|
12
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Dasar
2.1.1
Sistem
Infromasi
Menurut
John
Ward
&
Joe
Peppard
(2002,
p20),
Information
System
merupakan
kegiatan
memanfaatkan
teknologi,
mengumpulkan,
memproses,
menyimpan,
menggunakan
dan
menyebarkan
informasi.
Menurut Ferdinand Magalin
(2010),
Sistem
informasi adalah
suatu
sistem
dalam
suatu perusahaan
yang mempertemukan
kebutuhan
pengolahan
transaksi
harian
yang
mendukung
fungsi
operasi
perusahaan
yang bersifat
manajerial
dengan kegiatan.
2.1.2
Teknologi
Informasi
Menurut
John
Ward
& Joe Peppard
(2002,
pp 19-20),
IT
(Information
Technology)
khusus
merujuk
pada
teknologi,
misalnya
: hardware,
software,
dan
jaringan
telekomunikasi.
Baik yang terlihat
(tangible),
misalnya
: server,
PC,
router,
dan
kabel
jaringan
maupun
yang
tidak
terlihat
(intangible),
misalnya
:
software
dan lain lain.
IT
memfasilitasi
acquisition,
processing,
storing,
delivery
dan sharing
informasi
dan digital
content
lainnya.
|
 13
2.1.3
Strategy
Menurut
Fred Nickols (2006),
Strategy
didefinisikan
sebagai
:
“Strategy
-
it
is
perspective,
position,
plan,
and
pattern.
Strategy
is
the
bridge between
policy or
high-order
goals on
the
one
hand and
tactics
or
concrete
actions
on
the
others.”
3
Karakteristik
Utama
Strategi:
1. Strategi harus sesuai dengan
situasi
perusahaan.
2. Strategi
harus
dapat
membantu
perusahaan
mencapai
keunggulan
kompetitif yang
berkesinambungan.
3. Strategi harus dapat
meningkatkan
performansi perusahaan
2.1.4
IS/IT
Strategic
Planning
Menurut
Ward
dan
Peppard
(2002,p44),
IS/IT
Strategic planning
terdiri atas IS Strategy
dan
IT
Strategy. Perbedaan
yang mendasar
antara
keduanya
adalah
bahwa
IS Strategy
lebih
menitikberatkan
pada
bisnis
sehingga
semua
strategi
yang
dicanangkan
harus
sesuai
dengan
tujuan
bisnis.
Disisi
lain,
IT Strategy
lebih
menitikberatkan
kepada
aktifitas-aktifitas
yang
terjadi.
Tabel
2.1 dibawah ini mendaftarkan
perbedaan
antara IT Strategy
dengan
IS strategy dengan lebih
jelas
:
IS
Strategy
IT Strategy
Business
Based
Activity Based
Demand
Oriented
Supply Oriented
Application
Focused
Technology
Focused
Tabel 2.1 Perbandingan
IS Strategy dengan
IT Strategy (Ward,
2002)
|
 14
2.1.5
Portofolio
Aplikasi
Menurut
McFarlan
(2007),
Portfolio
aplikasi
adalah
metode dalam
menggabungkan
sistem
informasi
yang sudah
ada,
terencana,
dan
berpotensi
dan
mengevaluasi
kontribusi
bisnis
masing-masing
menjadi
empat kategori seperti
yang terlihat
pada
Gambar 2.1 :
Gambar
2.1 Portofolio Aplikasi
(McFarlan,
2007)
?
High
Potential
: Aplikasi inovatif yang mungkin
dapat
menciptakan
peluang
keunggulan
bagi
perusahaaan
di masa
depan tetapi belum terbukti.
?
Strategic
:
Aplikasi
yang
krusial
untuk
kesuksesan
bisnis
saat
ini. Aplikasi
ini menciptakan
keunggulan
bersaing.
?
Key operational
:
Aplikasi
yang
menunjang
operasional
bisnis
sehari-hari berjalan
lancar,
efisien dan efektif.
?
Support
:
Aplikasi
yang meningkatkan
efisiensi
bisnis dan
manajemen
serta menjadi penghubung
dengan
pihak ketiga.
|
 15
No
High Potential
Strategic
Key Operational
Support
1
Yes (i)
2
Yes (i)
3
Yes
4
Yes
5
Yes
6
Yes (ii)
Yes (ii)
7
Yes
Menurut
Ward
(2002),
para pengguna
suatu
aplikasi
yang
sama,
dapat
memiliki
penilaian
yang
berbeda
tentang
pengkategorian aplikasi
tersebut
kedalam
4
kelompok
diatas.
Untuk
mengantisipasinya,
diperlukan
suatu
tools yang dapat
menentukan
kategori
aplikasi
dengan
tepat dan disepakati
oleh semua
pihak.
Salah
satu
tool
yang
dapat
digunakan
adalah dengan
membuat suatu kuesioner
yang
terdiri
dari
beberapa
pertanyaan
untuk
menguji
karakteristik
setiap
aplikasi
seperti
yang terlihat
pada tabel 2.2 dibawah
ini.
Tabel
2.2 Pertanyaan
Kuesioner
Portofolio
Aplikasi (Ward,
2002)
No
Pertanyaan
Yes
No
1
Apakah aplikasi ini memberikan nilai tambah dalam Business ?
D
D
2
Apakah aplikasi ini membuat tercapainya visi misi ?
D
D
3
Apakah aplikasi ini meningkatkan keungulan bersaing dibandingkan
dengan produsen Software Payroll lainnya ?
D
D
4
Apakah aplikasi ini meringankan masalah yang ada?
D
D
5
Apakah aplikasi meningkatkan produktifitas & mengurangi cost ?
D
D
6
Apakah aplikasi ini membuat operational berjalan baik?
D
D
7
Apakah manfaat aplikasi ini
belum terlihat jelas saat ini, namun
berpotensi
mensukseskan strategi bisnis kedepannya ?
D
D
8
Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya dengan
menggunakan aplikasi ini telah jelas ?
D
D
9
Apakah kegagalan pada aplikasi tersebut akan menimbulkan resiko
bisnis yang signifikan ?
