|
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2011:16-17) strategi ad alah sarana yang memiliki tujuan
jangka panjang bagi perusahaan. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, divestasi, likuidasi,
dan usaha patungan (join venture).
Menurut Pearce dan Robinson (2012:20) Strategi adalah ‘r encana main’ suatu
perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan men genai bagaimana,
kapan dan di mana ia h arus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan
tujuan untuk apa.
Maka
dari itu strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi
sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu
organisasi mencapai sasarannya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan
aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda
dari pesaingnya.
2.1.1 Pengertian Manajemen Strategi
Pengertian manajemen strategi menurut Robbins (2012:253) adalah sesuatu
yang dilakukan manajer untuk mengatur strategi perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan ke depan. Sedangkan menurut Fred R. David (2013:5) manajemen
strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, men gimplementasikan,
serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional sebuah organisasi
mencapai tujuannya.
Dari beberapa literature dapat didefinisikan pengertian manajemen strategi sebagai
berikut :
1. Menurut Musa Hubeis (2014:1) Manajemen strategi adalah pendekatan
holistik dalam pengambilan keputusan, rekomendasi ke depan dalam
mencapai tujuan.
|
|
2. Menurut Senja Nilasari (2014:2) Manajemen strategi adalah ilmu dalam
merencanakan melakasanakan kontrol terhadap sumber daya untuk mencapai
tujuan.
3. Menurut Sofjan Assuri (2013:2) Manajemen strategi adalah kerja sama antara
individu dan kelompok dalam suatu organisasi dalam mencapai sasaran
organisasi
4. Menurut Suwarsono Muhammad (2013: 6) Manajemenn strategi adalah suatu
kekuatan perusahaan untuk mengeksplorasi peluang bisnis yan g muncul guna
mencapai tujuan perusahaan.
5. Menurut Ismail Solihin (2013:64) Manajemen strategi adalah serangkaian
keputusan dengan tujuan mencapai keunggulan kompetitif.
Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli maka dapat di tarik kesimpulan
Manajemen strategis adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan serta
mengevaluasi keputusan-keputusan agar sebuah organisasi mencapai tujuan, serta
manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi, dan
evaluasi strategi. Tujuan manajemen strategi adalah men geksploitasi serta
menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk perencanaan jan gk a panjang.
Rencana strategis adalah sebuah taktik untuk sebuah perusahaan dan perencan aan
strategis juga diyakini secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan.
Jadi dapat disimpulkan manajemen strategis adalah seperangkat keputusan
dan tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasika
strategi-strategi yan g berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan
lingkungann ya untuk mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis berusah
mengorganisasi informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga
memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian
yang melingkupinya. Pada intinya, manajemen strategis adalah tentan
bagaimana
memperoleh dan mempertahankan keungulan kompetitif dan recana strategi
adalah
taktik permainan sebuah perusahaan.
2.1.2 Manfaat Manajemen Strategi
Menurut Fred R. David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategi
adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
|
|
rasional. Manf aat lainya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut
menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu.
Menurut Musa Hubies (2014:20) Manfaat manajemen strategi adalah
merumuskan tujuan yang digunakan sebagai landasan gerak organisasi untuk
mencapai tujuan serta menyempurnakan proses perencanaan strategi lebih lengkap.
Menurut Suwarsono Muhammad (2013:26) manfaat manajemen strategi adalah
sebagai sarana komunikasi kepada pihak yang berkentin gan dalam perusahaan agar
dapat lebih memahami peluang bisnis ke depan.
Menurut Fred R. David (2011:24) Keuntungan yang diperoleh dari penerapan
manajemen strategi ada 2 yaitu keuntungan k euangan dan keuntungan non keuangan.
Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen
strategi lebih menguntungkan dan berh asil dari pada yang tidak.
Keuntungan non keuangan oleh Fred David (2013:26) adalah :
1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritaskan dan pemanfaatan peluang yang
muncul.
2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan – persoalan
manajemen
3. Mempresentasikann sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik.
4. Meminimalkan ef ek – efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
5. Memungkinkan keputusan – keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
telah ditetapkan secara lebih baik.
