
bobot paling tinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.0.
-
Berik an peringkat 1 sampai 4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor itu merepresentasikan kelemahan mayor (peringkat = 1),
kelemahan minor (perin gkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau seb uah
kekuatan mayor (peringkat = 4). Peringkat didasarkan pada perusahaan,
sementara bobot p ada langkah kedua didasarkan pada industri.
|
|
16
-
Kalikan setiap bobot dari faktor den gan peringkatn ya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
-
Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total
skor tertimbang untuk o rganisasi.
Tanpa memperhatikan berapa ban yak faktor yang dimasukkan ke dalam
matriks IFE, total skor tertimbang bisa berkisar dari 1.0 sampai 4.0, dengan rata-rata
skor adalah 2.5. Total skor tertimbang di bawah 2 .5 mengkarakterisasikan organisasi
yang lemah secara internal, sementara skor yang secara signifikan di atas 2.5
mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE harus
memasukkan sepuluh sampai dua puluh faktor. Jumlah faktor-faktor tidak memiliki
pengaruh pada total skor tertimbang karean bobot selalu berjumlah 1.
Ketika faktor internal kunci adalah kekuatan sekaligus kelemahan, faktor
tersebut harus dimasukkan dua kali dalam matriks IFE, dan bobot d an peringkat
harus diberikan pada setiap peringkat. Sebagai contoh, logo Playboy menolong
sekaligus memperjelek Playboy Enterprises; logo ini menarik pelanggan kepada
majalah Playboy, tetapi logo ini juga yang membuat saluran televisi kabel Playboy
dikeluarkan dari banyak pasar.
2.2.2.3 Analytical Hierarchy Process
Menurut (MyChoiceMyDecision, 2007), Analytical Hierarchy Process adalah
teknik pengambilan keputusan yan g kuat dan fleksibel dalam menentukan prioritas
dan mencapai keputusan-keputusan optimal dalam situasi-situasi ketika aspek-aspek
kuantitatif dan kualitatif telah dipertimbangkan. Dengan mereduksi pengambilan
keputusan yang kompleks menjadi perb andingan-perbandin gan antara pasan gan-
pasangan alternatif, AHP menolong tidak hanya dalam pengambilan keputusan tetapi
juga kepada keputusan rasional. AHP dikemb angkan oleh Dr. Thomas Saaty pada
tahun 1970-an ketika dia menjabat sebagai profesor di Wharton School of
Business
dan dibuat untuk merefleksikan bagaimana orang-orang berpikir.
Metode ini didasarkan pada perb andingan pasangan-pasan gan dari solusi-
solusi alternatif dan ketika itu semua alternatif dibandingkan satu sama lain.
|
|
17
Langkah pertama dari metode ini adalah mendefinisikan tujuan, kriteria dan
solusi-solusi alternatif. Lalu untuk setiap kriteria, akan ada perbandingan pasangan
satu solusi alternatif dengan altern atif lainnya. Pengambil keputusan memilih tingkat
preferensinya di sini. Kemudian model matematis ini akan menampilkan preferensi
kita atas perbandingan solusi alternatif yang ada.
2.2.3 Matching Stage
Menurut (David, 2011, pp. 177-178), strategi terk adang didefinisikan sebagai
kecocokan yang organisasi buat antara sumber daya dan kemampuan-kemampuan
internalnya, dan kesempatan-kesempatan dan resiko-resiko yang dibuat oleh faktor-
faktor ekternaln ya. Matching stage dari framework formulasi strategi terdiri dari lima
teknik yan g bisa digunakan dalam urutan mana saja: matriks SWOT, matriks SPACE,
matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Alat-alat ini bersandar pada
informasi yang didapat dari input stage untuk mencocokkan kesempatan dan
ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan critical
success factors dari eksternal mau pun internal adalah kunci untuk menghasilkan
strategi-strategi alternatif yang feasible secar a efektif. Dalam banyak situasi,
hubungan-hubungan eksternal dan internal ini lebih kompleks, dan mencocokkan
kedua hal ini membutuhkan banyak penjajaran untuk setiap strategi yang dihasilkan.
Setiap organisasi, apakah itu militer, product-oriented, service-oriented,
pemerintahan, atau bahkan atletik, harus mengembangkan dan mengeksekusi
strategi-strategi yan g baik untuk menang. Penyerangan yang baik tanpa pertahanan
yang baik, atau sebaliknya, biasanya menghasilkan kekalahan. Mengembangkan
strategi-strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan k esempatan
bisa
dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi-strategi yang didesain untuk
menanggung kelemahan selagi men ghindari ancaman bisa dikatakan d efensif. Setiap
organisasi mempunyai beberapa k esempatan dan ancaman eksternal dan kekuatan
dan kelemahan internal yang bisa disejajarkan untuk memformulasi strategi-strategi
alternatif yang feasible.
|
|
18
2.2.3.1 Matriks SWOT
Menurut (David, 2011, pp. 178-181), matriks SWOT adalah matching tools
penting yang membantu manajer-manajer mengembangkan empat tipe strategi:
strategi SO (strengths-opportunities), strategi WO (weakness-opportunities), strategi
ST (strengths-threats), strategi WT (weakness-threats). Mencocokkan faktor-faktor
internal dan eksternal yang kunci adalah bagian tersulit dari mengembangkan matriks
SWOT dan membutuhkan good judgement – dan tidak ada satu setelan yang terb aik.
Strategi SO menggunakan kekuatan intern al organisasi untuk mengambil
keuntungan atas kesempatan eksternal. Semua manajer ingin organisasinya ada
dalam posisi di mana kekuatan internalnya bisa digunakan untuk mengambil
keuntungan atas tren-tren dan even-even eksternal. Organisasi-organisasi secara
umum mengejar strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk masuk ke dalam situasi di
mana mereka bisa mengaplikasikan strategi SO. Ketika sebuah organisasi
mempunyai kelemahan mayor, organisasi ini akan bekerja keras untuk mengatasin ya
dan membuatnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi menghadapi ancaman-
ancaman mayor, mer eka akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi
pada kesempatan-kesempatan.
Strategi WO membidik perbaikan pada kelemahan-kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan dari kesempatan-kesempatan eksternal. Kadang-kadang
kesempatan-kesempatan ekstern al yang kunci eksis, tetapi organisasi tersebut
mempunyai kelemahan-kelemahan internal yang menghalanginya untuk
memanfaatkan kesempatan-kesempatan tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada
permintaan tinggi untuk alat-alat elektronik untuk mengontrol jumlah d an timing dari
fuel injection pada mesin-mesin mobil (kesempatan), tetapi manufaktur onderdil
mobil tertentu mungkin kekurangan teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi
alat-alat ini (kelemahan). Satu strategi WO yang mungkin adalah den gan
memperoleh teknologi ini dengan membuat joint venture dengan sebuah perusahaan
yang mempunyai kompetensi dalam area ini. Strategi WO alternatif adalah den gan
mempekerjakan dan melatih orang-orang dengan kapabilitas teknis yang dibutuhkan.
|
|
19
Strategi ST menggunakan kekuatan-kekuatan organisasi untuk menghindari
atau mereduksi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Ini bukan ber arti bahwa
organisasi yang kuat selalu bertemu dengan ancaman-ancaman di lingkun gan
eksternal secara langsung.
Strategi WT adalah taktik-taktik defensif yang diarahkan untuk mereduksi
kelemahan-kelemahan internal dan menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Organisasi dihadapkan pada ban yak ancaman eksternal dan kelemahan internal
mungkin dalam keadaan bahaya. Pada ken yataannya, organisasi seperti ini mungkin
harus bertarung untuk kelangsungan hidupnya, merge, retrenchment, bangkrut, atau
memilih likuidasi.
Delapan langkah dalam membuat matriks SWOT:
-
Catat kesempatan -kesempatan eksternal kunci dari organisasi.
-
Catat ancaman-ancaman eksternal kunci dari organisasi.
-
Catat kekuatan-kekuatan internal dari organisasi.
-
Catat kelemahan-kelemahan internal kunci dari organisasi.
-
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal den gan kesempatan-kesempatan
eksternal,
dan catat strategi-strategi yang dihasilkan.
-
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan kesempatan-kesempatan
eksternal, dan catat strategi-strategi WO yang dihasilkan.
-
Cocokkan kekuatan -kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal,
dan catat str ategi-strategi ST yan g dihasilkan.
-
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-an caman
eksternal, dan catat strategi-strategi WT yan g dihasilkan.
Adalah penting untuk memasukkan notasi “S1, O2“
setelah setiap strategi
dalam matriks SWOT. Notasi ini menyatakan dasar rasionil untuk setiap strategi
alternatif. Strategi-strategi tidak lahir dari tiba-tiba. Tujuan dari setiap matching tool
pada tahap kedua adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang feasible,
|
|
20
Walaupun matriks SWOT digunakan secara umum dalam perencanaan
strategis, analisis ini mempunyai beberapa batasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan bagaimana mencapai competitive advantage, jadi matriks ini bukanlah
akhir dari segalanya. Matriks ini harus menjadi poin permulaan untuk mendiskusikan
bagaimana strategi-strategi yang diusulkan bisa diimplementasikan dan juga
mendiskusikan pertimbangan untung-rugi yang akhirnya bisa menggiring organisasi
mencapai competitive a dvantage. Kedua, SWOT adalah penilaian statis. Matriks
SWOT seperti mempelajari single frame dari gambar-gambar bergerak di mana kita
bisa melihat karakter utamanya dan latar belakangn ya namun tidak tahu mengenai
alurnya. Ketika lingkungan, k apabilitas, ancaman, dan strategi berubah , dinamika
dari kompetisi mungkin tidak dinyatakan dalam matriks. Ketiga, analisis SWOT
mungkin menggiring organisasi untuk menekankan secara berlebihan pada satu
faktor internal mau pun eksternal dalam memformulasikan strategi-strategi. Ada
interrelationships antara faktor-faktor internal dan eksternal kunci yang SWOT tidak
nyatakan yang mungkin adalah penting dalam membuat strategi.
2.2.3.2 Matriks BCG
Menurut (David, 2011, pp. 185-188), autonomous divisions (atau profit
centers) dari sebu ah organisasi membuat apa yang disebut sebagai business portfolio.
Ketika divisi-divisi dari sebuah organisasi berko mpetisi dalam industri-industri yang
berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks
Boston Consulting Group (BCG) dan matriks Internal-External (IE) didesain secara
spesifik untuk mempertinggi usaha-usaha multidivisi organisasi untuk
memformulasikan strategi-strategi.