D
D
Untuk
setiap
jawaban ‘Yes’ dari
tabel
diatas, dicocokkan
dengan tabel 2.3
:
Tabel 2.3 Penentuan Kategori
Portotfolio Aplikasi
(Ward,
2002)
|
|
16
Berikut
adalah
penentu untuk
memperoleh
kejelasan
dan kepastian :
i.
Apabila
ini
terjadi,
maka
untuk
memperjelas
aplikasi
ini termasuk
kedalam
kategori
mana,
harus
mengacu
pada jawaban
pertanyaan
ke-8, yaitu
:
“Apakah
manfaat
bisnis
dan bagaimana
cara mencapainya
dengan
menggunakan
aplikasi
ini
telah
jelas
?
”,
jika
‘Ya’
maka
aplikasi
tersebut
masuk kedalam kategori
Strategic, jika ‘Tidak’
maka aplikasi
tersebut
masuk
kedalam kategori ‘High Potential’.
ii.
Apabila
ini
terjadi,
maka untuk
memperjelas aplikasi
ini termasuk kedalam
kategori
mana,
harus
mengacu
pada jawaban
pertanyaan
ke-9, yaitu
:
“Apakah
kegagalan
pada
aplikasi
tersebut
akan
menimbulkan
resiko
bisnis
yang
signifikan?
”,
jika
‘Ya’
maka
aplikasi
tersebut
masuk
kedalam
kategori
‘Key Operational’
jika jawabannya
adalah ‘Tidak’,
maka
termasuk kedalam
kategori
“Support”.
Apabila
ada
sebuah
aplikasi
termasuk
dalam
2 kategori
maka
aplikasi
tersebut
harus
di uji
ulang
dengan
memecah
aplikasi
tersebut
menjadi
beberapa
bagian
dan
masing-masing
diuji
secara
terpisah.
Jika
ini tidak
dilakukan,
resiko
kegagalan
akan
meningkat
karena
tujuan
yang tidak jelas
dan ketidakpastian
yang
akan
terjaid
saat
proyek
pengembangan
dilaksanakan.
|
|
17
2.1.6
IS/IT
Strategic
Model
Menurut
Ward
dan
Peppard
(2002,
pp153-155),
IS/IT
Strategic Model
di ilustrasikan
dalam
bentuk
sekumpulan
formula
dan
framework
strategic planning yang terdiri atas beberapa
bagian,
yaitu :
input,
output,
dan
aktivitas
utama.
Gambaran
nya
dapat
dilihat
pada gambar
2.2 dibawah
ini.
Berikut
uraian lebih lanjut
:
a. Inputs
1.
Internal Business Environment
Strategi
bisnis yang sedang
berjalan,
tujuan,
sumber
daya,
proses,
budaya dan nilai
bisnis.
2. External
Business
Environment
Kondisi
ekonomi,
industri,
dan persaingan
dimana
perusahaan
beroperasi.
3. The
Internal IS/IT
Environment
Sudut
pandang
IS/IT terhadap
bisnis,
tingkat
kematangan
sistem,
jangkauan
dan kontribusi
bisnis,
kemampuan,
sumber
daya,
dan
infrastruktur
teknologi,
portfolio aplikasi
dari
sistem yang
sudah
ada, aplikasi
yang sedang
dikembangkan
maupun
aplikasi yang
baru
dianggarkan.
4. The
External IS/IT Environment
Trend
teknologi
dan
peluang
serta
manfaat
IT untuk
customer,
pesaing,
dan
pemasok.
|
 18
b.
Output
1. IS/IT
Management
Strategy
Elemen umum
dari
strategi yang
diterapkan di
organisasi
secara
menyeluruh.
Menjamin
kebijakan yang
konsisten
saat dibutuhkan.
2. Business
IS Strategies
Bagaimana setiap
unit
atau
fungsi
bisnis
akan
menerapkan
IS/IT
dalam
mencapai
tujuan bisnisnya.
3. IT Strategy
Kebijakan
dan strategi
untuk manajemen
teknologi
dan tenaga ahli.
Gambar
2.2 IS/IT
Strategic
Model
(Ward, 2002)
|
 19
2.1.7 Enterprise
Architecture
Menurut
Bernard,
Scott
A. (2005),
upaya
untuk
menghindari
terjadinya
gangguan
pada
keharmonisan
sistem,
pada saat
pengembangan
sistem
adalah
dengan
melakukan
perencanaan
dari sistem
tersebut
secara
jelas
sebelum
sistem
tersebut
dibangun.
Perencanaan
sistem
secara
menyeluruh
inilah yang dikenal dengan
istilah
Enterprise
Architecture.
Enterprise
Acrhitecture
sama
halnya
dengan
arsitektur
rumah,
hasil dari
enterprise
architecture
juga
terdiri
dari
dokumen-dokumen
seperti
gambar-
gambar,
diagram,
dokumen
tekstual,
standar-standar
atau model.
Keseluruhan
dokumen
tersebut
menjelaskan
seperti
apa
sistem
informasi
dan komunikasi yang
diperlukan oleh organisasi.
Bernard,
Scott
A
menyusun
suatu
Enterprise
Architecture
Modeling
dalam
bentuk
cube seperti dibawah
ini
:
Gambar 2.3 Enterprise Architecture
Modelling
(Bernard,
2005)
|
 20
Gambar berikut
adalah
salah satu contoh
desain
Enterprise Architecture:
Gambar 2.4 Enterprise
Architecture
(Bernard,
2005)
a. Goals & Initiative
Pada tahap ini
yang
perlu
dilakukan
adalah
mendefinisikan
Visi, Misi,
Tujuan,
Sasaran
perusahaan
dengan
jelas.
Kemudian
mendefinisikan
strategi
yang
disesuaikan
dengan
analisis
internal dan
eksternal
perusahaan. Pada
tahap
ini,
tools
yang
dapat
digunakan
sebagai
alat
bantu
adalah
: SWOT,
Concept
of Operation
(CONOPS) Scenario, CONOPS
Diagram, BSC.
b.
Products & Services
Tahap
ini
bertujuan
untuk
menggambarkan
seluruh
aktivitas
(service)
yang
berkontribusi
terhadap
pemenuhan
visi & misi perusahaan,
serta semua
produk
(inventory)
yang
dimiliki
perusahaan
guna mendukung
services.
