|
9
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
Kajian Pustaka
Dalam rangka memperoleh suatu pedoman guna lebih memperdalam
masalah, maka perlu dikemukakan suatu kajian teori yang bersifat ilmiah. Dalam
kajian teori ini dikemukakan teori yang ada hubungannya dengan materi-materi yang
digunakan dalam pemecahan masalah. Teori tersebut dibagi menjadi tiga bagian,
yakni : Grand Theory, Middle Theory, dan Applied Theory. Grand Theory yang
dibahas yakni mengenai Manajemen, Middle Theory nya adalah Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM), dan Applied Theory nya yaitu Keadilan Prosedural,
Keadilan Interaksional, Motivasi Intrinsik dan Kinerja Karyawan.
2.1.1
Manajemen
2.1.1.1 Pengertian Manajemen
Grand theory yang digunakan dalam penelitian ini adalah mengenai teori
manajemen. Menurut Robbins dan Coulter (2014:33) bahwa manajemen diartikan
sebagai aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi pengawasan terhadap pekerjaan
orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.
Berdasarkan asal katanya, manajemen berasal dari kata management
yang
merupakan bentuk nouns
dari kata kerja to manage
yang bermakna mengurus,
mengatur, melaksanakan, dan mengelola sehingga manajemen adalah pengurusan,
pengaturan, pelaksanaan, dan pengelolaan.
Menurut Hasibuan (2011:1),
manajemen hanya merupakan alat untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Manajemen yang baik akan memudahkan
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan
manajemen,
daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen akan dapat ditingkatkan. Unsur-
unsur manajemen yang dimaksud terdiri dari 6 yakni : man, money, methode,
machines, materials, dan market, disingkat 6 M. Manajemen yang berasal dari kata
to manage yang artinya mengatur juga menimbulkan pertanyaan tentang : apa yang
diatur, apa tujuannya diatur, mengapa harus diatur, siapa yang mengatur, dan
bagaimana mengaturnya.
|
|
10
1.
Yang diatur adalah semua unsur manajemen, yakni 6 M
2.
Tujuannya diatur adalah agar 6 M lebih berdaya guna
dan berhasil
guna dalam mewujudkan tujuan.
3.
Harus diatur supaya 6 M
itu bermanfaat optimal, terkoordinasi dan
terintegrasi dengan baik dalam menunjang terwujudnya tujuan
organisasi.
4.
Yang mengatur adalah pimpinan dengan kepemimpinannya yaitu
pimpinan puncak, manajer madya, dan supervisor.
5.
Mengaturnya adalah dengan melakukan kegiatan urutan-urutan fungsi
manajemen tersebut.
Untuk dapat melaksanakan tugas dan menjalankan perannya dengan baik dan
benar, maka sebuah manajemen memiliki peran yang dapat mendukung dan
membantu dalam penerapannya. Dalam manajemen terdapat 4 (empat) fungsi atau
aktivitas menurut beberapa ahli, sebagai berikut:
1.
Perencanaan (Planning)
Menurut Robbins dan Coulter (2014:35): “As managers engage in planning,
they set goals, establish strategies for achieving those
goals, and develop
plans to integrate and coordinate activities.” Perencanaan (Planning) adalah
fungsi manajemen yang mencangkup proses mendefinisikan sasaran,
menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana
untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan sejumlah kegiatan.
2.
Pengorganisasian (Organizing)
Menurut Robbins dan Coulter (2014:35): “When managers organize, they
determine what task are to be done, who is to the, how the tasks are to be
grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made.”
Pengorganisasian (Organizing) adalah fungsi manajemen yang mencangkup
proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang melakukan,
bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa
harus melapor ke
siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.
3.
Kepemimpinan (Leading)
Menurut Robbins dan Coulter (2014:35): “This is the leading fuction. When
managers motivate subordinates, help resolve work group conflicts, influence
|
|
11
individuals or team as they work, select the most effective communication
channel, or deal in any way with employe behavior issues, they’re leading.”
Kepemimpinan (Leading) adalah fungsi manajemen yang mencakup
memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka
bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan
dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.
4.
Pengendalian (Controlling)
Menurut Robbins dan Coulter (2014:35): “The final management function is
controlling. After goal and plans are set (planning), task and structural
arrangements put in place (organizing), and people hired, trained, and
motivated (leading), there has to be some evaluation of whether things are
going as planned.” Pengendalian (Controlling)
adalah fungsi manajemen
yang mencakup memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan
standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.
