|
BAB
II LANDASAN
TEORI
2.1
Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Banyak
bidang
usaha
saat
ini
yang
tertarik
kepada
pembentukan ulang
prosedur
dan
proses
internal
mereka.
Proses
adalah
sistem
administrasi atau
operasional
yang
merubah
input
menjadi output
yang
mempunyai nilai, khususnya
serangkaian tugas
yang
diatur
menjadi
prosedur
atau
pengaturan serangkaian
pekerjaan
yang
diharapkan
melibatkan
berbagai
macam
mesin,
departemen, dan
orang.
Sumber dari rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
•
Information and measurement systems (George Siemens, 1839-1901)
•
Scientific management and work measurement (Frederick Winslow Taylor, M.E,
Sc.D, 1856-1915)
•
Method and time study (Frank and Lilian Gilbreth)
•
Job enrichment (Frederick Herzberg)
•
Brain storming.
•
Systems analysis for computer systems.
•
Total quality management and kaizen (Deming)
•
Quality movement (Dr. Joseph M. Juran)
•
Systems theorists (Beer)
8
|
|
9
•
In search of excellence (Peter and waterman)
•
Value-added analysis (Porter)
Definisi dari rekayasa ulang proses bisnis adalah:
•
Analisa
dan
perancangan
dari
alur
kerja
dan
proses yang
ada
di
dalam
dan
diantara organisasi ( Menurut Davenport & Short )
Process
innovation, dimana
melihat
bisnis
bukan
sebagai
fungsi,
divisi,
atau
produk, tetapi sebagai suatu proses
yang dirancang ulang dengan
menggunakan
tehnologi yang sekarang ini ada,
untuk
menghasilkan penghematan sumber daya
dan peningkatan kinerja.
•
Pemikiran kembali
secara
mendasar
dan perancangan ulang secara radikal dari
bisnis proses
untuk
mendapatkan perbaikan
yang dramatis
pada saat
kritis
dan
saat
sekarang
ini
dalam
pengukuran kinerja,
seperti:
biaya,
kualitas,
jasa,
dan
kecepatan ( Menurut Hammer & Champy )
Definisi dari proses bisnis adalah:
•
Organisasi yang logis dari orang, bahan, tenaga, peralatan, dan prosedur menjadi
kegiatan bekerja yang dirancang untuk membuat hasil akhir yang ditentukan atau
hasil dari bekerja ( Menurut Davenport & Short )
•
Sekumpulan
dari
kegiatan
yang
menggunakan
satu
jenis
atau
lebih
input
dan
menghasilkan suatu output yang
memberikan nilai kepada konsumen ( Menurut
Hammer & Champy )
|
|
10
Berdasarkan definisi
dari
rekayasa
ulang
proses
bisnis
diatas
dapat
disimpulkan,
antara lain :
•
Fundamental
yaitu
mengumpulkan
pertanyaan-pertanyaan
yang
mendasar
mengenai perusahaan dan bagaimana kegiatan operasi perusahaan tersebut.
•
Radikal
yaitu
memulai
dari
sumber
permasalahan
dan
menciptakan
cara-cara
baru dalam menyelesaikan pekerjaan.
•
Dramatis yaitu rekayasa
ulang
tidak
membuat perubahan secara
marjinal atau
incremental tetapi merupakan suatu lompatan yang jauh.
•
Proses
yaitu sekumpulan dari kegiatan yang menggunakan satu jenis atau lebih
input dan menghasilkan suatu output yang memberikan nilai kepada konsumen.
Menurut Manganelli-Klein
(1994), rekayasa ulang adalah suatu perencanaan
ulang
yang cepat dan radikal terhadap proses bisnis
yang strategis dan mempunyai
nilai tambah dalam proses bisnis yang didukung oleh sistem, kebijakan, dan struktur
organisasi, untuk mengoptimalisasi alur kerja dan produktivitas di dalam organisasi.
Dari definisi ini dapat disimpulkan, antara lain:
•
Proses
strategis
yaitu
proses-proses
penting
yang dapat mempengaruhi tujuan,
posisi, dan strategi yang ditetapkan.
•
Proses yang mempunyai
nilai tambah yaitu proses-proses penting yang
berhubungan dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.