Hasil
dari
tahap
ini
dapat berupa
: Business
Process
Diagram,
list
inventory
perusahaan,
struktur organisasi,
pembagian
tugas & tanggung
jawab.
|
|
21
c. Data & Information
Tahap
ini bertujuan
untuk
memetakan
arus
aliran
data
&
informasi
dalam
perusahaan.
Output
dari
tahap
ini
dapat
berupa
:
Knowledge
Management
Plan, State
Transition Diagram, Class
Diagram,
Activity/Entity
Matrix.
d.
System & Applications
Tahap
ini
bertujuan
untuk
menggambarkan
keadaaan
dan
komunikasi
antar
sistem maupun
aplikasi yang
ada pada perusahaan tersebut. Tools yang
dapat
digunakan
adalah
: System
Interface
Diagram,
System
Communication
Description,
System
Evolution
Diagram,
dan Web
Application
Diagram.
e. Network & Infrastucture
Tahap ini bertujuan
untuk memahami
struktur network
dan
infrastruktur
yang
ada pada
perusahaan
saat
ini,
sehingga
dapat
dibandingkan
dengan
strategic
planning
yang dirancang,
apakah
sesuai,
apakah
dapat dilakukan,
apakah
diperlukan
penambahan atau
perubahan
dari
sisi network.
Tools
yang
dapat
digunakan
adalah
: Network
Connectivity
Diagram,
Network
Inventory,
Topologi
Jaringan,
dan Traffic
Jaringan.
f.
Security Solution
Tahap
ini bertujuan
untuk
merancang
suatu
sistem
security
yang
dapat
mengantisipasi
segala
gangguan
yang
mungkin
dapat
terjadi.
Hasilnya
dapat
berupa
:
Security
Plan dan Disaster Recovery Plan.
|
|
22
2.1.8 Cloud
Computing
Cloud
Computing
adalah
gabungan
pemanfaatan
teknologi
komputer
dan
pengembangan
berbasis
Internet
(Cloud).
Cloud
Computing
adalah
suatu
metoda
komputasi
dimana
kapabilitas
terkait
teknologi
informasi
disajikan
sebagai
suatu layanan,
sehingga
membantu
konsumen
untuk
menggunakan
aplikasi
tanpa
melakukan
instalasi,
mengakses
file pribadi
mereka
di
komputer
manapun dengan
akses
internet.
Teknologi
ini
memungkinkan
efisiensi lebih
dengan memusatkan
penyimpanan,
memory,
pemrosesan,
dan bandwith.
Cloud
computing
membuat
user tidak
perlu
memiliki
infrastruktur
fisik,
melainkan
menggunakan
jasa pihak ke-3. hal
ini tentu saja dapat
menghemat
pengeluaran,
user tidak
perlu
mengeluarkan
tambahan
biaya
untuk
maintenance,
mengganti
spare-part
apabila
rusak,
dan
user
mungkin
hanya
perlu membeli
komputer
kosong
tanpa harddisk,
karena
segala
keperluan
komputerisasi telah disediakan oleh pihak ke-3
termasuk security,
backup,
dan hal umum
lainnya.
Contoh
cloud
computing
adalah
Yahoo
email.
Anda
tidak
perlu
software
atau server
untuk
menggunakannya.
Semua
konsumen
hanya
perlu
koneksi
internet
dan
mereka
dapat
mulai
mengirimkan
email.
Software
manajemen
email dan
server
semuanya
ada di cloud (internet)
dan secara
total dikelola
oleh
provider
seperti
Yahoo,
dll.
user
hanya
perlu
menggunakan
software
itu sendiri
dan menikmati
manfaatnya.
|
 23
Cloud computing terdiri
dari
beberapa layer :
1.
Client,
komputer
fisik
(software/hardware)
bergantung
pada
service
cloud
computing.
Bila tidak
terkoneksi
internet,
client tidak
bisa
apa-apa.
2.
Application,
Software
as Service
(SaaS)
yang
mengirimkan
atau
menyedikan
software
via internet.
3.
Platform,
Platform
as Services
(PaaS)
yang
menyediakan
cloud
infrastruktur
atau infrastruktur
maya
yang mendukung cloud application.
4.
Infrastructure,
Infrastructure
as
Services
(IaaS)
merupakan
virtualisasi
dari
platform
service.
disinilah
user tidak
perlu
membeli
hardware,
melainkan
menggunakan
layer
ini pada
cloud computing.
5. Server, komputer fisik yang menjalankan
segala
kebutuhan client.
Gambar
2.5 merupakan
gambaran
mengenai
arsitektur
Cloud
Computing
yang
semuanya
terpusat
pada
suatu
Cloud
Provider.
Dari Cloud
Provider
tersebut,
customer
yang memiliki
banyak
cabang
sekaligus
dapat
mengakses
aplikasi
hanya
melalui
internet.
Gambar
2.5 Cloud Computing
|
|
24
2.1.9
LONG TAIL
Menurut
Anderson
(2008,
pp1-52),
sebelum
adanya internet,
semua
pengusaha
harus
menentukan
produk
mana
yang
akan
dipajang
di toko
mereka,
karena ruang display
terbatas,
mereka
harus
memperhitungkan
produk
mana
yang
layak
dan akan
memberikan
keuntungan
terbesar.
Mereka
harus
memperhitungkan
item
apa
saja
yang
sebaik
nya
di-stock.
Oleh
karena
semua
keterbatasan tersebutlah, pengusaha, perusahaan,
hanya
fokus
pada
barang-barang
yang
populer/laku
keras/hits,
karena
dengan
memajang/men-stock
barang-barang
best
seller,
dapat
mengurangi
resiko rugi produk
tersebut
tidak terjual.
Internet memberi dampak
yang sangat besar
pada semua
bidang. Termasuk
pada aspek ekonomi,
bisnis
maupun
IT.
Dengan
internet,
marketing
(teknik
penjualan
dan pemasaran)
produk
pun harus
berubah,
jika
tidak
produk
tersebut
akan kalah
bersaing
dan tergilas
oleh kompetitor
yang
memanfaatkan
internet
dan teknologi untuk
memajukan
usahanya.