Keempat fungsi di atas, tidak
ada yang paling baik dan buruk. Karena
keempat fungsi tersebut yang terdiri dari Perencanaan (Planning), Pengorganisasian
(Organizing), Kepemimpinan (Leading), dan Pengendalian (Controlling) memiliki
fungsi masing-masing yang bermanfaat bagi sebuah manajemen sehingga keempat
fungsi tersebut tidak dapat dipisahkan atau dihilangkan salah satunya. Dan keempat
fungsi manajemen ini adalah merupakan rangkaian yang bisa dikatakan dengan
istilah selangkah demi selangkah (step by step) dalam menjalankan fungsi
manajemen dalam sebuah organisasi atau perusahaan.
Dalam sejarahnya yang perlu diketahui bahwa manajemen telah dipraktikkan
sejak lama. Usaha-usaha terorganisasi yang diarahkan dan diatur oleh
orang-orang
yang bertanggung jawab menjalankan fungsi-fungsi perencanaan, penataan,
kepemimpinan, dan pengendalian telah ada sejak ribuan tahun silam.
Jadi manajemen
adalah ilmu dan seni yang mengatur suatu proses dalam
rangka mencapai suatu tujuan dengan cara bekerja sama dengan individu lain atau
organisasi yang terlibat di dalamnya.
Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Middle theory yang digunakan dalam penelitian ini adalah Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) yang merupakan bagian dari teori manajemen.
|
|
12
Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Dessler (2014:5),
manajemen sumber
daya manusia sebagai kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber
daya manusia dalam posisi manajemen,
termasuk merekrut, menyaring, melatih,
memberi penghargaan dan penilaian. Dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal untuk mengatur aspek
manusia guna mencapai tujuan organisasi.
Menurut Noe et el (2014:5) dalam bukunya yang berjudul Human Resource
Management : Gaining a Competitive Advantage, manajemen sumber daya manusia
mengacu pada kebijakan, praktek dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan
kinerja karyawan.
Mangkunegara (2013:2) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia
sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu
(pegawai). Pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal
di dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu
pegawai.
Manajemen sumber daya manusia menurut pendapat Mathis dan Jackson
(2011:41), adalah rancangan sistem-sistem formal untuk memastikan penggunaan
bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi.
Mathis dan Jackson juga menyebutkan bahwa aktivitas manajemen sumber
daya manusia berfokus pada:
1.
Produktivitas. Diukur dari jumlah output
per tenaga kerja, peningkatan
tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global.
Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh
usaha, program dan sistem manajemen
2.
Kualitas. Kualitas suatu barang atau jasa akan sangat mempengaruhi
kesuksesan jangka panjang suatu organisasi.
Bila suatu organisasi
memiliki reputasi sebagai penyedia barang atau jasa yang kualitasnya
buruk, perkembangan dan kinerja organisasi tersebut akan berkurang.
3.
Pelayanan. Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi
barang atau jasa. Manajemen sumber daya manusia harus disertakan pada
saat merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan
semua karyawan, tidak hanya manajer, karena sering kali membutuhkan
perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan dan kebijakan
SDM.
|
|
13
Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen SDM haruslah terdiri dari
aktivitas-aktivitas yang saling berkaitan. Aktivitas SDM adalah sebagai berikut:
1.
Perencanaan dan Analisis Sumber. Aktivitas perencanaan dan analisis
Sumber Daya Manusia mempunyai beberapa muka. Dengan perencaan
Sumber Daya Manusia, manajer mencoba untuk mengantisipasi kekuatan
yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan tenaga kerja.
2.
Kesetaraan Kesempatan Bekerja. Kepatuhan pada hukum dan peraturan
Kesetaraan Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity-EEO)
mempengaruhi aktivitas Sumber Daya Manusia lainnya dan menjadi bagian
yang tidak terpisah dari manajemen Sumber Daya Manusia.
3.
Perekrutan atau Staffing. Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan
pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
4.
Pengembangan SDM. Dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja
baru dan
pelatihan keterampilan kerja
(job-skill training) adalah bagian dari
pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia. Pekerjaan pasti akan
berevolusi dan berubah, pelatihan yang berkesinambungan diperlukan untuk
tanggap pada perubahan teknologi.
5.
Kompensasi dan Keuntungan. Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang
melakukan kerja organisasi seperti dengan pembayaran (pay), insentif, dan
tunjangan (benefit). Perusahaan harus mengembangkan dan selalu
memperbaiki sistem upah dan gaji.
6.
Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja. Kesehatan dan keselamatan
fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occupational Safety
and Health Act
(OSHA) atau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan
Kerja telah membuat organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan
keselamatan.
