 15
LANDASAN TEORI
Dalam bab ini akan diberikan study kepustakaan yang berisikan teori-teori dari
para ahli yang akan mendukung dari penelitian ini.
Menurut (Render, Stair, Jr, & Hanna, 2012, p. 480) Mengatakan bahwa “Project
Management can be used to manage complex project, An Activity is a job or task that is
a part of a project
the time, cost, resource requirements, predecessors and person
responsible are identified for each activity”.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 90) mengatakan bahwa “growing project
complexity and collapse product/service life cycles change the stem from awareness of
the strategic value of time based competition and a quality mandate for continuous
improvement. each new product/service introduction is a unique event-a project”.
Management project juga meliputi :
Planning : Pada bagian ini termasuk penyusunan tujuan, mendefinisikan project
dan team dalam organisasi
Scheduling : Pada bagian ini berhubungan dengan SDM, Budget dan pasokan
untuk aktivitas spesifik dan aktivitas yang berhubungan dengan yang lainnya.
Controling
: Pada bagian ini berhubungan dengan
mengawasi sumber daya,
biaya, kualitas.
Menurut (Taylor III, 2008, p. 328)
mengatakan bahwa “Project
management
merupakan penggambaran jaringan jaringan yang mengilustrasikan suatu cara dimana
bagian – bagian dari project diorganisir, dan mereka dapat menentukan lamanya waktu
project tersebut”.
Menurut (Taylor III, 2008, p. 328) terdapat 3 elemen utama management project,
yaitu:
Anggota tim Project
Tim project biasanya terdiri dari sekelompok individu yang dipilih dari
berbagai area dalam organisasi, atau dari konsultan di luar organisasi,
berdasarkan kemampuan, keahlian dan pengalaman khusus mereka yang terkait
|
 16
dengan aktivitas project. Anggota tim yang paling penting adalah manajer project,
karena pekerjaan mengelola project memiliki banyak ketidak pastian dan kemungkinan
untuk gagal.
Perencanaa Project
Perencanaan suatu project
mensyaratkan bahwa tujuan project
harus
dinyatakan dengan jelas sehingga manager dan timnya mengetahui apa yang
diinginkan. Seluruh tugas (tahapan-tahapan) dalam project harus diidentifikasi
dengan lengkap. Begitu aktivitas
dapat diidentifikasi, hubungan yang
memperlihatkan urutan aktivitas, yang disebut hubungan mendahului
(precedence list) – aktivitas mana yang harus dilakukan pertama kali, setelah itu
dan seterusnya harus diidentifikasi sebelumnya. Ketika aktivitas project
telah
diidentifikasi, dan hubungan antar aktivitas telah ditetapkan dalam bentuk
jaringan atau sarana perencanaan project lainya, aktivitas project harus dijadwal
dengan menentukan estimasi waktu yang dibutuhkan tiap aktivitas, kemudian
estimasi ini digunakan untuk mengembangkan jadwal project secara keseluruhan
dan waktu untuk penyelesaian project. Estimasi waktu project
harus
dibandingkan dengan tujuan project, jika estimasi waktu pelaksanaan project
terlalu lama, maka harus dicari sarana untuk mengurangi waktu project.
Ringkasan elemen-elemen proses perencanaan terdiri dari :
Mendefinisikan tujuan project
Mengidentifikasi aktivitas
Menetapkan hubungan mendahului (precedence)
Membuat estimasi waktu
Menentukan waktu penyelesaian project
Membandingkan tujuan dengan jadwal project
Menetukan kebutuhan sumber daya untuk mencapai tujuan project
Pengendalian project
Saat proses perencanaan project
selesai, project
dapat dimulai secara
fisik. Pekerjaan yang terkait dalam aktivitas dapat dimulai. Pada titik ini, focus
management project
menjadi pengedalian atas pekerjaan actual yang terkait
dengan project. Pengendalian mencakup memastikan bahwa seluruh aktivitas
|
 17
telah diidentifikasi dan dicakup, dan memastikan bahwa aktivitas dilakukan
sesuai dengan urutan yang seharusnya. Juga sumber daya harus diidentifikasi
sepanjang pelaksanaan dan penyelesaiaan pekerjaan, serta jadwal disesuaikan
terhadapa dampak perubahan waktu serta koreksi-koreksi dan memastikan
project akan diselesaikan tepat waktu.