6. Memungkinkan alokasi yang lebih baik efektif dari waktu dan sumber daya
untuk mengejar peluang yan g telah diidentifikasi.
7. Memungkinkanpengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasikan tanggung jawab individul.
11. Mendorong hadirnya pemikiran kedepan
12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegr asi, dan antusias untuk
manangani persoalan dan peluang.
|
 13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
14. Menciptakan kedisplinan dan formalitas pada manajemen bisnis
2.1.3 Model Manajemen Strategi
Model Konsep Manajemen Strategi menurut Fred R. Davi
(2013:44) adalah
sebagai berikut :
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi
Sumber : David, Fred R ( 2013:44)
2.1.4 Tahapan dalam Manajemen Strategi
2.1.4.1 Visi dan Misi Perusahaan
Menurut Robbins dan Co ulter (2012:254) visi misi adalah identifikasi sasaran
perusahaan yang menjadi target dan dap at diukur secara keras diusahakan untuk
dicapai para kar yawan. Penepatan visi merupakan keinginan masa depan yang ingin
diwujudkan organisasi. Gambaran masa depan yang diinginkan oleh organisasi
haruslah dapat di wujudkan melalui proses penciptaan yaitu Intellectual creation dan
Physical creation. Oleh karena itu untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi
bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar – benar
mengikat banyak orang yang menciptakan p erasaan kebersamaan yang menembus
koheeresi pada berbagai aktivitas yang berbeda.
Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas
pertan yaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh
dan operasional dari visi oraganisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai
|
|
bagaimana visi akan diwujudkan. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan
untuk dimasukkan dalam pernyataan misi antara lain :
a. Pelanggan : siapa pelanggan p erusahaan ?
b. Produk atau jasa : apa produk atau jasa utama perusahaan ?
c. Pasar : secara geografis dimana perusahaan b erkompetisi ?
d. Teknologi : apakah perusahaan menerapkan teknologi baru ?
e. Perhatian akan keberlansungan, pertumbuhan dan profitabilitas : apakah
perusahaan berkomitmen ?
f. Filosofi : apakah dasar kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas etika
perusahaan ?
g. Konsep diri : apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan
?
h. Perhatian akan citra publik : apakah perusahaan responsive terhadap
pemikiran social masyarakat, dan lingkungan ?
i. Perhatian akan k aryawan : apakah karyawan merupakan asset berharga bagi
perusahaan ?
Menurut Senja Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik
sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubies (20 14:66) visi
dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan
tujuan perusahaan. Menurut Sofjan Assauri (2013:17) visi dan misi adalah
pernyataan sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan.
Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan
pandangan untuk
mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian
perusahaan, perumusan visi-misi yan g baik haruslah melalui tahapan perumusan
permasalahan yang ad a dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang
akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan
visi-misi bisa saja menyimpan g dari cita-cita perusahaan yan g sesungguhnya.
Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan
tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua
komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada.
Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh
guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas.
|
|
2.1.4.2 Audit Eksternal
Menurut Fred R. David (2013:94) Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas d ari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarin ya. Sebagaimana diisyaratkan
dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah
daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yan g dapat mempengaruhi bisnis,
melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan
respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun
defensif terhadap berbagai faktor tersebut den gan merumuskan strategi yang bisa
mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari
ancaman potensial. Strategi def ensif merupakan strategi bertahan perusahaan yan g
bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan
ke arah yang tidak membahayakan atau menguran gi intensitasnya. Sedangkan
strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk
meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya.
Kekuatan – keuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 katego ri yaitu :
1. Kekuatan ekonomi.
2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.
3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum.
4. Kekuatan teknologi.
5. Kekuatan persaingan.
Menurut Sofjan Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai
faktor eksternal atau variable lingkunga eksternal bagi pencapaian keunggulan
strategi pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalanya kegiatan
operasional perusahaan yaitu :
1. Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat
pengangguran, pasar mata uang dan p engendalian harga upah.
2. Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru,
infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility.
3. Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perp ajakan, stabilitas
pemerintah, peraturan perdagangan luar negri, p eraturan tentang outsourcing
dan ketentuan global warming.
4. Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi
karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional.
|
|
Untuk menganalisis lingkun gan eksternal perusahaan pertama harus dapat
mengetahui dan menentukan dalam industry apa perusahaan tersebut. Dengan
demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan.
Menurut Ismail Solihin (2012:128) tujuan analisis lingkungan eksternal
adalah mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yan
berada di lingkungan
eksternal perusahaan. Peluang merupakan tren positif yan
berada dilingkungan
eksternal perusahaan dan apabila dieksploitasi oleh perusahaa
maka peluang
tersebut berpotensi men ghasilkan laba secara berkelanjuta
Adapun yang dimaksud
ancaman adalah berbagai tren negative yang terdapat
lingkungan eksternal
perusahaan dan apabila ancaman tidak diantisipasi dengan bai
oleh perusahaan
maka ancaman tersebut dapat berpotensi menimbulkan kerugian ba
perusahaan.
2.1.4.3 Audit Internal
Menurut Musa Hubies (2014:45) Lin gkun gan internal adalah lingkungan
organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi
langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan d emikian analisis lingkungan internal
terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.
Menurut Senja Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh
perusahaan antara lain :
a. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang b erisi tentang
informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja.
b. Digunakan untuk memb uat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang
informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif
dan keunggulan potensial.
Tahapan Proses Analisa Internal antara lain :
-
Melakukan identifikasi faktor – faktor internal.
-
Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar p erusahaan.
-
Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan
perumusan strategi.
Menurut Ismail Solihin (2012:147) tujuan au dit internal adalah untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada su mber daya
proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan pro ses bisnis
internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan prosesnya memiliki
|
|
kemampuan (capability) yang ak an menciptakan distinctiv
competencies sehingga
perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.
Kekuatan atau kelemah an internal, ditambah dengan peluan
atau ancaman
eksternal dan pern yataan misi yang jelas, memberi landasa
untuk menetapkan
tujuan dan strategi (David 2011:176).
Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam bagian kategori yaitu :
1. Kekuatan manajemen
2. Kekuatan pemasaran
3. Kekuatan keuntungan akuntansi
4. Kekuatan produksi atau operasi
5. Kekuatan penelitian dan pengembangan
6. Kekuatan sistem informasi manajemen
2.1.4.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2013:244) tujuan – tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempr esentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Menurut Musa Hubies (2014:24) sebelum menyusun strategi komperh ensif ,
pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan
jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar
untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.
Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka
menetukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas,
menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan
yang
efektif, pen go rganisasian , alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantan g,
terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan
harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing – masing divisi.
2.1.4.5 Implementasi Strategi
Tahapan ini merupakan tahapan yang k ritis karena ban yak organisasi mampu
menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu
mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana
|
|
direalisasikan. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus
dilakukan perusahaan yaitu :
a. Penetepan tujuan tahunan
Sasaran d an tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses
perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahun ke depan.
b. Perumusan kebijakan
Untuk mencapai tujuan – tujuan yang telah ditetapkan, perlu merumuskan
kebijakan mendukung.
c. Memotivasi pekerja
Implementasi strategi adalah proses aksi yang dibutuhkan dan dukungan
dari semua staf dan karyawan.
d. Alokasi sumber daya
Sumber daya yang perlu dialokasi kembali untu
pencapaian tujuan –
tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknolo
dan sumber daya
manusia.
2.1.4.6 Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah proses yang ditujukan untuk memastikan apakah
tindakan – tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan
perumusan strategi yan g telah dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi
strategi ini, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu :
a. Meninjau kembali permasalahan eksternal d an internal yang terjadi saat
ini, apakah terjadi perubahan – perubahan pada saat strategi dirumuskan.
b. Adan ya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan
memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
c. Melakukan perbaikan – perbaikan untuk perkembangan perusahaan.
d. Membantu untuk mengembangkan model di masa mendatang.
2.1.5 Strategi Umum Michael Porter
2.1.5.1 Strategi Generik
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic
strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan
|
|
produksi produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat
rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif
kepemimpinan biaya.
Lima Strategi Generik Porter:
•
Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah : Tipe 1 adalah strategi
biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen
pada harga terendah yang tersedia di pasar.