7.
Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen. Hubungan antara manajer
dan bawahannya harus ditangani dengan efektif jika ingin tenaga kerja dan
organisasi mau tumbuh bersama. Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan,
tidak peduli apakah ada atau tidak serikat tenaga kerja.
Sedangkan menurut Hasibuan (2011:10)
manajemen sumber daya manusia
adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif
dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
terdiri
dari perencanaan,
|
|
14
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.
Tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar
dari
tingkat bunga bank. Karyawan bertujuan mendapatkan kepuasan dari
pekerjaannya. Masyarakat bertujuan memperoleh barang atau jasa yang baik dengan
harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar, sedang pemerintah mengharapkan
selalu mendapatkan pajak. Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat
menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin manusia ini sangat
sulit dan rumit.
Jadi,
manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses mengelola
manusia secara formal dalam suatu organisasi atau perusahaan guna mencapai suatu
tujuan yang diinginkan.
Keadilan Organisasi
2.1.3.1 Pengertian Keadilan Organisasi
Menurut Robbins dan Judge (2014:144) keadilan organisasi didefinisikan
sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat kerja, terdiri dari atas
keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan keadilan
interpersonal. Karyawan memandang organisasi mereka hanya ketika mereka
percaya hasil yang mereka terima, cara di mana hasil yang diterima adil. Kunci
utama dari elemen keadilan organisasi adalah persepsi individu tentang keadilan.
Persepsi merupakan suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan
menafsirkan kesan-kesan sensori mereka untuk memberi arti bagi lingkungan
mereka.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221)
dalam bukunya yang berjudul
Organizational Behavior, keadilan organisasional
mencerminkan
sejauh mana
karyawan melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat
identifikasi
dari tiga komponen
yang berbeda
dari
keadilan
organisasi
antara lain
keadilan distibutif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Menurut Ivancevich et al
(2011:136),
keadilan organisasional merupakan
penelitian ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan
mengenai kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka.
Inti keadilan
adalah bahwa karyawan
membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka
terima dengan orang lain dalam situasi kerja yang serupa.
|
|
15
|
|
16
Empat istilah penting dalam teori ini adalah:
1.
Orang (Person)
Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan dipersepsikan.
2.
Perbandingan dengan orang lain (Comparision other)
Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai
referensi berkenaan dengan rasio input dan hasil.
3.
Input
Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja. Hal ini
mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau yang
diturunkan (jenis kelamis, ras, dll).
4.
Hasil (Output)
Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan,
tunjangan, gaji)
Keadilan muncul ketika karyawan mempersepsikan bahwa rasio dari input
mereka
(usaha) terhadap hasil mereka (penghargaan) sama dengan rasio pada
karyawan yang lain. Ketidakadilan muncul ketika rasio tersebut tidak sama; rasio
input dan hasil seorang individu dapat lebih besar atau kurang dari milik orang lain.
Menurut Greenberg (2010:201) keadilan organisasi
adalah persepsi
masyarakat tentang keadilan dalam organisasi, yang terdiri dari persepsi tentang
bagaimana keputusan dibuat mengenai distribusi hasil (keadilan prosedural) dan
keadilan yang dirasakan orang-orang hasil-hasil itu sendiri (seperti yang dipelajari
dalam equity theory).
Colquitt et al (2013:222) berpendapat bahwa terdapat empat dimensi dari
keadilan organisasi antara lain, keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan
interpersonal dan keadilan informasional. Sedangkan Sweenney dan McFarlin dalam
Khan dan Habib (2011:28) mengusulkan dua model faktor keadilan organisasional
yaitu terdiri dari keadilan distributif dan keadilan prosedural. Melalui penggunaan
model persamaan struktural, Sweenney dan McFarlin mendefinisikan bahwa
keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat organisasi (membayar kepuasan)
sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan hasil tingkat organisasi (komitmen
organisasi).
|
|
17
Berdasarkan definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan keadilan
organisasi merupakan suatu persepsi seorang karyawan mengenai apa yang dirasa
adil atau tidak adil di tempat bekerja.
Hubungan antara faktor individu dan
situasional menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi.
Keadilan Prosedural
2.1.4.1 Pengertian Keadilan Prosedural
Keadilan prosedural menurut Robbins dan Judge (2014:145) adalah keadilan
yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi
penghargaan. Dua elemen penting dari keadilan prosedural adalah proses
pengendalian
dan penjelasan. Proses pengendalian adalah peluang untuk
mengemukakan pandangan seseorang tentang hasil-hasil yang diinginkan kepada
para pembuat keputusan. Sedangkan penjelasan adalah alasan-alasan secara jelas
yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil. Jadi, agar karyawan
menganggap adil sebuah proses, mereka
harus merasa mereka mempunyai kendali
atas hasil tersebut.
