|
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Kapoor seperti yang dikutip dalam (Sugiyono,
2003 p20) “Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang
teror ganisir untuk menghasilkan dan menjual barang d an jasa guna
mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarak at.”
Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang
lengk ap akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut
fungsinya, sehingga masing-masing kelompok kegiatan tersebut
dinamakan fun gsi bisnis.
Berdasarkan definisi yan g dipaparkan diatas, maka dapat disimpulkan
bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan oleh individu dan
sekelompok orang (organisasi) yang menciptakan nilai (create value)
melalui penciptaan bar ang dan jasa (create of goods and service) untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat dan memperoleh keuntungan melalui
transaksi.
2.2 Strategi Bisnis
2.2.1 Pengertian Strategi
Menurut luis dan Biromo (2007,p52), strategi adalah serangkaian
akivitas yan g dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing
untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan.
Menurut Pear ce, J.A. dan Robinson R.B. (2008:6) Strategi ialah rencana
berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan
kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusah aan.
Menurut Fred. R. David (2011:18) Strategi adalah sarana bersama
dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis
mencakup ekspansi
|
|
geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, pen getahuan, divestasi, likuidasi, dan join venture.
Dapat sisimpulkan bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian
manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun
yang tak-kasat mata, un tuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan
perusahaan.
Strategi perusahaan ak an menentukan keberhasilan dan hidup matinya
perusahaan tersebut. Strategi menempatkan parameter-parameter
sebuah organisasi dalam pengertian men entukan tempat bisnis dan
cara bisnis untuk bersaing. Strategi ini merupakan rencana besar dan
rencana penting. Setiap organisasi yang dikelola secara baik memiliki
strategi, walaupun tidak dinyatakan secara eksplisit. (Pandji Anoraga,
2011:357)
2.2.2 Manajemen Strategis
Menurut Robbin dan C oulter (2007:218) manajemen strategis adalah
sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
kinerja jangka panjang organisasi.
Menurut siagian (2007:7) “Manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan yang mendasar yan g dibuat oleh manajemen
puncak dan diimpelemtasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi
dalam ran gka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Menurut Dewanti (2008:30) manajemen strategis adalah suatu proses
yang digunakan untuk mengimpelentasikan strategi dalam
menyediakan nilai yang tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi
perusahaan.
Menurut Hubies dan najib (2008:18), manajemen strategis adalah
seperan gk at keputusan dan tindakan manajerial yang merupakan hasil
dari rumusan dan implementasi rencana strategi yang dibuat untuk
|
|
menentukan kinerja organisasi dalam jan gka panjang dan dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan
Menurut Fred R.David (2011:5). Manajemen strategis didefinisikan
sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimpelentasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang memampukan sebuah or ganisasi mencapai tujuannya.
2.2.3 Hirarki Strategi
Pada dasarnya ada 2 tipe perusahaan, yakni perusahaan besar dimana
tipe strategi nya sesuai dengan level pada hirarki organisasi. Ada 4 level
yaitu: level korporasi, level divisional, level fun gsional dan level op erasional.
Sedangkan Tipe perusahaan kecil terdiri d ari paling banyak 3 level, yaitu:
level perusahaan,level f ungsional, dan level operasional. Karen a biasanya
perusahaan kecil hanya terdiri dari 1 divisi atau bisnis tunggal (Fred R.
David, 2011:250).
2.2.4 Level Strategi
Menurut Stoner, Freeman,& Gilbert yang dikutip oleh Robin dan
Coulter (2007:228-235) secara umum level strategi dibagi menjadi:
1) Strategi pad a tingk at per usahaan (corporate-level strategy)
Dirumuskan oleh manajemen puncak, biasan ya CEO atau direktur
yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.
Menurut Stephen P.Robin strategi tingkat perusahaan berusaha
menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang in gin
dimasuki perusahaan. Strategi tingkat perusahaan menentukan arah yang
akan dituju organisasi itu dan peran yang akan dimainkan oleh tiap unit
bisnis organisasi itu dalam mengejar arah tersebut.
2) Strategi pad a tingk at bisnis (bisnis-level strategy)
Di level tingkat bisnis lebih diarahkan p ada pengelolaan kegiatan dan
operasi suatu bisnis tertentu.
Berdasarkan Stephen P. Robin, strategi pada tingkat bisnis adalah strategi
bisnis yang berusaha menentukan cara organisasi bersain g dalam tiap
bisnisnya. Sedangkan unit bisnis strategis adalah bisnis tunggal organisasi
|
|
yang berada dalam sejumlah bisnis yang berbeda-beda yang independen
serta merumuskan sendiri strateginya.