Dengan
memanfaatkan
internet
sebagai
media
pemasaran
dan penjualan,
masalah
keterbatasan
ruang
untuk
display
dan stock
dapat
terakomodir
dengan
baik, karena di web, semua
produk
dapat
di tampilkan
dalam
bentuk
paging,
maupun
e-catalog
sehingga
tidak perlu kuatir
untuk
men-
stock
banyak
jenis
barang
dan
memajang
semuanya.
Hal
ini
mendukung
teori Long
Tail.
Dengan
memanfaatkan
internet,
yang
memberikan
ruang
tanpa batas untuk menampilkan
produk anda, Long tail mengajak kita
|
|
25
untuk
tidak
hanya terpaku
pada
barang-barang
yang laku
keras/populer/hits/best
seller,
tapi
mulai
beralih
untuk
melihat
bagian
yang
selama
ini
terlupakan
dan
tidak
dianggap,
yaitu
produk-produk
unik,
antik
dan tidak begitu populer namun jumlah nya sangat banyak, jauh lebih
banyak dibandingkan
dengan jumlah
produk yang
laku
keras.
Long tail
merupakan
konsep
dari
Chris
Anderson.
Menurutnya,
budaya
dan
ekonomi
masa
kini,
bergerak
dari
produk-produk
bestseller
yang
menjadi
kepala
(head)
pada
kurva
permintaan,
menuju
pada
produk-
produk
yang mungkin
sebelumnya
tidak diperhatikan,
dengan
berjumlah
besar
sehingga
membentuk
ekor yang
tidak
ada habis-habisnya,
membentuk
marketplace
baru.
Grafik penjualan
di Amazon
menunjukkan:
buku-buku best seller
laku
seperti kacang goreng. Akan tetapi
buku
yang
kurang
laku
pun
terjual,
meski
hanya
satu
buku
per
kuartal.
Dan
inilah
uniknya:
tak
ada
satu
pun
buku
yang
tak
laku.
Jika
dibuat
grafik,
buku
best
seller akan
membentuk
kepala,
sedangkan
yang
kurang
laku
membentuk
ekor.
Karena
yang
kurang
laku
itu
jumlahnya
amat
banyak,
tak
terbatas,
maka
membentuk
ekor yang amat
sangat panjang sehingga disebut sebagai LONG TAIL
(ekor
panjang).
Namun,
jika penjualan
buku
yang
kurang
laku
ini
dijumlahkan,
angkanya
LEBIH
BESAR
daripada
penjualan
buku
best
seller.
Hal
yang
sama
terjadi
pada
penjualan
musik
di
Rhapsody
maupun
lelang barang-barang
khusus
di e-Bay.
|
 26
Gambar 2.6 Long Tail Strategy
(Andrerson. C, 2008)
Berikut
adalah
list perusahaan-perusahaan ternama
yang
menggunakan
Long
Tail
Strategy dalam strategic
planning
perusahaan
mereka
(Anderson,
2008)
:
?
Amazon.com
?
eBay
?
Google & Yahoo
?
Rhapsody
?
NetFlick
?
Microsoft
Penjabaran
mengenai
konsep
Long
Tail strategy
yang
diterapkan
pada
masing-
masing
perusahaan
tersebut dapat dilihat pada
bagian Lampiran
2: Penerapan
Long Tail Pada Perusahaan-Perusahaan
Besar.
|
|
27
Prinsip
Long
Tail
Strategi adalah
:
1.
Lebih
ke
arah
segala
sesuatu
yang
dapat
dipublikasikan,
disebar
luaskan
dan
diperjualbelikan
melalui
internet.
Misalnya
:
Mp3,
Film
dalam
bentuk
Avi,
eBook
yang
dapat
berupa
file
PDF,
maupun
software
aplikasi
yang
dapat
berupa
file
exe.
Namun,
tidak
menutup
kemungkinan
jika
Long
Tail
hanya
dimanfaatkan
sebagai
alat pemasaran,
sementara
produknya
masih
berupa
fisik
yang
jelas
seperti
buku
pada Amazon
(Long
Tail pada
Amazon.com
sebagai strategi pemasaran
dalam menawarkan
produk,
tapi
produk
yang dijual
masih
berupa
buku
yang akan dikirimkan
melalui pos).
2. Memberikan banyak alternatif bahkan hingga tidak terbatas kepada
customer.
Misalnya memberikan
katalog produk yang ditawarkan
pada
para customer.
Semakin banyak
variasi produk, semakin
panjang
tail nya.
3.
Menawarkan
sesuatu
yang
selama
ini dianggap
tidak
begitu
bonafit,tidak
begitu
populer
tapi jumlah
variasinya
sangat
banyak
dan untuk
masing-
masing
variasi
tersebut
memiliki
setidaknya
beberapa
orang customer
sehingga
jika
semua
jenis
produk
yang
tidak
populer
tersebut
dijumlahkan
akan
membentuk
suatu
pangsa pasar
yang besar.
|
 28
Berikut ini adalah
Bussiness Model Canvas Long
Tail Strategy
:
Gambar 2.7 Long
Tail
Business
Model
Canvas
(Osterwalder.A,
2010)
?
Partner Network
Business
yang
menggunakan
strategi
Long
Tail biasanya
mempunyai
jaringan partner berupa content producers dan communities of
intereset.
Misalnya partner
rhapsody adalah
BMG
music,
Aquarius,
dan label
musik
lainnya.
Jika
perusahaan
yang
menjual
produk
yang
diproduksi
sendiri,
maka
partner
network
nya adalah
sebuh
komunitas
dengan
minat
yang
sesuai
dengan
produk yang
ditawarkan.
?
Key
Activities
Key
Activities
perusahaan
yang mengadopsi
Long Tail Strategy
adalah
: Match Making
dan
Platform
Management
Artinya
adalah
perusahaan
tersebut
menawarkan
banyak
alternatif
item yang
dapat
dipilih
oleh
customer,
sehingga
mereka
dapat
match
making
(mencari
item yang
cocok dengan
kebutuhan dan keinginan mereka).
|
|
29
?
Key
Resources
Business
yang
menggunakan strategi Long
Tail,
mengandalkan
Breadth of
Platform
sebagai Key Resources nya. Artinya :
sumber
utama
bisnisnya
bergantung
pada luasnya
platform
yang
perusahaan
sediakan. Semakin
besar dan luas
platformnya
semakin
bagus.