Menurut (Stevenson, 2009, p. 776) mengatakan bahwa “Project is Unique, one time
operations designed to accomplish a set of objective in a limited time frame”. Kunci
utama dalam project management adalah :
Deciding which project to implement
Selecting project manager
Selecting the project team
Planning and designing the project
Managing and controlling project rsources
Deciding if and when a project should be terminated
Project manager bertanggung jawab untuk membuat pekerjaan menjadi efektif dengan
memperhatikan :
The Work, sehingga semua aktivitas dapat di capai sesuai dengan yang
diharapkan dan sesuai dengan performance yang diharapkan
The human resource, dalam project
dapat bekerja secara terarah dan
termotivasi
Communication, sehingga semua orang mendapat informasi yang dibutuhkan
dalam project
Quality, sehingga tujuan standar kinerja dapat tercapai
Time, sehingga project selesai pada waktunya
Costs, sehingga project selesai sesuai budget yang ditetapkan
Pertanggung jawaban seorang manager inilah yang disebut dengan project management
triangle
|
 18
.
Menurut (Stevenson, 2009, p. 782) mengatakan “the size, length and scope of
project vary widely according to the nature and purpose of the project”. Namun project
tetap memiliki kesamaan diantaranya. Itu semua dapat kita lihat dari siklus hidup project
yang memiliki 4 phase, yaitu :
Sumber : (Stevenson, 2009, p. 783)
Definition
: mengidentifikasi kebutuhan project
dan mendeskripsikan konsep
project
Planning
: menspesifikasikan detail pekerjaan dan estimasi waktu, cost dan
human resaource
Execution
: selama pengerjaan project. Melakukan controlling terhadap waktu
dan resource yang dihabiskan project
Delivery : penutupan project atau closing project
Dari penjelasan para ahli maka menurut peneliti Project Management adalah suatu
metode operational yang istimewa karena dikategorikan sebagai operational namun
pengerjaan setiap project tidak selalu sama. Project management dapat digunakan untuk
Quality
Cost
Schedule
Perfomance Objectives
Definition
Planning
Execution
Delivery
|
 19
mengatasi masalah project yang bersifat complex dan unique. Selain sifat project yang
selalu berubah-ubah setiap mengerjakan suatu project, namun dalam prosesnya akan
menemui aspek operational yang selalu berulang seperti definition, planning, execution
dan controlling dari project yang bersangkutan.Selain itu pembuatan project
management dalam melaksanakan suatu project akan membuat pekerjaan manager
project menjadi efektif dan efisien karena project akan didesain dalam suatu tujuan yang
dikemas dengan batasan waktu tertentu serta merencanakan penggunaan sumber daya
yang tepat.
WBS merupakan proses pemisahan aktivitas yang dibutuhkan dalam penelitian
ini. Beberapa pengertian tentang WBS adalah sebagai berikut ini :
Menurut (Stevenson, 2009, p. 783) mengatakan bahwa “WBS is a hirerarchical
listing of what must be done during the project”.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 92)
mengatakan bahwa
“WBS is a
hierarchical description of a project into more and more detailed component”.
Menurut (Taylor III, 2008, p. 330) mengatakan bahwa “WBS merupakan metode
penting untuk perencanaan dan pengendalian project karena dengan WBS suatu project
dibagi atas subkomponen utama yang disebut modul.
Modul dibagi menjadi komponen yang lebih rinci, yang kemudian dipecah lagi
menjadi aktivitas-aktivitas, dan terkahir menjadi tugas-tugas individu. WBS adalah suatu
metode pengorganisasian project menjadi struktur pelaporan hirerarkis. WBS digunakan
untuk melakukan Breakdown
atau memecahkan tiap proses pekerjaan menjadi lebih
detail. Hal ini dimaksudkan agar proses perencanaan project memiliki tingkat yang lebih
baik.”
