|
BAB 2
KAJIAN TE ORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen, yang
merupakan salah satu hal penting bagi keberlangsungan hidup perusahaan.
Perusahaan perlu mengelola sumber daya manusian ya secara baik, karena sumber
daya manusia akan mempengaruhi proses pencapaian tujuan perusahaan.
Menurut Henry Simamora (2004:4) manajemen sumber daya manusia
sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan
pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok karyawan.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:46) manajemen sumber daya manusia
adalah lingkungan yang mempengaruhi perubahan yang signifikan sebagai berikut:
A. Perubahan ekonomi dan teknologi.
B. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja.
C. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
D. Persoalan demografi
E. Pen yeimbangan pekerja/keluarga
F. Pen yusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi
Menurut Abdurrahmat Fathoni (2006:8) sumber daya manusia merup akan
modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap kegiatan manusia. Manusia sebagai
unsur terpenting mutlak dianalisis dan dikembangkan den gan cara tersebut. Waktu,
tenaga dan kemampuannya benar-benar dapat dimanfaatkan secara optimal bagi
kepentingan organisasi, maupun bagi kepentingan individu.
Jadi menurut peneliti manajemen sumb er daya manusia adalah sistem yang
telah tersusun untuk mewujudkan unsur-unsur berjalannya suatu organisasi secara
fungsional dan dapat dikembangkan untuk kepentingan organisasi dan kepentingan
individu. Selaras dengan pengembangann ya maka kesesuaian akan kemampuan dari
karyawan sangat penting
dengan didasari atas person job fit sehingga baik dari
perusahaan maupun karyawan dapat mengetahui seberap a besar k emampuan dan
penyesuaian pekerjaan yang dilakukan.
|
 8
2.1.2 Teori Job Characteristic
Dalam buku karangan Debra dan James (2008:338) disebutkan bahwa telah
dilakukan studi untuk mengetahui karakteristik pekerjaan seperti apa yang umumnya
sering muncul. Penelitian terus dilakukan hingga akhirn ya menghasilkan lima
karakteristik inti dari pekerjaan yang dijelaskan melalui model job characteristic.
Teori job characteristic menjelaskan bahwa pekerjaan memiliki desain karakteristik
tertentu. Teori ini memiliki hubungan yang erat dengan person-job fit karena teori ini
menekankan interaksi antara individu dengan atribut spesifik dari pekerjaan. Model
job characteristic adalah sebuah kerangka yang digunakan untuk memahami person-
job fit melalui interaksi antara dimensi inti pekerjaan dengan keadaan psikologi
dalam diri seseorang. Model job characteristic dapat dilihat pada gambar berikut :
Gambar 2.1 Model Job Characteristic
Sumber : Debra and James (2008:338)
Secara garis besar dapat diambil kesimpulan bahwa berdasarkan gambar di
atas, lima karakteristik inti pekerjaan akan memengaruhi kondisi psikologikal
seseorang dalam bekerja. Kondisi Psikologikal
ini akan berpengaruh juga terhadap
hasil kerja karyawan. Proses ini dipengaruhi oleh kebutuhan karyawan akan
kekuatan untuk berkembang. Jika lima karakteristik inti terpenuhi dan dijalankan
dengan benar, maka hasil yang baik dapat diraih oleh perusahaan.
|
|
9
2.1.3 Person-Job Fit
Teori kesesuaian kepribadian-pek erjaan (Person-Job Fit) adalah milik dari
John Holland, teori ini didasarkan dari kesesuaian si pekerja dengan pekerjaanya.
Holland melakukan penelitian dan penelitian tersebut menunjukan bahwa ketika
kepribadian dan pekerjaan sangat co cok, kepuasan dalam diri meningkat. Seperti
contohnya orang yan g realistis berada dalam situasi yang realistis lebih sesuai dari
pada orang yang realistis berada dalam situasi yang konvension al (Robbins & Judge,
2008).
Person-Job Fit diartikan sebagai cocoknya kemampuan dari individu dengan
tuntutan dari sebuah pekerjaan (Edwards, 1991, Ho, 2011).
Menurut Steven G. Rogelberg (2012) Person -job (PJ) fit didefinisikan
sebagai kompatibilitas antara individu dan pekerjaan atau tugas yang mereka lakukan
di tempat kerja. Definisi ini mencakup kompatibilitas berdasarkan kebutuhan
karyawan dan perlengkapan pekerjaan yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan
tersebut,
serta tuntutan pekerjaan dan kemampuan karyawan untuk memenuhi
permintaan tersebut. Di masa lalu, istilah PJ fit telah digunakan untuk
menggambarkan cocok dengan pekerjaan atau panggilan juga, tetapi baru-baru ini
telah dibedakan d ari bentuk yang lebih luas. Berdasarkan tegas dalam psikologi
interaksional, premis yang mendasari PJ fit adalah bahwa karakteristik pribadi dan
pekerjaan kerja bersama untuk menentukan hasil individual.