?
Offer
Penawaran
yang
diberikan
Long
Tail
Strategy adalah
sebuah
bisnis
yang
mengutamakan
Match
Making
dan
menyediakan
Platform
untuk
produk-produk
yang
tidak
begitu
populer/tidak
begitu
laris
terjual
tapi
jenisnya
sangat
banyak,
sehingga
meskipun
penjualannya
sedikit-
sedikit
untuk
masing-masing
item,
jika
semua
item tersebut
dijumlahkan
akan menghasilkan
angka
yang sangat besar.
?
Customer
Relationship
Cara bisnis
Long
Tail
Strategy
menjaga
hubungan
baik
dengan
customer-customernya
adalah melalui
online interaction
dan
communications,
misalnya
melalui
forum
atau
komunitas
dengan
interest
yang sesuai dengan
produk
yang
kita
tawarkan.
?
Distribution
Channels
Distribution
Channel
bisnis
Long
Tail adalah
melalui
Online
Information
dan
Rich
Channel, sebagai
contoh
:
apple
menjual
applikasi,
lagu,
video,
dan digital
content
lainnya
melalui
iTunes
yang
akan terhubung
kepada
iTunes
Store yang
menyediakan
pilihan
digital
content
yang
tidak
terbatas
bagi
para
pecinta
musik,
video,
gambar,
dan games.
|
|
30
?
Customer
Segments
Customer
Segment
yang
dipatok
Long
Tail
Strategy
adalah
customer
yang menyukai
barang-barang
unik
dan
jarang
dapat ditemui
ditempat-tempat
umum,
mungkin karena
sudah
edisi
lama,
atau
karena
memang
produk
tersebut
tidak begitu
banyak
peminatnya.
Meskipun
produk-produk
yang
diincar
ini
tidak
begitu
populer/tidak
begitu
laris terjual
tapi tersedia dalam
jumlah
variasi
yang
sangat
banyak, sehingga
meskipun
penjualannya
sedikit-sedikit
untuk
masing-masing
item,
jika
semua
item tersebut
dijumlahkan
akan
menghasilkan
angka
yang sangat besar.
?
Cost Structure
Biaya
yang perlu
dikeluarkan
untuk bisnis
dengan menggunakan
Long
Tail
strategy
adalah
biaya
untuk
melakukan
maintenance
dan
develop
platform.
Misalnya
platform
yang dipergunakan
adalah
iTunes
yang
merupakan
sebuah
aplikasi
yang
khusus
diperuntukkan
bagi
pengguna
gadget
Apple,
maka Apple
Coorp,
perlu
mengeluarkan
biaya untuk
mengembangkan
aplikasi
iTunes
agar selalu
mempunyai
fitur-fitur
baru yang memudahkan
customer
nya.
?
Revenue
Streams
Pendapatan
Long
Tail
Strategy
berasal
dari penjualan
produk-produk
yang
tidak
begitu
populer/hits
namun
dalam
jumlah
variasi
yang
sangat
banyak,
bahkan
samapai
tidak terhingga,
sehingga
penjualan
item-item
unik
tersebut
jika dijumlahkan,
dapat
menyamai
bahkan
melebihi
penjualan
produk-produk
best seller.
|
|
31
2.2 STRATEGIC TOOLS
2.2.1
SWOT
Analysis
Analisis
Strength,
Weakness,
Opportunity,
Threat (SWOT)
adalah
identifikasi
berbagai
faktor
strategi
internal
(kekuatan
dan
kelemahan)
dan eksternal
(peluang
dan ancaman)
perusahaan
untuk
merumuskan
strategi perusahaan
dengan
memaksimalkan
kekuatan
(strength)
dan
peluang
(opportunities),
namun
secara bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan (weakness) dan ancaman
(threats).
SWOT
menurut
Thompson
&
Strickland
(2005, pp
89-98):
1.
Strength
(Kekuatan)
:
adalah
suatu
hal
yang
dapat
dilakukan
dengan
baik oleh
perusahaan
atau suatu karakteristik
yang
dapat meningkatkan
kompetisi perusahaan.
Berupa
:
?
Keahlian/spesialisasi
perusahaan.
?
Aset-aset
fisik
(alat-alat yang
canggih
&
modern)
?
SDM yang
handal (bersertifikat
keahlian
khusus).
?
Produk yang
berkualitas
dan bervariasi
?
Posisi/brand
perusahaan
dalam
pasar.
?
Kerjasama
dengan perusahaan
lain.
2.
Weakness
(Kelemahan)
: adalah
kekurangan
yang
ada
pada
perusahaan
dibandingkan
dengan
perusahaan
lain
atau
kondisi
yang
menempatkan
perusahaan
pada suatu
kerugian.
Kelemahan
internal
perusahan dapat
berupa:
|
|
32
?
Kurangnya
kemampuan
atau keahlian
?
Kurangnya
aset-aset/alat-alat
yang
mendukung
?
Proses bisnis
yang berbelit-belit
dan
tidak
jelas
?
Koordinasi
yang tidak baik
?
Minimnya strategi promosi dan
pemasaran
3. Opportunities (Peluang):
merupakan
faktor penting yang
perlu
dipertimbangkan
dalam
menyusun strategi
perusahaan.
Peluang perusahan
dapat berupa:
?
Banyak
pihak memerlukan
produk
perusahaan
?
Belum banyak produk
sejenis dipasaran
?
Trend yang mengarah
pada
penggunaan produk kita
?
Merger/kerjasama
dengan perusahaan besar
4.
Threats
(Ancaman)
: merupakan
ancaman
yang
perlu
diwaspadai
dan
perlu
diantisipasi,
sebab
jika
tidak
ancaman
ini
dapat membuat
perusahaan
mengalami
kekalahan
dalam
persaingan.
Ancaman ini dapat
berupa :
?
Munculnya teknologi
baru yang
lebih
murah atau baik
?
Pesaing
yang memperkenalkan
produk
baru
?
Masuknya
kompetitor
baru
?
Munculnya produk
subtitusi (barang pengganti)
?