Dalam Form 10K atau Annual Report, beberapa perusahaan tidak
menyingkapkan informasi finansialnya berdasarkan segmen, jadi BCG portfolio
analysis tidak mungkin bagi entiti eksternal.
|
|
21
Matriks BCG melukiskan perbedaan-perbedaan antar divisi-divisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan organisasi dengan banyak divisi untuk mengatur portfolio dari bisnis-
bisnisnya dengan memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif dengan seluruh divisi dalam organisasi. Posisi pangsa
pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar ( atau omset) dari sebuah
divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau omset) yang diperoleh rival
terbesar dari organisasi tersebut dalam industri tersebut.
Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik
tengah dari sumbu x biasanya ditetapkan pada .50, sesuai dengan divisi yang
memiliki setengah dari pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri.
Sumbu y merepresentasikan tingkat pertumbuhan industri dalam omset, diukur dalam
persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y bisa berkisar dari -20
sampai +20 persen, dengan 0.0 menjadi titik tengah. Rata-rata peningkatan tahunan
dalam omset untuk beberapa perusahaan-perusah aan pemimpin dalam industri bisa
menjadi estimasi yang baik untuk nilai ini. Kisaran numerik pada sumbu x dan y ini
sering kali digunakan, tetapi nilai-nilai numerik lainnya bisa ditetapkan untuk
organisasi-organisasi tertentu, seperti -10 sampai +10 persen.
Setiap lingkaran pad a matriks BCG merepresentasikan divisi yang terpisah.
Ukuran d ari lingkaran berhubungan dengan proporsi dari omset perusahaan yang
dihasilkan oleh business unit tersebut, dan pie slice men gindikasikan proporsi dari
profit perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut. Divisi yang terletak dalam
kuadran I dari matriks BCG disebut “Qu estion Marks,” yang terletak dalam kuadran
II disebut “Stars,” yang terletak dalam kuadran III disebut “C ash Cows,” dan yang
terletak dalam kuadran IV disebut “Dogs.”
|
 22
Gambar 2.3 Matriks BCG
Sumber : (David, 2011, p. 186)
-
Question Marks – Divisi-divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang rendah, namun mereka berkompetisi dalam industri yang
bertumbuh dalam tingkat yang tinggi. Umumnya kebutuhan-kebutuhan kas
perusahaan-perusahaan ini tinggi dan pen ghasilan kasnya rendah. Bisnis-bisnis
ini disebut Question Marks karena or ganisasi harus memutuskan apakah
memperkuatn ya den gan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengemb angan produk) atau menjualnya.
-
Stars – bisnis-bisnis kuadran II merepresentasikan kesempatan-kesempatan
organisasi jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas.
Divisi-divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tin ggi harus menerima investasi yan g substansial u ntuk
memelihara atau memperkuat posisi-posisi dominannya. Forward integration,
backward integration, dan horizontal integration; penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk adalah strategi-strategi yang
cocok untuk divisi-divisi ini untuk pertimbangkan.
|
|
23
-
Cash Cows - Divisi-divisi yang terletak dalam kuadran III mempunyai
pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi berkompetisi dalam industri yang
tingkat pertumbuhannya rendah. Disebut Cash Cows karena mereka
menghasilkan kas dalam kelimpahan kebutuhannya akan kas. Banyak yang
sekarang adalah Cash Cows dulunya adalah Stars. Divisi-divisi Cash Cow
harus diatur untuk memelihara posisi kuatnya selama mungkin. Pen gembangan
produk atau diversifikasi mungkin adalah strategi-strategi yang menarik untuk
Cash Cows yang kuat. Namun, jika divisi C ash Cows melemah, retrenchment
atau divestiture bisa menjadi lebih cocok.
-
Dogs – divisi-divisi dalam kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah dan berkompetisi dalam industri yang tin gkat pertumbuhannya
rendah atau tidak bertumbuh. Karena
posisi internal dan eksternalnya yang
lemah, bisnis-bisnis ini sering kali dilikuidasi, dilepaskan atau dipangkas
melalui retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi Dog, retrenchment bisa
menjadi strategi terbaik untuk dipakai karena ban yak Dogs yang kembali
setelah reduksi biaya menjadi divisi yang men gun tungkan.
Keuntungan utama dari matriks BCG adalah matriks ini memperhatikan arus
kas, karakteristik-karakteristik investasi, dan kebutuhan-kebutuhan dari divisi-divisi
organisasi yang bervariasi. Divisi-divisi dari banyak perusahaan-perusahaan
berkembang seiring berjalann ya waktu: Dogs menjadi Question Marks, Question
Marks menjadi Stars, Stars menjadi Cash Cows, dan Cash Cows
menjadi Dogs
dalam arah sebalik ar ah jarum jam. Secara jarang Stars menjadi Question Marks,
Question Marks menjadi Dogs, Dogs menjadi C ash Cows, dan Cash Cows menjadi
Stars (searah jarum jam). Dalam beber apa organisasi, tidak ada gerakan siklis yang
terlihat. Seiring berjalannya waktu, organisasi-organisasi harus berjuang untuk
mencapai portofolio yang terdiri dari divisi-divisi yang Stars.
Matriks BCG, seperti semua teknik-teknik analitis lainnya memiliki
kelemahan-kelemahan. Sebagai contoh, melihat setiap bisnis sebagai Star, Cash Cow,
Dog, atau pun Question Mark adalah sebuah oversimplification; ban yak b isnis yang
terletak di tengah matriks BCG dan dengan demikian tidak mudah untuk
diklasifikasikan. Lebih lanjut, matriks BCG tidak merefleksikan apakah divisi-divisi
atau industrinya bertumbuh seiring berjalannya waktu; matriks ini tidak mempunyai
|
|
24
2.2.3.3 Matriks IE
Menurut (David, 2011, p. 188), matriks Internal-External (IE) memposisikan
divisi-divisi organisasi yang bervariasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE
mirip dengan matriks BCG dalam hal kedua alat ini meliputi plotting divisi-divisi
organisasi dalam schematic diagram; inilah kenapa mereka disebut “portfolio
matrices.” Juga, ukuran dari setiap lingkar an merepresentasikan persentase
kontribusi omset dari setiap divisi, dan pie slices menyatakan persentase kontribusi
profit dari setiap divisi dalam matriks BCG dan IE.
Ada beberapa perbedaan penting antara matriks BCG dan matriks IE. Pertama,
sumbu-sumbunya berbeda. Juga, matriks IE membutuhkan informasi lebih tentang
divisi-divisi daripada matriks BCG. Lebih lanjut, implikasi-implikasi strategis dari
setiap matriks berbeda. Untuk alasan-alasan ini, strategists dalam organisasi-
organisasi
yang multidivisi sering mengembangkan baik matriks BCG mau pun
matriks IE dalam memformulasikan strategi-strategi altern atif. Praktek yang umum
adalah men gemban gk an matriks BCG dan matriks IE untuk sekarang dan
mengembangkan matriks yang dipro yeksikan untuk merefleksikan ekspektasi akan
masa depan. Before-and-after analysis ini memperkirakan pengaruh yang diharapkan
dari keputusan-keputusan strategis pada portofolio divisi-divisi dari sebuah
organisasi.
|
 25
Gambar 2.4 Matriks IE
Sumber : (David, 2011, p. 189)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: IFE total weigthed scores pada
sumbu x dan EFE total weighted scores pada sumbu y. Total weighted scores yang
diturunkan dari divisi-divisi memungkinkan pembuatan dari matriks IE pada
corporate-level. Pada sumbu x matriks IE, IFE total weighted score yang berkisar
antara 1.0 sampai 1.99 merepresentasikan posisi internal yan g lemah; skor antara 2.0
sampai 2.99 dianggap rata-rata; dan skor antara 3.0 sampai 4.0 adalah kuat. Pada
sumbu y, EFE total weighted score yan g berkisar antara 1.0 sampai 1.99 dianggap
rendah; skor antara 2.0 sampai 2.99 adalah medium, dan skor antara 3.0 sampai 4.0
adalah tinggi.
Menurut (David, 2011, p. 189), matriks IE bisa dibagi ke dalam tiga bagian
yang memiliki implikasi-implikasi strategi yang berbeda. Pertama, usulan untuk
divisi-divisi dalam sel I, II, atau IV bisa dideskripsikan sebagai grow and build.
Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau strategi integratif (backward integration, forward integration, dan horizontal
integration) bisa menjadi yang paling co cok untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi-
divisi dalam sel III, V, VII bisa diatur dengan baik dengan strategi hold and maintain;
|
|
26
2.2.3.4 Matriks Grand Strategy
Menurut (David, 2011, pp. 191-192), sebagai tambahan kepada matriks SWOT,
matriks SPACE, matriks BCG, dan matriks IE, matriks Grand Strategy telah menjadi
alat yang populer untuk memformulasikan strategi-strategi altern atif. Semua
organisasi bisa diposisikan dalam satu dari empat kuadran strategi dari matriks
Grand Strategy. Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif:
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Industri lainnya yang tingkat
pertumbuhan omset per tahunnya melebihi lima persen bisa dian ggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi-strategi yang cocok untuk sebuah organisasi
sebagai pertimbangan diurutkan pada setiap kuadran dalam matriks.
Organisasi-organisasi yang terletak dalam kuadran I dari matriks Grand
Strategy ada dalam posisi strategis yang baik. Untuk organisasi-organisasi ini,
konsentrasi pada pasar yang sekarang (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan
konsentrasi pada produk (pen gemban gan produk) adalah strategi yang co cok. Adalah
tidak bijak bagi organ isasi dalam kuadran I untuk bergeser khususnya dari
competitive advantages yang sudah ditetapkan. Ketika organisasi kuadran I memiliki
sumber daya yang berlebihan, maka backward integration, forward integration, atau
pun horizontal integration mungkin adalah strategi-strategi yang efektif. Ketika
organisasi kuadran I terlalu fokus pada sebuah produk, maka related diversification
mungkin mereduksi resiko-resiko yang diasosiasikan dengan lini produk yang
ramping. Organisasi-organisasi kuadran I mampu mengambil keuntungan eksternal
dalam beberapa area. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan.
|
 27
Gambar 2.5 Matriks Grand Strategy
Sumber : (David, 2011, p. 191)
Organisasi-organisasi yang diposisikan dalam kuadran II perlu mengevaluasi
pendekatan mereka yang sekarang ke marketplace. Walaupun industri mereka sedang
bertumbuh, mereka tidak mampu berkompetisi secara efektif, dan mereka perlu
memutuskan mengapa pendekatan organisasi yang sekarang tidak efektif dan
bagaimana organisasi bisa memperbaiki kemampuan berkompetisi ini. Karena
organisasi-organisasi kuadran II ad a dalam industri yan g bertumbuh dengan cepat,
strategi intensif (sebagai oposisi dari integratif atau diversifikasi) biasanya adalah
pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika sebuah organisasi
kekurangan kompetensi atau competitive advantage tersendiri, maka horizontal
integration adalah alternatif yang tepat. Sebagai jalan terakhir, divestiture atau
likuidasi bisa dipertimbangkan. Divestiture bisa men yediakan
dana-dana yang
dibutuhkan untuk men gakuisisi bisnis-bisnis lain atau membeli kemb ali porsi saham
yang bukan dimiliki organisasi.