Kristof-Brown dalam bu ku karangan Rogelberg (2007) menjelaskan“Person–
job (P-J fit) is defined as the compatibility between individuals and the job or tasks
that they perform at work. This definition includes compatibility based on employee
needs
and job supplies available to meet those needs, as well as job demands and
employee abilities to meet those demands.” Yang berarti P-J Fit diartikan sebagai
kesesuaian antara individu dengan pekerjaan atau tugas-tugas yang dilakukan di
tempat kerja. Definisi ini mencakup kesesuaian berdasarkan kebutuhan karyawan
dan perlengkapan kerja yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut, serta
tuntutan pekerjaan dan keterampilan karyawan untuk memenuhi permintaan tersebut.
Sejalan dengan itu menurut Landy dan Conte (2010:469),“Person-job fit (P-J
Fit) refers to the extent to which the skills, abilities, and interest of an individual are
compatible with the demands of the particular job”. Maksudnya adalah P-J Fit
memperhatikan sejauh mana kesesuaianantara keterampilan, kemampuan, dan
ketertarikan individu dengan tuntutan suatu pekerjaan tertentu.
|
|
10
Jadi Person-job fit adalah kesesuaian antara pengetahuan, keahlian dan
keterampilan kar yawan dengan pekerjaan atau tugas tertentu. Kesesuaian ini
diharapkan agar karyawan dapat melaksan akan dan menyelesaiakn pekerjaan den gan
baik tanpa menghadapi kendala yang berarti. Kendala yang muncul akan
menghambat aktivitas p erusahaan, oleh karena itu perusahaan harus merencanakan
karyawan yang tep at untuk mengisi posisi yang juga tepat.
2.1.3.1 Dimensi Person-Job Fit
Daniel dan Elizabeth (2007:214)menjelaskan bahwa terdapat dua pendekatan
dimensi P-J fit, yaitu :
1. Supply-Value Fit (S-V Fit)
Individu menentukan sendiri lingkungan atau pekerjaan mana yang dir asa
sesuai dengan motif atau kebutuhan mereka. Menurut jurnal Muhammad Tahir
Iqbal, Waqas Latif dan Wahab Naseer (201 2:524) individu menginginkan
kesesuaian :
-
Nilai. Yaitu kesesuaian diri dengan setiap pekerjaan yan g diberikan
-
Tujuan. Yaitu pemahaman akan tujuan dari pekerjaan yan g diberikan
-
Kebutuhan Fisiologi. Yaitu kebutuhan fisik seseorang yang dibutuhkan
untuk mengerjakan suatu pekerjaan terdiri dari tingkat keamanan
lingkungan kerja.
-
Minat. Yaitu
bagaimana seseoran g karyawan dapat berfokus dalam
pekerjaan yang dilakukan dan menyukai pekerjaan tersebut serta
memahami akan tugas dan konsekuensi pekerjaan yan g dilakuk an.
2. Demand-Abilities Fit (D-A Fit)
Sejauh mana keterampilan individu untuk memenuhi permintaan atas
pekerjaan. Menurut Livingstone dalam buku “Refining Familiar Constract”
(2007:215), dalam pendekatan D-A Fit dibutuhkan pengetahuan keterampilan
keahlian, dan kepribadian lainnya untuk melihat seberap a baik individu mampu
menyelesaikan tu gas atas pekerjaannya (KSAOs) .
|
 11
2.1.3.2 Manfaat Person-Job Fit
Dalam jurnalnya, Upulka dkk (2008:78) menjelaskan manfaat person-job fit
adalah, jika perusahaan mempekerjakan karyawan dengan keterampilan dan
preferensi yang sesuai dengan karakteristik yang dibutuhkan pekerjaan,akan
memungkinkan perusahaan mendapat nilai dari karyawan, tanpa harus mengad akan
program pelatihan yang lama.
Menurut Holloway pada artikel dalam situs www.aboutpeople.com (2003:3),
person-job fit tidak hanya baik untuk dimiliki, namun sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan. Person-jobfit menawarkan banyak manfaat, memecahkan
banyak masalah dan memungkinkan p erusahaan untuk memanfaatkan peluang.
Berikut adalah manfaat P-J Fit menurut Holloway :
Tabel 2.1– Manfaat Person-Job Fit
Jika karyawan merasa senan g dan puas
Retensi
dengan pekerjaan mereka, maka mereka
akan tetap tinggal di perusahaan.
&Turnover
P-J Fit membantu perusahaan
Brain Drain
menentukan orang yang tepat dalam
perusahaan
Menarik
Menjadi perusahaan yang komit kepada
Pelamar
Berbakat
karyawan dan menyediakan pekerjaan yang
bermakna akan menarik pelamar baru.