Kenaikan harga
bahan
baku
|
 33
Ada dua macam pendekatan
dalam analisis SWOT, yaitu:
1. Pendekatan Kuantitatif
Matriks SWOT
Data SWOT
dapat
dikembangkan
secara
kuantitaif
melalui
perhitungan
Analisis
SWOT
yang dikembangkan
oleh Pearce
dan
Robinson
(1998)
agar
diketahui
secara
pasti posisi
perusahaan
yang
sesungguhnya.
Perhitungan
yang dilakukan sebagai berikut:
i.
Buat
tabel seperti
berikut
ini :
Tabel 2.4 Perhitungan
Bobot EFAS dan IFAS
(Ferdinand,
2011)
ii.
Beri skor
untuk
masing-masing
faktor S-W-O-T
(range
yang
lazim adalah 0-1, dimana nilai 0
berarti paling rendah dan
1
paling
tinggi,
bisa
bernilai
desimal),
skor
(a).
iii.
Beri bobot pada masing-masing
faktor S-W-O-T
(range yang
lazim
adalah
0-5,
dimana
nilai
0
berarti
paling
tidak
ada
pengaruh dan 5 paling berpengaruh)
,
bobot (b).
|
 34
iv.
Lakukan
perkalian
antara
skor
(a)
dan
bobot
(b)
serta
hitung
jumlah
total
perkalian
skor
dan
bobot
(c
=
a
x
b)
pada
setiap
faktor
S-W-O-T;
v.
Lakukan
pengurangan
jumlah
total
S
dengan
W
(d)
dan
faktor
O
dengan
T
(e);
Perolehan
angka
(d
=
x)
selanjutnya
menjadi
nilai
atau
titik
pada
sumbu
X,
sementara
perolehan
angka
(e
=
y)
selanjutnya
menjadi
nilai atau titik pada sumbu
Y.
vi.
Cari
posisi perusahaan yang
ditunjukkan
oleh
titik
(x,y)
pada
kuadran
SWOT.
Gambar 2.8 Kuadran
SWOT
(Ferdinand,
2011)
Gambar
2.6
menggambarkan
kuadran
yang
terbentuk
sebagai
hasil
asimilasi
SWOT,
dimana
masing-masing
kuadran mencerminkan
strategi yang
berbeda :
?
Kuadran I (Strength
-
Opportunities
)
Posisi
ini
menandakan
perusahaan
yang
kuat
dan berpeluang,
Rekomendasi
strategi
yang
diberikan
adalah
Progresif,
artinya
perusahaan
dapat terus melakukan ekspansi, dan
meraih kemajuan secara
maksimal.
|
|
35
?
Kuadran II (Strength - Threats)
Posisi
ini menandakan
sebuah
perusahaan
yang kuat namun
menghadapi
ancaman
yang besar.
Rekomendasi
strategi
yang diberikan
adalah
Diversifikasi
Strategi,
artinya
perusahaan
dalam kondisi
mantap
namun
menghadapi
sejumlah
tantangan
berat sehingga
diperkirakan
roda
perusahaan
akan
mengalami
kesulitan
untuk
terus
berputar
bila hanya
bertumpu
pada
strategi
sebelumnya.
Oleh
karena
itu, perusahaan
disarankan untuk
segera memperbanyak
ragam strategi
taktisnya.
?
Kuadran III (Weakness - Opportunities)
Posisi
ini menandakan
sebuah
perusahaan
yang
lemah
namun
sangat
berpeluang.
Rekomendasi
strategi
yang diberikan
adalah
Ubah
Strategi,
artinya perusahaan
disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.
Sebab,
strategi
yang
lama
dikhawatirkan
sulit untuk
dapat
menangkap
peluang
yang
ada sekaligus
harus
memperbaiki
kinerja
internal
perusahaan,
misalnya
mempercepat
proses tertentu.
?
Kuadran IV
(Weakness
-
Threats)
Posisi
ini menandakan
sebuah
perusahaan
yang
lemah
dan
menghadapi
tantangan
besar.
Rekomendasi
strategi
yang diberikan
adalah
Strategi
Bertahan, artinya kondisi
internal perusahaan
berada pada pilihan
dilematis.
Oleh karenanya
perusahaan
disarankan
untuk
meenggunakan
strategi
bertahan,
mengendalikan
kinerja
internal
agar
tidak semakin
terperosok. Strategi ini dipertahankan
sambil
terus membenahi
diri.
|
 36
2. Pendekatan
Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan
kualitatif
matriks
SWOT
sebagaimana
dikembangkan
oleh Kearns
menampilkan
delapan
kotak
seperti
tabel
2.3,
yaitu
dua
paling
kiri
adalah
kotak
faktor
eksternal
(Peluang
dan Ancaman)
yang
dikenal
dengan
sebutan
External
Strategic
Factors
Analysis
Summary
(EFAS)
sedangkan
dua kotak
sebelah
atas
adalah
faktor
internal
(Kekuatan
dan
Kelamahan
) yang
dikenal
dengan
sebutan
Internal
Strategic
Factors
Analysis
Summary
( IFAS
).
Empat
kotak
lainnya
merupakan
kotak
isu-isu
strategis
yang timbul
sebagai
hasil titik
pertemuan
antara
faktor-faktor
internal
dan eksternal.
Tabel 2.3 Tabel EFAS
vs IFAS (Ferdinand, 2011)
IFAS
EFAS
KEKUATAN (S)
?
Kekuatan 1
?
Kekuatan 2
?
Kekuatan 3
?
dst..
KELEMAHAN (W)
?
Kelemahan 1
?
Kelemahan 2
?
Kelemahan 3
?
dst..
PELUANG (O)
?
Peluang 1
?
Peluang 2
?
Peluang 3
?
dst..
STRATEGI SO
?
Strategi SO 1
?
Strategi SO 2
?
Strategi SO 3
?
dst..
Comparative Advantage
STRATEGI
WO
?
Strategi WO 1
?
Strategi WO 2
?
Strategi WO 3
?
dst..
Divestment/Investment
ANCAMAN (T)
?
Ancaman 1
?
Ancaman 2
?
Ancaman 3
?
dst..
STRATEGI
ST
?
Strategi st 1
?
Strategi st 2
?
Strategi st 3
?
dst..