•
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik : Tipe 2 adalah strategi nilai
terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen
pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran
(target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
•
Tipe 3: Diferensiasi : Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi.
Pembedaan atau diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang
bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus)
berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok
kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
•
Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah : Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah
(low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil
konsumen pada harga terendah yan g tersedia di pasar.
•
Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik : Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik
(best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil
konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut
juga “diferensiasi terfokus”, strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk
menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa den gan lebih baik
memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesain g.
Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang kecil.
Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang
|
 lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga
tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Gambar 2.2 Tipe Lima Strategi Generik Porter
Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2013)
2.1.5.2 Model Lima Kekuatan Porter
Menurut Porter seperti yang dikutip David (2013:102-108) Model Lima
Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yan g digunakan
secara luas untuk mengembangk an strategi di banyak industri. Intensitas persaingan
antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Gambar 2.3 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2013 )
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang
sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
|
|
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan k ompetitif. Strategi yang dijalank an oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam
strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Perusahaan baru kad ang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih
tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya p emasar an yang substansial.
Oleh karenanya, tugas pen yusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi
perusahaan saingan baru, menyeran g balik jika diperlukan, dan
memanfaatkan kekuatan dan peluan g yang ada. Ketika ancaman perusahaan
baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya
memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat
perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang
garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.
3. Potensi pengembangan produk pengganti
Hadirnya p roduk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon ) untuk
harga yang dapat dibebankan seb elum konsumen beralih ke produk
pengganti. Besarn ya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan
produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk
memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan
laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan
penelitian terhadap pan gsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga
dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
|
|
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja
menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh
kontrol atau
kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok
tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan
perusahaan secara konsisten.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, d aya tawar mereka dapat merepr esentasikan kekuatan besar yang
memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen
menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak
terdiferensiasi.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yan g
memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah d an murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang p ro duk, harga, dan biaya
penjual,
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
2.1.6 Jenis – Jenis Strategi
Menurut David (2013:166-178), jenis –
jenis strategi antara lain :
1. Strategi Integrasi
a. Strategi Integrasi ke Depan
Strategi ini melibatakan akuisisi kepemilikan atau penigkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan
integrasi ke depan adalah waralaba ( franchising ).
Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif
1. Ketika distributor ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalakan, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
|
|
2. Ketika ketersediaan distributor yan g berkualitas san gat terbatas sehingga
memberikan k eunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke
depan.
3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merup akan faktor
pencetus karena integrasi ke depan menurunkan k emampuan organisasi untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
sendiri.
5. Ketika keuntun gan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan
pertimbangan karena sebuah o rganisasi dapat meningkatkan kepastian
permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan
produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif
dengan integrasi ke depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau
bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk menigkatan pengawasan yang lebih ketat
terhadap supplier ( integrasi hulu ). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalakan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh panduan mengenai kapan integrasi bisa menjadi strategi efektif :
1. Ketika pemasok
perusahaan ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industru yang tumbuh den gan cepat.
Ini merupakan faktor pencetus karena strategi ( ke depan, ke belakang, dan
horizontal ) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam
industri yang mengalami penurunan.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk
mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
|
|
5. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan
faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan
biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke
belakang.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yan g tinggi, ini
mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri
tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
7. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya
yan g dibutuhkan dengan
cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal
Merupakan strategi yang bertujuan untuk menin gk atkan pengawasan terhadap
para pesaing, dengan demikian segemen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain
itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif :
1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area
atau daerah tertentu tan pa ditentang oleh pemerintah atau upaya “besar-
besaran” untuk mengurangi persaingan.
2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
3. Ketika meningkatkannya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif
yang besar.
4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusi dan modal yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
5. Ketika persaingan kebingungan karena kuran gnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan
2. Strategi Intensif.
a. Penetrasi Pasar
Strategi ini berusaha meningkatkan pan gsa pasar untuk produk/jasa saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan
jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang
ekstensif, atau menigkatkan usaha publisitas.
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :
1. Ketika pasar saat ini jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
|
|
2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkatkan secara
signifikan.
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total
industri menigkat.
4. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar
pengeluaran pemasaran secara historis.
5. Ketika meningkatkan
skala ekomomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
b. Pengembagan Pasar
Merupakan str ategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa
yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi.
Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat
dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk
melakukan
penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah
saluran distribusi ke wilayah – wilayah pasar baru secara geografi.
Lima panduan mengenai kapan pen gemban gan pasar bisa menjadi strategi yang
efektif :
1. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalakan, murah, dan
2. berkualitas bagus.
3. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
4. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
5. Ketika perusah aan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk
mengelola
6. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
7. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan
cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang
baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk
membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedan g tumbuh dan
pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing.
Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.
|
|
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yan g
efektif :
1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada p ada tahap
dewasa
2. dalam siklus hidup produk.idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas
untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari
pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
3. Ketika perusahaan
bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan
teknologi yang cepat.
4. Ketika pesaing utama menawarkan produk den gan kualitas lebih baik pada
harga yang bersaing.
5. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
6. Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Terkait
Strategi ini dilakukan perusahaan den gan cara menambah produk atau jasa
baru yang masih berhubungan.
Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menajadi strategi yang
efektif :
1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau
tumbuh dengan lambat.
2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara
signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang
sangat kompetitif.
4. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus
hidup produk.
5. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait
Merupakan strategi yan g bertujuan untuk mengembangkan atau menambah
jenis produk baru atau bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk bisnis
|
|
yang sud ah ada. Stratgi ini dapat dilakukan bila
produk baru yang dihasilkan dapat
mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru
tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah
mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Empat panduan kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yan g efektif :
1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa prusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan
produk baru, yang
tidak berlebihan.
2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan
atau tidak tumbuh seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri
yang rendah.
3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru ke pelanggan saat ini.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik
dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan ( Retrenchment )
Saat ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Kadang – kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau reorganisasi.
Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif :
1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk
mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang palin g lemah di
industri.
3. Ketika perusahaan ter bebani oleh ketidakefesienan, profitabilitas yang
rendah, mo ral karyawan yang rendah dan tekanan pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.
4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal dan men gatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika
manajer strategi organisasi telah gagal.
|
|
5. Ketika perusahaan telah berkemb ang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal secara besar – besaran.
b. Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi
lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment
untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan
banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainn ya.
Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif :
1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuah divisi membutuhkan
lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan
perusahaan.
2. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja
perusahaan yang buruk.
3. Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini
disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, kar yawan, nilai – nilai, dan
kebutuhan yang secara radikal berbeda.
4. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di
peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
5. Ketika tindakan antimonopoli (antitrust ) pemerintah mengancam
perusahaan.
c. Likuidasi
Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara
terpisah – pisah atau sepotong – potong untuk nilai rillnya.
Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :
1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak
ada satu pun yang berhasil.
2. Ketika
alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili
cara yan g terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar –
besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal
|
|
mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi
berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
3. Ketika pemegang saham perushaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset – aset perusahaan.
Menurut Sofjan Assauri (2013:69) ada beberap a tambahan jenis strategi yaitu :
a. Strategi Bankruptcy adalah dengan cara pendistribusian asset yang lengkap
dan men yeluruh kepada kreditor, dimana sebagian mereka mendapatkan
sebagian kecil yang diutangkan, dalam hal ini perusahaan mencoba
meyakinkan kreditornya akan membangun kembali perusahaan yang lebih
menguntungkan dengan strategi yang baru.
b. Strategi Join Venture adalah merupakan kombinasi dari dua perusahaan atau
lebih yang mempunyai kemampuan, tetapi juga memiliki kekurangan
komponen yang dibutuhkan unutk keberhasilan dalam suatu lingkungan
persaingan tertentu.
c. Strategi Aliansi stratejik adalah saling bertukar strategi dengan cara kerja
sama dalam suatu bidang yang berbeda dan saling menguntungkan
perusahaan.
2.1.7 Tingkatan Strategi
Di dalam perusahaan, strategi dapat dibagi berdasarkan tingkatan tertentu.