Organisasi-organisasi kuadran III berkompetisi dalam industri-industri yang
tingkat pertumbuhann ya rendah dan memiliki posisi-posisi kompetitif yang lemah.
|
|
28
Extensive cost dan asset reduction (retrench ment) harus dikerjakan pertama kali.
Strategi alternatif lainnya adalah dengan men ggeser sumber daya dari bisnis-bisnis
yang sekarang ke area-area yang berbed a (diversify). JIka semuanya gagal, pilihan
terakhir bagi organisasi kuadran III adalah divestiture atau likuidasi.
Organisasi-organisasi kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun
ada dalam industri yang tingkat pertumbuhann ya rendah. Organisasi-organisasi ini
memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program yang terdiversifikasi ke
dalam area-area yang menjanjikan pertumbuhan: organisasi-organisasi kuadran IV
memiliki tingkat arus k as tinggi secara karakteristik dan kebutuhan pertumbuhan
internal yang terbatas dan sering kali bisa memakai related diversification atau pun
unrelated diversification secara sukses. Organisasi-organisasi kuadran IV juga bisa
menerapkan joint venture.
2.2.4 Decision Stage
2.2.4.1 Matriks QSPM
Menurut (David, 2011, p. 192), selain mengurutkan strategi-strategi untuk
mencapai daftar yang terprioritaskan, han ya ada satu teknik analitis dalam literatur
yang didesain untuk menentukan ketertarikan relatif dari tindakan-tindakan alternatif
yang feasible. Teknik tersebut adalah Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM), yang termasuk dalam tahap ketiga dari framework analitis formulasi
strategi. Teknik ini secara objektif men gindikasikan strategi alternatif mana yang
terbaik. QSPM menggunakan input dari tahap pertama analisis dan mencocokkan
hasil dari tahap kedua analisis dan memutuskan secara objektif
antara strategi-
strategi alternatif. Matriks EFE, matriks IFE, dan matriks Competitive Profile yang
membuat tahap pertama, digabungkan dengan matriks SWOT, matriks SPACE,
matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy yan g membuat tahap kedua,
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengerjakan QSPM. QSPM adalah
sebuah alat yan g memungkinkan strategists untuk mengevaluasi strategi-strategi
alternatif secar a objektif, berdasarkan pada critical success factors internal dan
|
 29
Gambar 2.6 QSPM
Sumber : (David, 2011, p. 193)
Kolom kiri dari QSPM terdiri dari faktor-faktor eksternal dan internal kunci
(dari tahap pertama), dan baris atas terdiri dari strategi-strategi alternatif yang
feasible (dari tahap kedua). Secara spesifik, kolom kiri dari QSPM terdiri dari
informasi yan g diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Dalam kolom
yang berdekatan dengan critical success factors, bobot yang diterima oleh setiap
faktor dalam matriks EFE dan IFE dicatat.
Baris atas dari QSPM terdiri dari strategi-strategi alternatif yang diturunkan
dari matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand
Strategy. Biasan ya matching tools ini menghasilkan alternatif yang mirip. Namun,
tidak setiap strategi yang diusulkan oleh matching techniques harus dievaluasi dalam
QSPM. Strategists harus menggunakan good intuitive judgement dalam memilih
strategi-strategi untuk dimasukkan ke dalam QSPM.
Menurut (David, 2011, p. 193), secara konsep, QSPM menentukan
attractiveness dari strategi-strategi yang bervariasi berdasarkan pada tingkat di mana
|
|
30
critical success factors internal dan eksternal kunci ditingkatkan. Attractiveness yang
relatif dari setiap strategi dalam satu kumpulan alternatif diperhitungkan den gan
menentukan pengaruh k umulatif dari setiap critical success factor eksternal dan
internal. Jumlah berapa pun dari strategi-strategi alternatif bisa dimasukkan dalam
QSPM, dan jumlah ber apa pun dari strategi-strategi bisa membuat satu setelan,
namun hanya strategi-strategi dalam setelan yang ditentukan yang dievaluasi secara
relatif satu sama lain. Sebagai contoh, satu setelan strategi-strategi mungkin meliputi
diversifikasi, sementara setelan lain mungkin meliputi pengeluaran saham dan
penjualan sebuah divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan. Dua setelah
strategi ini berbeda sama sekali, dan QSPM mengevaluasi strategi-strategi han ya
dalam setelan-setelan.
Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM menurut
(David, 2011, pp. 193-195) adalah :
1. Buat sebuah catatan mengenai kesempatan atau ancaman eksternal dan
kekuatan atau kelemahan eksternal pada kolom kiri dari QSPM. Informasi ini
harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimal sepuluh
faktor sukses kunci eksternal dan sepuluh faktor sukses kunci internal harus
dimasukkan ke dalam QSPM.
2. Berikan bobot pada setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot-bobot
ini identik dengan bobot yang berad a di matriks EFE dan IFE. Bobot-bobot ini
ditampilkan dalam kolom lurus persis di sebelah kanan dari critical success
factors internal dan eksternal.
3. Menguji matriks-matriks tahap kedua, dan mengidentifikasikan strategi-
strategi alternatif yang organisasi harus pertimbangkan untuk implementasi.
Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi-
strategi ini ke dalam setelan yang mutually exclusive jika memungkinkan.
4. Tentukan Attractiveness Scores (AS) yang didefinisikan sebagai nilai- nilai
numerik yang mengindikasikan attractiveness relatif dari setiap strategi dalam
setelan alternatif yang diberikan. Attractiveness Scores ( AS) ditentukan
dengan menguji setiap faktor internal d an eksternal kunci satu per satu dan
mempertan yakan pertan yaan “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan
|
|
31
strategi-strategi yang dib uat?” Jika jawaban terhadap pertanyaan ini adalah ya,
maka strategi-strategi harus dibandingkan secara relatif kepada faktor kunci
tersebut. Secara spesifik, Attractiveness Scores harus bisa ditempatkan pada
setiap strategi untuk mengindikasikan attractiveness relatif dari satu strategi
dibandingkan yang lain, mempertimbangkan faktor-faktor khusus. Kisaran
untuk Attractiveness Scores adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak men arik, 3 =
cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Menarik artinya tingkat dari sebuah
strategi, dibandingkan dengan strategi lain, memungkinkan organisasi untuk
memanfaatkan kekuatan, memperbaiki kelemahan, memanfaatkan kesempatan,
dan menghindari ancaman. Jika jawaban terhadap pertanyaan sebelumnya itu
adalah tidak, ini mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak
mempunyai pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian
jangan memberikan Attractiveness Scores kepada strategi-strategi dalam
setelan tersebut. Gunakan strip untuk mengindikasikan bahwa faktor kunci
tersebut tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. Jika satu strategi diberikan
AS, maka strategi lain juga perlu diberikan AS. Jika satu strategi diberikan
tanda strip, maka strategi lain pun diberikan tanda strip.
5. Hitung total Attractiveness Scores. Total Attractiveness Scores (TAS)
didefinisikan sebagai hasil dari perkalian antara bobot (langkah kedua) dengan
Attractiveness Scores (langkah k eempat) pada setiap baris. Total
Attractiveness Scores mengindikasikan attractiveness relatif dari setiap strategi
alternatif, dengan mempertimbangkan hanya pen garuh dari critical success
factor internal atau pun eksternal yan g berdekatan. Semakin tinggi TAS,
semakin menarik alternatif strategi (dengan han ya mempertimbangkan critical
success factor yan g b erdekatan).
6. Hitung jumlah Total Attractiveness Scores. Tambahkan TAS dalam setiap
kolom strategi dari QSPM. Sum Total Attractiveness Scores (STAS)
menyatakan strategi man a yang paling menarik d alam setiap setelan alternatif.
Skor-skor yang lebih tinggi men gindikasikan strategi-strategi yang lebih
menarik, dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal d an eksternal yang
bisa mempengaruhi keputusan-keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara
STAS dalam satu setelan alternatif strategis mengindikasikan desireability
relatif dari sebuah strategi dibandingkan yang lain.
|
|
32
Menurut (David, 2011, p. 196) satu fitur positif dari QSPM adalah setelan-
setelan strategi bisa diuji secara sekuensial atau secara serempak. Sebagai contoh,
strategi-strategi pada corporate-level bisa dievaluasi pertama k ali, diikuti oleh
strategi-strategi pada tin gkat divisi, dan kemudian pada tingkat fungsional. Tidak ada
batas dari jumlah strategi yang bisa dievaluasi atau jumlah setelan str ategi yang bisa
diuji pada satu waktu menggunakan QSPM.
Fitur positif lainnya dari QSPM adalah QSPM memerlukan strategists untuk
mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal yang berhubun gan ke dalam
proses keputusan. Mengembangkan QSPM mengecilkan kemungkinan b ahwa faktor-
faktor kunci akan diabaikan atau diberi bo bot secara tidak pantas. QSPM
mengarahkan perhatian ke relasi-relasi penting yan g mempengaruhi keputusan-
keputusan strategi.
Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan-
keputusan subjektif, membuat keputusan-keputusan kecil selama perjalanan
meningkatkan kemungkinan bahwa keputusan-keputusan strategis terakhir akan
menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM bisa diadaptasikan untuk digunakan
oleh organisasi kecil dan besar yang berorientasi profit atau pun tidak. QSPM bisa
secara khusus meningkatkan pilihan strategis dalam organisasi-organisasi
multinasional karena banyak faktor dan strategi bisa dipertimbangkan dalam satu
waktu. Ini juga diaplikasikan secara sukses oleh sejumlah bisnis-bisnis kecil.