Mobilization
STRATEGI
WT
?
Strategi WT 1
?
Strategi WT 2
?
Strategi WT 3
?
dst..
Damage Control
|
|
37
4
Kotak yang
merupakan
strategi
asimilasi
dari
S-W-O-T,
terdiri dari :
?
Strategi
SO (Strength – Opportunities)
Strategi
ini
merupakan
pertemuan
dua
elemen
kekuatan
dan
peluang
sehingga
memberikan
kemungkinan
bagi suatu
perusahaan
untuk
bisa
berkembang
lebih cepat.
Strategi
ini disebut Comparative
Advantages.
?
Strategi
WO
(Weakness
–
Opportunities)
Strategi
ini merupakan
interaksi
antara
kelemahan
dan
peluang
dari luar.
Peluang
yang tersedia
sangat
meyakinkan
namun
tidak dapat
dimanfaatkan
karena
kekuatan
yang
ada
tidak
cukup
untuk
menggarapnya.
Pilihan
keputusan
yang diambil
adalah
melepas
peluang
yang
ada
atau
memaksakan
menggarap
peluang
itu (investasi).
?
Strategi
ST (Strength – Threats)
Strategi
ini interaksi
antara
ancaman
dan
kekuatan.
Perlu
dilakukan
mobilisasi
sumber
daya
yang
merupakan
kekuatan
perusahaan
untuk
untuk
memperlunak
ancaman
dari
luar
tersebut,
bahkan
merubah
ancaman
itu
menjadi
sebuah peluang.
Strategi
ini
disebut
Mobilization.
?
Strategi
WT
(Weakness
–
Threats)
Strategi
ini merupakan
kondisi
yang
paling
lemah
karena
merupakan
pertemuan
antara kelemahan
dengan
ancaman
dari luar.
Strategi
yang
harus
diambil
adalah
Damage
Control
(mengendalikan
kerugian)
sehingga
tidak
menjadi
lebih parah dari yang diperkirakan.
|
|
38
2.2.2
Porter Business Model
Lima
Faktor
Persaingan
Porter
adalah
kerangka
untuk
analisis
industri
dan pengembangan
strategi
bisnis
yang
dikembangkan
oleh
Michael
E.
Porter
dari
Harvard
Business
School
pada 1979.
Porter
menggunakan
konsep-konsep
pengembangan
industri
untuk
menurunkan
lima
kekuatan
(Gambar
2.9)
yang menentukan
intensitas
kompetitif pasar.
1. Ancaman
Pendatang Baru,
dipengaruhi
besar
kecilnya
hambatan
untuk
masuk
ke
dalam
dunia
industri,
seperti
: besarnya
biaya
investasi,
perijinan,
akses terhadap
bahan
mentah,
akses
terhadap
saluran
distribusi.
Semakin
tinggi hambatan,
semakin
rendah
ancaman
dari pendatang
baru.
2.
Kekuatan
Tawar Menawar
Pemasok,
semakin
sedikit jumlah
pemasok,
semakin penting produk, semakin
kuat
posisi
tawarnya.
3.
Kekuatan
Tawar Menawar
Pembeli,
semakin
besar kuantitas
pembelian,
semakin
banyak
pilihan
yang
tersedia
bagi
pembeli
dan
umumnya akan
membuat
posisi
pembeli
semakin
kuat.
4. Ancaman
Produk
Pengganti, jumlah
produk
substitusi
yang
beredar
di pasar.
Produk
substitusi
yg banyak
akan
membatasi
keleluasaan
pelaku
industri dalam
menentukan
harga jual.
5.
Persaingan
di dalam
industri,
faktor
yang
menjadi
fokus
para
pemasar
adalah
masalah
intensitas
rivalitas
antar pemain
dalam
industri. Biasanya
intensitas
persaingan
itu
dipengaruhi
banyak
faktor, misalnya
struktur
biaya
produk.
|
 39
Gambar
2.9 Lima
(5) faktor
Persaingan
Porter
(Ward, 2002)
2.2.3
Critical Success
Factor (CSF)
Menurut
Michael
Amberg
(2005,p3),
CSF
is “the
limited
number
of
areas
in
which
results,
if
they
are
satisfactory,
will
ensure
successful
competitive
performance
for
the organization”.
Menurut
Richard
A.
Caralli
(2004,p2),
CSF define key areas of
performance
that are
essential
for
the
organization
to
accomplish
its
mission.
Menurut
Paul
Nagy
(2007,p2),
CSF
adalah
“the
key areas
that
must
go right
for
anenterprise
to flourish
and achieve its goals”.
Dari definisi-definisi
diatas,dapat
kita simpulkan
bahwa
CSF
adalah
faktor-faktor
yang menjadi
penentu
keberhasilan
sebuah
perusahaan
dalam
pencapaian
tujuannya.
Untuk
itu
diperlukan
suatu
ukuran
yaitu
KPI
yang
dapat
memberitahukan
perusahaan
sudah
sejauh
mana
kinerja mereka dalam mencapai
faktor-faktor
keberhasilan
tersebut.
|
 40
Menurut Ralf Knoll (2008, p3), Tujuan
CSF:
?
Mengidentifikasi
area-area kunci
yang
perlu diperhatikan
?
Membantu pengembangan
strategic planning
?
Mengidentifikasi
key focus area untuk masing-masing stage
pada project life cycle dan penyebab
utama
kegagalan proyek.
?
Mengevaluasi
realibility
dari sebuah
INFORMATION
SYSTEM
?
Mengukur
tingkat kinerja / produktivitas
pekerja
Langkah-langkah
penyusunan CSF (Gambar 2.10)
:
1. Definisikan
Visi
perusahaan
2. Definisikan
misi-misi
perusahaan
3. Pahami core business process
4. Tentukan
CSF
dari masing-masing
core business process
5. Identifikasi
KPI-KPI
untuk masing-masing
CSF
tersebut
Gambar
2.10
Bagan CSF (Ralf Knoll,
2008)
|
|
41
2.2.4
Peta Strategi
Menurut
Kaplan dan Norton
(2004,p35),
Peta strategi
memuat
visi dan
kepentingan-kepentingan stakeholders
didalamnya.
