|
17
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut Umar (2008: 8), strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan.
Menurut Siagian (2008), strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan
mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Jadi, kesimpulannya bahwa strategi adalah perencanaan kegiatan yang
dilakukan oleh organisasi yang berdasarkan
pada faktor internal dan eksternal
organisasi dan mampu mengembangkan tujuan untuk menghadapi persaingan yang
ada di lingkungan organisasi.
2.1.1 Level Strategi
Menurut Amir (2011: 127), dalam suatu perusahaan terdapat tiga
level strategi, yaitu:
1.
Strategi Level Korporat
Strategi level korporasi dirumuskan oleh level korporat, mereka yang
biasanya kadang-kadang disebut “kantor pusat”. Strategi korporat
membicarakan sebuah perusahaan dengan beberapa pilihan bidang bisnis,
dengan perusahaan yang jumlahnya bisa lebih dari satu untuk setiap
bisnis. Menurut Wheelen dan Hunger yang dikutip oleh Amir (2011)
bahwa strategi korporat memiliki tiga aspek penting, yaitu :
a.
Orientasi menyeluruh perusahaan. Apakan menuju pertumbuhan
(growth), stabilitas (stability), atau penciutan atau penghematan
(retrenchment). Ketiga hal ini disebut Directional Strategy.
b.
Industri atau pasar mana yang sesuai dimasuki perusahaan untuk
bersaing melalui produk dan unit bisnisnya, disebut sebagai
Portofolio Strategy.
|
|
18
c.
Perilaku manajemen perusahaan dalam mengoordinasi aktivitas,
transfer sumber daya, dan mendayagunakan kemampuan pada lini
produk dan unit bisnis atau disebut sebagai Parenting Strategy.
2.
Strategi Level Bisnis
Menurut Amir
(2011: 151) strategi level bisnis biasanya cenderung
terkait dengan bagaimana perusahaan atau unit bisnis meningkatkan
posisi persaingannya atau produknya di antara industri atau pangsa pasar
tertentu. Jadi, berbeda dengan strategi korporat yang lebih terkait dengan
masalah bidang-bidang mana perusahaan akan masuk dan bagaimana
mengelola perusahaan-perusahaan yang ada. Ada tiga hal yang
dipersaingkan di strategi level bisnis, yaitu:
a.
Sumber daya (input)
b.
Aktivitas
c.
Produk (output)
3.
Strategi Level Fungsional
Amir (2011: 168) menyebutkan dalam bukunya bahwa strategi
fungsional mengikuti atau merujuk pada strategi-strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya di level bisnis dan level korporat. Karena itu,
strategi fungsional sangat erat kaitannya dengan strategi level bisnis dan
level korporat dan tidak dirumuskan terpisah dari kedua level strategi
sebelumnya. Lingkup pembahasan strategi fungsional ada lima strategi,
yaitu:
a.
Strategi pemasaran bertujuan untuk meningkatkan kinerja melalui
penggunaan substrategi seperti segmentasi, positioning, dan
targeting.
b.
Strategi operasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasi
melalui penggunaan substrategi seperti program pengurangan
biaya, pengurangan tenaga kerja, dan pengembangan
berkelanjutan.
c.
Strategi sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan
kinerja operasional melalui penggunaan substrategi seperti
program motivasi karyawan.
|
|
19
d.
Strategi teknologi bertujuan untuk meningkatkan kinerja
operasional melalui penggunaan substrategi dengan menggunakan
peralatan teknologi informasi komputer.
e.
Riset dan pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kinerja
operasi melalui penggunaan beberapa strategi seperti
perbandingan kompetitif.
2.1.2 Tipe-tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2004: 6),
strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu:
1.
Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh
manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro
misalnya, strategi pengembangan produk, strategi akuisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2.
Strategi Investasi
Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi,
misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang
agresif
atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,
strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diinventasi,
dan sebagainya.
3.
Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena
bisnis ini beorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,
misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi
distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan
dengan keuangan.
2.1.3 Konsep dan Penyusunan Strategi
Menurut Hubeis dan Najib (2014: 10) menyatakan bahwa
penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang komprehensif dan tegas,
|
|
20
hati-hati dalam menilai lingkungan eksternal, serta keterbukaan organisasi
dalam menyadari kekuaran dan kelemahannya.