Pada dasarnya WBS
merupakan suatu daftar yang bersifat top down dan secara
hirarkis menerangkan komponen-komponen yang harus dibangun dan pekerjaan yang
berkaitan dengannya. Model WBS memberikan beberapa keuntungan, antara lain :
Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan
Memberikan dasar untuk mengestimasi, mengalokasikan sumber daya,
menyusun jadwal, dan menghitung biaya
|
 20
Mendorong untuk mempertimbangkan secara lebih serius sebelum
membangun suatu project .
Adapun manfaat WBS adalah sebagai berikut :
Untuk mempercepat proses penyelesaian suatu project
Mengetahui pencapaian apa saja yang diinginkan suatu project
Dapat merencanakan project kedepannya
Analisis
WBS
yang melibatkan manajer fungsional dan personel yang lain
dapat membantu meningkatkan akurasi dan kelangkapan pendefinisian
project.
Menjadi dasar anggaran dan penjadwalan.
Menjadi alat kontrol pelaksanaan project, karena penyimpangan biaya dan
jadwal paket kerja tertentu dapat dibandingkan dengan WBS.
Tujuan WBS :
Melengkapi komunikasi antar personal project
Menjaga konsistensi dalam pengendaliandan pelaporan project
Cara efektif untuk melengkapi tugas management
Identifikasi task
Estimasi ukuran : lamanya project, banyaknya tim, banyaknya fungsional
Estimasi effort : lamanya mengerjakan, biaya
Macam-macam WBS :
Contract WBS (CWBS)
: high level tracking, 2 atau 3 level pertama untuk
progress report (RFP / RFQ)
Project WBS (PWBS) : lowest level tracking, dibuat untuk manajer
Tipe-tipe WBS :
Process WBS
: activity-oriented. Contoh : requirement, analysis, design,
coding, testing, maintenance
Product WBS : entity-oriented. Contoh : financial engine, interface, database
Hybrid WBS : gabungan antara process WBS dan product WBS
Work package adalah istilah umum untuk task-task diskrit dengan hasil akhir yang sudah
ditentukan. Jika terjadi kemunduran waktu, jadwal project boleh direvisi.
|
 21
Sumber (Heizer & Render, 2011, p. 92)
Dari penjelasan para ahli diatas maka menurut peneliti WBS adalah suatu
pemecahan aktivitas yang umum menjadi lebih spesifik dan mendetail atau bias juga
hirerarki pendefinisian suatu aktivitas menjadi lebih spesifik dan mendetail untuk dapat
dikerjakan ketika project berlangsung dengan tujuan untuk mempermudah pekerjaan
besar menjadi pekerjaan yang lebih kecil agar pekerjaan lebih
mudah dipahami dan
cepat diselesaikan oleh para pekerjanya.
Menurut (Render, Stair, Jr, & Hanna, 2012, p. 480)
mengatakan bahwa “PERT is
probabilistic, whereas CPM is deterministic”. Ada enam langkah dalam melakukan
metode PERT and CPM, yaitu :
1.
Define the project and all of its significant activities or task
2.
Develop the relationship among the activities. Decide which activities must
precede others.
3.
Draw the network connecting all of the activities
4.
Assign time and/or cost estimates to each activity
5.
Compute the longest time path through the network; this is called critical path
6.
Use the network to help plan, schedule, monitor and control the project
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 95) mengatakan bahwa “PERT and CPM were
both developed in the 1950 to help managers schedule, monitor and control large and
complex project”.
Project
Task 1
Work
Package
Work
Package
Sub Task
Sub Task
Task 2
Sub Task
Sub Task
Work
Package
Work
Package
|
 22
PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique sedangkan
CPM merupakan kepanjangan dari Critical Path Method.
PERT dan CPM sangat
penting karena akan menjawab pertayaan sebagai berikut :
1.
Kapan keseluruhan project akan berakhir
2.
Apa saja aktivitas critical dalam project
yang tidak boleh ditunda dan jika
ditunda aka menyebabkan keterlambatan
3.