Secara
eksplisit
visi diterjemahkan
ke dalam empat
perspektif,
yaitu
finansial,
customer, proses bisnis
internal serta perspektif innovation and
growth.
Masing-masing
perspektif
menunjukkan
peta
teritori
regional
yang memiliki
hubungan
sebab
akibat
dengan
perspektif
lainnya.
Selanjutnya didalam
perspektif ditempatkan strategi-strategi
yang
relevan
yang sering
disebut
sebagai
sasaran
strategis
(SS).
Dengan
demikian
peta
strategi
merupakan
desain
mengenai
keterkaitan
antara
sejumlah
sasaran
strategis
dalam bentuk
hubungan
sebab
akibat
yang
menjelaskan
“perjalanan”
strategi
organisasi
dari langkah
pertama
organisasi sampai
dengan
capaian
akhir.
Kaplan
dan Norton
juga
memperjelas
bahwa
masing-masing
perspektif
tersebut
haruslah
sedemikian
rupa
terkait
satu sama
lain
sehingga
realisasinya
merupakan
satu
rangkaian.
Bila
rangkaian
ini
dapat
dijelaskan
maka
akan
diperoleh
satu
peta
strategi
yang
secara
jelas
menunjukkan
bagaimana
visi dan
misi
diterjemahkan
menjadi
bagian-bagian
yang
operasional
yaitu
sasaran
dan strategi
untuk
mencapai
sasaran
tersebut.
Bila
hal ini
tersusun
maka
apa yang
disampaikan Kaplan bahwa BSC
bukanlah hanya alat ukur kinerja
akan
tetapi
menjadi bagian
dari
strategi karena
memberikan
umpan
balik dan koreksi
atas hasil
yang
diperoleh.
|
 42
Menurut
Howard
Rohm
(2010,p4),
Strategi
Map dibangun
dengan
menghubungkan
tujuan
strategis
perusahaan
dengan
4 perspektif
:
financial, customer, internal process,
dan organizational
capacity.
Gambar
2.11 dibawah ini menunjukkan bagaiman
tujuan (gambar
oval)
menghasilkan
suatu dengan
hubungan
sebab
akibat
untuk
mendefinisikan
sebuah
strategi
untuk
memberikan
value yang berarti
bagi
customer, pegawai
dan business owner.
Gambar 2.11 Hubungan
sebab
akibat
pada Strategy Map
(Rohm,
2010)
Gambar
2.12
adalah
tujuan-tujuan
strategis
yang
perlu
diperhatikan
dalam
masing-masing
perspektif,
menurut
Howard Rohm (2010,pp5-11)
:
1. Financial
Perspective,
tujuan
strategis :
?
Improve Development
Expense ROI
?
Increase
Revenue
?
Increase
Profit
|
 43
2. Customer Perspective,
tujuan strategis
:
?
Strengthen
Customer
Interactions
?
Accelerate
New
Features and Workflows
3. Internal
Business Processes
Perspective,
tujuan strategis
:
?
Improve Market Assessment
?
Improve Concept
Development and
Prioritization
?
Improve Product
Life Cycle Management
4. Organization
Capacity
Perspective,
tujuan strategis
:
?
Increase
Capacity for Enabling Technology
?
Improve Project Management
Expertise
?
Improve Cross-Discipline
Teamwork
Gambar
2.12
Strategy Map dengan tujuan strategisnya
(Howard
Rohm,
2010)
|
 44
2.2.5
Balance
Scorecard (BSC)
Menurut
Howard
Rohm
(2010),
BSC
dikembangkan
sebagai
strategic
planning
dan management
system,
sehingga
dapat
mengarahkan
perusahaan
untuk
mencapai
sukses
dengan
mengerjakan
hal yang
benar
dan
fokus
pada
hasil.
BSC
merupakan
kombinasi
antara
sistem,
orang, strategi, proses
dan teknologi.
Menurut
Ward
dan Peppard
(2002,
p206),
BSC
mengidentifikasikan
informasi-informasi
yang dibutuhkan
untuk
mengukur
kinerja
perusahaan
terhadap
tujuan
dari
perusahaan.
BSC
membagi
strategi
dan pengukurannya
ke dalam
empat perspektif
:
1. Financial
perspective
2. Internal
Business Perspective
3. Customer
Perspective
4. Innovation and
Learning
Perspective
Gambar
2.13
Empat
Perspektif Balance
Scorecard (Kaplan,
2010)
|
|
45
Gambar 2.13
diatas
mengemukakan
bahwa
ke-empat perspektif
tersebut
saling
terkait
satu dengan
yang
lain,
berikut
adalah
hubungan
diantara ke-empat perspektif tersebut
menurut
Kaplan
(2010,pp8-9)
:
?
Investasi pada bidang
training employee
akan
menuju
pada
suatu peningkatan
dalam
kualitas
service
?
Kualitas
service yang
baik
meningkatkan
kepuasan customer
?
Peningkatan
kepuasan customer membuat customer
loyal
?
Loyalitas customer membuat revenue dan
margin meningkat
Gambar
2.14 menggambarkan
tahapan-tahapan
pembentukan
BSC,
menurut Jan
L. Ronchetti
(2006,pp29-30)
:
1. Formulasikan
misi
perusahaan
2. Nyatakan
visi perusahaan
3. Analisis
Kondisi
ekternal dan
internal
perusahaan
(SWOT)
4. Definisikan
strategic
theme
5. Identifikasi
tujuan
strategis
6. Bangun sebuah strategy map
7. Identifikasi
performance
measure/indicator-nya
dan targetnya
8. Nyatakan
inisiatif
atau
tindakan
apa
yang
perlu
dilakukan
untuk
mewujudkan/mencapai
KPI
yang
telah ditentukan
tersebut.
|
 46
Gambar 2.14 Tahapan
penyusunan BSC
(Ronchetti , 2006)
Gambar
2.15
Pemetaan Strategy
Map
dengan BSC
(Ronchetti , 2006)
Gambar 2.15
diatas menunjukkan
bagaimana
peta
strategi
dipetakan
kedalam
BSC.
Hal
ini
ditujukan
agar
apa
yang
ditargetkan
pada
BSC
sesuai
dengan
apa
yang telah di rancang pada peta strategi.
|