3) Strategi pad a tingk at fungsional (functional level strategy)
Merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang
data mendukung strategi level unit bisnis.
Menurut Stephen P.Robin, strategi tingkat fungsional adalah strategi
organisasi yang berusaha menentukan car a mendukung strategi tingkatan
bisnis/ perusahaan.
2.2.5 Jenis-Jenis Strategi
Menurut Fred R. David (2011: 253) ada 4 jenis strategi perusahaan,
yaitu:
1) Strategi Integrasi
Strategi Integrasi dibagi menjadi 3:
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
Semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integr asi ke depan
contohnya dengan cara membangun situs web secara langsung menjual
produk mereka kepada konsumen.
Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah
pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan
ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang
yang muncul disebar dikalangan
banyak individu (Fred R. David,
2011:253).
Enam pedoman integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang
efektif:
•
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mah al, atau
tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
distribusi perusahaan
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas
untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-
perusahaan yang melaku kan integrasi ke d epan
|
|
•
Ketika sebuah or ganisasi berkompetisi di industri yang tengah
tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi
sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan
organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya
•
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber
daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru
pendistribusian produk-produknya sendiri
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini
menjadi pertimbangan karena or ganisasi dapat meningkatkan
kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui
integrasi ke depan
•
Ketika distributor atau peritel yan g ada saat ini memiliki margin
laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebua
perusahaan
dapat mendistribusikan produknya sendiri secar
menguntungkan
dan menetapkan harganya secara kompetitif melal
integr asi ke
depan
(Fr ed R. David, 2011:254)
b. Integrasi ke belakan g
Integrasi k e belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan (Fred
R. David, 2011:255).
Tujuh pedoman integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif:
•
Ketika pemasok or ganisasi saat ini menjadi sangat mahal atau
tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan atau bahan
mentah
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing ban yak
•
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang
pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif
mengur angi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifik asi
di industri yang tengah mengalami kemerosotan
|
|
•
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya
sendiri yang baru
•
Ketika keuntun gan dari harga yang stabil san gat penting, ini
menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bah an
mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya
melalui integrasi ke belakang
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu
industri layak untuk dikembangkan
•
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber
daya yang dibutuhkannya secara cepat
(Fr ed R. David, 2011:256)
c. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah
satu tren paling signifikan dalam man ajemen strategis adalah
meningkatn ya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan. Dengan menggunakan merger, akuisisi, dan
pengambilalihan (take over) di antara para pesaing memungkink an
peningk atan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi (Fred R. David, 2011:256).
Lima pedoman integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif:
•
Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di
suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan
aturan pemerintah yang melarang “pen guasaan substansial” untuk
mengh ambat persaingan
•
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang
berkembang
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar
|
|
•
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi
yang bereksp ansi
•
Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan
manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yan
dimiliki
sebuah organisasi
(Fr ed R. David, 2011:257)
2) Strategi Intensif
Strategi Intensif dibagi menjadi 3:
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan
pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi
penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk
iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau
pelipatgandaan up aya-upaya pemasaran (Fred R. David, 2011:257).
Lima pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
efektif:
•
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
•
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan
secar a signifikan
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total
penjualan industri meningkat
•
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran
euro secara historis tinggi
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar
(Fr ed R. David, 2011:258)
b. Pengemb angan pasar
Pengemb angan pasar meliputi pengen alan produk atau jasa yang ada
saat ini ke wilayah-wilayah geo gr afis yan g baru (Fred R. David,
2011:258).
|
|
Enam pedoman pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif:
•
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat
diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik
•
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
•
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh
muncul
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia
yang dibutuhlan untuk mengelola perluasan operasi
•
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih
•
Ketika industri dasar organisasi dengan cep at berkembang
menjadi global dalam cakupannya
(Fred R. David, 2011:259)
c. Pengemb angan produk
Pengemb angan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan
peningk atan p enjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan
pengembangan (Fred R. David, 2011:259).
Lima pedoman pengembangan p roduk dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif:
•
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di
tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini
adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk
baru ( yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif
mereka den gan produk atau jasa or ganisasi saat ini
•
Ketika organisasi berkompetisi di industri yan g ditand ai oleh
perkembangan teknolo gi yang cepat
•
Ketika pesaing utama menawarkan p roduk berkualitas lebih baik
dengan harga bagus
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat
pertumbuhan tinggi
|
|
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan
pengembangan yang sangat ku at (Fred R. David, 2011: 260)
3) Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi dibagi menjadi 2:
a. Diversifikasi terkait
Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memeiliki kesesuaian
strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif (Fred R. David,
2011:260).