Aktivitas mana yang tidak merupakan critical
yang jika terlambat tidak akan
mengganggu keseluruhan project
4.
Berapa probability project akan selesai tepat pada waktu yang sudah ditentukan
5.
Dalam waktu tertentu, apakah project
terschedule, mengalami keterlambatan
atau terlalu cepat dari jadwalnya
6.
Pada waktu tertentu, apkah cost
yang dikeluarkan sesuai dengan anggaran,
kurang atau melebihi anggaran yang sudah ditetapkan.
7.
Apakah resource yang tersedia dapat menyelesaikan project tepat waktu
8.
Jika project
ingin dipercepat dalam beberapa waktu, keputusan apa yang bisa
dilakukan untuk menyelesaikan project dengan cepat dan mengoptimalkan biaya.
Menurut peneliti metode CPM dan PERT adalah metode yang tepat digunakan untuk
mengatasi keterlamabtan project karena di dalamnya dibahas mengenai kapan project itu
akan selesai dan bagaimana cara untuk project itu selesai tepat waktu. Secara tidak
langsung metode CPM dan PERT adalah analisa jalur terpanjang dari aktivitas yang
kemudian dijadikan jalur kritis yang harus diselesaikan tepat waktu. Terdapat perbedaan
dari metode CPM dan PERT yaitu :
Critical Path Method
Program Evaluation and Review
Technique
1.
Menggunakan 1 Waktu yang
sudah pasti (Deterministic).
1.
Menggunakan 3 jenis waktu
yaitu Optimistic, Pesimistic,
dan Most Likely (Probabilistic).
2.
CPM digunakan untuk
menjadwalkan dan
2.
PERT digunakan pada
perencanaan dan pengendalian
|
 23
mengendalikan aktivitas yang
sudah pernah dikerjakan
sehingga data, waktu dan biaya
setiap unsur kegiatan telah
diketahui oleh evaluator.
proyek yang belum pernah
dikerjakan.
3.
CPM menekankan pada
ketepatan biaya.
3.
PERT ditekankan pada
ketepatan waktu, sebab dengan
penyingkatan waktu maka
biaya proyek turut mengecil.
4.
Dalam PERT anak panah
menunjukkan tata urutan.
4.
CPM tanda panah adalah
kegiatan.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 95) mengatakan bahwa “CPM is a project
management technique that use only one time factor per activity”.
Menurut (Taylor III, 2008, p. 333)
mengatakan bahwa “suatu jaringan CPM
terdiri dari cabang-cabang dan simpul-simpul yang mencerminkan aktivitas atau suatu
project atau operasi dan simpul-simpul melambangkan awal dan akhir suatu aktivitas.
Metode jalur kritis atau Critical Path Method (CPM) merupakan suatu metode
penjadwalan project
yang sudah dikenal dan sering digunakan sebagai sarana
management dalam pelaksanaan suatu project”. Jaringan kerja pada suatu penjadwalan
CPM terdiri dari beberapa jenis kegiatan yang saling berkaitan antara satu dengan yang
lainnya.
Bila terjadi keterlambatan pada salah satu kegiatan, sering kali juga
menyebabkan keterlambatan durasi project secara keseluruhan. Contoh CPM :
Sumber: ( Heizer & Render 2009:99)
|
 24
Dari penjelasan para ahli, dapat disimpulkan bahwa CPM adalah metode yang
determinasi karena memiliki 1 estimasi waktu yang dalam perhitunganya akan
mendapatkan critical path yang berarti aktivitas tersebut tidak dapat ditunda yang jika
ditunda akan terjadi keterlambatan keseluruhan project.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 95) mengatakan bahwa “PERT is a project
management technique that employs three time activities for each activity”.
Menurut (Taylor III, 2008, p. 342)
mengatakan bahwa “Waktu aktivitas bersifat
tidak pasti, namun ketidakpastian yang terdapat pada estimasi waktu aktivitas dapat
dijadikan sedikit pasti dengan menggunakan probabilitas estimasi waktu dibandingkan
dengan satu estimasi.