QSPM bukanlah tanpa kelemahan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan
intuitive judgements dan educated assumptions. Peringkat dan attractiveness scores
membutuhkan judgemental decisions, walaupun harus didasarkan pada informasi
objektif. Diskusi antara strategists, manajer- manajer, dan karyawan-kar yawan
selama proses formulasi strategi, termasuk pengembangan QSPM, bersifat
konstruktif dan memperbaiki keputusan-keputusan strategis. Diskusi yang
membangun selama analisis dan pemilihan strategi mungkin meningkat karena
perbedaan akan interpretasi informasi dan variasi opini-opini. Kelemahan lainn ya
dari QSPM adalah QSPM bisa menjadi bagus sesuai dengan informasi prasyaratnya
dan matching analyses-nya yang dari ini QSPM didasarkan.
|
|
33
2.3 Penelitian Bisnis
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 5) penelitian bisnis adalah
aplikasi dari metode ilmiah dalam mencari kebenaran dari sebuah fenomena bisnis.
Aktivitas-aktivitas ini meliputi mendefinisikan peluang-p eluan g dan masalah-
masalah bisnis, menghasilkan dan mengevaluasi jalan dari tindakan, dan memonitor
kar yawan dan performa organisasi. Proses ini meliputi pengembangan ide dan teori,
definisi maslaah, pencarian dan pengumpulan informasi, analisis data, dan
mengkomunikasikan hasilnya dan implikasinya.
Penelitian bisnis adalah satu alat yang esensial untuk manajemen dalam
hampir aktivitas-aktivitas problem-solving dan decision-making. Dengan
menyediakan informasi yang dip erlukan yang darinya bisa didasarkan pengambilan
keputusan, penelitian bisa menurunkan resiko pembuatan keputusan yang salah
dalam setiap area.
Definisi ini dibatasi oleh definisi bisnis. Tentunya, penelitian mengenai
produksi, finansial, pemasaran, dan manajemen dalam perusahaan-perusahaan
berorientasi laba ad alah penelitian bisnis. Namun, penelitian bisnis juga termasuk di
dalamnya adalah usaha-usaha yang membantu organisasi-organisasi nirlaba
(Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 6).
Satu cara yang ber guna untuk mendeskripsikan penelitian adalah berdasarkan
pada kekhususan tuju annya. Applied business research dilakukan untuk
mengalamatkan sebuah keputusan bisnis spesifik untuk sebuah perusahaan atau
organisasi yang spesifik.
Basic business research dilakukan tanpa keputusan spesifik dalam pemikiran,
dan ini biasanya tidak mengalamatkan kebutuhan dari sebuah or ganisasi yang
spesifik. Basic business research berusaha untuk mengembangkan batasan-batasan
dari knowledge secara umum, dan tidak diarahkan untuk menyelesaikan masalah
pragmatis secara khusus. Basic research bisa digunakan untuk menguji validitas dari
sebuah teori umum bisnis (teori yan g berlaku untuk semua bisnis) atau untuk
mempelajari lagi tentang sebuah fenomena bisnis.
|
|
34
Perbedaan antara basic dan applied berguna dalam mendeskripsikan penelitian,
namun ada beberapa aspek-aspek dari penelitian yang berlaku hanya pada basic atau
pun applied research. Istilah business research digunakan secara umum untuk
mengacu ke kedua tipe penelitian ini (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 7).
2.3.1 Tahap-T ahap Penelitian Bisnis
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 63) penelitian bisnis
meliputi urutan dari aktivitas-aktivitas yang saling berhubun gan. Tahap-tahap dari
proses penelitian saling tumpang tindih secara terus-menerus, dan ad alah sebuah
penggampangan jika dikatakan b ahwa setiap proyek penelitian memiliki aktivitas-
aktivitas yang berurutan sama persis. Namun, penelitian bisnis sering kali mengikuti
pola yang umum. Ada enam tahap penelitian bisnis:
•
Mendefinisikan tujuan-tujuan bisnis
Research objectives adalah tujuan-tujuan yang harus dicapai dengan
melakukan riset. Istilah deliverables lebih serin g digunak an untuk
mendeskripsikan tujuan-tujuan kepada research client. Asal-usul dari
research objectives terletak pada jenis keputusan yang dihadapi oleh situ asi.
Tujuan-tujuan mungkin meliputi mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan
untuk masuk ke dalam pasar yang baru. Secara alternatif mungkin meliputi
pengujian pengaruh dari perubahan kebijakan pada kepuasan pekerjaan. Tipe-
tipe berbeda dari objectives mengarahkan kepada tipe-tipe yan g berbeda dari
desain penelitian.
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009 , pp. 63-64) dalam applied
business research, objectives tidak bisa ditentukan sampai ada pen gertian
yang jelas akan keputusan manajerial yang in gin dibuat. Pengertian ini harus
dibagikan antara pembuat keputusan yang sebenarn ya dan peneliti pemimpin.
Kita sering mendeskripsikan pengertian ini sebagai pernyataan masalah.
Dalam penggunaan yang umum, kata masalah memberi kesan bahwa sesuatu
telah berjalan secara salah. Kasusn ya tidak selalu seperti ini ketika penelitian
dimulai. Sebenarnya, tujuan penelitian mungkin han ya untuk mengklarifikasi
sebuah situasi, mendefinisikan kesempatan, atau memonitor dan
|
|
35
mengevaluasi operasi-operasi bisnis yang sekaran g. Tujuan-tujuan penelitian
tidak bisa dikembangkan sampai manajer-manajer dan peneliti telah setuju
pada masalah bisnis yang sebenarnya yang akan dijawab oleh penelitian.
Dengan demikian, mereka harus menemukan masalah ini melalui wawancara-
wawancara dan melalui dokumen yang disebut proposal penelitian.
Perlu dicatat bahwa proses ini berorientasi lebih kepada penemuan daripada
konfirmasi atau justifik asi. Manajer dan peneliti mungkin tidak memiliki
pengertian yang jelas akan situasi pada permulaan proses penelitian. Manajer-
manajer mungkin hanya mampur mendata gejala-gejala yang bisa
mengindikasikan sebuah masalah. Seb agai contoh, employee turno ver
meningkat, tetapi manajemen mungkin tidak tahu natur dari masalah ini.
Dengan demikian, pernyataan masalah
sering dibuat hanya dalam istilah-
istilah umum; apa yang harus diinvestigasi tidak secara spesifik diidentifikasi.
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 64)dalam penelitian
bisnis, peribahasa “masalah yang didefinisikan secar a baik adalah masalah
yang sebagian telah dipecahkan” patut diingat. Albert Einstein juga pernah
mengatakan “Formulasi dari sebuah masalah sering kali lebih esensial
daripada solusinya.” Frase-frase ini menekankan bahwa definisi dari masalah
penelitian men yediakan arah dari investigasi. Perhatian yang hati-hati kepada
definisi masalah memperbolehkan peneliti untuk menetapkan research
objectives yang pantas. Ketika tujuan d ari penelitian jelas, peluang-peluang
untuk mengumpulkan informasi yang relevan dan diperlukan, bukann ya
mengumpulkan informasi surplus, akan lebih besar.
Manajer-manajer sering kali lebih prihatin dengan penemuan jawaban yang
benar daripada menanyakan pertanyaan yang tepat. Mereka juga mengingini
satu solusi secara cepat, daripada menghabiskan waktu mempertimbangkan
banyak solusi yang mungkin. Bagaimana pun, mendefinisikan sebuah
masalah secara pantas bisa lebih sulit daripada memecahkann ya. Dalam
penelitian bisnis, jika data dikumpulkan sebelum natur dari masalah secara
hati-hati dipikirkan, data ini mungkin tidak menghasilkan informasi yang
berguna.
|
|
36
Dengan d emikian, mendefinisikan situasi harus mendahului research
objectives. Peneliti tidak akan diikutsertakan sampai tim manajemen telah
menemukan bahwa informasi tertentu tentang sebuah aspek partikular dari
bisnis diperlukan. Bahkan pada poin ini natur pasti dari sebuah situasi
mungkin didefinisikan secara tidak baik. Ketika sebuah area masalah
ditemukan, peneliti dan manajemen bersama-sama bisa memulai proses
mendefinisikannya secara tepat.
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 64) sering kali penelitian
dilakukan tanpa definisi yang jelas dari tujuan-tujuannya. Pen eliti lupa bahwa
tempat terbaik untuk melakukan proyek p enelitian adalah akhirnya. Den gan
kata lain, mengetahui apa yang harus dicapai menentukan proses penelitian.
Eror atau kelalaian dalam menspesifikasikan tujuan-tujuan kemungkinan
besar menjadi kesalahan yang mahal yang tidak bisa dikoreksi dalam tah ap-
tahap berikutnya dari proses penelitian.
Exploratory research bisa digunakan untuk menolong mengidentifikasi dan
mengklarifikasi keputusan-keputusan yang perlu
untuk dibuat. Aktivitas-
aktivitas penelitian pendahuluan ini bisa merampingkan ruang lingkup dari
topik penelitian dan membantu mentransformasi masalah-masalah ambigu ke
dalam masalah-masalah yang didefinisikan dengan baik yang bisa
menghasilkan tujuan-tujuan penelitian yang spesifik. Dengan men ginvestigasi
studi-studi yang tersedia pada subjek, berbicara dengan individu-individu
yang mengetahui banyak hal, dan secara informal menginvestigasi situasi,
peneliti bisa secara progresif menajamkan fokus dari penelitian. Setelah
eksplorasi seperti itu, peneliti bisa mengetahui secara pasti data mana yang
harus dikumpulkan selama tahap-tahap fo rmal dari proyek dan bagiamana
melakukan proyek tersebut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 66).
Setelah mengidentifikasi dan mengklarifikasi masalah, dengan atau tanpa
exploratory research, periset harus secara formal menyatakan tujuan-tujuan
riset. Pernyataan ini menggambarkan tipe riset yang dibutuhkan dan
kecerdasan apa yang mungkin dihasilkan yang mungkin memperbolehkan
pengambil keputusan untuk membuat informed choices. Pernyataan dari
|
|
37
tujuan-tujuan riset memuncaki proses mengklarifikasi keputusan manajerial
ke dalam sesuatu yang dapat dilakukan.