Secara umum tingkatan strategi dibagi menjadi tiga bagian yaitu :
1. Strategi Korporasi ditunjukan untuk apa bisnis itu dibuat dan bagaimana
perusahaan harus bertind ak untuk mencap ai tujuannya.
Menurut Musa Hubeis (2014:74) strategi korporat adalah strategi yang
disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan cara
mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Masalah yang
cukup kritis dari strategi korpo rat adalah menentukan bisnis apa yang akan
dikembangkan, bisnis apa yan g ingin di pertahankan dan bisnis apa yang ingin
dilepaskan.
Menurut Sofjan Assaur i (2013:105) strategi korporat adalah organisasi
perusahaan yang telah berdiri beroperasi menjalankan aktifitas kepengusahaan
dalam satu atau beberapa bidang bisnis. Terdap at beberapa prinsip dasar dalam
menjalankan kegiatan suatu korporasi :
|
|
a. Kualitas : membangun keuntungan dengan ku alitas baik.
b. Pelanggan : mencapai tingkatan teratas dari kepu asan pelanggan.
c. Produk baru : menyampaikan atau menyer ahkan produk baru tepat waktu
dengan kualitas yang dibutuhkan dan sesuai den gan biaya yan g
direncanakan.
d. Pemasok : membangun hubungan jangka panjang dengan pasokan yang
terjamin baik dalam jumlah, kualitas, zero defect dan penyerahan tepat
waktu.
e. Produksi : penggunaan teknologi maju yang mutakhir dengan kualitas
yang terbaik.
f. Teknik engineering : menggunakan rancan gan atas desain yang mudah
dikerjakan ke dalam produk dan fasilitas, serta mengembangkan teknik
engineering secara simultan, untuk menghemat wakt
pengembangan.
2. Strategi Bisnis Unit disebut juga strategi kompetitif yang memiliki unit bisnis
atau bagian d ari perusaahaan yang berbeda – beda pasar dan produknya.
Menurut Musa Hubies (2014:84) strategi unit bisnis adalah sekumpulan
komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang
digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengekploitasi
kompetisi inti dalam pasar produk spesifik. Strategi ini fokus dalam tiga aspek
yaitu :
a. Keunggulan biaya ( Overall Cost Leadership )
Pada strategi ini perusahaan menjadi produsen berbiaya rendah dalam
industri dengan harga jual yang lebih murah dari pesaing dengan nilai dan
mutu yang sama.
b. Diferensiasi
Pada strategi ini perusahaan menjadi unik dalam industrinya untuk
berbagai dimensi yang secara umum dihargai pembeli. Dengan cara
menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu bagi konsumennya.
c. Fokus
Pada strategi ini berbeda dengan lainn ya karena menekank a
pilihan akan
cakupan bersaing yang sempit dalam satu industri yait
mengoptimalkan
strategi untuk segmen sasaran untuk mencapai keunggula
|
|
3. Strategi Fungsional diterapkan di level departemen seperti departemen
keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan lain – lain.
Menurut Musa Hubies (2014:87) strategi fungsional adalah aktivitas jangka
pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh setiap bidang fungsi
perusahaan untuk mengimplementasikan strategi korporat dan strategi bisnis pada
masing – masing bagian. Fungsi –
fungsi dasar pada umumnya yaitu : fungsi
produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, dan fungsi pengelolaan sumber
daya.
2.1.8 Daya Saing
2.1.8.1 Pengertian Daya Saing
Kompetisi persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan
kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling
dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam
mengembangkan strategi untuk perusah aan dalam meningkatkan kemampuan
kompetitif dari perusahaan (David, 2013: 131).
2.1.8.2 Pengertian Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing ad alah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar
yang bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling
meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya sain g yang tinggi.
Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang mampu
meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk
yang singkat (Kuncoro, 2010: 173).
Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang
digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk
memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan
bersaing ak an selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu p erusahaan,
keunggulan bersaing berasal dari ban yak aktivitas berlainan yang dilakukan
perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan
mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita
tawarkan.
|
 Dalam membangun keunggulan bersain g kompetisi global diperlukan
berbagai inovasi, baik dalam lingkup pengembangan produ
maupun strategi
bisnisn ya. Agar produk baru yang dikembangkan dap
bersaing dalam industri dan
dapat diterima oleh konsumen serta memberikan kepuasan ba
konsumen,
perusahaan harus fokus pada pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, d a
profit.