Menurut Colquitt
et al
(2013:208) keadilan prosedural
mencerminkan
keadilan yang dirasakan dari pengambilan keputusan. Keadilan prosedural dipupuk
ketika otoritas mematuhi aturan proses yang adil. Salah satu aturan adalah suara, atau
memberikan
karyawan
perubahan
untuk mengekspresikan pendapat mereka
dan
pandangan selama proses pengambilan keputusan.
Menurut Kaleem et al, (2013:32) keadilan prosedural adalah persepsi
mengenai proses keikutsertaan untuk
mencapai suatu hasil dengan memfokuskan
beberapa kriteria untuk memenuhi prosedur adil seperti:
1.
Konsistensi
Diterapkan secara konsisten terhadap orang dan waktu.
2.
Akurasi
Memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan dalam
pengambilan keputusan.
3.
Prosedur etis
Sesuai dengan standar pribadi atau sesuai dengan etika dan moralitas.
4.
Bebas bias
Memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan dalam penyelesaian
permasalahan dalam bentuk apapun.
|
|
18
Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) keadilan prosedural adalah
keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk
mengalokasikan keputusan. Sedangkan menurut Greenberg (2010:204) keadilan
prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dimana keputusan organisasi
dibuat. Orang-orang di
dalam organisasi sangat memperhatikan
tentang membuat
keputusan secara adil dan termotivasi untuk membuat orang lain menerima
keputusan mereka sebagai adil.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat
disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan karyawan terhadap
keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan dalam organisasi seperti
keharusan membayar imbalan, evaluasi, promosi dan tindakan disiplin.
2.1.5
Keadilan Interaksional
2.1.5.1 Pengertian Keadilan Interaksional
Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah
keadilan yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar
pribadi yang orang terima
ketika prosedur diterapkan. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau
prosedur yang berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus
pada apakah sopan dan hormat atau tidak seseorang.
Menurut Greenberg (2010:205) keadilan interaksional adalah keadilan yang
dirasakan dari perlakuan interpersonal yang digunakan untuk menentukan hasil
organisasi. Ketika membuat penilaian tentang keadilan, orang memperhitungkan
tidak hanya hasil yang diterima dan prosedural yang digunakan, tetapi juga kualitas
perlakuan interpersonal yang diterima dari pengambilan
keputusan. Penilaian jenis
ini dikenal sebagai keadilan interaksional.
Keadilan interaksional biasanya mengacu kepada tingkat kejujuran,
sensitivitas, dan penghormatan yang ditunjukkan selama interaksi (DeConinck,
2009:1351).
Menurut Materson et al
dalam DeConinck (2009:1351) menyatakan
bahwa hal utama yang membedakan antara keadilan prosedural dengan keadilan
interaksional adalah persepsi mengenai keadilan dan ketidakadilan, keadilan
prosedural berpangkal pada suatu organisasi, sementara keadilan interaksional
berpangkal pada personal, biasanya penyelia atau atasan langsung.
Bies dan Moag dalam Farahbod et al (2012:894) menyatakan bahwa keadilan
interaksional mengacu kepada perlakuan interpersonal atau tingkat mengenai
|
|
19
keadilan yang dirasakan mengenai bagaimana para karyawan diperlakukan dalam
suatu organisasi dan mengusulkan bahwa keadilan interaksional ditentukan
oleh
setidaknya empat kriteria, yaitu kebenaran, pembenaran, rasa hormat, dan kepatutan.
Keadilan interaksional lebih bersifat informal jika dibandingkan dengan keadilan
prosedural. Sedangkan, Greenberg dalam Le Roy et al
(2012:1343) menyatakan
bahwa keadilan interaksional dipisahkan menjadi dua sub-dimensi, yaitu keadilan
interpersonal dan keadilan informasi. Keadilan interpersonal berhubungan
dengan
menghormati dan kepatutan dan mengacu pada sejauh mana karyawan diperlakukan
dengan bermartabat dan hormat oleh otoritas ketika prosedur yang berlaku atau hasil
diputuskan dan keadilan informasi adalah sejauh mana karyawan diberi informasi
yang memadai mengenai prosedur dan hasil dari pihak berwenang.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan keadilan
interaksional mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan dengan sopan,
bermartabat dan hormat oleh pemimpin atau pihak ketiga yang
terlibat dalam
pelaksanaan prosedur atau untuk menentukan hasil.