Pernyataan keputusan yang ditulis men gekspresikan situasi bisnis kepada
periset dan meyakinkan bahwa manajer-manajer dan peneliti-peneliti ada
dalam pembicaraan masalah yang sama. Tujuan-tujuan penelitian mencoba
untuk secara langsun g mengalamatkan p ernyataan keputusan. Tujuan-tujuan
penelitian merepresentasikan sebuah kontrak yang men gikat peneliti untuk
menghasilkan penelitian yang diperlukan. Inilah kenapa tujuan-tujuan ini
diekspresikan sebagai deliverables dalam applied business research. Tujuan-
tujuan riset menyetir sisa dari proses riset. Kenyataann ya, sebelum
melanjutkan, peneliti dan manajer-manajer harus setuju bahwa tujuan-
tujuannya pas dan akan menghasilkan informasi yang relevan.
•
Merencanakan desain penelitian
Menurut (Zikmund, Bab in, Carr, & Mitch, 2009, pp. 66-67) research design
adalah master plan yang menspesifikasikan metode-mtode dan prosedur-
prosedur untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang dibutuhkan.
Research design menyediakan framework atau plan of action untuk sebuah
riset. Tujuan-tujuan dari studi yang ditentukan selama tahap-tahap awal dari
sebuah riset dimasukkan ke dalam desain untuk memastikan bahwa informasi
yang dikumpulkan pantas untuk memecahkan masalah. Seorang peneliti juga
harus menentukan sumber-sumber dari informasi, teknik mendesain,
metodologi sampling, dan jadwal dan biaya dari sebuah riset.
Tujuan dari studi, sumber data yang tersedia, urgensi dari keputusan, dan
biaya memperoleh data akan menentukan metode mana yang h arus
dipilih.
Aspek manajerial dari memilih desain riset akan dipertimbangkan nanti.
Dalam riset bisnis, metode yan g paling umum untuk menghasilkan data
primer adalah survei. Survei adalah teknik riset di mana sampel diwawancara
dalam bentuk tertentu atau perilaku dari responden-responden diamati dan
dideskripsikan dalam cara-cara tertentu. Tugas menulis daftar pertanyaan dan
mendesain format dari kuesioer yan g dicetak atau ditulis adalah aspek
esensial dari pengembangan desain riset survey.
|
|
38
Research investigators mungkin memilih untuk menghubungi responden-
responden menggunakan telepon atau surat, menggunakan internet, atau
secara pribadi. Setiap metode-metode ini mempunyai kelebihan dan
kelemahannya sendiri. Tugas periset adalah menemukan car a yang paling
cocok untuk mengumpulkan informasi yan g dibutuhkan dalam situasi tertentu.
Tujuan dari banyak proyek-pro yek riset adalah u ntuk mencatat apa yang bisa
diamati. Ini bisa dicatat secara mekanik oleh mesin atau pun diobservasi oleh
manusia. Keuntungan dari teknik observasi adalah teknik ini mencatat
perilaku tanpa menyandarkan diri pada lapor an-laporan dari respon den-
responden. Data-data observasional sering kali dikumpulkan secara pasif
tanpa partisipasi langsung dari responden. Observasi lebih kompleks daripada
hanya men ghitung, dan tugas ini lebih sulit daripada yang bisa dibayan gk an
peneliti belum berpengalaman. Observasi mengeleminasi potensi bias dari
interaksi pewawancara, beberapa hal yang penting seperti sikap, pendapat,
motivasi, dan state of mind yang tidak dapat diraba, tidak
bisa diamati.
Argumen yang sering didengar ad alah tidak ada satu desain penelitian yang
terbaik. Peneliti biasanya mempunyai beberapa alternatif yang b isa
menyelesaikan tujuan -tujuan penelitian yang dinyatak an. Pertimban gkan
penelitian yang harus meramalkan penjualan untuk tahun yang akan datang.
Beberapa metode ramalan yang secara umum digunakan adalah mensurvei
opini eksekutif, mengumpulkan opini-opini komposit dari sales force,
mensurvei ekspektasi-ekspektasi pengguna, memproyeksi tren-tren, dan
menganalisis faktor-faktor lingkungan.
Kemampuan untuk memilih desain penelitian yang cocok berkemb ang
dengan pengalaman. Periset-periset tidak berpengalaman sering kali lompat
kepada konklusi bahwa metodologi survei biasanya adalah desain terbaik
karena mereka sangat nyaman dengan metode ini.
•
Merencanakan sampling
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, pp. 68-69) walaupun
rencana sampling diuraikan dalam desain penelitian, tahap sampling adalah
tahap yang berbeda dari proses penelitian. Sampling meliputi prosedur apa
|
|
39
pun yang menarik kon klusi-konklusi berdasark an pengukuran-penguku ran
dari porsi dari populasi. Dengan kata lain, sampel adalah subset dari populasi
yang lebih besar. Jika prosedur-prosedur statistikal diikuti, periset tidak perlu
memilih setiap benda dalam sebuah populasi karena hasil-hasil dari sampel
yang baik seharusn ya memiliki karakteristik-karakteristik sebagai populasi
sebagai keseluruhan. Tentu saja, ketika eror terjadi, sampel tidak memberikan
estimasi-estimasi akan populasi yang dapat diandalkan.
Pertanyaan sampling pertama adalah siapa yang disampelkan. Jawaban
kepada pertanyaan primer ini membuthkan identifikasi akan populasi target.
Siapa yan g kita mau sampel ini representasikan? Mendefinisikan populasi ini
dan menentukan unit-unit sampling ini mungkin tidak mudah.
Menspesifikasikan populasi target adalah aspek krusial dari perencanaan
sampling.
Isu sampling berikutnya menyangkut ukuran sampel. Seberapa besar sampel
itu seharusnya? Walaupun manajemen mungkin berharap untuk menguji
setiap pembeli potensial dari produk atau jasa, mengujinya seperti itu
mungkin tidak perlu dan juga tidak realistis. Dengan asumsi hal-hal yan g lain
adalah sama, sampel yang lebih besar lebih tepat daripada sampel yang lebih
kecil. Bagaimana pun, probabibility sampling yang pas bisa men yediakan
proporsi kecil dari total
populasi untuk memberikan ukuran yang dapat
diandalkan dari keseluruhan.
Keputusan sampling yang terakhir adalah bagaimana memilih unit-unit
sampling. Sampling acak yang sederhana mungkin tipe terbaik yang diketahui,
yang di dalamnya setiap unit dalam populasi memiliki peluang yang sama
untuk dipilih. Bagaimana pun juga, ini hanya satu tipe dari sampling. Sebagai
contoh, jika an ggota-an ggota dari populasi ditemukan dalam cluster geo grafis
yang dekat, prosedur sampling cluster (satu yang memilih area cluster
daripada unit-unit individu dalam sebuah populasi) akan mereduksi biaya.
Daripada memilih seribu individu di Amerika Serikat, adalah lebih ekono mis
jika memilih dua puluh lima negara dan menyampel dalam negara-negara
tersebut. Ini akan secara substansial mereduksi biaya perjalanan, perekrutan,
dan pelatihan. Dalam menentukan rencana sampling yang cocok, peneliti
|
|
40
akan harus memilih prosedur sampling yang paling cocok untuk menemukan
tujuan-tujuan studi yang sudah ditetapkan.
•
Mengumpulkan data
Tahap pengumpulan data mulai langsung setelah ren cana sampling telah
diformulasikan. Pengumpulan data adalah proses pengumpulan informasi.
Data mungkin dikumpulkan oleh pengamat manusia atau pewawancara, atau
data mungkin direkam oleh mesin-mesin seperti dalam kasus scanner data
dan web-based surveys.
Tentu saja, ban yak teknik-teknik riset meliputi banyak metode-metode
pengumpulan data. Survei-survei membutuhkan partisipasi langsung dari
responden-responden riset. Ini mungkin melipu ti mengisi kuesioner atau
berinteraksi dengan pewawancara. Dalam artian ini, mereka obstrusive.
Unobstrusive methods untuk pengumpulan data adalah metode-metode yang
di dalamnya subjek-subjek tidak perlu diganggu untuk pengumpulan data.
Mereka bahkan tidak sadar sama sekali bahwa riset sedang dijalankan.
Sebagai contoh, penghitungan simpel dari pengendara sepeda motor
berkendara melewati suatu lokasi adalah satu jenis metode pengumpulan data.
Bagaimana pun data dikumpulkan, adalah penting untuk meminimalisir
kesalahan dalam prosesn ya. Sebagai contoh, pengumpulan data harus
konsisten dalam seluruh area-area geografis. Jika seorang pewawancara
bertanya secara salah atau mencatat pern yataan-pernyataan responden secara
tidak akurat (tidak kata per kata), kesalahan pengumpulan data secara mayor
akan terjadi.
•
Menganalisis data
Menurut (Zikmund, B abin, Carr, & Mitch, 2009, p. 70) setelah fieldwork
telah diselesaikan, data harus dikonversi ke dalam format yang ak an
menjawab pertanyaan-pertanyaan manajer. Ini adalah bagian dari pemrosesan
data dan tahap
analisis. Di sini, konten informasi akan didapat dari data
mentah. Pemrosesan data secara umum dimulai dengan editing dan coding
data. Editing meliputi memeriksa formulir pengumpulan data akan kelalaian,
kemudahan untuk dibaca, dan konsistensi dalam klasifikasi. Proses editing
|
|
41
mengkoreksi masalah-masalah seperti kesalahan pewawancara (jawaban yang
direkam pada porsi kuesioner yang salah, sebagai contoh) sebelum data
dikirimkan ke komputer.
Sebelum data bisa ditabulasi, kategori-kategori berarti dan simbol-simbol
karakter harus ditetapkan untuk grup dari respons-respons. Atu ran-aturan
untuk menginterpretasi, mengk ategorisasi, merekam, dan mentransfer data ke
media penyimpanan data disebut codes. Proses coding ini memfasilitasi
komputer atau tabulasi secara manual. Jika analisis komputer yan g digunakan,
data dimasukkan ke dalam komputer dan diverifikasi. Wawancara yang
dibantu oleh komputer (online) adalah satu contoh dari pengaruh perubahan
teknologi pada proses riset. Pewawancara telepon, duduk di terminal
komputer, membaca pertanyaan -pertan yaan survei yang ditampilkan pada
monitor. Pewawancara menan yakan pertanyaan-pertan yaan dan mengisi
jawaban-jawaban resp onden. Den gan demikian, jawaban-jawaban
dikumpulkan dan diproses ke dalam komputer pada waktu yang sama,
mengeleminasi langkah-langkah sebelumnya yang bisa menimbulkan eror.