2.1.3.1 Konsep Strategi Klasik
Seorang ahli dari Amerika bernama Lewit mengemukakan
teorinya yang dikutip oleh Hubeis dan Najib (2014: 13) mengenai
siklus hidup produk (product life cycle). Penekanan Lewit adalah
pada kebutuhan konsumen dan diferensiasi produk (durable, mode,
dan gadget) untuk mendapatkan posisi produk (potensial, sukses, dan
gagal) sesuai dengan keragaman faktor teknik.
2.1.3.2 Konsep Strategi Modern
Menurut Hubeis dan Najib (2014: 15) konsep strategi modern
dapat dibedakan dalam kriteria sederhana (2 dimensi atau 2 x 2) yang
berisi aspek marketing dan keuangan, serta kriteria multikriteria yang
berisi aspek marketing, keuangan dan teknologi.
2.1.3.3 Konsep Strategi Alternatif
Menurut Hubeis yang dikutip oleh Hubeis dan
Najib (2014:
17) mengombinasikan konsep klasik dan modern dengan merumuskan
metode PRECOM (Pre-Commercialisation). Metode PRECOM
merupakan teknik pendekatan diagnosis komprehensif, terpadu, dan
dinamis dalam konteks industrialisasi atau pendekatan produk
(barang/jasa) yang didukung oleh seperangkat analisis yang saling
mendukung dan melengkapi untuk mendapatkan beberapa refleksi
(peubah penting) dari hal yang dikaji.
2.2 Pengertian Manajemen Strategi
MenurutRobbins dan Mary (2007: 218) menyatakan bahwa
manajemen
strategi adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
kinerja jangka panjang organisasi.
Menurut Pearce
dan Robinson yang dikutip dalam buku karangan Widjaja
(2004: 2) manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang
|
|
21
merupakan hasil dari formulasi dan impelementasi, rencana yang didesain untuk
mencapai tujuan suatu perusahaan.
Selanjutnya, Chandler mengemukakan definisi strategi yang dikutip oleh
Rangkuti (2004: 4) bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk
mencapai tujuan tersebut.
Jadi, kesimpulannya manajemen strategi adalah suatu perumusan,
pengimplentasian serta pengevaluasian yang diterapkan dalam tindakan dalam
mengambil keputusan dari perencanaan untuk mencapai suatu tujuan.
2.2.1 Tahapan Manajemen Strategi
Menurut David (2012: 6), proses manajemen strategi ada 3 tahapan
sebagai berikut :
1.
Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan
dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian
strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai
tujuan.
2.
Penerapan Strategi
Penerapan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penerapan strategi
mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,
sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan
3.
Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer
diharuskan mengetahui kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan
dengan baik dengan cara menilai atau mengevaluasi strategi. Tiga
aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu :
|
|
22
a.
Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasan bagi strategi saat ini
b.
Pengukuran kinerja
c.
Pengambilan langkah korektif
2.2.2 Manfaat Manajemen Strategi
Pernyataan Greenley yang dikutip oleh David (2012: 26) bahwa
manajemen strategi menawarkan keuntungan-keuntungan berikut:
a.
Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan
peluang yang muncul.
b.
Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan
manajemen.
c.
Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi
dan kontrol yang baik.
d.
Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
e.
Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung
tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.
f.
Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya
untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
g.
Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
h.
Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil.
i.
Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya
bersama.
j.
Menyediakan landasan
untuk mengklarifikasi tanggung jawab
individual.
k.
Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.
l.
Menyediakan pendekatan yang koperatif, terintegrasi, dan antusias
untuk menangani persoalan dan peluang.
m.
Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
n.
Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
|
|
23
2.2.3 Pendekatan Pengambil Keputusan Manajemen Strategi
Menurut Jauch dan
Glueck yang dikutip oleh Purwanto (2008) ada
berbagai teori tentang bagaimana pengambil keputusan mengambil suatu
keputusan, namun sebagian besar penulis memusatkan perhatiannya pada tiga
cara pendekatan, yaitu rasional analisis, intuitif emosional, dan perilaku
politis (behavioral political).