Motivasi
2.1.6.1 Pengertian Motivasi
Robbins dan Judge (2014:127) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang
menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk
mencapai tujuan.
Colquitt et al (2013:164) mengemukakan bahwa “Motivation is defined as a
set of energetic forces that originates both within and outside an employee, initiates
work-related effort and determines its directions, intensity and persistence.
Motivation is critical consideration because effective job performance often requires
high level of both ability and motivation” yang artinya adalah motivasi didefinisikan
sebagai satu set pasukan energik yang berasal baik didalam maupun diluar karyawan,
dapat memulai usaha yang berhubungan dengan pekerjaan dan menentukan arah,
intensitas dan ketekunan. Motivasi merupakan pertimbangan penting karena kinerja
yang efektif sering membutuhkan tingkat tinggi dari kedua kemampuan dan
motivasi.
Menurut Greenberg (2010:190) motivasi adalah himpunan proses yang
membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku manusia ke arah pencapaian
|
|
20
tujuan.
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead (2010:83), motivasi adalah
serangkaian kekuatan yang menuntun orang untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Berdasarkan definisi motivasi diatas, dapat disimpulkan motivasi adalah
suatu dorongan untuk bertindak yang muncul karena diberikan oleh seseorang
kepada orang lain atau dari diri sendiri, dorongan tersebut bermaksud agar
orang
tersebut menjadi individu yang lebih baik dari yang sebelumnya dalam mencapai
tujuan.
2.1.6.2 Teori Motivasi Herzberg’s (Two-Factors Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg dalam Robbins dan Judge
(2014:130) dengan asumsi bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan
adalah mendasar dan bahwa sikap individu terhadap pekerjaan bisa sangat baik
menentukan keberhasilan atau kegagalan. Herzberg memandang bahwa kepuasan
kerja berasal dari keberadaan faktor intrinsik dan ketidakpuasan kerja berasal dari
ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik. Faktor-faktor ekstrinsik (hygiene factors)
meliputi : (1) Upah, (2) Kondisi kerja, (3) Keamanan kerja, (4) Status, (5) Prosedur
perusahaan, (6) Mutu penyeliaan, (7) Mutu hubungan interpersonal antar sesama
rekan kerja, atasan, dan bawahan. Sedangkan faktor intrinsik atau yang biasa disebut
dengan motivator
meliputi : (1) Pencapaian prestasi, (2) Pengakuan, (3) Tanggung
Jawab, (4) Kemajuan, (5) Pekerjaan itu sendiri, (6) Kemungkinan berkembang.
Tidak
adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak
puas. Tetapi jika ada, akan membentuk motivasi yang kuat yang menghasilkan
prestasi kerja yang baik.
Implikasi penelitian Herzberg terhadap manajemen dan praktik SDM adalah
orang mungkin tidak termotivasi untuk bekerja lebih keras walaupun manajer
mempertimbangkan dan menyampaikan faktor–faktor hygiene dengan hati-hati untuk
menghindari ketidakpuasan karyawan. Herzberg menyarankan
bahwa hanya
motivator yang membuat karyawan mencurahkan lebih banyak usaha dan dengan
demikian meningkatkan kinerja karyawan.
2.1.6.3.1 Pengertian Motivasi Intrinsik
Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri
pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat
|
 21
pekerjaan yang dilaksanakannya (Nawawi, 2011:359). Dengan kata lain motivasi ini
bersumber dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena mampu memenuhi
kebutuhan, menyenangkan atau memungkinkan mencapai suatu tujuan, maupun
karena memberikan harapan tertentu yang positif dimasa depan. Menurut Sardiman
(2007: 86), motivasi intrinsik adalah motif-motif yang menjadi aktif atau fungsinya
tidak perlu dirangsang dari luar, karena dalam diri setiap individu sudah ada
dorongan untuk melakukan sesuatu.
Menurut Frederick Herzberg dalam Robbins dan Judge (2014:130), faktor-
faktor yang mempengaruhi motivasi intrinsik yang berkaitan dengan isi pekerjaan,
antara lain sebagai berikut:
a)
Achievement (Pencapaian)
Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari pencapaian prestasinya. Agar
seorang karyawan dapat berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya, maka
seorang pemimpin harus memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mendapatkan prestasi kerja dan kinerja yang tinggi.
b)
Recognition (Pengakuan)
Sebagai lanjutan dari pencapaian prestasi yang telah dilakukan karyawan,
maka seorang pemimpin harus memberikan pernyataan pengakuan terhadap
pencapaian prestasi karyawannya tersebut. Pengakuan
oleh atasan dapat
dilakukan dengan berbagai cara, yaitu:
Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik
dilakukan sewaktu ada orang lain.