PERT(Project
evaluation and review technique) menggunakan waktu aktivitas
yang bersifat probabilitas. Dikembangkan untuk mengatasi ketidakpastian waktu
pengerjaan aktivitas. Oleh karena itu, dikenal tiga perkiraan waktu(Three time
estimates), untuk masing-masing jaringan aktivitas yang akan memungkinkan
melakukan estimasi atas rata-rata dan varians atas distribusi beta suatu aktivitas.”
Penjelasan 3(tiga) estimasi tersebut adalah :
Waktu yang paling mungkin/Most Likely
(M) : Waktu yang paling tepat
untuk penyelesaian aktivitas, merupakan waktu yang paling sering terjadi
jika suatu aktivitas diulang beberapa kali.
Waktu optimis/Optimistic (a) : Waktu terpendek kejadian yang mungkin
terjadi.
Waktu pesimis/Pesimistic (b) : Waktu terpanjang kejadian yang mungkin
dibutuhkan.
Rumus yang digunakan untuk menentukan rata-rata waktu yang diharapkan dari suatu
kegiatan adalah :
Variance waktu :
(2)
|
 25
Sumber : (Heizer & Render, 2011, p. 106)
Menurut (Taylor III, 2008, p. 347)
mengatakan bahwa “Metode CPM
mengasumsikan bahawa waktu aktivitas adalah independent
secara statis, yang
memungkinkan PERT untuk menjumlahkan perkiraan waktu aktivitas dan varians secara
terpisah untuk memperoleh perkiraan waktu project dan variance.
Dengan demikian, di asumsikan bahwa rata-rata dan variance
jaringan
didistribusikan secara normal berdasarkan pada dalil batas tengah probabilitas yang
untuk analisis PERT dan independent secara statistic, maka jumlah rata-rata
aktivitas
sepanjang garis edar kritis akan mendekati rata-rata distribusi normal. Berdasarkan
asumsi-asumsi ini, dapat diintepretasikan perkiraan waktu project (tp) dan Varian (Vp)
sebagai rata-rata (
) dan variance (
) suatu distribusi normal”.
Sumber : (Taylor III, 2008, p. 347)
Most likely
time (m)
Optimistic
time (a)
Pessimistic
time (b)
Probability of 1 in
100 of > b
Probability
of
1 in 100 of > a
occuring
x
waktu
P(x
= actual )
|
 26
Dimana :
X adalah waktu selesainya project
adalah rata-rata CPM/PERT
adalah standar deviasi yang di dapat dari akar variance
Berdasarkan penjelasan para ahli di atas maka peneliti mengambil kesimpulan
bahwa metode PERT merupakan metode yang menggunakana probabilitas dari 3
estimasi waktu untuk menyelesaikan suatu project yang didistribusikan berdasarkan dalil
batas tengah probabilitas untuk mengatasi ketidakpastian yang dihadapi oleh suatu
project.
kegiatan lain yang harus dilakukan sebelum memulai kegiatan tersebut.
Pada gambar terlihat kegiatan 21 memiliki lebih dari 1 kegiatan sebelumnya
(presedence) yaitu kegiatan 19, 1 dan 7.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 95) mengatakan bahwa “Jaringan CPM/PERT
menunjukkan saling berhubungnya antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dalam
suatu project”.
Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan project
yakni kegiatan pada
titik (activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on arrow – AOA).
|
 27
Activity on Arrow
(AOA) yang mana kegiatan digambarkan pada garis panah
(arrow) dalam hal ini node merupakan suatu peristiwa (event).