2.2.3.1 Pengambil Keputusan Rasional Analisis
Dalam model ini, pengambilan keputusan merupakan seorang
aktor yang tindak-tanduknya bukan saja cerdas tetapi juga rasional.
Aktor memilih keputusan dengan penuh kesadaran tentang semua
alternatif yang mungkin ada untuk mendapatkan
keuntungan
maksimal. Pengambil keputusan mempertimbangkan semua alternatif
dan segala akibat dari pilihan yang dapat diambilnya, menyusun
segala akibatnya dengan memperhatikan skala pilihan (scale of
performance) yang pasti, dan memilih alternatif yang
memberikan
hasil maksimum.
2.2.3.2 Pengambil Keputusan Intuitif Emosional
Pengambil keputusan ini menyukai kebiasan dan pengalaman,
perasaan mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri dengan
menggunakan proses alam bawah sadar. Beberapa orang yang
menekankan intuisi atau pendapat sebagai cara pendekatan yang
disukai, menunjukkan bahwa dalam
banyak persoalan, pertimbangan
mungkin mengarah kekeputusan yang lebih baik daripada teknik
mengoptimumkan.
2.2.3.3 Pengambil Keputusan Perilaku Politis
Pandangan ketiga mengemukakan bahwa pengambil
keputusan yang sesungguhnya harus mempertimbangkan sejumlah
tekanan dari orang lain yang terpengaruh oleh keputusan mereka.
|
|
24
2.3 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Widjaja
(2004: 121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar
dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian
tujuan usaha jangka panjang.
Menurut Assauri (2013: 20) menyatakan bahwa bisnis atau usaha sering
diartikan sebagai aktivitas yang dapat memberikan peluang untuk mendapatkan
keuntungan atau pendapatan, melalui transaksi.
Jadi, kesimpulan dari strategi bisnis adalah suatu usaha yang dikelola secara
terarah atau terorganisir untuk mencapai keuntungan.
2.4 Perumusan Strategi
2.4.1 Visi dan Misi Bisnis
Menurut David (2012), hakikat visi dan misi bisnis bisa
mempresentasikan entah keunggulan atau kelemahan kompetitif suatu
perusahaan. Suatu organisasi mencapai kesadaran akan maksud yang lebih
baik mana kala para penyusun strategi, manajer, dan karyawannya mampu
mengembangkan serta mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas.
2.4.2 Penilaian Internal
Menurut David (2012), semua organisasi memiliki kekuatan
dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada
bisnis yang sama
kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan atau kelemahan
internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan
misi yang jelas, memberi landasan untuk menerapkan tujuan dan strategi.
Tujuannya adalah untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi
kelemahan internal.
2.4.3 Penilaian Eksternal
Menurut David (2012), tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus
dihindarinya. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif
maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan
|
 25
strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau
meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
2.4.4 Strategi-strategi dalam Manajemen Strategi
2.4.4.1 Strategi Integrasi
MenurutHubeisdanNajib (2014: 75) dalamkategoriini, tipe-
tipestrategidibagimenjaditigamacam, yaitu:
1.
IntegrasikeDepan (Forward Integration)
Integrasikedepanadalahstrategiperusahaandalammencarikepemilik
anataumeningkatkancontrolatas distributor ataupengecer.
Strategiinidigunakanketikajalurdistribusi yang adasangatmahal,
mutunyaterbatas,
dantidakdapatmendistribusikanprodukdengancepat.
Enam
pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif yaitu:
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat
mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu
terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke
depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang
tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang
pesat; ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan
mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasikan industri dasarnya.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal
maupun
sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi;
ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat
|
 26
meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk
outputnya melalui integrasi ke depan.
2.
IntegrasikeBelakang (Backward Integration)
Integrasikebelakangdapatdidefinisikansebagaistrategiperusahaan
yang
mencarikepemilikanataumeningkatkancontrolataspemasokperusa
haan.Tujuandaristrategiiniadalahuntukmemastikanbahwapasokan
produk yang
dibutuhkandapatterpenuhisesuaidenganspesifikasidanjumlah yang
dibutuhkansertadisampaikanpadawaktu yang sesuai pula,
tidakmengganggu prosesproduksiatauoperasiperusahaan.