Membantu perusahaan men yaring
Recruiting &
karyawan yang tidak sesuai dan sesuai
sehingga han ya fokus kepada yang sesuai.
Staffing
Ketika seseorang sesuai dengan
Kinerja
pekerjaannya, maka p roduktivitas akan
meningkat.
Kar yawan memiliki kesempatan yang
jauh lebih besar untuk bisamengambil
pekerjaan tambahan jika pekerjaan utama
sesuai dengan
Efektif
keterampilan mereka mereka
Sumber : Pamela Holloway (2003:3)
|
|
12
2.1.3.3 Langkah-langkah Membangun Person-Job Fit
Dalam artikel lain, Holloway (2003:3) mengatakan bahwa kesalahan yang
umum dilakukan oleh perusahaan adalah,mereka tidak memiliki gambaran yang jelas
atau kriteria khusus mengenai apa yang
mereka butuhkan.Lan gkah-lan gkah yang
dapat diambil untuk menanggulangi hal tersebut, yaitu :
1. Mendefinisikan makna “orang yang tep at”
Orang yang tepat adalah seseorang yang memiliki bakat alami sesuai
dengan yang dibutuhkan oleh pekerjaan dan memiliki nilai-nilai dan
hasil yan g sesuai dengan perusahaan.
2. Merencanakan tes
Melakukan penilaian dan wawancara selama ini dirasa cukup efektif
dalam menentukan orang yang tepat. Pada area ini, perusahaan harus
berhati-hati dengan menganalisa tiap kandidat dengan sebaik-baikn ya.
Perusahaan d apat mempertimbangkan untuk men yewa jasa konsultan
untuk membantu mengidentifikasi apa yang dibutuhkan dan memilih
program atau metode yang paling baik, jika dirasa perlu.
3. Mulai dengan kandidat terbaik
Cari seseoran g yangbenar-benar paling baik untuk melakukan pekerjaan
dan mengidentifikasi apa yan g merek a ketahui dan dapat lakukan.
4. Membedakan bakat dengan keter ampilan
Perusahaan harus fokus kepada bakat dan kekuatan alami ketika memilih
seseorang untuk mengisi pekerjaan. Karyawan dapat diajarkan
keterampilan khusus yang merek a butuhkan, tetapi bakat tidak bisa
diajarkan. Bak at memiliki dampak yang lebih besar pada kinerja.
5. Mengidentifikasikan bakat dan kekuatan
Setiap orang unik, diantara yang satu dengan yang lain tidaklah sama.
Untuk membedakannya perusah aan harus fokus pada tiga h al yaitu,
faktor kognitif, nilai, dan keyakinan serta faktor eksternal atau
lingkungan
6. Pengetahuan
Pengetahuan berhubungan dengan bagaimana seseoran
melakukan
ap a
yang mereka lakukan. Bagaimana otak mereka bekerja, da
bagaiman a
mereka men yaring infor masi.
|
|
13
7. Nilai dan Kepercayaan
Mengukur nilai dan kepercayaan yang dimiliki oleh individu.
8. Lingkungan eksternal
Sebuah perusahaan biasanya melakukan kesalahan umum, yaitu terlalu
fokus pada individu sehingga mengesampingkan masalah eksternal atau
lingkungan. Perusahaan lupa melihat b agaimana individu berinteraksi
dengan dunia luar. Faktor eksternal utama adalah lingkungan fisik,
budaya dan atasan. Ketiga dapat secara dramatis berdampak kepada
kesesuaian dan kinerja.
Dari penjab aran diatas d apak diketahui bahwa person-job fit fokus terhadap
hubungan antara individu karyawan dengan pekerjaan yang dilakukan. Harus terjadi
kesesuaian diantara ked ua hal tersebut, karena apabila seorang karyawan memiliki
kesesuaian yang meliputi seluruh dimensi person-job fit dengan k riteria pekerjaan,
maka karyawan akan melakukan pekerjaannya den gan mudah dan optimal.
Dalam kaitann ya dengan person-job fit ini, yaitu dimana secara umum
kepuasan kerja memengaruhi penilaian dan tugas dari karyawa
dengan komponen-
komponen untuk saling mengevaluasi hasil dari kaitanny
terhadap kepuasan kerja
bagi karyawan. Dapat mengoptimalkan hasil bagi perusahaa
sesuai dengan
kebutuhan dan proses dari pekerjaan yang dihasilkan yan
berhubungan dengan
tingkat kepuasan kerja yang akan dicapai.
2.1.4 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian
kepuasan kerja merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang
pegawai, dimana mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga
pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006:202) kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan
oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi antara keduanya.
|
|
14
Menurut Mathis dan Jackson (2006:121), kepuasan kerja adalah keadaan
emosional yang berdampak positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman
kerja seseorang.