Enam pedoman diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif:
•
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak
mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhann ya lambat
•
Ketika menambah produk yang baru namun terk ait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini
•
Ketika produk yang baru namun terkait dap at ditawarkan dengan
har ga yang sangat bersaing
•
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat
penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang
penjualan yang ada saat ini di perusahaan
•
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tah ap
penurunan dari siklus hidup produk
•
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
(Fred R. David, 2011:263)
b. Diversifikasi tak terkait
Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip
sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif
(Fr ed R. David, 2011:260).
Sepuluh pedoman diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah
strategi yan g efektif:
•
Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki
organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan
produk baru yan g tidak terkait
|
|
•
Ketika organisasi b ersaing di sebuah industri yang sangat
kompetitif dan/ atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana
diindikasikan oleh mar gin laba dan pengembalian industri yang
rendah
•
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan p roduk-pro duk baru kepada konsumen yan g ada
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan den gan produk organisasi saat ini
•
Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan
dalam penjualan dan laba tahunan
•
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru
•
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak
terkait yang menarik secara investasi
•
Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi
•
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat
ini
•
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang
secar a historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri (Fred
R. David, 2011:267)
4)
Strategi defensif
Strategi defensif dibagi menjadi 3:
a. Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah or ganisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan
penjualan lahan dan ban gunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan,
memangkas lini produk, menutup bisnis yan g tidak menguntungkan,
menutup pabrik yang using, mengotomatisasi proses, menguran gi jumlah
karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban (Fred R. David,
2011:267).
Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
|
|
•
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas
namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan
tujuannya dari waktu ke waktu
•
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu
industri tertentu
•
Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas
yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan
dari pemegang saham un tuk memperbaiki kinerja organisasi
•
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke
waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal
menjalankan tu gasn ya
•
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan
(Fr ed R. David, 2011:270)
b. Divestasi
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Divestasi sering digunak an untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau
investasi strategis lebih jauh (Fred R. David, 2011:270).
Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yan g efektif:
•
Ketika sebu ah organisasi menjalankan strategi penciutan dan
gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan
•
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar
lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan
•
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
keseluruhan organisasi yang buruk
•
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan
bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar,
konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang
secara radikal berbeda
•
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan
tidak dapat diperoleh dengan cara lain
|
|
•
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah
organisasi
(Fred R. David, 2011:271)
c. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-
pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit
secar a emosional (Fred R. David, 2011:272).
Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
•
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan
dan divestasi, namun tak satu pun berhasil
•
Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi ad alah menyatakan
diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling
sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mun gkin
uang tunai dari penjualan asset perusah aan. Sebuah perusahaan
dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian
melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang
diperlukan
•
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan
keru gian mereka dengan menjual asset organisasi
(Fred R. David, 2011:272)
|
 2.2.6 Model Manajemen Strategi Komperhensif
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komperhensif
Sumber. Fred R. David, 2011
2.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Po rter
Menurut Fred R. David (2011: 145) model lima kekuatan Porter adalah
analisis mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas
untuk mengemb angkan strategi dibanyak industri.
|
 Sumber: Fred R. David, 2011:146
Gambar: 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan :
1) Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusah aan saingan biasanya merupakan yang paling
hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalank an oleh sebu ah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubah an
dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi den gan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing b ertambah, ketika pesaing lebih setara d engan hal
ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu
menurun, dan ketika
potongan harga menjadi lazim (Fred R. David,
2011:148).
2) Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat
berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan
|
|
untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi
dan trik -trik praktis, kuran gn ya pengalaman, loyalitas konsumen yang
kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas
dari ban yaknya hambatan bagi masuknya per usahaan baru tersebut,
perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berku alitas
lebih tinggi, har ga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial.
Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor
strategi perusahaan saingan
baru, menyerang balik jika diperlukan, dan
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada (Fred R. David,
2011:149).
3) Potensi pengemban gan produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk penggan ti di industri lain. Hadirnya produk-produk
pengganti itu meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga yan g dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan
kompetitif yan g meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga
relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan
konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur
dengan p enelitian terh adap pan gsa pasar yang berhasil diraih produk itu,
dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas
produksi dan penetrasi pasar (Fred R. David, 2011:150).
4) Daya tawar pemasok
Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di
suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau
ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau
ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan
menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk
saling memb antu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik,
pengembangan layanan baru pengiriman yan g tepat waktu, dan biaya
persediaan yang lebih rendah, sehin gga meningkatk an profitabilitas
jangk a panjang dari semua pihak yang berkepentingan (Fred R. David,
2011:151).
|
|
5) Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli d alam
volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat merep resentasikan
kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa lebih tinggi ketika produk
yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian,
konsumen seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi,
dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas (Fred R. David,
2011:151).