Analisis data adalah aplikasi dari r easoning untuk mengerti data yang telah
dikumpulkan. Dalam bentuknya yan g paling simpel, analisis mungkin
meliputi penentuan pola-pola konsisten dan perangkuman dari detail-detail
yang relevan yang dinyatakan dalam investigasi. Teknik analitis yang pas
untuk analisis data akan ditentukan oleh kebutuhan-kebutuhan informasi dari
manajemen, karakteristik-karakteristik dari desain penelitian, dan natur dari
data yang dikumpulkan. Analisis statistik mungkin berkisar dari memotret
distribusi frekuensi yang simpel sampai kep ada pendekatan-pendekatan
multivariate yang kompleks, seperti multiple regression.
•
Memformulasikan konklusi-konklusi dan mempersiapkan laporan
Menurut (Zikmund, Babin, Carr, & Mitch, 2009, p. 70) satu dari pekerjaan-
pekerjaan yang penting yang periset lakukan adalah men gkomunikasikan
hasil-hasil riset. Ini adalah tahap terakhir dari proyek riset, tapi ini bukann ya
yang paling tidak penting. Tahap penarikan konklusi-konklusi dan persiapan
laporan terdiri dari menginterpretasi hasil-hasil penelitian, mendeskripsikan
implikasi-implikasinya, dan menarik konklusi-konklusi yang cocok pas un tuk
|
 42
keputusan-keputusan manajerial. Konklusi-konklusi ini harus memen uhi
deliverables yang dijanjikan dalam proposal riset. Sebagai tambahan, adalah
penting bahwa periset mempertimbangkan kemampuan-kemampuan yang
bervariasi dari orang-orang untuk mengerti hasil-hasil penelitian. Laporan
tidak seharusnya ditulis dalam cara yang sama kepada grup Ph. D. jika ingin
diberikan kepada manajer-manajer lini.
Banyak laporan-laporan applied business research secara berlebihan
merumitkan pernyataan-pernyataan dari aspek-aspek teknis dan metode-
metode riset yang canggih. Manajemen serin g kali tidak tertarik dengan
pelaporan detail dari desain penelitian dan penemuan-penemuan statistik,
tetapi berharap hanya sebuah rangkuman dari penemuan-penemuan. Jika
penemuan-penemuan dari penelitian tetap tidak dibaca oleh manajer, studi
akan menjadi tidak berguna. Kepentingan dari komunikasi yang efektif tidak
bisa lebih ditekankan lagi.
2.3.2 Teknik Pengambilan Sampel
Dalam pengambilan sampel, penulis menggunakan metode pengambilan
sampel menggunakan rumus slovin. Rumus slovin (Statistics How To, 2014)
untuk menentukan ukuran sampel minimal (n) jika diketahui ukuran populasi (N)
pada taraf signifikansi a adalah :
2.4 Analisis dan Desain Sistem
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 5), analisis sistem terdiri dari
aktivitas-aktivitas yang memungkinkan seseoran g untuk mengerti dan
menspesifikasikan apa yang harus sistem baru k erjakan. Analisis sistem lebih dari
pern yataan singkat dari masalah. Contoh: customer management system harus
mendata customers, men ambahkan p roduk, memonitor garansi, dan mendata service
|
|
43
levels. Analisis sistem mendeskripsikan secara detail apa yan g sistem harus lakukan
untuk memenuhi kebutuhan atau untuk memecahkan masalah. Desain sistem terdiri
dari aktivitas-aktivitas yang memungkinkan seseorang untuk mendeskripsikan secara
detail sistem yang memenuhi kebutuhan. Dengan kata lain, desain sistem
menggambarkan bagaimana sistem akan bek erja. Desain akan menspesifikasikan
secara detail semua ko mponen-komponen dari sistem dan bagaimana komponen-
komponen ini bekerja sama untuk menyediakan solusi yang diinginkan.
2.4.1 Analisis Sistem
Analisis berorientasi objek menekankan pembuatan model-model dunia nyata,
menggunakan cara pandang berorientasi objek kepada lingkungan. Analisis
berorientasi objek adalah metode analisis yang memeriksa kebutuhan-kebutuhan dari
perspektif ak an kelas dan objek yang ditemukan dalam problem domain (Booch, et
al., 2007, p. 42).
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 160)Selama aktivitas analisis
dibuat dokumen dan model. Untuk analisis yang berorientasi objek, yang digunakan
adalah event table dan model pen gemban gan lain, seperti class diagram, use case
diagram, use case description, activity diagram, system sequ ence diagram, dan state
machine diagram. Dalam model analisis tradisional digunakan event table, data flow
diagrams dan entity-relationship diagram. Terlepas dari pendekatannya, input
kepada aktivitas desain terdiri dari dokumen-dokumen dan model-model yang dibuat
saat aktivitas-aktivitas yang mendahuluinya (analisis).
Selama analisis, analyst juga membuat model untuk merepresentasikan dunia
nyata dan untuk mengerti proses-proses bisnis yang diinginkan dan informasi yang
digunakan dalam proses-proses tersebut. Pada dasarnya, analisis termasuk di
dalamnya decomposition dari masalah dengan kebutuhan informasi yang rumit ke
dalam komponen-komponen yan g lebih kecil dan lebih dimen gerti. Analyst
kemudian mengorganisasi, menstrukturisasi, dan mendokumentasikan problem
domain knowledge dengan membuat model-model kebutuhan. Analisis dan modeling
membutuhkan keterlibatan pengguna yang substansial untuk menjelaskan kebutuhan-
|
|
44
2.4.2 Desain Sistem
Desain berorientasi objek adalah metode desain mencakup proses
decomposition berorientasi objek dan notasi yang menggambarkan baik logical dan
physical model, sekaligu s juga static dan d yn amic model dari sistem yan g didesain
(Booch, et al., 2007, p. 42). Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 160),
Desain juga adalah aktivitas pembuatan model. Analyst mengkonversi informasi
yang dikumpulkan selama analisis ke dalam model yan g merepresentasikan sistem
yang menjadi solusi. Desain lebih berorientasi kepada isu-isu teknis dan dengan
demikian membutuhkan keterlibatan pengguna yang lebih sedikit dan lebih
melibatkan orang-oran g profesional dalam bidang sistem. Yang termasuk di dalam
desain adalah mendeskripsikan, mengor ganisir, menstrukturisasi solusi sistem. Hasil
dari aktivitas desain ini adalah sekumpulan diagram dan dokumen yang mencapai
tujuan ini.
Formalitas dari sebuah proyek juga mempengaruhi desain. Proyek-pro yek
formal biasanya membutuhkan dokumen-dokumen desain yang dik embangk an
dengan baik, yang sering kali ditinjau ulang dalam rapat-rapat formal. Pengembang-
pengembang pad a proyek-proyek in formal sering membuat desain-desain mereka
dengan notepad dan pensil lalu membuang desain tersebut ketika program itu sudah
mulai dibuat (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 160).
Design activities menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 162) :
• Design the environment
• Design application architecture and software
• Design system interfaces
• Design the database
• Design system controls and security
|
 45
Design environment adalah semua teknologi yang dibutuhkan untuk
mendukung software a pplication yang sedang dikembangkan. Setiap software
application harus dieksekusi dalam technology environment. Environment ini
memasukkan computer dan hardware lainnya yang dibutuhkan untuk deployment
dari aplikasi dan ju ga untuk server computer, desktop computer, mobile computer,
firewall, router and cabling, fiber optics, dan wireless access points (Satzinger,
Jackson, & Burd, 2012, p. 163),.
Gambar 2.7 Design Activity and Key Question
Sumber : (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 162)
Dalam merancang arsitektur dari sebuah aplikasi, keputusan-keputusan
tentang struktur dan konfigurasi dari sistem yang baru ini dan desain dari software ini
juga dimasukkan. Satu dari langkah-langkah dalam proses desain ini adalah
menyekat software ke dalam subsystems. Keputusan-keputusan juga dibuat tentang
infrastruktur database dan tentan g multilayer design di mana user interface
dipisahkan dari business logic dan database processing. Arsitektur tekn ologi akan
menentukan banyak keputusan-keputusan desain ini. Subsystems mungkin diletakkan
pada server computer yang berbeda berdasarkan kepentingan, response time
requirements, atau isu privasi dan keamanan (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p.
164).
|
|
46
Untuk pengguna dari sebuah sistem, user interface adalah sistem itu sendiri.
Mendesain user interface bisa dikatakan sebagai sebuah aktivitas analisis d an desain.
Aktivitas ini memiliki elemen analisis yang di dalamn ya pen gembang-pengembang
(programmers) harus mengerti kebutuhan-kebutuhan pen gguna dan bagaimana
pengguna melaksan akan pekerjaannya. User interface tidak hanya harus membawa
informasi yan g benar, tetapi user interface juga efisien secara ergonomis dan menarik
secara estetis. Desain user interface juga adalah aktivitas desain yang di dalamn ya
membutuhkan kreativitas dan kecocokan pada kebutuhan-kebutuhan tekn ologi yang
teliti. Banyak tipe model dan alat yang digunakan untuk melakukan desain user
interface, termasuk di dalamnya adalah mock-ups, storyboards, graphical layouts,
dan prototyping dengan screen-modeling tools. Satu dari kesulitan-kesulitan primer
dari mendesain user interface pada masa sekarang adalah disparitas antara desktop
screens dan smartphone displays sering menghar uskan multiple user interfaces untuk
aplikasi yang sama.
Menurut (Satzinger,
Jackson, & Burd, 2012, p. 168), sedikit, jika ada, sistem
yang berdiri d alam vacuum pada computing en vironment masa kini. Sistem informasi
yang baru akan mempengaruhi dan mengutilisasi banyak sistem informasi. Kadang,
satu sistem men yediakan informasi yang nantinya digunakan oleh system yang lain,
dan kadang, sistem-sistem bertukar informasi secara kontinu selama sistem-sistem ini
berjalan. Komponen yang memungkinkan sistem-sistem untuk berbagi informasi ini
disebut system interface, dan setiap system interface perlu didesain secara detail.
Bentuk dari interfaces ini akan bervariasi. Dalam beberap a kasus, sebuah file dikirim
dari satu sistem ke sistem yang lain. Dalam kasus-kasus lain, pertukaran data real-
time diperlukan, dan transaksi-transaksi langsung ditr ansfer antara sistem-sistem.
Dalam kasus-kasus lain, satu sistem membutuhkan sebuah jasa dari sistem yan g lain,
dan sebuah fungsi (function) dipanggil melalui application program interface.