Sedangkan menurut Wagner dan Hollenbeck (200 9:106), kepuasan kerja (job
satisfaction) memiliki tiga komponen, yaitu :
•
Value: Dimana seseorang secara sengaja atau tidak sengaja,
menginginkan untuk memperoleh nilai atau manfaat dari pekerjaan itu
sendiri.
•
Importance of value :Manusia dibedakan tidak hanya dari nilai-nilai yang
ia yakini, tapi juga dari b eban atau usaha yang diberikan untuk memenuhi
nilai-nilai tersebut. Perbedaan inilah yang mempengaruhi tingkat dari
kepuasan seseorang.
•
Perception: Kepuasan mencerminkan persepsi kita terhadap situasi saat
ini dan nilai-nilai yang kita yakini. Dari kumpulan definisi diatas dapat
disimpulkan bahwankepuasan kerja karyawan merupakan hasil keadaan
emosional yan g dirasakan seorang karyawan atas apa yang dilakuk an
terhadap pekerjaan mer eka.
Maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan k erja adalah suat
keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak men yenangkan yan
dicerminkan oleh
pegawai terhadap pekerjaan yang sedang dilakukannya untu
mendapatkan hasil
yang maksimal bagi setiap individu karyawan.
2.1.4.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:120) mengatakan bahwa
ada 2 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :
a. Faktor Pegawai
Yaitu, kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik,
pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, keprib adian, emosi, cara berpikir,
persepsi, dan sikap kerja.
b. Faktor Pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi,
pangkat(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial,
kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.
|
|
15
2.1.4.2 Teori Kepuasan Kerja
Salah satu model teori yang berkaitan dengan kepuasan kerja, yaitu teori
yang dikemukakan oleh Edward Lawyer yang dikenal dengan equity model
theory/teori kesetaraan. Intinya teori ini menjelaskan kepuasan dan ketidakpuasan
dengan p embayaran perbedaan antara jumlah yang diterima dengan jumlah yang
dipersepsikan oleh karyawan lain merupak an penyebab utama terjadinya
ketidakpuasan.
Untuk itu pada dasarnya ada 3 tingkatan karyawan, yaitu :
1. Memenuhi kebutuhan dasar karyawan.
2. Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga tidak mungkin
mau pindah ke tempat lain.
3. Memenuhi kein ginan karyawan dengan mendapat lebih dari apa yang
diharapkan.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan suatu hal yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian pada kegiatan didasarkan
sesuai dengan keinginan individu maka semakin tinggi kepu asannya
terhadap
kepuasan tersebut. Dengan demikian k epuasan merup akan evaluasi yang
menggambarkan seseorang atas perasaan sikap senang/tidak senang, puas/tidak puas
dalam bekerja.
Menurut Veithzal Rivai (2004:480), teori kepuasan kerja antara lain :
1. Teori Ketidaksetaraan (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga
apabila kepuasann ya diperoleh melebihi yang diterimanya maka orang akan
lebih puas lagi, sehin gga terdap at discrepancy tetapi merupakan discrepan cy
yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung p ada selisih antara sesuatu
yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
2. Teori Keadilan (Equety Theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas/tidak puas,
tergantung p ada ada/tidak ad anya keadilan (equity)dalam suatu sistem,
khususnya sistem kerja. Menurut teori ini ko mponen utama dalam teori
keadilan adalah input, hasil, keadilan, dan ketidakadilan. Input adalah faktor
|
|
16
bernilai bagi pegawai yan g dianggap menduk ung pekerjaannya seperti,
pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas&peralatan/perlengkapan
yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah
sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperolehn ya
dari pekerjaann ya, seperti : upah/gaji, keuntungan sampingan, symbol, status,
penghar gaan,&kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri.
3. Teori 2 faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja & ketidakpuasan kerja itu merupakan hal
yang berbeda. Kepuasan & ketidakpuasan itu bukan satu variabel yang
continue. Teori ini menunjukkan karakteristik pekerjaan menjadi 2 kelompok
yaitu satisfieas/motivator & dissatisfieas. Satisfieas adalah faktor-
faktor/situasi yang dibutuhkan sebagai sumber yang dibutuhkan. Kepuasan
kerja yang terdiri dari : pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada
kesempatan untuk berprestasi, kesempatan untuk memperoleh penghargaan
& promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan,
namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu mengakibatkan
ketidakpuasan. Dissatisfieas (Hegein Factor) adalah faktor- faktor yang
menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari gaji/upah pen gawasan,
hubungan antara pribadi, kondisi kerja & status.
Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan
dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas. Jika
besarnya f aktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan
tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan.