•
Aktivitas
proses
yang
mendukung
sistem,
dimulai
dari
pemrosesan
data
dan
manajemen sistem
informasi
di
satu
sisi
dengan
sistem
sosial
budaya
di
sisi
lainnya.
|
|
11
•
Aktivitas proses
yang
mendukung kebijakan, meliputi batasan dan aturan
yang
harus dipenuhi dalam menentukan bagaimana suatu pekerjaan akan dilaksanakan.
•
Aktivitas proses yang mendukung struktur organisasi, meliputi kelompok kerja,
departemen, divisi, unit, dan sebagainya dimana karyawan ditempatkan.
Rekayasa
ulang
proses
bisnis
merupakan salah
satu
pemecahan
masalah
manajerial, pendekatan yang bisa
mendorong dalam merekomendasikan metode dan
tehnik
untuk
merancang
ulang proses
operasional
yang
dapat
mencerminkan bisnis
utamanya, mempunyai orientasi kepada konsumen.
Rekayasa ulang proses bisnis, meliputi:
•
Perubahan secara radikal.
•
Mempertimbangkan bisnis proses dan fungsi.
•
Menggunakan tehnologi informasi secara penuh.
•
Mengevaluasi kegiatan bisnis utama.
•
Bertujuan untuk meningkatkan secara menyolok kinerja yang ada.
2.1.1 Rekayasa
Ulang
Proses
Bisnis
VS
Perbaikan
Bisnis
(Business Improvement)
Menurut
James
A.
O’Brien,
rekayasa
ulang
proses
bisnis
dapat
dibedakan
dari perbaikan bisnis atau business
improvement. Pada rekayasa ulang proses bisnis
dilakukan
perencanaan
ulang
proses
bisnis
secara
radikal,
sedangkan
dalam
perbaikan bisnis hanya dilakukan perbaikan pada proses yang sudah ada.
|
 12
Dalam Tabel 2.1 dijelaskan secara lengkap perbedaan antara rekayasa ulang
proses bisnis dengan perbaikan bisnis atau business improvement.
Tabel 2.1 How Business Process Reengineering Differs From Business Improvement
Business Improvement
Business Reengineering
Definition
Incrementally
improving existing
processes
Radically
redesigning
business
processes
Target
Any process
Strategic business processes
Primary Enabler
IT and work simplification
IT and organizational redesign
Potential Payback
10%-50% improvements
10-fold improvements
What
Changes
?
Same jobs, just more efficient
Big job cuts; new jobs; major job
redesign
Risk of
Failure
and
Level of Disruption
Low
High
Ada beberapa pandangan mengenai rekayasa ulang atau biasa dikenal dengan
The
Re-engineering Spectrum (Gambar 2.1),
yang
menurut
Champy, James (1995)
dibedakan menjadi:
1. Perbaikan proses (Process improvement – tidak selalu merupakan rekayasa ulang
proses bisnis)
•
Memperbaiki bagian dari proses yang meliputi fungsi yang terutama.
•
Memusatkan untuk mengerjakan tugas dengan baik dan bukan memindahkan
tugas atau menghilangkan penundaan diantara tugas.
•
Penilaian yang sedikit kritis atas proses secara keseluruhan
atau analisa
kebutuhan dari proses secara keseluruhan.
•
Tipe perbaikan 5-20 %
|
|
13
2. Rekayasa
ulang
proses
(Process re-engineering –
merupakan
rekayasa
ulang
proses bisnis)
•
Memulai dengan pertanyaan mengenai kebutuhan dari proses secara
keseluruhan.
•
Melibatkan pemikiran ulang atas proses.
•
Merancang ulang setiap elemen dari proses.
•
Mengarahkan kepada perbaikan secara bertahap atas proses (50 %)
3. Rekayasa
ulang
bisnis (Business re-engineering –
merupakan
rekayasa
ulang
proses bisnis)
•
Mengarahkan kepada perbaikan diantara semua proses.
•
Memberikan perubahan bertahap dalam kinerja keseluruhan dari organisasi.
•
Memberikan perhatian pada perancangan ulang dari keseluruhan arsitektur
bisnis.
4. Perubahan (Transformation - merupakan rekayasa ulang proses bisnis)
•
Menciptakan kembali bisnis secara keseluruhan.