Tujuh
pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif yaitu:
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal,
atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang
rakitan, atau bahan mentah.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing
banyak.
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang
berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi
jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal)
mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan
diversifikasi di industri yang tengah mengalami
kemerosotan.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber
daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan
mentahnya sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting;
ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan
biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait
dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
|
 27
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang itnggi,
yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau
jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh
sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.
3.
Integrasi Horizontal
Integrasitipeinidapatdidefinisikansebagaistrategiperusahaan yang
mencarikepemilikanataumeningkatkancontrolataspesaing.
Strategiinidapatdigunakanketikaperusahaanbersaing di industri
yang sedangberkembang.
Lima pedoman tentang kapan integrasi
horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu:
Ketika organisasi
dapat memperoleh karakteristik
monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa
bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “
penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.
Ketika organisasi bersaing di sebuah indsutri yang sedang
berkembang.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan
keunggulan komeptitif yang besar.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber
daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan
baik organisasi yang berekspansi.
Ketika pesaing melemah
karena kurangnya keterampilan
manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang
dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi
horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai
kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan
industri keseluruhan tengan merosot.
2.4.4.2 Strategi Intensif
|
 28
Menurut David (2012) strategi intensif dibagi menjadi tiga,
yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
produk. Berikut penjelasannya.
1.
Penetrasi Pasar
Menurut David (2012: 257), penetrasi pasar (market penetration)
adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar
untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-
upaya pemasaran yang lebih besar. Lima pedoman tentang kapan
penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif
yaitu:
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa
tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat
dinaikkan secara signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara
total penjualan industri meningkat.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan
pemasaran euro secara historis tinggi.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan
keunggulan kompetitif yang besar.
2.
Pengembangan Pasar
David menyatakan dalam bukunya “Manajemen Strategis” (2012:
258), bahwa pengembangan pasar (market development) meliputi
pengenalan produk atau jasa yangada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan
pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif yaitu:
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat
diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang
dijalankan.
|
 29
Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum
jenuh muncul.
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan
operasi.
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang
berlebih.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang
menjadi global dalam cakupannya.
3.
Pengembangan Produk
Menurut David (2012: 259), pengembangan produk (product
development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Lima pedoman
tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif yaitu:
Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang
berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk;
gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang
terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan
produk atau jasa organisasi saat ini.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai
oleh perkembangan teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas
lebih baik dengan harga “bagus”.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat
pertumbuhan tinggi.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan
pengembangan yang sangat kuat.
2.4.4.3 Strategi Diversifikasi
|
 30
Menurut David (2012) strategi diversifikasi dibagi menjadi
dua yaitu diversifikasi terkait dan tidak terkait. Berikut penjelasannya.
1.
Diversifikasi Terkait
Menurut David (2012: 260), bisnis dikatakan terkait ketika rantai
nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas
bisnis yang
bernilai secara kompetitif.
Enam pedoman tentang kapan
diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif yaitu:
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang
tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya
lambat.
Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait
akan secara signifikan mendongkrak penjualan saat ini.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan
dengan harga yang sangat bersaing.
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat
penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan
jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam
tahap penurunan dari siklus hidup produk.
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
2.
Diversifikasi Tak Terkait
Menurut David (2012), bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai
nilai bisnissangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi ini lebih memilih
portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan
yang sangat baik di industrinya sendiri.Sepuluh pedoman tentang
kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif yaitu:
|
 31
Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini
dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan
dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat
kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan
sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan
pengembalian industri yang rendah.
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat
digunakan untuk memsarkan produk-produk baru kepada
konsumen yang ada.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis
bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami
penurunan dalam penjualan dan laba tahunan.
Ketika organisasi memiliki modal talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri yang
baru.
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis
tak terkait yang menarik secara investasi.
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang
diakuisisi dan mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbedaan
penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah
bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada
beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau
teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih
didasarkan pada pertimbangan laba).
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk
organisasi saat ini.
Ketika aksi antitrust
dapat didakwakan terhadap
organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada
satu jenis industri.
|
 32
2.4.4.4 Strategi Defensif
Menurut David (2012) strategi defensif dibagi menjadi tiga,
yaitu penciutan, divestasi dan likuidasi. Berikut penjelasannya.