2.1.4.3 Cara Karyawan Mengungkapkan Ketidakpuasan Kerja
Menurut Robbins dan
Judge (2007:83) ketidakpuasan karyawan dapat
dinyatakan dengan sejumlah cara, diantaranya:
a. Keluar (Exit): Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi.
Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.
b. Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki
kondisi. Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem den gan
atasan, dan beber apa bentuk kegiatan serikat buru h.
|
 17
c. Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.
Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan
mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang
tepat.
d. Pengabaian (Neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk,
termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang
dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.
Gambar 2.2 R esponse to Job Dissatisfaction
Sumber : Robbins dan Judge (2007:84)
2.1.4.4 Panduan Meningkatkan Kepuasan Kerja
Menurut Greenberg dan Baron (2003:159) ada beberapa cara untuk
meningkatkan kepuasan dan mencegah ketidakpuasan pada pekerjaan, diantaranya
sebagai berikut:
a. Membuat pekerjaan menyenangkan
Karyawan akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senangi ketimbang
dengan pekerjaan yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara
instrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan
kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.
b. Kar yawan dibayar secara adil
Karyawan yang meyakini bahwa sistem pengupahan organisasinya tidak adil
akan cenderung tidak puas dengan pek erjaannya. Hal ini diberlakukan tidak
hanya untuk gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten
|
|
18
dengan value theory, karyawan yan g merasakan dibayar secara adil dan
apabila karyawan diberi peluang untuk memilih fringe benefit yang paling
mereka in ginkan, maka kepuasan kerjanya cenderung akan meningkat.
c. Mencocokan karyawan d engan pek erjaan yang sesuai dengan minatn ya.
Semakin banyak karyawan menemukan bahwa dirinya dapat memen uhi
minatnya pada pekerjaan mereka, maka mereka akan lebih puas terhadap
pekerjaann ya. Perusahaan dapat menawarkan jasa konseling individu kepada
pekerja sehingga kepentingan pribadi dan professional dapat diidentifik asi
dan disesuaikan.
d. Mengindari kebosanan dan Pekerjaan yang berulang-ulang.
Kebanyakan karyawan cenderung mend apat sedikit kepuasan apabila mereka
dihadapi dengan pekerjaan yang membosank an dan berulang-ulang. Sesuai
dengan two-factor theory, karyawan jauh lebih puas dengan pekerjaan yang
meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan
kontrol atas bagaimana cara mereka melakukan sesuatu.
2.1.4.5 Dimensi Kepuasan kerja
Menurut Marihot Tua (2007:291) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
meliputi enam dimensi yaitu :
a. Gaji
Yaitu sejumlah bayaran yang diterima seseo rang akibat dari pelaksanaan
kerja apak ah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil sesuai dengan
ketrampilan dan pen go rbanan yan g diberikan.
b. Pekerjaan itu sendiri
Salah satu faktor kepuasan kerja ad alah pekerjaan yang menantang,
bervariasi dan memberikan kesempatan kepada karyawan un tuk
menggunakan kemampu an dan keterampilan yang dimilikinya sehingga tidak
menimbulkan kejenuhan dan kebosanan bagi karyawan dalam
mengerjakann ya.
c. Atasan
Seseorang yang senantiasa memberikan perin tah atau petunjuk dalam
pelaksanaan pekerjaan. Cara atasan memberi perintah kepada bawahan bisa
|
|
19
berdampak menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan sehingga
dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
d. Rekan kerja
Rekan kerja yan g ramah, hubungan kerja sama dan komunikasi dengan r ekan
kerja yang terjalin dengan baik akan mendatangkan kepuasan kerja yang
tinggi.
e. Promosi
Pemberian kesempatan kepada k aryawan untuk mengembangkan karirnya.
Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yan g besar untuk n aik
jabatan atau tidak. Proses kenaikan jabatan yang kurang terbuka dapat
mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
f. Lingkungan kerja
Terdiri dari lin gkun gan kerja fisik dan psikologis. Karyawan akan mudah
mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaannya bila kondisi seakan sekitarnya
bersih, terang,tidak terlalu sempit dan bising. Sehingga karyawan akan
mudah mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan dalam suasana atau
kondisi yang mendukung atau harmonis.
2.1.5 Kinerja Karyawan
2.1.5.1 Pengertian Kinerja karyawan
Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dap at
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya guna mencapai hasil yang diinginkan.
Menurut Hasibuan (2003:94) kinerja merupakan suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang d alam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya
yang didasarkan atas kecakapan, p engalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja
merupakan gabungan d ari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang
pekerja, kemampuan dan penerimaan atas pelaksanaan delegasi tugas, serta peran
tingkat motivasi seorang pekerja.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:378) berpendapat bahwa kiner ja
(perfomance) pada dasarn ya apa yang yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh
karyawan. Kinerja kar yawan yan g umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi
elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil,
kehadiran atau absensi, dan kemampuan bekerja sama.
|
|
20
Menurut Stephen P. Robbins dalam buku I Gusti Agung r ai (2008:401)
kinerja karyawan adalah hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kinerja yan g diterapkan bersama.