Activity on Node (AON) yang mana kegiatan digambarkan pada node dalam hal
ini garis panah (arrow) merupakan hubungan logis antar kegiatan.
n
=
Event number
x
=
Duration time
A
=
Activity name
ES
=
Earliest start time
LS
=
Latest start time
EF
=
Earliest finish time
LF
=
Latest finish time
(a) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada Activity On
Arrow
(b) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada Activity On
Node
Sumber: Heizer & Render (2011:95)
Dalam pengertianya, tentunya AOA dan AON memiliki perbedaan sebagai berikut :
AOA/CPM
AON/PDM
Keterangan
(a) Kegiatan B dimulai setelah kegiatan A selesai
A
predecessor B, B successor A
(b) Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah kegiatan A selesai
A
predecessor B dan C, B dan
C
successor A
(c) Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kegiatan A dan B selesai
A dan B predecessor C dan D, C dan
Dsuccessor A dan B
(d) Hubungan ketergantungan dengan memakai dummy pada AOA
|
 28
A dan B menjadi predecessor C
karena ada kegiatan dummy dari B
ke C di AOA
Metode AOA
Untuk menggambarkan kejadian awal dan akhir suatu kegiatan menggunakan
pola lingkaran.
Untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan tertentu dalam suatu project
menggunakan tanda panah.
Syarat dalam penggambaran metode AOA adalah kegiatan yang berasal dari 1
titik (sumber) tidak boleh lagi kembali ke 1 titik.
Jika syarat tersebut tidak terpenuhi, maka harus dibuat aktivitas tambahan (berupa garis
anak panah bantuan) dengan waktu aktivitasnya = 0, yang disebut dummy.
Pada metode AON, kegiatan (aktivitas) berada di dalam node atau lingkaran.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 96)
mengatakan bahwa “A dummy
activity
consume no time or resource, but two or more follow some, but not all, preceding
activities.”
Menurut (Taylor III, 2008, p. 334)
mengatakan bahwa “suatu project
sering
mencakup beberapa aktivitas yang dapat terjadi pada saat yang sama (secara serempak).
Aktivitas Dummy
dimasukan dalam jaringan untuk menunjukan hubungan
mendahului, namun ia tidak menggambarkan waktu actual
yang dibutuhkan. Dalam
suatu jaringan, dua aktivitas atau lebih tidak diperbolehkan berada dalam simpul awal
dan akhir yang sama. Agar terlihat adanya hubungan ketergantungan antara dua
peristiwa
(event) maka di adakan kegiatan fiktif
yang disebut dummy. Dummy
tidak
memerlukan waktu dan digambarkan sebagai garis terputus. Kapan dummy diperlukan,
sering merupakan hal yang cukup rumit untuk menentukannya. Bila satu kegiatan
mempunyai lebih dari satu kegiatan-kegiatan terdahulu, dan kegiatan terdahulu tersebut
|
 29
juga merupakan kegiatan terdahulu dari kegiatan lain, maka dummy diperlukan untuk
memperlihatkan ketergantungan yang ada diantaranya.”
Menurut (soeharto, 1999). Dummy ada 2 jenis yaitu :
Gramatical dummy
Jadi dengan kata lain grammatical dummy adalah suatu kata yang digunakan untuk
menghindari kerancuan penyebutan suatu kegiatan jika ditemukan dua atau lebih
kegiatan yang berasal dari peristiwa yang sama pula.
Seperti contoh berikut :
(a) Gambaran Rancu
(b) Gambaran Jelas
(c) Gambaran Jelas
Logical dummy
Logical dummy dipergunakan untuk memperjelas hubungan antar kegiatan. Seperti
contoh :
Kegiatan
Predecessor
Salah
Benar
A
–
B
–
C
A
D
A, B
Sumber: (Herjanto 2008, p. 365)
Diagram dibaca dengan C dan D dapat dimulai setelah A dan B selesai. Padahal
maksud sesungguhnya adalah D dapat dimulai setelah A dan B selesai, sedangkan C
hanya membutuhkan A sebagai Precedence.
|
 30
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 100)
mengatakan bahwa “Critical Path
Analysis is a process that help determine a project schedule.”
Menurut (Taylor III, 2008, p. 337)
mengatakan bahwa “critical path
adalah
waktu minimal dimana project tersebut dapat diselesaikan adalah sama dengan lamanya
waktu yang dibutuhkan oleh garis edar terpanjang dalam jaringan tersebut.