1.
Penciutan
Menurut David (2012: 267), penciutan (retrenchment) terjadi
ketikasebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba
yang menurun. Penciutan dirancang untuk memperkuat
kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Lima pedoman tentang
kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif
yaitu:
Ketika sebuah organisasi memiliki kompensasi khusus
yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi
maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah
di suatu industri tertentu.
Ketika organisasi ditandai dengan ketidakefisiensian,
profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang
buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja organisasi.
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang
eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil
keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke
waktu; itu artinya,
ketika manajer strategis organisasi telah gagal
menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan
oleh individu yang lebih kompeten).
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat
sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
|
 33
2.
Divestasi
Menurut David (2012: 270), divestasi (divestiture) yaitu menjual
satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering
dipakai untuk mendapatkan modal,
guna akuisisi atau investasi
strategis lebih jauh. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu:
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan
dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber
daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh
perusahaan.
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
keseluruhan organisasi yang buruk.
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuasikan diri
dengan bagian organisasi yang
lain; ini bisa merupakan
akibat
dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-
nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu
Ketika tindakan antitrust
pemerintah mengancam sebuah
organisasi.
3.
Likuidasi
Menurut David (2012: 272), likuidasi adalah menjual seluruh aset
perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud.
Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya
bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga
pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif yaitu:
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi
penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.
Ketika
satu-satunya alternatif suatu oganisasi adalah
menyatakan dirinya bangkrut. Likuidasi
|
 34
mempresentasikan cara yang paling sistemastis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai
dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat
secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian
melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal
yang diperlukan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan
kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.4.4.5 Five Forces Michael E. Porter
Amir (2011: 52) menyebutkan bahwa untuk dapat
menyimpulkan sejauh mana satu industri masih menarik untuk
menjalankan bisnis atau dimasuki oleh sebuah perusahaan baru harus
melakukan analisis yang disebut Analisis Porter atau Five Forces
Michael E. Porter. Perusahaan harus memiliki analisis yang baik dan
kemudian berdasarkan itu memutuskan dengan bijak bagaimana
strategi yang akan diambil dan diimplementasikan. Berikut adalah hal-
hal yang harus dilihat atau menjadi dasar analisis kekuatan lima
faktor.
Gambar 2.1 Analisis Lima Kekuatan Industri Michael E. Porter
Sumber: David, 2012
|
|
35
1.
Ancaman Pelaku Bisnis Baru
Semakin tinggi potensi pelaku baru masuk, semakin tinggi
potensi ancaman yang akan dihadapi oleh pelaku yang ada
didalamnya.
2.
Ancaman Produk Subtitusi
Pada dasarnya, persaingan yang harus dihadapi oleh sebuah
perusahaan, bukanlah kepada perusahaan yang memiliki produk
yang persis sama. Sering kali perusahaan harus berhadapan
dengan perusahaan-perusahaan yang produknya merupakan
subtitusi dari produk perusahaan pertama.
3.
Daya Tawar-Menawar Pembeli
Pembeli ini biasanya bisa memaksa perusahaan untuk
menurunkan harga atau menuntut meningkatkan kualitas produk
atau jasa, dan lain-lain.
4.
Daya Tawar-Menawar Pemasok
Ini biasanya, terjadi pada industri yang pemasoknya tergolong
sedikit, yaitu hanya beberapa perusahaan. Jika pemasok memiliki
daya tawar yang semakin kuat, maka dapat kita katakan semakin
kurang menarik industrinya.
5.
Tingkat Persaingan dalam Industri
Daya tarik industri, adalah kesimpulan yang dapat dilakukan
analisis lima kekuatan Porter. Dari sisi pelaku yang sudah ada
dalam industri, analisis yang menyimpulkan “industri masih
menarik” harusnya menjadi dasar bagi perusahaan untuk
meningkatkan pendapatan, mempertinggi profitabilitas, atau
alasan untuk tumbuh lainnya (misalnya membuka cabang baru,
menambah kapasitas, membuka bisnis baru, dan lain-lain)
|
 36
2.5 Kerangka Pemikiran
|