Maka dapat disimpulkan bahwa kinerja kar yawan adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja
organisasi dan kontribusi yang dilakukan oleh karyawan terhadap perusahaan.
2.1.5.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006:113) terdapat tiga faktor utama yang
mempengaruhi kinerja seorang karyawan :
1. Kemauan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut
2. Tingkat usaha yang dicurahkan
3. Dukungan organisasi
Hubungan ketiga faktor ini di akui secara luas dalam literature manajemen
sebagai berikut :
Kinerja ( Performance - P) = Kemampuan ( Ability - A) x Usaha (Effort – E)
x Dukungan ( Support – S)
Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen
tersebut ada dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah
satu faktor di kurangi atau tidak ada.
Menurut Atmosoeprapto, dalam Hessel No gi (2005 : 181) mengemukakan
bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal,
secara lebih lanjut kedua factor tersebut diuraikan sebagai berikut :
a. Faktor eksternal, yang ter diri dari :
1) Faktor politik, yaitu hal yang berhubungan dengan keseimban gan
kekuasaan Negara yan g berpengaruh pada keamanan dan ketertiban,
yang akan mempengaru hi ketenangan organisasi untuk berkarya secar a
maksimal.
2) Faktor ekonomi, yaitu tingkat perkembangan ekonomi yan g berpen garuh
pada tingkat pendapatan masyarakat sebagai daya beli untuk
menggerakkan sektor-sektor lainya sebagai suatu system ekonomi yang
lebih besar.
|
|
21
3) Faktor sosial, yaitu orientasi nilai yang berkembang di masyarakat, yang
mempengaruhi pandangan mereka terhadap etos kerja yang dibutuhkan
bagi peningkatan kinerja organisasi.
b. Faktor intern al, yan g terdiri dari :
1) Tujuan organisasi, yaitu apa yang ingin dicapai dan apa yang ingin
diproduksi oleh suatu organisasi.
2) Struktur organisasi, sebagai hasil d esain antara fungsi yang akan
dijalankan oleh unit organisasi dengan struktur formal yang ada.
3) Sumber Daya manusia, yaitu kualitas dan pengelo laan anggota or ganisasi
sebagai penggerak jalanya organisasi secara keseluruhan.
4) Budaya Organisasi, yaitu gaya dan identitas suatu organisasi dalam pola
kerja yang baku dan menjadi citra organisasi yang bersangkutan. Dari
berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa terdapat banyak
faktor yang mempengaruhi tingkat kinerja dalam suatu organisasi.
Namun secara garis besarnya, faktor yang sangat dominan
mempengaruhi kinerja organisasi adalah faktor internal (faktor yang
datang dari dalam organisasi) dan faktor eksternal (faktor yang datang
dari luar organisasi). Setiap organisasi akan mempunyai tingkat kinerja
yang berbeda-beda kar ena pada hak ekatn ya setiap organisasi memiliki
ciri atau karakteristik masing-masing sehingga permasalahan yang
dihadapi juga cenderung berbeda tergantung pada faktor internal dan
eksternal organisasi.
2.1.5.3 Dimensi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:113) kinerja para kar yawan adalah su atu
awal keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 f aktor utama yang
mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :
1) Kemampuan individual
Kemampuan individual kar yawan ini mencakup bakat, minat, dan faktor
kepribadian. Tingkat keterampilan, bah an mentah yang dimiliki seseorang
berupa pen getahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan
kecakapan tekhnis. Dengan demikian, kemungkinan seoran g karyawan akan
mempunyai kinerja yang baik, jika karyawan tersebut memmiliki keterampilan
yang baik maka karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.
|
|
22
2)
Usaha yan g dicurahk an
Usaha yang dicurahkan oleh karyawan bagi perusahaan adalah motivasi, etika
kerja, kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran
motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan
baik. Dari itu, kalaupun karyawan memiliki tingkat keterampilan u ntuk
mengerjakan pekerjaan, akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika han ya
sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan anatara tingkat keterampilan
dengan tingkat upaya. Tingkat k eterampilan merupakan cermin dari apa yang
dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin dari apa yang
dihasilkan.
3) Dukungan organisasional
Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilita
bagi
karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan da
teknologi,
standar kinerja, dan man ajemen dan rekan kerja. Kinerja pad
dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan kar yawan. Kinerj
karyawan adalah
apa yang mempengaru hi seban yak mereka memberika
kontribusi pada
organisasi.