Format dari interchange juga bervariasi, mulai dari format binari hingga format
enkripsi atau pun format berbasis teks. Sejak permulaan dari desain sistem, analyst
harus memastikan bahwa seluruh sistem bekerja bersamaan secara baik. Dalam
beberapa kasus, sistem yang baru ini perlu bertukar data dengan sistem yang berada
di luar organisasi-sebagai contoh,
yang berada di situs pemasok atau pun rumah
pelanggan. Organisasi-organisasi menghubungkan sistem-sistem bersamaan
melewati batas-batas organisasional.
|
|
47
Bagian integral dari setiap sistem informasi ko mputer adalah informasi itu
sendiri, dengan database yang mendasarinya. Model data (domain model) dibuat
ketika awal analisis sistem dan kemudian digunakan untuk membuat model
implementasi dari database. Biasanya, keputusan pertamanya adalah menentukan
struktur database. Kadang, database adalah kumpulan dari file komputer tradisional.
Lebih sering lagi adalah relational database yang terdiri dari lusinan atau ratusan
tabel. Kadang, file dan relational database digunakan dalam sistem yang sama.
Keputusan lainnya yang perlu dibuat adalah ap akah database disentralisasi atau
didistribusi. Properti internal dari database juga harus
did esain. Analyst perlu
mempertimbangkan banyak isu-isu teknis ketika mendesain database. Ban yak
kebutuhan-kebutuhan teknikal didefinisikan selama analisis sistem berhubungan
dengan kebutuhan performa database (seperti response time). Banyak dari pekerjaan
desain mungkin menyangkut men yetel performa untuk memastikan sistem bekerja
dengan cukup cepat. Isu keamanan d an enkripsi, yang adalah aspek-aspek penting
dari information integrity, harus dibahas d an didesain ke dalam solusi.
Aktivitas desain terakhir adalah memastikan bahwa sistem mempunyai usaha
perlindungan yang cukup untuk melindungi aset organisasi – usaha perlindungan
mengacu pada system control. Aktivitas ini tidak didaftarkan terakhir bukan karena
ini adalah yang paling tidak penting. Kebalikannya, khususnya pada bu daya masa
kini, di mana orang luar bisa menyebabkan kerusakan berat pada sistem dan datan ya,
mendesain system control adalah aktivitas krusial. Desain dari keamanan dan system
control harus dimasukkan dalam aktivitas-aktivitas desain lainnya: user interface,
system interface, application architecture, database, network design. User-interface
control memastikan bahwa sistem-sistem lain tidak menyebabkan kerusakan pada
sistem ini. Application control memastikan bahwa transaksi dicatat secara tepat dan
pekerjaan lain dilakukan oleh sistem dikerjakan dengan benar. Database control
memastikan bahwa data diproteksi dari akses yang tidak terotorisasi dan dari
kehilangan kebetulan yang dikarenakan software atau hardware failure. Network
control memastikan bahwa komunikasi melalui jaringan diproteksi. Semua kontrol
ini perlu didesain ke dalam sistem berbasiskan teknologi yang sekarang. Spesialis
sering sekali dibawa untuk mengembangkan control ini dan semua system control
perlu secara teliti diuji.
|
|
48
Aktivitas pertama dalam daftar aktivitas-aktivitas desain adalah mendesain
environment (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 167). Aktivitas ini juga ditaruh
pada urutan pertama k arena ini menyerap keputusan-keputusan desain lainn ya.
Sebagai contoh, sistem yang stand-alone dan single-desktop akan membutuhkan
keputusan-keputusan d esain yang sangat berbeda untuk software, user interface,
system interface, dan database daripada sistem yang interconnected dan terdistribusi.
Meskipun keputusan-keputusan desain yang detail melibatkan environment mungkin
tidak dipenuhi pada awal proyek, keputusan-keputusan mayor sudah diamanatkan.
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 168), Ada banyak variasi
system deployment pada masa kini dan juga banyak tipe device dan konfigurasi yang
mempunyai aplikasi software. Konsekuensinya, tidak ada cara mudah untuk
mengorganisir dan mendiskusikan isu-isu yang relev an dengan mendesain
environment. Tiga tren industri mayor dalam software deployment adalah software
system yang disebarkan secara keseluruh an dalam sebuah organisasi, software system
yang dibuat semata-mata untuk pengguna eksternal (disebarkan melalui internet),
dan software system yang diseb arkan sedikit dalam distributed fashion (untuk
pengguna internal dan eksternal). Dua tipe software deployment secara internal
adalah stand-alone system dan internal network system.
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 171), Segala software system
yang dieksekusi pada satu computing device tanpa dihubungkan dengan internet atau
jaringan lainn ya adalah stand-alone system. Internal network-based system adalah
satu tipe sistem yang digunakan secara eksklusif oleh organisasi yang membuat atau
membeli ini. Dua tipe dari internal netw ork-based system adalah desktop application
system dan browser-based application system.
2.4.3 Activity Diagram
Menurut (Satzinger, Jack son, & Burd, 2012, pp. 57-58), satu cara yang efektif
untuk menangkap info rmasi proses bisnis adalah dengan diagram. Pada akhirn ya,
diagram bisa digunakan untuk mendeskripsikan workflow dari sistem yang baru dan
juga yan g lama. Workflow adalah urutan dari processing steps yang secara
keseluruhan menangani satu transaksi bisnis atau permohonan pelanggan. Workflow
|
 49
workflow. Bentuk diamond adalah decision point ketika alur dari proses akan
mengikuti satu jalur atau yang lain. Garis padat dan tebal adalah synchronization bar,
yang memisahkan jalan kecil ke dalam concurrent paths atau mengkombinasi ulang
concurrent paths. Swimline heading mewakili agen yan g melakukan aktivitas-
aktivitas. Karena umumnya dalam sebuah workflow mempunyai ban yak agen yang
berbeda yan g melakukan langkah-langkah berbeda dari proses workflow, simbol
swimlane memisahkan aktivitas-aktivitas workflow ke dalam grup-grup yang
menunjukkan agen mana yang melakukan aktivitas mana.
Gambar 2.8 Notasi Untuk Activity Diagram
Sumber : (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 58)
|
|
50
2.4.4 Use Cases
Menurut (Chaffey, 2009, pp. 627-628), use-case method of process analysis
and modelling dikembangkan pada awal 1990 sebagai bagian dari pen gemban gan
teknik berorientasi objek. Ini adalah bagian dari metodologi yang dikenal sebagai
“Unified Modelling Language” yang berusah a menyatukan pendekatan-pendekatan
yang mendahuluinya seperti Booch, OMT, dan Objectory notations. Jacobsen et al.
(1994) memberikan sebuah introduksi dan mendeskripsikan bagaimana
object
modelling bisa digunakan pada analisis workflow.
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 14), Sebuah use case
mendokumentasikan business event yang dipicu oleh pengguna dan respons sistem
terhadap event tersebut. Aktivitas yang mendahului event penggunaan sistem adalah
penting, tetapi kita tidak mengidentifikasikannya sebagai business event sampai ini
digunakan. Maka istilah use case adalah sebuah kasus atau situasi di mana sistem
digunakan.
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 81), dalam kebanyakan use
cases dinyatakan secara tidak langsung orang yang men ggun akan sistem, yang telah
diacu sebagai pengguna. Dalam UML, orang ini disebut aktor. Aktor selalu berada di
luar automation boundary dari sistem, tetapi mungkin bagian dari porsi manual
sebuah sistem. Kadang-kadang, aktor untuk sebuah use case bukanlah orang, malah
bisa jadi adalah itu merupakan sistem lain atau device yang menerima services dari
sistem.
Figu r simple stick digunakan untuk merep resentasikan aktor. Stick figure ini
diberi nama yang mengkarakterisasikan peran yang aktor itu sedang jalankan. Use
case sendiri direpresentasikan oleh bentuk oval dengan nama use case di dalamnya.
Garis yang menghubungkan aktor dengan use case menandakan bahwa aktor terlibat
dengan use case tersebut. Automation boundary, yan g mendefinisikan garis antara
bagian yang terkomputerisasi dari sebuah aplikasi dengan orang-orang yang
|
|
51
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd,
2012, p. 83), Include atau use
relationship <<includes>> atau <<uses>> ad alah hubungan antara use case di
mana sebuah use case termasuk di dalam use case yan g lain. Extend relationship
dengan notasi <<extends>> adalah relasi langsung yang menspesifikasikan
bagaimana dan kapan sebuah behavior yang didefinisikan dalam extending use case
dapat dimasukkan ke dalam behavior yang didefinisikan dalam extended use case
(uml-diagrams.org, 2014).
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 69), satu pendekatan untuk
mengidentifikasi use cases, disebut user goal technique, adalah dengan menanyakan
pengguna untuk mendeskripsikan tujuan-tujuannya menggunakan sistem yang baru
atau pun diperbarui. Analyst pertama-tama mengidentifikasi semua pengguna dan
melakukan interview yang terstruktur d engan setiap pengguna. Selama interview,
analyst membimbing pengguna untuk mengidentifikasi cara-cara sp esifik bagaimana
sistem computer bisa menolong pengguna mengerjak an tugas yang diserahkan
kepadanya. Tujuan yang paling menyeluruh adalah untuk mengidentifikasi
bagaimana sebuah sistem bisa meningkatkan performa
dan produktivitas pengguna.
Tujuan-tujuan tambahan mungkin termasuk mempersingkat tu gas-tugas yang
dilakukan oleh pengguna sekarang atau pun memungkinkan pen gguna untuk
mengerjakan tugas-tugas baru yang tidak mungkin dilakukan dengan sistem yang
sekarang.
|
 52
Gambar 2.9 Use Case Dengan Aktor
Sumber : (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 81)
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 70), teknik yang paling
komprehensif untuk mengidentifikasi use case adalah event decomposition technique.
Event decomposition technique dimulai dengan mengidentifikasi semua business
events yang akan menyebabkan sistem informasi merespons, dan setiap event
menghasilkan satu use case. Dengan memulai dari business events membantu analyst
untuk mendefinisikan setiap use case pada tingkat kedetailan yang tepat. Sebagai
contoh, seorang analyst mungkin mengidentifikasi sebuah use case sebagai mengetik
nama pelanggan pada sebuah form. Analyst kedua mungkin mengidentifikasi sebuah
use case sebagai seluruh proses menambahkan pelanggan baru. Analyst ketiga
mungkin mendefinisikan sebuah use case seb agai bekerja dengan pelanggan seharian,
yang bisa termasuk di dalamnya adalah menambahkan pelanggan baru, memperbarui
customer records, atau menghapus pelanggan. Tingkat kedetailan yang tepat
untuk
mengidentifikasi use cases adalah yang fokus pada elementary business processes
(EBPs). EBP adalah sebuah tugas yang dikerjakan oleh satu orang di satu tempat
dalam respons kepada business event, menambah business value yan g d apat diukur,
dan meninggalkan sistem dan datan ya dalam keadaan yang stabil dan konsisten.
|
 53
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 121), informasi detail dari
setiap use case dideskripsikan dengan use case description. Use case description
adalah model tekstual yang mencatat dan mendeskripsikan processing details untuk
sebuah use case. Ter gantung dari kebutuhan analyst, use case descriptions cenderung
ditulis dalam dua tingkat kedetailan yang terpisah: brief description dan fully
developed description. Brief description use case bisa digunakan untuk use case yang
sangat simpel, khususnya ketika sistem yang akan dikembangkan sangat kecil, dan
sangat mudah dipahami.