Garis edar terpanjang disebut critical path. Dalam menentukan perkiraan waktu
penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, jalur yang memiliki rangkaian-rangkaian
kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian project
yang
tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan kegiatan-kegiatan kritis
dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer project harus mampu mengidentifikasi
jalur kritis dengan baik, sebab pada jalur ini terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya
terlambat maka akan mengakibatkan keterlambatan seluruh project.
Terdapat pendekatan matematis untuk penjadwalan aktivitas project dan menentukan
critical path. Dalam sebuah jaringan kerja dapat saja terdiri dari beberapa jalur kritis.
Jalur kritis dapat didapat dengan mengetahui
ES (earliest activity start time) : Waktu mulai paling awal suatu kegiatan.
EF (earliest activity finish time) : Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan.
LS (latest activity start time) : Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai tanpa
memperlambat project secara keseluruhan.
LF (latest activity finish time) : Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan tanpa
memperlambat penyelesaian project.
Slack atau Float : adalah jumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah
jaringan kerja.
Untuk menentukan waktu mulai (ES) dan Selesai (EF) di gunakan perhitungan Maju
dengan asumsi ES awal adalah sama dengan 0. Jadi EF dapat di ketahui dengan rumus
ES+t atau EF(i-j)=ES9(i-j) + t(i-j). sedangkan ES = maksimal EF(i) di dapat dari waktu
selesainya kegiatan sebelumnya. Untuk Mnentukan LS dan LF di gunakan perhitungan
mundur yang dimulai dari hari terakhir penyelesaian project. Dengan asumsi LF terakhir
= EF terkahir. Untuk kemudian LS bisa dicari dengan menggunakn rumus LS= LF-t.
untuk kemudian LF = minimal LS (j) ditentukan dengan mengurangi duasi waktu pada
|
 31
kegiatan tersebut dengan kegiatan sebelumnya pada kegiatan tersebut. Jalur kritis dapat
dicari dengan melihat yang memiliki nilai Slack
sama dengan nol (0). Rumus slack
adalah :
Menurut (Taylor III, 2008, p. 340) mengatakan bahwa “slack merupakan waktu
penundaan suatu aktivitas tanpa mengubah jangka aktu project secara keseluruhan. Atau
slack adalah waktu extra yang tersedia untuk menyelesaikan suatu project.”
Berdasarkan pendapat para ahli diatas maka dapat disimpulkan bahwa critical
path adalah suatu aktivitas yang tidak dapat ditunda pengerjaanya. Critical path dapat
dilihat dari slack yang hasilnya 0 dan jika slacknya bukan 0 itu berarti aktivitas tersebut
dapat ditunda sesuai dengan hasil slacknya.
Menurut (Render, Stair, Jr, & Hanna, 2012, p. 499)
mengatakan bahwa “When
CPM was developed, the possibility of reducing the project
completion time was
recognized; this process is called crashing.”
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 111)
mengatakan bahwa “the process by
which we shorten the duration of a project in the cheapest manner possible is called
project crashing.”
Menurut (Taylor III, 2008, p. 353)
mengatakan bahwa “Project
akselerasi
(Crashing Project) merupakan suatu metode untuk mempersingkat lamanya waktu
project
dengan mengurangi waktu dari satu atau lebih aktivitas project
yang penting
menjadi kurang dari waktu normal aktivitas.
Crashing Project
merupakan tindakan untuk mengurangi durasi keseluruhan
project
setelah menganalisis
alternatif-alternatif yang ada (dari jaringan kerja).
Bertujuan untuk mengoptimalisasikan waktu kerja dengan biaya terendah. Seringkali
dalam crashing terjadi “trade-off”, yaitu pertukaran waktu dengan biaya.
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 111)
mengatakan bahwa ketika memilih
aktivitas mana yang harus dilakukan crash dan berapa banyak
harus memperhatikan
beberapa hal sebagai berikut :
LS-ES=0 atau LF-EF=0
|
 32
Jumlah dimana aktivitas mana yang boleh dilakukan crash, sesuai dengan
kenyataanya dan diizinkan.