2.4 Tahap- Tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu (David,2011):
1. Perumusan strategi
2. Penerapan strategi
3. Penilaian strategi
-
Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluan g dan ancaman eksternal organisasi, kesadaran akan
kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,
pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk
mencapai tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis
apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan,
bagaimana mengalok asikan sumber daya, perlukah perusahaan terjun ke
pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat dan
bagaimana men gindari p engambilalihan yang mer ugikan.
Karena tidak ada organisasi yan g memiliki sumber daya yan g tak
terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif
mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Keputusan
perumusan strategi mendorong suatu o rganisasi untuk komit pada produk,
pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang
|
|
lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. (Fred
R. David, 2011:7).
Keunggulan kompetitif menurut Fred R. David (2011:11) adalah segala
sesuatu yan g dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah
perusahaan bila dibandingkan den gan perusahaan-perusahaan saingan.
-
Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan (Fred R. David, 2011:6-7).
-
Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.
Manajer mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik.
Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh
informasi semacam ini. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mend asar
adalah: peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini, penguku ran kinerja, dan pengambilan langkah
korektif (Fred R. David, 2011:6-7).
2.4.1 Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang
Menurut Fred R. David (2011:244) tujuan-tujuan jangka panjang
merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil
untuk mencapai tujuan jangka panjang.
2.4.2 Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menurut Fred R. David (2011:84-87) pern yataan misi adalah sebuah
deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pern yataan misi
menjawab pertanyaan paling pentin g. “Apakah bisnis kita?” pernyataan
misi yang jelas san gat penting untuk menerapkan tujuan dan merumuskan
strategi. Sedangkan pernyataan visi mencoba member jawaban atas
pertanyaan “Ingin menjadi seperti apak ah kita?”.
|
 Menurut Wibisono (200 6:43) visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi ata
perusahaan yang
ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa vi
merupakan
pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Vi
juga
merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untu
menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Sedangkan misi menurut Wibisono (2006:46-47) adala
rangkaian
kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksisten
organisasi yang
memuat apa yan g disediakan oleh perusahaan kepad
masyarak at, baik
berupa produk ataupun jasa.
2.5 Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Menurut Fred David (2011:324) teknik-teknik perumusan strategi
yang pentin g dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan
tiga tah ap:
Gambar: 2.3 Tiga Tahap Perumusan Strategi
sumber: Fred R. David, 2011:324
2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringk as dan men gevaluasi informasi ekonomi,
|
|
sosial, budaya, demo gr afis, lingkun gan, politik, pemerintahan, huku m,
teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima
langk ah:
1) Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang memen garuhi perusahaan dan industrinya.
Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik
mungkin den gan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika
dimungkinkan.
2) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat pentin g). Bobot itu mengindikasikan
signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap k eberhasilan perusahaan.
Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman,
tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah
atau mengancam. Bobo t yang sesu ai dapat ditemukan dengan cara
membandingk an pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau
melalui diskusi untuk mencapai konsensus k elompok. Jumlah total
seluruh bobot yang diber ikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 =
responsnya di atas rata-rata, 2= responsnya rata-r ata, dan 1 = responsnya
di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi
perusahaan. Oleh karenanya, p eringkat tersebut berbeda antarperusahaan,
sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk
diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima
peringk at 1, 2, 3, atau 4.
4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot.
5) Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna men entukan skor
bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan
dalam Matriks EFE, skor bobot total tertin ggi yang mungkin dicapai
untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0.
|
 Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik
peluang dan ancaman yang ada di industrin ya. Dengan kata lain, strategi
perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang
ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman
eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan
tidak mampu memanfaatkan peluang yan g ada atau menghindari an caman
yang mun cul (Fred R. David, 2011:158-159).
Tabel 2.1 Matriks EFE
Faktor- faktor
Bobot Peringkat Skor bobot
eksternal utama
Peluang
1. xx
xx xx xx
2. xx
xx xx xx
Ancaman
1. xx
xx xx xx
2. xx
xx xx xx
Total
xx xx xx
Sumber: Fred R. David, 2011:160
2.5.2 Melakukan Audit Internal
Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan proses
melakukan edit eksternal. Audit internal membutuhkan pen gumpulan dan
pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, k euangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi
system informasi manajemen perusahaan ( Fred R . David, 2011:178)
|
|
Matriks Evaluasi Faktor Internal
Lan gk ah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis
internal adalah Matriks IFE (). Alat perumusan strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional
bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevalu asi
hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam
pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh
ditafsirkan sebagai bu kti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah.
Pemahaman yan g menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di
dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam lima langkah:
1) Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yan g disebutkan
dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih
dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin
dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka
perbandingan.
2) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yan g berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada
suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut
bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor
utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja
organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot
harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah factor tersebut sangat lemah (perin gk at = 1),
lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau san gat kuat
(perin gkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat
3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh
karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah
2 berbasis industri.
4) Kalikan bobot setiap faktor den gan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot bagi masing-masing variabel.
|
 5) Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh
skor bobot total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam
Matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0
sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah
2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang
secar a signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang
kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai
20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena
bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan
sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam
Matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-masing.
(Fr ed R. David, 2011:230-231).
Tabel 2.2 Matriks IFE
Analisis internal
Faktor- faktor
Bobot Peringkat Skor bobot
internal utama
Kekuatan
1. xx
xx xx xx
2. xx
xx xx xx
Kelemahan
1. xx
xx xx xx
2. xx
xx xx xx
Total
Sumber: Fred R. David, 2011:231
2.5.3 Matriks Profil Kompetitif
Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi pesaing-
pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khu sus
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.
|
 Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM)
maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Namun
demikian, faktor keb erhasilan penting (critical success) dalam C PM
mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2
= lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara
EFE dan CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM lebih
luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan
berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan p enting d alam
CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana
dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-
perusahaan pesain
g d apat dibandingk an dengan p erusahaan sampel. Analisis
perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting (Fred
R. David, 2011:162)
Tabel 2.3 Matriks CPM
Faktor-
Perusahaan 1
Perusahaan 2 Perusahaan 3
faktor
keberhas
bobot peringk
skor bobot pering
skor bobot pering
skor
ilan
at
kat
kat
penting
1. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
3. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
4. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
5. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
6. xx xx xx xx xx xx xx xx xx
Total xx xx xx xx xx xx xx xx xx
Sumber: Fred R. David, 2011:162
|
|
2.5.4 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-
peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan
ancaman ), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-
faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam
mengemban gkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—
dan tidak ada satu pun paduan yang paling ben ar.
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluan g eksternal. Semua manajer tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan
internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan
kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO,
ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan
Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka
perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi
kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar,
maka perusahaan akan berusaha untuk men ghindarinya untuk berkonsentrasi
pada peluan g.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang b esar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang mengh alan ginya memanf aatkan pelu ang tersebut.
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak an caman eksternal. Hal ini bukan
berarti b ahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman
secar a lan gsung di dalam lingkun gan eksternal.
Strategi WT ( WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarah kan
untuk mengurangi kelemahan internal serta men ghindari ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang men ghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam
kenyataann ya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk
|
|
bertahan hidup, melakuk an merger, p enciutan, menyatakan diri bangkrut atau
memilih likuidasi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluan g-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-an caman utama eksternal perusahaan.
3. Buat kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat kelemahan-k elemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal den gan p eluan g eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal den gan ancaman eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WT.
Maksud dari setiap alat pencocokan di Tahap 2 ini adalah untuk
mengh asilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak
semua strategi yang dikembangk an dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk
diterapkan ( Fred R . David, 2011:327-329).
Bentuk matriks SWOT menurut Fred R. David (2011:329) adalah
sebagai berikut:
|
 Gambar: 2.4 Matriks SWOT
Sumber : Fred R. David, 2011:328-329
2.5.5 Matriks SPACE
Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi Strategis dan
Evaluasi Tindakan, menunjukkan apakah strategi yang paling sesuai untuk
organisasi adalah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif.
Sumbu Matriks SPACE menujukkan dua dimensi internal kekuatan financial-
FS dan keunggulan kompetitif-CA dan dua dimensi eksternal stabilitas
lingkungan-ES dan keku atan industri-IS.
Lan gk ah-lan gk ah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks
SPACE adalah sebagai b erikut:
|
|
1. Pilihlah serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
industri (IS).
2. Nilai variable-variab el tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
sampai 6 (palin g baik) untuk FS dan IS. Nilai variable-variabel tersebut
menggun akan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES
dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing.
Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandin gan dengan industri lain,
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES den gan menjumlahkan nilai
yang diberikan pada variable dari setiap dimensi dan kemudia
membagin ya dengan jumlah variable d alam dimensi yang bersan gkutan
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya
pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan
petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan
Y tersebut.
6. Gambarkan arah vector dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang
baru. Arah panah menunjukkan
jenis strategi yang disarankan bagi
organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Kuad ran
Agresif berarti organisasi tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus.
Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, intergrasi horizontal, diversifikasi, atau
strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih. Kuadran
konservatif berarti organisasi disarankan tetap p ada kompetensi dasarnya
dan tidak mengambil resiko terlalu besar. Strateginya adalah p enetrasi
pasar, pengemban gan pasar, pengembangan pr oduk, dan diversifikasi
terkait. Kuadran def ensif berarti or ganisasi harus berfokus pada usaha
untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Strateginya adalah penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
Kuadran kompetitif berarti organisasi memerlukan strategi kompetitif
yaitu strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pen gembangan
produk (Fred R. David, 2011:332-334)
|
 Gambar: 2.5 Matriks SPACE
Sumber : Fred R. David, 2011:333
2.5.6 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total
pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks
IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total
yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE
di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0
sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99
dianggap
sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya,
pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor
2,0 sampai 2,99 dianggap sedan g; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempun yai implikasi
strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang
masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
membangun (grow and build).
Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang
|
 paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel
III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pen gembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau
IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I
dalam Matriks IE. (Fred R. David, 2011:344-345) .
Gambar: 2.6 Matriks IE
Sumber : Fred R. David, 2011:344
2.5.7 Matriks Strategy B esar (Grand Strategy)
Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah
satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi
suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang seru pa. Matriks Strategi Besar
didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
Perusahaan -perusahaan yang berada dalam Kuadr an I Matriks Strategi
Besar memiliki posisi strategis yang sempurn a. Untuk perusahaan-perusahaan
tersebut, konsentrasi pada pasar (pen etrasi pasar dan pengembangan pasar)
|
|
dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi
yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk
beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yan g sudah mapan.
Bila perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa
menjadi strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu
berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiran ya dapat
membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan -perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai
untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di
banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan -perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendek atan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka
tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka
perlu mencari tahu mengapa pend ekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena
perusahaan-perusahaan Kuadran II berad a di industri dengan pasar yang
bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif
atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan.
Namun demikian, jika perusahaan kuran g memiliki kompetensi khusus atau
keunggulan kompetitif, integr asi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang
bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lamb at serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai
perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari
penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengu rangan (pen ciutan)
biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi
alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke
bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terak hir
untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang
kuat namun berad a di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
|
 Perusahaan -perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program
diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karakteristik perusahaan-perusahaan Ku adran IV adalah memiliki tingkat arus
kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yan g terbatas dan
sering kali dapat menjalankan strategi diversifik asi terkait atau tak terkait
dengan berh asil. Perusahaan-perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan
usaha patungan. (Fred R. David, 2011:348-349)
Gambar: 2.7 Mat riks Strategi Besar
Sumber : Fred R. David, 20
2.5.8 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Diluar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk
menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Tek nik
tersebut ad alah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative
Strategic Planning Matrix—QSPM), yang men yu sun Tahap 3 dari keran gka
analitis perumusan strategi.
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.
QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan h asil pencocokan dari
analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yan g hend ak
dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artin ya, Matriks EFE,
Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1,
ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks
|
|
Grand Strateg y yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang
dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif secara objektif, berd asarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat
analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif
yang baik.
Enam langk ah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM:
1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini
harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10
faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 f aktor keberhasilan utama
internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks
IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor
keberhasilan p enting eksternal dan internal.
3. Cermatilah matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan
untuk diterapkan oleh organisasi. C atat strategi-strategi ini di baris teratas
QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian
eksklusif, sebisa mungkin.
4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai
numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di
rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (Attractiveness Score—AS)
ditentukan
dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal
utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan,
“Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika
jawaban atas pertan yaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu
diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus,
Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan
daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan
mempertimbangk an faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 =
tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarikn ya rendah, 3 = daya tariknya
|
 sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris dalam
mengemban gkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah
tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak
memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jan gan
memberikan Skor Daya tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut.
Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama
tidak memengaruhi pilihan yan g dibuat.
5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total
Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot
(Lan gkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Lan gkah 4) di setiap baris. Skor
Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi
alternatif, den gan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan
penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor
Daya Tarik Totaln ya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut
(hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang
berdekatan).
6. Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor
Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah
Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores—STAS)
menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif.
Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,
mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat
memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah
Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu
menunjukkan ketertarik an relative satu strategi terhadap strategi yang
lain.
Tabel 2.4 Matriks QSPM
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2
Faktor-faktor
Bobot AS TAS AS TAS
utama
Peluang
|
 1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Ancaman
2 xx xx xx xx xx xx
3 xx xx xx xx xx xx
Kekuatan
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Kelemahan
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Total
xx xx xx xx xx
Sumber: Fred R. David, 2011:353
2.6 Teori dasar metode AHP (Analytical Hierarchy Process)
2.6.1 Definisi metode AHP (Analytical Hierarchy Process)
Analytical Hierarchy Process atau yang biasa disebut dengan Analisis
Proses Bertingkat ini merupakan metode yang ditemukan oleh Thomas Lorrie
Saaty pada tahun 1970. Metode ini dapat diaplikasikan untuk kepentingan
politik, ekonomi, militer, lingkup makro, dan lingkup mikro. Menurut Saaty
(2012: 1), AHP merupakan pendekatan dasar untuk pengambilan keputusan.