Memberikan surat penghargaan.
Memberi hadiah berupa uang tunai.
Memberikan kenaikan gaji atau promosi.
c)
The Work It Self (Pekerjaan Itu Sendiri)
Besar kecilnya tantangan yang dirasakan oleh karyawan dari pekerjaannya
sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Sejauh mana karyawan memandang
pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik, memberikan kesempatan
belajar dan peluang untuk menerima tanggung jawab.
d)
Responsibility (Tanggung Jawab)
Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan,
pimpinan harus menghindari supervise
yang ketat, dengan membiarkan
|
|
22
bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan
menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisipasi membuat
bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.
e)
Advancement (Kemajuan)
Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan.
Pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan
yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya
pemimpin memberi rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk
pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya, dikirim mengikuti pendidikan
dan pelatihan lanjutan. Sehingga memungkinkan karyawannya untuk maju
dalam pekerjaannya.
Motivasi intrinsik dalam realitasnya lebih memiliki daya tahan yang lebih
kuat dibanding motivasi ekstrinsik. Hal ini terjadi karena faktor ekstrinsik dapat saja
justru mengakibatkan daya motivasi individu berkurang ketika faktor ekstrinsik
tersebut mengecewakan seorang individu. Motivasi intrinsik adalah dorongan yang
membentuk perilaku yang menunjukkan prestasi atau kinerja. Deci et al
dalam
penelitian Zapata-Phelan et al
(2009:95), menyebutkan bahwa motivasi intrinsik
muncul ketika melakukan tugas, dan menjadikannya sebagai penghargaan pribadi,
mengacu kepada rasa kesenangan dan kebahagian. Motivasi intrinsik melibatkan
pengalaman afeksi positif saat suatu pekerjaan diselesaikan (Zapata-Phelan et al,
2009:95).
Kinerja Karyawan
Mathis dan Jackson (2011:378) berpendapat bahwa kinerja
karyawan pada
dasarnya adalah mengenai apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu
kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan
kemampuan bekerja sama.
Menurut Rivai dan Sayala (2011:604) mendefinisikan kinerja adalah sebagai
fungsi dari kemampuan maupun motivasi yang digunakan untuk menyelesaikan
tugas atau pekerjaan dengan tingkat kemampuan tertentu.
Menurut Sedarmayanti (2013:263) kinerja karyawan adalah hasil kerja
seorang karyawan
selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai
|
|
23
kemungkinan, misal: standar, target/sasaran/kriteria yang ditentukan dan disepakati
bersama.
Menurut Mangkunegara (2013:67) dalam bukunya yang berjudul Manajemen
Sumber Daya Manusia dan Perusahaan, kinerja karyawan adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja karyawan menurut Abdullah (2014:3) adalah prestasi kerja yang
merupakan hasil dari implementasi rencana kerja yang dibuat oleh suatu institusi
yang dilaksanakan oleh pimpinan dan karyawan (SDM) yang bekerja di institusi itu
baik pemerintah maupun perusahaan (bisnis) untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan pengertian di atas dapat kinerja karyawan dapat diartikan
sebagai kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dalam mencapai hasil kerja yang
diinginkan dengan kemampuan yang miliki oleh individu sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing masing dalam rangka mencapai tujuan.
2.7.1.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mangkunegara (2013:67), faktor yang mempengaruhi pencapaian
kinerja yang baik faktor individu dan faktor lingkungan
kerja organisasi, yaitu :
1.
Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi
antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya
integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut
memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan
modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan
mendayagunakan
potensi dirinya secara
optimal dalam melaksanakan
kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.
Dimana jika diuraikan, faktor individu dapat dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:
a)
Pengetahuan (Knowledge)
Yaitu kemampuan yang dimiliki pegawai yang lebih berorientasi pada
intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki
pegawai. Pengetahuan seseorang dapat dipengaruhi oleh tingkat
pendidikan, media dan informasi yang diterima.
|
|
24
b)
Keterampilan (Skill)
Kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu yang
dimiliki pegawai. Seperti keterampilan konseptual (Conseptual Skill),
keterampilan manusia (Human Skill), dan keterampilan teknik (Technical
Skill)
c)
Faktor motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan
sebagai suatu sikap pimpinan dan pegawai terhadap
situasi kerja dilingkungan perusahaannya. Mereka yang bersikap positif
terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja yang tinggi,
sebaliknya jika mereka bersifat negatif terhadap situasi kerjanya akan
menunjukan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud
mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja,
kebijakan pemimpin, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
2.
Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja individu
yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai,
target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja
harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja
yang relatif memadai.
Menurut Mathis dan Jackson (2011:113), kinerja karyawan adalah awal dari
suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuaanya. Ada 3 faktor utama yang
mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:
1.
Kemampuan individual
Kemampuan individual ini mencakup bakat, minat dan faktor
kepribadian, tingkat keterampilan, yang merupakan bahan yang dimiliki
seorang karyawan berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan,
kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. Karyawan akan memiliki
kinerja yang baik, jika karyawan memiliki tingkat keterampilan yang baik
juga sehingga hasil kinerja yang dihasilkan akan baik.
2.
Usaha yang dicurahkan
|
|
25
Usaha yang dicurahkan oleh karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja,
kehadiran, dan motivasinya.
Usaha merupakan gambaran motivasi yang
diperlihatkan karyawan unutk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
|
|
26
3.
Dukungan organisasional
Di dalam dukungan organisasional perusahaan menyediakan fasilitas bagi
karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, standar kinerja,
peralatan dan teknologi dan manajemen dan kerja.
2.1.7.3 Aspek-Aspek Kinerja
Mangkunegara (2011:17) mengemukakan aspek-aspek
yang dinilai dalam
kinerja mencakup: kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan, kerjasama,
kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggung jawab. Sedangkan
menurut Husein Umar dalam Mangkunegara (2011:18), membagi aspek-aspek
kinerja sebagai berikut:
1) Mutu Pekerjaan
6) Kerja Sama
2) Kejujuran Karyawan
7) Keandalan
3) Inisiatif
8) Pengetahuan tentang pekerjaan
4) Kehadiran
9) Tanggung Jawab
5) Sikap
10) Pemanfaatan waktu kerja
2.1.7.4 Elemen-Elemen Pengukuran Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2010:378), kinerja pada dasarnya adalah apa
yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh pegawai. Kinerja pegawai yang umum
untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
1)
Kuantitas dari hasil
Jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif
melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini
berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.
2)
Kualitas dari hasil
Mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran
mencerminkan
pengukuran “tingkat kepuasan”, yaitu seberapa baik
penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran (output).
3)
Ketepatan waktu dari hasil
|
|
27
Waktu harus dimanfaatkan sebaik mungkin dan secara optimal. Penundaan
penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan
kerugian.
|
 28
4)
Kehadiran atau absensi
Tingkat kehadiran merupakan
sesuatu yang menjadi tolak ukur sebuah
perusahaan dalam mengetahui tingkat partisipasi pegawai pada perusahaan.
5)
Kemampuan bekerja sama
Kemampuan bekerja sama dapat menciptakan kekompakan
sehingga dapat
meningkatkan rasa kerja sama antar pegawai.
2.2
Penelitian Terdahulu
memberikan gambaran tentang posisi dan kelayakan penelitian tentang pengaruh
keadilan prosedural dan keadilan interaksional terhadap motivasi intrinsik yang
berdampak pada kinerja karyawan.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Judul
Pengarang
Obyek
Penelitian
Hasil
Link Between
Organizational
Justice and
Employee Job
Performance in the
Work Place
Khan et al (2010)
Private sector
organizations,
dengan jumlah
sampel 113
sampai 229
Hasil penelitian
ditemukan adanya
pengaruh signifikan
dan hubungan yang
kuat dari keadilan
organisasi yang
mencakup keadilan
prosedural dan keadilan
interaksional terhadap
kinerja karyawan.
Procedural justice,
interactional
justice, and task
performance:
The mediating role
of intrinsic
Zapata-Phelan et al
(2009)
189 karyawan
yang bekerja di
berbagai
industri
Motivasi intrinsik
diprediksikan sebagai
variabel potensial
untuk memediasi
keadilan prosedural dan
keadilan interaksional
|
 29
motivation
terhadap kinerja
karyawan. Hasil
penelitian menunjukan
bahwa keadilan
prosedural berpengaruh
signifikan terhadap
motivasi intrinsik dan
kinerja karyawan.
Motivasi intrinsik juga
dapat memediasi
pengaruh keadilan
prosedural terhadap
kinerja karyawan.