•
Memulai dengan pertanyaan mengenai kebutuhan dari bisnis.
•
Pertimbangan atas proses.
|
 14
Dalam Gambar
2.1
diberikan
penjelasan
mengenai
proses
yang
dilakukan
dalam batasan yang sempit sampai kepada transformasi dalam batasan bisnis
yang
luas dan tingkat resiko yang tinggi terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
Local & Limited
Risk
Threat To Survival
Paradigm Shift
Sustainable Step Change
Transformation
Mindset
Change
Process
Business
Reengineering
Gains
Reengineering
None
Local
Process
Scope
Business Wide
Incremental
Gambar 2.1 The Re-engineering Spectrum
Menurut
Thomas
H.
Davenport, 1993,
Process
Innovation:
Reengineering
Work
Through
Information
Technology,
yang
menjadi
persamaan
dan
perbedaan
antara rekayasa ulang dengan perbaikan yang terus menerus, seperti dalam Tabel 2.2.
Persamaan antara rekayasa ulang dengan perbaikan yang terus menerus
adalah keduanya
menganalisa proses,
mengutamakan pengukuran kinerja, merubah
organisasi
dan
perilaku
secara
signifikan,
sedangkan
perbedaan
antara
keduanya
lebih kepada tingkat perubahan, partisipasi dari karyawan, batasan, resiko, dan jenis
perubahan yang terjadi.
|
 15
Tabel 2.2 Reengineering Versus Continuous Improvement
Reengineering
Continuous Improvement
Similarities:
Basis of analysis
Processes
Processes
Performance measurement
Rigorous
Rigorous
Organizational change
Significant
Significant
Behavioral change
Significant
Significant
Time investment
Substantial
Substantial
Differences:
Level of change
Radical
Incremental
Starting point
Clean slate
Existing process
Participation
Top-down
Bottom-up
Typical of scope
Broad, cross-functional
Narrow, within functions
Risk
High
Moderate
Primary enabler
Information technology
Statistical control
Type of change
Cultural and structural
Cultural
2.1.2 Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tujuan, proses, dan hasil dari rekayasa ulang proses bisnis merupakan
sumber
efisiensi,
produktivitas,
dan
meningkatkan
keunggulan bersaing
bagi
organisasi. Suatu perusahaan yang menganalisa gejala persaingan dan pilihan
strategis akan memusatkan pada peningkatan produktivitas, rasio dari input terhadap
output, peningkatan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk dan jasa.
Tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis, menurut Colin Armistead dan Philip
Rowland (1996) adalah:
•
Pengurangan waktu siklus.
•
Pengurangan biaya dan peningkatan keuntungan.
|
|
16
•
Peningkatan efisiensi, melalui peningkatan produktivitas dan utilitas dari sumber
daya, perancangan ulang yang strategis, cepat dan radikal, menambah nilai
proses bisnis dan merubah sistem, kebijakan dan struktur yang mendukung
proses
bisnis
serta
mengoptimalisasi alur
kerja
dan
produktivitas
dalam
suatu
organisasi.
Untuk mencapai tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis perlu dilakukan
perubahan terhadap proses yang ada dengan cara, sebagai berikut:
•
Menghilangkan bagian proses yang tidak penting.
•
Menggunakan tehnologi pada bagian yang memungkinkan.
•
Memberi kuasa dengan mengalihkan tanggungjawab pengambilan keputusan dan
pengawasan kepada tingkat dimana pekerjaan tersebut dilakukan.
•
Memperbaiki alur kerja dengan menekankan pada fungsi
yang memberikan nilai
tambah.
•
Menetapkan
kriteria
pengukuran
yang
berguna
untuk
melakukan
analisa
dan
pembuatan rencana strategis.
2.1.3 Karakteristik dari Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Karakteristik dari rekayasa ulang proses bisnis adalah:
•
Rekayasa ulang harus dilakukan secara cepat.
•
Rekayasa
ulang
harus
memberikan perubahan
yang
radikal terhadap
hasil
yang
diharapkan.
|
|
17
•
Rekayasa
ulang harus melakukan
perancangan
ulang dengan
memperhatikan
pada
identifikasi dan
perbaikan
aktivitas
yang
memberikan nilai
tambah
dan
mencoba menghilangkan semua aktivitas lainnya.