Hal ini dirancang untuk mengatasi permasalahan di dalam hal pemilihan
terhadap sejumlah alternatif yang di evaluasi sehubungan dengan b eberapa
kriteria. Di dalam proses ini, pengambil keputusan melakukan perbandingan
berpasan gan yang sifatnya sederhana dimana kemudian digunakan un tuk
mengemban gkan keseluruhan prioritas yang berfungsi memberi peringkat
pada
|
|
Menurut Marimin (2004) dengan menggunakan Analytic Hierarchy
Process (AHP) , persoalan yang sifatnya kompleks dapat disederhan akan dan
dipercepat proses pengambilan keputusannya. Menurut Banu K (2008)
Metode AHP adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan
efektif atas persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan dan
mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan
tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian atau variabel ini dalam
suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif
tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis berbagai pertimbangan ini
untuk menetapkan variabel yang mana yang memiliki prioritas paling tinggi
dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
Dari ketiga definisi tersebut maka dapat ditarik sebuah k esimpulan
bahwa metode AHP b ertujuan untuk menyederhanakan masalah-masalah
yang ada dan membuatnya lebih dapat dimen gerti (sederhana) sehingga
membuat keputusan yan g diambil lebih cepat dan mudah untuk diputuskan.
Untuk mendapatkan data dalam AHP ini diperlukan wawancara
ataupun kuesioner yang dapat diberikan kepada pihak yang ditujukkan. AHP
dapat dikatakan juga sebagai analisis yang digunakan di dalam pengambilan
keputusan untuk dapat memahami kondisi yang ada dan tentunya membantu
melakukan prediksi dalam pengambilan keputusan. AHP dapat digunakan
sebagai metode alternatif dalam menyelesaikan berbagai macam masalah,
diantaran ya penentuan u rutan prioritas dari beberapa alternatif pilihan. AHP
relatif simpel dan mudah diakses untuk mengambil keputusan dari suatu
masalah, hal tersebut dikarenakan adanya duku ngan dari software Expert
Choice. Menurut Saaty (2012), penyelesaian persoalan dengan AHP memiliki
beberapa tahapan, yaitu penguraian/penyusunan hirarki (decomposition),
perbandingan berpasangan (Pair Comparisons), sintesa prioritas (synthesis of
priority), dan konsistensi logis (logical consistency).
|
|
2.6.2 Kriteria & tahapan dalam AHP
Menurut Saaty dalam jurnal yang ditulis oleh Banu K, ada beberapa
syarat di dalam memilih suatu kriteria dalam AHP, berikut ini adalah syarat-
syarat yang perlu diperhatikan :
a. Lengkap
Kriteria harus lengkap sehingga mencakup semua aspek yang penting,
yang digun akan dalam mengambil keputusan untuk pencapaian tujuan.
b. Operasional
Operasional dalam artian bahwa setiap kriteria ini harus mempunyai
arti bagi pengambil keputusan, sehingga benar-benar dapat men gh ayati
terhadap alternatif yang ada, disamping terhadap sarana untuk membantu
penjelasan alat untuk ber komunikasi satu sama lain.
c. Tidak berlebihan
Menghindari adanya kriteria yang pada dasarnya mengandung
pengertian yang sama.
d. Minimum
Diusahakan agar jumlah kriteria seminimal mungkin untuk
mempermudah pemahaman terhadap persoalan, serta menyederhanakan
persoalan dalam analisis.
Berikut ini merupakan tahapan di dalam penyelesaian persoalan dengan
AHP menurut Saaty dalam jurnal yang ditulis oleh Luck y Primamantari :
1. Decomposition
Yaitu suatu proses memecahkan persoalan yang utuh menjadi unsur-
unsurnya. Jika ingin mendapatkan hasil yang akurat, pemecahan juga
dilakukan terhadap unsur-unsurnya sampai tidak mungkin dilakukan
|
 pemecah an lebih lanjut, sehingga didapatkan berbagai tingkatan dari
persoalan yang bersan gk utan.
2. Comparatif Judgement/ Pair Comparisons
Yaitu membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada
suatu
tingkat tertentu, dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya. Penilaian ini
merupakan inti dari AHP, karena ia akan berpengaruh terhadap elemen-
elemen.