2.1.5.4 Penilaian Kinerja Karyawan
Menurut Larry D. Stout dalam Hessel Nogi (2005 : 174) mengemukakan
bahwa pengukuran atau penilaian kinerja organisasi merupakan proses mencatat dan
mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission
accomplishment) melalu i hasil yang ditampilkan berupa produk dan jasa ataupun
suatu proses.
Berbeda dengan pern yataan yang dikemukakan oleh Bastian (2001 : 330)
dalam Hessel Nogi (20 05 : 173) bahwa pengukuran dan pemanf aatan penilaian
kinerja akan mendorong pencapaian tujuan organisasi dan akan memberikan umpan
balik untuk upaya perbaikan secara terus menerus. Secara rinci, Bastian
mengemukakan peran an penilaian pengukuran kinerja organisasi sebagai b erikut :
a. Memastikan pemahaman para pelaksana dan ukuran yang digunak an
untuk pencapaian prestasi,
b. Memastikan tercapaianya skema prestasi yang disepakati,
|
|
23
c. Memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan perbandingan antara skema
kerja dan pelaksanaanya,
d. Memberikan pen gh argaan maupun hukuman yang objektif atas pr estasi
pelaksanaan yang telah diukur, sesuai dengan sistem pengukuran yang
telah disepakati,
e. Menjadikan ya sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan
dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi,
f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi,
g. Membantu proses kegiatan organisasi,
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan telah dilakukan secara
objektif,
i. Menunjukkan peningkatan yan g p erlu dilakukan,
j. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi,
Begitu pentingn ya penilaian kinerja bagi keberlangsungan organisasi dalam
mencapai tujuan, maka perlu adanya indikator-indikator pengukuran kinerja yang
dipakai secara tepat dalam organisasi tertentu.
2.1.6 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu sangat penting sebagai tinjauan pustaka dalam rangka
penyusunan penelitian ini. Kegunaan dari penelitian ini untuk mengetahui hasil
penelitian yang telah digunakan oleh peneliti terdahulu. B erikut ini adalah hasil-hasil
dari penelitian terdahulu yan g dianggap relevan dengan penelitian yang akan
dilakukan penulis :
Pengaruh Person-Job Fit terhadap Kinerja Karyawan
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Tahir Iqbal (2012),
ditemukan bahwa person-job fit dan kinerja karyawan memiliki hubungan yang
terikat secar a keseluruhan. ketika person-job fit telah dilengkapi sebagai
perbandingan dari keterampilan yang dimiliki karyawan dan permintaan pekerjaan
dengan kepribadian. Jadi di sini, hubungan langsun g antara person-job fit sesuai
dengan kinerja kar yawan. memverifikasi bahwa k inerja karyawan dapat menentukan
pengambilan keputusan dan dikoordinasikan jumlah pengambilan keputusan
di
tangan karyawan itu sendiri. Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan
|
|
24
mempengaruhi kemampuan mereka dan keterampilan sesuai denga
pekerjaan yang
diperlukan. Mendukun g penelitian sebelumn ya Upulka (2011) me
gemukakan
bahwa manfaat person-job fit memiliki pengaruh yang signifika
terhadap kinerja
karyawan, jika perusahaan mempek erjakan kar yawan denga
keterampilan dan
preferensi yang sesuai dengan karakteristik yang dibutuhka
pekerjaan, akan
memungkinkan perusahaan mendapat nilai dari karyawan tanpa haru
mengadakan
program pelatihan yang lama.
Dari penelitian-penelitian di atas dapat diambil kesimpulan bahw
sebagian
peneliti berpendapat bahwa person-job fit berpengaruh secar
signifikan terhad ap
kinerja karyawan. Untuk itu penulis mengadakan penelitian ini untu
melihat faktor
sumber daya manusia yang bagaimana yang sesuai dengan kondi
dari CV. Pion
Pring
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Alamdar Hussain Khan, Ishfaq Ahmad, Muhammad Aleem, Wasim
Hamed (2011). Menemukan dalam penelitiannya bahwa untuk mengetahui faktor-
faktor penentu kepuasan kerja dan dampaknya kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan. Hal ini dapat disimpulkan dari penelitian yang meliputi asp ek kepuasan
kerja seperti upah, pro mosi, keselamatan kerja dan keamanan , kon disi kerja,
otonomi kerja, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan pengawas, secara
signifikan mempengaruhi tingkat kepuasan kerja. promosi , kondisi kerja , rekan
kerja dan sifat pekerjaan yang memiliki dampak signifikan terhadap tingkat
kepuasan kerja yang dibuktikan dalam kasus. Mendukung penelitian sebelumnya
Menurut Hira & Waqas (2012) job satisfaction memiliki pengaruh
signifikan
terhadap job performance, temuan ini berdasarkan dari hasil yang menunjukkan
bahwa pegawai yang puas akan pekerjaan mer eka akan selalu memiliki produktifitas
yang baik. Sehingga hal-hal yang d apat meningkatkan kepuasan kerja seperti
insentif, motivasi, tunjangan dan hadiah berupa uan g akan membantu dalam
meningkatkan kinerja.