Sebaliknya, keadilan
interaksional tidak
berpengaruh secara
signifikan terhadap
motivasi intrinsik
maupun dengan kinerja
karyawan.
organizational
justice on work
performance:
Mediating effects
of organizational
commitment and
leader-member
exchange.
Wang et al (2010)
793 karyawan
dari industri di
seluruh
Republik
Rakyat China
Hasil penelitian
mengungkapkan
bahwa, diantara tiga
jenis keadilan
organisasi, keadilan
interaksional adalah
prediktor terbaik dari
kinerja karyawan.
Pengaruh keadilan
interaksional terhadap
kinerja kerja adalah
signifikan dan positif.
The mediating role
Guo et al (2014)
202 karyawan
Hasil penelitian ini
|
 30
of intrinsic
motivation on the
relationship
between
developmental
feedback and
employee job
performance
dari 12
perusahaan
di Cina
menunjukkan bahwa
motivasi intrinsik
memiliki pengaruh
yang positif dan
signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Airing sales force
motivation due to
organizational
justice
Manzoor et al
(2012)
116 karyawan
dari
International
Brands Private
Limited (IBL),
Pakistan
Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa
motivasi intrinsik
memiliki pengaruh
yang positif dan
signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Sumber: Peneliti, 2014
2.3
Kerangka Pemikiran
Berdasarkan teori yang telah dikemukakan dalam topik sebelumnya,
maka
dapat disusun kerangka pemikiran yang terdapat pada gambar 2.1 berikut ini.
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Keadilan
Prosedural
Keadilan
Interaksional
Motivasi
Intrinsik
Kinerja
Karyawan
|
 31
Sumber: Peneliti, 2014
2.4
Hipotesis
Menurut Malhotra dan Birks (2007:54), hipotesis adalah pernyataan yang
belum terbukti atau proporsi tentang faktor atau fenomena yang menarik bagi
peneliti. Berdasarkan tujuan penelitian dan landasan teori dan rumusan masalah yang
telah diuraikan sebelumnya, maka hipotesis yang diajurkan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
T-1. Bagaimana pengaruh keadilan prosedural dengan motivasi intrinsik karyawan?
H
o
:
Keadilan prosedural tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap
motivasi intrinsik karyawan.
H
a
:
Keadilan prosedural berpengaruh secara signifikan
terhadap
motivasi intrinsik karyawan.
T-2. Bagaimana pengaruh keadilan interaksional
terhadap
motivasi intrinsik
karyawan?
H
o
:
Keadilan interaksional tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap
motivasi intrinsik karyawan.
H
a
: Keadilan interaksional berpengaruh secara signifikan
terhadap
motivasi intrinsik karyawan.
T-3. Bagaimana pengaruh keadilan prosedural dan keadilan interaksional terhadap
motivasi intrinsik karyawan?
H
o
:
Keadilan prosedural dan keadilan interaksional tidak berpengaruh
secara signifikan terhadap motivasi intrinsik karyawan.
H
a
: Keadilan prosedural dan keadilan interaksional berpengaruh secara
signifikan terhadap motivasi intrinsik karyawan.
T-4. Bagaimana pengaruh
keadilan prosedural secara langsung
terhadap kinerja
karyawan?
H
o
:
Keadilan prosedural tidak berpengaruh
signifikan
secara langsung
|
|
32
terhadap kinerja karyawan.
H
a
:
Keadilan prosedural berpengaruh signifikan secara langsung
terhadap kinerja karyawan.
T-5. Bagaimana
pengaruh keadilan interaksional secara langsung terhadap kinerja
karyawan?
H
o
:
Keadilan interaksional tidak berpengaruh signifikan
secara langsung
terhadap kinerja karyawan.
H
a
: Keadilan interaksional berpengaruh signifikan secara langsung
terhadap kinerja karyawan.
T-6. Bagaimana pengaruh motivasi intrinsik terhadap kinerja karyawan?
H
o
:
Motivasi intrinsik tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan.
H
a
: Motivasi intrinsik berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
T-7. Bagaimana
pengaruh keadilan prosedural terhadap kinerja karyawan melalui
motivasi intrinsik?
H
o
:
Keadilan prosedural tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi intrinsik.
H
a
: Keadilan prosedural berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi intrinsik.
T-8. Bagaimana pengaruh keadilan interaksional terhadap kinerja karyawan melalui
motivasi intrinsik?
H
o
:
Keadilan interaksional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi intrinsik.
H
a
: Keadilan interaksional berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi intrinsik.
|
|
33
|