Dilakukan bersama-sama, durasi aktivitas yang dipersingkat akan
memungkinkan kita untuk menyelesaikan project sebelum tanggal jatuh tempo.
Total cost dari crashing seoptimal mungkin
Dalam crashing project, terdapat dua komponen waktu, yaitu:
Waktu Normal (Normal Time), yaitu penyelesaian aktivitas dalam kondisi
normal.
Waktu Akselerasi (Crash Time), yaitu waktu terpendek yang paling mungkin
untuk menyelesaikan aktivitas.
Dari dua komponen tersebut dapat diperoleh Total Waktu Akselerasi, dengan
persamaan:
Dalam crashing project, terdapat tiga komponen biaya, yaitu:
Biaya Normal (Normal Cost), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan
aktivitas pada kondisi normal.
Biaya Akselerasi (Crash Cost), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan
aktivitas pada kondisi akselerasi/crash (pada kondisi waktu terpendek yang
paling mungkin untuk menyelesaikan aktivitas).
Dari dua komponen tersebut dapat diperoleh Total Biaya Akselerasi, dengan
persamaan:
Biaya Akselerasi per Unit Waktu (Slope), yaitu biaya langsung untuk
menyelesaikan aktivitas pada kondisi akselerasi/crash
(pada kondisi waktu
terpendek yang paling mungkin untuk menyelesaikan aktivitas) dalam satuan
waktu terkecil yang ditentukan, dengan menggunakan persamaan:
Total waktu akselerasi = waktu normal – waktu akselerasi
Total biaya akselerasi – biaya normal
|
 33
Grafik Linear Waktu dan Biaya
Dari komponen waktu dan biaya tersebut terdapat hubungan linear seperti yang
digambarkan dalam grafik berikut :
Sumber : (Heizer & Render, Operations Management, 2011, p. 112)
Menurut (Heizer & Render, 2011, p. 111)
mengatakan bahwa Untuk
melakukan
crashing pada sebuh project.
Terdapat langkah-langkah untuk menyelesaikannya, yaitu:
1.
Gambar diagram jaringan untuk setiap kejadian
2.
Hitung total waktu akselerasi, total biaya akselerasi, dan biaya akselerasi per unit
waktu untuk setiap kejadian.
3.
Tentukan garis edar kritis dan lamanya waktu project.
4.
Pilih aktivitas pada garis edar kritis yang memiliki biaya akselerasi minimal, dan
kurangi waktu aktivitas tersebut semaksimal mungkin.
Catatan:
Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah aktivitas yang:
o
Masih bisa dilakukan crash, dan
o
Mempunyai biaya crash terkecil per satuan waktu.
Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas sedemikian rupa
sehingga:
|
 34
o
Setiap aktivitas yang dipilih masih bisa dilakukan crash, dan
o
Biaya crash total per satuan waktu dari semua aktivitas yang dipilih
merupakan yang terkecil.
5.
Perbaharui semua waktu kegiatan, jika batas waktu yang di inginkan telah tercapai,
maka berhenti. Jika tidak, ulangi langkah 3
Menurut (Taylor III, 2008, p. 358) mengatakan bahwa “Biaya akselerasi project
dan biaya tidak langsung memiliki hubungan terbalik, biaya akselerasi menjadi tinggi
jika project
dipercepat, sementara biaya tidak langsung meningkat saat waktu
penyelesaian meningkat.”
Dapat digambarkan dalam bentuk grafik waktu–biaya. Digunakan untuk
membandingkan alternatif tambahan biaya untuk manfaatnya. Yang paling sulit untuk
membuat grafik ini adalah mencari total biaya langsung untuk lama project tertentu d
|
                             35
Kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan seperti berikut :
Tidak
Iya
Perencanaan
Project
Pembentukan
Team
PT Giga Datacom
Work Break Down
Structure (WBS)
Analisis Project
Gambar Jaringan
Project
Menggunakan
metode CPM/PERT
Penarikan kabel XL
Manggarai – NIX Jati Negara
Crash
Cost
Rekomendasi
Crashing
Optimalisasi
CPM/PERT
Implementasi
Project
|
|
36
|