Dari penelitian-penelitian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa sebagian
peneliti berpendapat bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja karyawan. Kaitannya dengan CV. Pion Pring dengan adanya penelitian
terdahulu adalah dengan melihat faktor apakah yang dapat meningkatkan kepuasan
kerja karyawan.
|
|
25
Pengaruh Person-Job Fit terhadap Kepuasan Kerja
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Saqib Ilyas (2013). Menemukan
dalam penelitiannya bahwa person-job fit memiliki hubungan yang positif dengan
kepuasan kerja Person-job fit
, ,
,
,
, person-job fit akan
tingkat di mana
. Jika karyawan
puas akan hasil yang didapatkannya, berarti dapat disimpulkan bahwa karyawan
memiliki person-job fit yang sesuai dalam organisasi. Mendukung penelitian
sebelumnya Avolio (2010) menemukan bahwa person-job fit berpengaruh secara
signifikan terhadap kepuasan kerja menun jukkan perilaku pegawai dan
kesesuaiannya men genai bagaimana pegawai cocok atas pekerjaan yang
dikerjakannya. Sehingga hal-hal pekerjaan yang sesuai dapat meningkatkan
kepuasan kerja karyawan itu sendiri dengan kemu ngkinan kecil karyawan yang tidak
puas atas hasil kerjanya,
dan mempunyai tingkatan untuk hubungan sosial yang lebih
tinggi.
Penelitian yang dilakukan pada tahun 2013 dan 2010 menemukan pengaruh
yang signifikan antara person-job fit terhadap kepuasan kerj
Penulis ingin mencari
tahu dari kedua penelitian tersebut penelitian manakah yan
sesuai dengan kondisi
yang ada pada CV. Pion Pring saat ini serta dampak yang dihasilka
dapat membawa
perusahaan kearah yang lebih baik.
Pengaruh Person-Job Fit, Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Tahir Iqbal (2012),
ditemukan bahwa kepu asan kerja penting dalam tu gas dan tanggung jawab yang
ditugaskan kepada karyawan harus sesuai dengan kompetensinya. Tugas-tugas yang
tidak cocok dengan kemampuan karyawan akan mengarah kepada ketidakpuasan
kerja. person-job fit merupakan variabel penting yang mengarah ke kepuasan kerja.
Dengan demikian kepuasan kerja mengarah ke kinerja karyawan. Ketika seseorang
memiliki tanggung jawab yang terbaik sesuai kemampuannya, ia akan menunjukkan
|
|
26
hasil yang memuaskan dan menunjukkan hasil yang lebih besar atau kinerja yang
lebih tinggi. Jadi Manajer sumber daya manusia harus men yadari fakta ini, mereka
harus mempertimbangkan kemampuan kar yawan dalam menyusun setiap pekerjaan
yang diberikan kepada karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat
hubungan antara person-job fit dan kepuasan kerja dan kinerja karyawan dan
hasilnya adalah positif. Dimana hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja
karyawan juga memiliki hasil yan g positif.
Mendukung penelitian sebelumn ya Holloway (2012) person-job fit tidak
hanya baik untuk dimiliki, namun sangat penting bagi keberhasilan perusahaan.
Person-job fit menawarkan banyak manfaat, memecahkan ban yak masalah dan
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dalam
perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan serta hasil yan g akan dicapai
mendukung kepuasan kerja baik bagi karyawan maupun perusahaan.
Dari seluruh hasil penelitian terdahulu yang dihasilkan oleh Muhammad
Tahir Iqbal dan Holloway mengemukakan bahwa Ketika seseoran g memiliki
tanggung jawab yang terbaik sesuai kemampuannya, ia akan menunjukkan hasil
yang memuaskan dan menunjukkan hasil yang lebih besar atau kinerja yang lebih
tinggi. Hal ini berkaitan dengan kondisi di CV. Pion Pring dimana produktivitas
karyawan rendah diakibatkan karena kurangnya kesesuaian atas pekerjaan yang
dilakukan maka rasa ketidakpuasan kerja yang otomatis berpengaruh pada kinerja
karyawan itu sendiri.
|
 27
2.2 Kerangka Pemikiran
Berdasarkan tinjauan pustaka dan indentifikasi permasalahan diatas, maka
penelitian ini dapat ditunjukkan oleh model gambar sebagai berikut:
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis, 2014
2.3 Rancangan Hipotesis
Tujuan 1
Ho : person-job fit tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H1 : person-job fit berpengaruh terhadap kinerja karyawan
Tujuan 2
Ho : kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan
H1 : kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
Tujuan 3
Ho : person-job fit dan kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan
H1 : person- job fit dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
|
|
28
|