Hasil dari penilaian ini akan lebih baik bila din yatakan dalam bentuk
matrik yang dinamakan matrik pairwise comp arasions (perbandingan
berpasan gan). Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku
aksioma reciprocal, artinya jika elemen i dinilai 3 kali lebih penting
dibanding j, maka elemen j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya
dibanding elemen i. Disamping itu, perbandingan dua elemen yang sama
akan menghasilkan angka 1, artin ya sama penting. Dua elemen yang
berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat m elemen, maka
akan diperoleh matriks pairwise comparison berukuran m x n. Banyakn ya
penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriks ini adalah n(n-1 )/2
karena matriks reciprocal dan elemen-elemen diagonalnya sama dengan
1.
Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua
elemen, perlu dipahami tujuan yang diambil secara umum. Dalam
penyusunan skala kepentingan, Saaty menggunak an patokan seperti pada
tabel berikut :
Tabel 2.5 Skala Kepentingan
Intensitas Kepentingan
Definisi Penjelasan
nya
1 Kedua elemen sama
Dua elemen
menyumban gn ya sama
besar pada sifat itu
pentingnya
|
 3 Elemen yang satu sedikit
Pengalaman dan
pertimbangan sedikit
menyokong satu elemen
atas yang lainnya
lebih penting ketimbang
yang lainn ya
5 Elemen yang satu esensial
Pengalaman dan
pertimbangan den gan kuat
menyokong satu elemen
atas elemen yang lainnya
atau sangat penting
ketimbang elemen yang
lainnya
7 Satu elemen jelas lebih
Satu elemen dengan kuat
disokong, dan dominannya
telah terlihat dalam praktek
penting dari elemen yang
lainnya
9 Satu elemen mutlak lebih
Bukti yang menyokong
elemen yang satu atas yang
lain memiliki tingkat
penegasan tertinggi yang
mungkin menguatkan
penting ketimbang elemen
yang lainn ya
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua
Kompromi diperlukan
antara du a pertimban gan
pertimbangan yang
berdekatan
Kebalikan Jika untuk aktivitas i
mendapat satu angka bila
dibandingkan dengan satu
aktifitas j, maka j
mempunyai nilai
kebalikannya bila
dibandingkan dengan
aktifitas i.
Sumber : Saaty (2006, p51)
3. Synthesis of Priority
Yaitu setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari nilai eigen
vectornya untuk mendapatkan local priority. Karena matriks pairwise
comparisons terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan
global priority harus dilakukan sintesa diantara local priority. Prosedur
melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hirarki. Pengurutan elemen-
elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan
priority setting.
4.
Logical Consistency
|
|
Yaitu semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan
secar a konsisten sesuai d engan kriteria yang lo gis.
2.6.3 Langkah-langkah penggunaan AHP
Menurut Saaty dalam jurnal yang ditulis oleh Luck y Primamantari,
secar a umum langkah-langkah dasar daripada AHP dapat diringkas dalam
penjelasan berikut ini :
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diin ginkan;
2. Membuat struktur hirark i yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan
dengan sub tujuan -sub tujuan, kriteria dan kemungkinan alternatif-
alternatif pad a tingk atan paling bawah;
3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing
tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Perbandingan dilakukan
dengan berdasarkan penilaian dari pengambil keputusan dengan menilai
tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.
Melakukan perbandingan berpasangan, sehingga diperoleh penilaian
seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya
elemen yang dibandingkan;
4. Menghitun g nilai eigen dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten
maka pengambilan data diulangi; (nilai eigen merupakan nilai yang
mempresentasikan suatu matriks dalam perkalian dengan suatu vektor)
5. Mengulangi langk ah 3 s/d 4 untuk seluruh tingkat hirarki;
6. Menghitun g vektor eigen dari setiap matrik perbandingan berpasan gan.
Nilai vektor eigen merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini untuk
mensintesis judgement dalam penentuan prioritas elemen-elemen pada
tingkat hiraki terendah sampai pencap aian tujuan;
7. Memeriksa konsistensi hirarki, jika nilainya leb ih dari 10 persen, maka
penilaian data harus diperbaiki.
|
 2.8 Kerangka Pemikiran
Matriks Evaluasi Fakt
Matriks Profil Matriks Evaluasi Fakt
Eksternal (EF
Kompetitif (CPM) Intern
(IFE)
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
Matriks Kekuata
Matriks Posi
Matriks
Kelemahan-
Strategis dan Strate
Besar
Peluang-Ancaman
Evaluasi Tindakan (Gran
Strategy)
(SWOT)
(SPACE)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
METODE AHP (ANALYTICAL HIERARCY PROCESS)
Pemilihan Lokasi Pengembangan Pasar yang Efektif
REKOMENDASI ATAS PENELITIAN MANAJEMEN STRATEGIK
|
|
|