2.1.9 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan k e dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.4.
Alat yan g ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan
jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun str ategi mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih strategi.
Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Sumber: Buku Strategic Management – Concep ts and Cases (David, 2013: 204)
Kesembilan teknik dalam keran gka perumusan strategi membutuhkan
gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi
lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk
mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif
tingkat perusahaan.
2.1.9.1 Tahap 1,Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks External Factor
|
|
Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile
Matrix (CPM).
Matriks External Factor E valuation (EFE)
Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE memungkinkan para pen yu sun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya,
demografis, lingkungan; politik, pemerintahan, hukum; teknologi; dan
kompetitif.Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama
yang dihadapi oleh perusahaan.
Matriks Internal F actor Evaluation (IFE)
Menurut David (2013: 152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang
digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat
perumusan strategi ini
meringkas dan mengevalu asi kekuatan dan kelemahan utama
dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut David (2013: 113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam
CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian,
faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun
eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara
lain:
a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data
spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal.
b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi
peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE.
c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini
memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.1.9.2 Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal
dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2
meliputi:
|
|
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu
tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun
akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal
yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel
faktor
kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu
dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting
yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi:
a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal.
b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan memanfaatkan peluang eksternal.
c. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Menurut David (2013: 208-210), Matriks SPACE merupakan keran gka empat
kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif yan g p aling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu
Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial
strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua
dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan
industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu
terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks
SPACE
menghasilkan titik perpotongan berupa ar ah panah yang menunjukkan jenis strategi
yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Matriks Boston C onsulting Group (BCG)
Menurut David (2013: 212-215), Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara men gamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
|
|
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu
divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yan g dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah:
1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki
posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yan g tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas
perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara
pendapatan kas mereka rendah.
Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah
hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Kuadran 2 dinamakan “Hewan”. Divisi-divisi pada kuadran ini menggambarkan
pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik or ganisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan merek a. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta
pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
oleh berbagai divisi tersebut.
3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”. Divisi-divisi pada kuadran ini
memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri
dengan tingkat pertumb uhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena
divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak
yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang.
Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang
menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika
divisi Sapi Perah Kas
melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
4. Kuadran 4 dinamakan “Domba”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi
pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh
lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal
mereka yang lemah, bisn is ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas
|
|
melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Domba” untuk pertama kalinya,
penciutan merupak an strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak “Domba”
melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar
menjadikann ya divisi yang bagus dan menguntungkan.
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap
kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk
melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada
dua dimensi kunci,
yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pad a sumbu y
(David, 2013: 216-218).
Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel
Matriks IE, yaitu:
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi
ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward integration atau
forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya
tarik tinggi.
2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan
melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan
dengan cara memban gu n di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta
jasa.
3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri
tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis.
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan
pada operasional perusahaan.
4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai
strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan
semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang
cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yan g
tidak pasti.
5. Sel VI: Divestasi. Meru pakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada
pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.
|
|
6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi
umumnya dilakuk an pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive
position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.
7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan
bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan
menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik
industrinya sangat rendah.
8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah strategi yang dilakukan
dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang
ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi
perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
Matriks Grand Strategy
Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi
alternatif
perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat
kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi
kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220). Kuadran pada Matriks Grand
Strategy memiliki makna, sebagai berikut:
1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna.
2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara
efektif.
3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah.
4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat namun
berada di dalam industri yang pertumbuhann ya lambat.
2.1.9.3 Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan
informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi
mengevaluasi berbagai strategi altern atif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
|
 keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara
konseptual, QSPM menentukan daya tarik r elatif dari berbagai strategi berdasarkan
seberapa jauh faktor keberhasilan kun ci internal dan eksternal dimanfaatkan atau
diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi altern atif dapat
dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam
rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
2.2 Kerangka Pemikiran
PT. CONSINA SEGARA INDONESIA
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT Matriks Grand Matriks IE
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )
Rekomendasi Strategi Bisnis
|