Gambar 2.10 Contoh Fully Developed Use Case Description
Sumber : (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 123)
|
|
54
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 122), fully developed
description adalahh metode paling formal untuk mendokumentasikan sebuah use
case. Satu kesulitan mayor untuk software developers adalah mereka susah untuk
mendapat pengertian yang dalam akan kebutuhan pengguna. Tetapi jika fully
developed description use case dibuat, kemungkinan bahwa proses bisnis dan
kebutuhannya ini dimengerti meningkat.
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, pp. 122-123), compartment
pertama dan kedua dari fully developed description digun akan untuk
mengidentifikasi use case dan skenario dalam use case yang sedang
didokumentasikan. Compartment ketiga mengidentifikasi event yang memicu use
case. Compartment keempat adalah deskripsi singkat dari use case atau skenario.
Compartment kelima mengidentifikasi aktor. Compartment keenam mengidentifikasi
use case lainn ya dan cara use case ini saling berhubungan. Compartment ketujuh
mengidentifikasi stakeholders yang merupakan pihak berkepentin gan selain dari
aktor. Compartment kedelapan dan kesembilan menyediakan informasi kritis tentang
status sistem sebelum dan sesudah use case ini dieksekusi. Compartment kesepuluh
mendeskripsikan alur aktivitas dari use case secara detail. Aktivitas alternatif dan
exception conditions dideskripsikan dalam compartment kesebelas.
2.4.5 Class Diagrams
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 101), class diagram adalah
sebuah diagram yang meliputi kelas-kelas dan asosiasi antara kelas-kelas tersebut.
Nama kelas dan atribut menggunakan camelback notation, di mana kata-kata
bersambungan tanpa dipisahkan spasi atau pun underscore. Nama kelas dimulai
dengan huruf besar, nama atribut dimulai dengan huruf kecil (Satzinger, Jackson, &
Burd, 2012, p. 101).
Kelas ditunjukkan dengan sebuah kotak berisikan nama kelas, dan juga dengan
compartment yang dipisahkan oleh garis horizontal yang berisikan features atau
|
 55
operation. Ketika kelas ditunjukkan dengan tiga compartments, compartment yang
ditengah mencatat atribut-atribut dan compartment bagian bawa mencatat operasi-
operasi. Huru f pertama dari atribut dan operasi harus menggun akan huruf kecil (uml-
diagrams.org, 2014).
Menurut (Satzinger, Jackson, & Bu rd, 2012, p. 97), multiplicity digunakan
untuk mengacu pada jumlah link dalam UML dan harus digunakan ketika
mendiskusikan model-model UML. Multiplicity diberikan untuk setiap arah dari
asosiasi. Hal yan g penting adalah mendeskripsikan bukan hanya multiplicity tetapi
juga kisaran nilai-nilai yang memungkinkan dari multiplicity ini.
Gambar 2.11 Contoh Class Diagram
Sumber : (Johnson, 2012)
|
|
56
Ada beberapa tipe relasi dalam class diagram. Menurut (Satzinger, Jackson, &
Burd, 2012, p. 104), relasi generalisasi atau spesialisasi didasarkan pada ide bahwa
orang-orang mengklasifikasikan benda-benda dalam hal persamaan dan perbedaan.
Relasi generalisasi atau spesialisasi digunakan untuk menstrukturisasi benda-benda
ini dari yang lebih u mum ke yang lebih spesial. Klasifikasi mengacu
pada
pendefinisian kelas-kelas dari benda-benda. Setiap kelas dari benda-benda dalam
hirarki mungkin memiliki kelas yang lebih umum di atasnya, disebut superclass.
Sebuah kelas juga dapat memiliki kelas yang lebih terspesialisasi di bawahn ya,
disebut subclass. Notasi UML class diagram menggunakan segitiga untuk menunjuk
kepada superclass untuk menunjukkan hirarki gen eralisasi atau sp esialisasi.
Cara lain orang-orang menstrukturisasi informasi tentang benda-benda adalah
dengan mendefinisikannya d alam hal bagian-bagiannya. Whole-part relationship
digunakan untuk menunjukkan asosiasi antara satu kelas dengan kelas-kelas lainnya
yang adalah bagian dari kelas itu (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, pp. 105-106).
Ada dua tipe dari whole-part relationships: aggregation dan composition.
Aggregation mengacu pada tipe whole-part relationship antara aggregate (whole)
dan komponennya (parts), di mana parts bisa eksis secara terpisah. Composition
mengacu pada whole-p art relationship yang lebih kuat, di mana parts, sekali
diasosiasi, tidak bisa eksis lagi secara terpisah. Simbol diamond UML diisi untuk
merepresentasikan composition.
2.4.6 Sequence Diagrams
Sequence diagram adalah tipe dari interaction diagram yang menekankan
urutan dari pesan-pesan yang dikirim antar objek untuk sebuah use case (Satzinger,
Jackson, & Burd, 2012, p. 332).
Menurut (Satzinger, Jack son, & Burd, 2012, p. 128), alam sequence diagram,
stick figure merepresentasikan aktor atau orang yang berinteraksi dengan sistem
dengan memasukkan d ata dan menerima data yang dihasilkan sistem. Dalam
interaction diagram, pesan dikirim dan diterima oleh objek individu bukan oleh kelas.
Dalam object notation, sebuah kotak men gacu pada satu objek individu, bukan kelas
dari objek-objek yang serupa. Object lifeline adalah perpanjangan dari objek, baik
|
 57
Gambar 2.12 Contoh Multilayer Sequence Diagram
Sumber : (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 334)
Pengembangan first-cut sequence diagram yang didasari tiga asumsi yang
mana beberapa berlanjut sewaktu mengembangkan sequence diagram juga :
|
|
58
• Perfect technology assumption – asumsi bahwa sistem berjalan dalam
kondisi operasional dan teknologi yang sempurna (Satzinger, Jackson, &
Burd, 2012, p. 76).
•
Perfect memory assumption – asumsi mengen ai apakah objek sudah
dibuat dalam memori atau belum. Dalam multilayer design, asumsi ini
dihilangkan, sehingga ada langkah untuk membuat objek dalam diagram.
•
Perfect
solution assumption – First-cut sequence diagram
mengasumsikan bahwa tidak ada exception conditions. Tidak ada lo gika yang
diikutkan untuk menangani situasi di mana produ k atau k atalog yang diminta
tidak ditemukan. Exception condition yang lebih serius seperti kegagalan
mengecek kredit, mungkin juga ditemui. Ban yak developers mendesain basic
processing steps dahulu lalu menambah pesan-pesan dan proses-proses
lainnya untuk menangan i exception conditions nantinya (Satzinger, Jackson,
& Burd, 2012, p. 344).
2.4.7 User Interface
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 189), User interfaces adalah
inputs atau pun outpus yang secara lan gsung melibatkan pengguna sistem. User
interfaces bisa untuk pengguna internal atau pun ekstern al. Desainnya bervariasi
tergantung pada faktor-faktor seperti tujuan dari interface, karakteristik pengguna,
dan karakteristik dari specific interface device.
2.4.8 Database Schema
Titik awal untuk mendesain relational database schema adalah class diagram
atau entity-relationship diagram (ERD) (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 376).
Memulai dengan ERD adalah pend ekatan yang lebih tradisional, tetapi penggunaan
yang meluas dari class diagram untuk mendesain softw are telah membuat class
diagram lebih umum daripada ERD. Untuk tujuan dari desain relational
database,
tidak ada keuntungan khusus untuk salah satu pun diagram yang disebut di atas.
|
 59
Gambar 2.13 Contoh Database Schema
Sumber : (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 20)
Menurut (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 377), langkah pertama dalam
membuat relational database schema adalah membuat tabel untuk setiap kelas pada
class diagram. Setelah membuat tabel untuk setiap kelas, pilih sebuah primary key
untuk setiap tabel. Jika tabel memiliki sebuah atribut yang unik, atribut ini bisa
dipilih sebagai primary key. Jika tabel tidak memiliki atribut ini, designer dari
database harus menemukan sebuah atribut yang bisa jadi primary key yang baru.
Segala nama bisa dipilih untuk atribut ini, tetapi nama ini harus men gindikasikan
bahwa atribut tersebut mengandung nilai
yang unik. Nama yang tipikal ad alah code,
number, dan ID – mungkin dikombinasikan dengan nama tabel.
Asosiasi direpresentasikan dalam relational database dengan foreign key.
Foreign key mana yang harus diletakkan dalam tabel mana ter gantung pada tipe
asosiasi yang sedang direpresentasikan. Aturan untuk merepresentasikan asosiasi
|
|
60
one-to-many dan many-to-many adalah seb agai berikut (Satzinger, Jackson, & Burd,
2012, pp. 379-380) :
•
Asosiasi one-to-many – tambahkan atribut primary key kelas “one” ke tabel
yang merepresentasikan kelas “many”.
•
Asosiasi many-to-many – jika tidak ada association class yang tersedia, buat
tabel baru untuk merepresentasikan asosiasi. Tambahkan atribut primary key
dari associated classes ke tabel yang merepresentasikan asosiasi tersebut.
2.4.9 Persistent Object
Persistent object adalah objek yang tetap eksis setelah program yang
membuatnya sudah tidak dimuat lagi. Kelas dari objek tersebut dan statusnya yang
sekarang harus disimpan untuk digunakan dalam sesi yang berikutnya. Persistent
class di samping itu adalah kelas yan g objeknya eksis setelah sistem dimatikan
(Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, p. 309). Cara untuk membuat data persistent
adalah dengan menyimpannya dalam database.
2.5 Kerangka Pikir
|
 61
Gambar 2.14 Kerangka Pikir
|
|
62
|