Rekayasa ulang berbeda dengan perbaikan dan perubahan secara perlahan dalam hal:
•
Rekayasa ulang bukan sekedar otomatisasi.
•
Rekayasa ulang bukan sekedar reorganisasi perusahaan.
•
Rekayasa ulang bukan sekedar pengurangan tenaga kerja.
•
Rekayasa ulang bukan sekedar perbaikan kualitas.
Menurut Hammer dan Champy (1993), ada beberapa kesamaan atau karakteristik
yang biasanya dihadapi dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
•
Beberapa pekerjaan dikombinasikan menjadi satu.
Proses
yang terintegrasi dapat mengurangi biaya administrasi, karena karyawan
dilibatkan dalam proses, dengan asumsi tanggungjawab untuk memastikan
bahwa
kebutuhan
konsumen
terpenuhi
tepat
waktu
dan
tidak
ada
kerusakan,
untuk itu kebutuhan akan pengawasan berkurang. Perusahaan harus
memotivasi
karyawan
yang
sudah
diberikan
kuasa
untuk
mencari penemuan
baru
dan
cara
kreatif untuk menurunkan waktu yang dibutuhkan dan biaya dalam memproduksi
barang
dan
jasa
yang
bebas
dari
kerusakan.
Memperbaiki pengawasan adalah
keuntungan lainnya dari proses
yang terintegrasi, karena juga melibatkan sedikit
karyawan,
memberikan
tanggungjawab kepada
karyawan,
dan
memudahkan
pengawasan kinerja.
|
|
18
•
Pekerja membuat keputusan.
Perusahaan yang
melakukan rekayasa
ulang
proses
tidak
hanya
menjalankan
proses
secara horisontal; dimana
pekerja
atau
sebuah
tim
melakukan pekerjaan
yang bermacam-macam, terus
menerus,
tetapi juga
menjalankan proses
vertikal.
Proses
vertikal
berarti
bahwa
satu
tahap
dalam proses
dimana
pekerja
dapat
mengambil keputusan sendiri
dan
tidak
meminta
nasihat
atau
petunjuk
dari
atasannya.
Tidak
disarankan
untuk
memisahkan proses pengambilan keputusan
dengan
pekerjaan
yang
dilakukan,
melainkan
proses
pengambilan keputusan
merupakan bagian dari pekerjaan. Pekerja sekarang dapat melakukan satu bagian
pekerjaan
yang dahulunya dilakukan oleh
manajer. Keuntungan daripada proses
vertikal adalah pengurangan
waktu
yang
tertunda
untuk
melakukan
pekerjaan,
biaya overhead yang rendah, respon konsumen yang semakin baik, dan kualitas
tenaga kerja yang berkembang.
•
Langkah-langkah dalam proses ditampilkan dalam suatu urutan tertentu
Dalam proses konvensional, pekerja A harus menyelesaikan pekerjaan A, setelah
itu
pekerja
B
dapat
melanjutkan
pekerjaan
B. Proses
in
sangat
lamban.
Proses
delinearizing adalah suatu proses yang
terdiri dari 2 tahap, yaitu banyak
pekerjaan dilakukan secara bersamaan dan pengurangan waktu kerja antara tahap
awal dan akhir dari proses.
•
Proses dengan banyak cara.
Karakteristik
lainnya dari rekayasa
ulang
proses
adalah
akhir
dari
standarisasi.
Proses tradisional dimaksudkan untuk menyediakan produksi masal untuk pasar
|
|
19
dalam
jumlah banyak Semua
input seragam,
maka
perusahaan dapat
memproduksi output yang seragam dan konsisten. Untuk memenuhi permintaaan
sekarang,
perusahaan
membutuhkan banyak
cara
untuk
proses
yang
sama.
Tradisional proses
adalah
suatu
bentuk
untuk
memenuhi semua
proses
yang
biasanya
sangat
komplek,
karena
mereka
harus
menggabungkan beberapa
prosedur khusus dan pengecualian untuk menyelesaikan berbagai macam situasi.
Proses
dengan
banyak
cara
sangat
jelas
dan
mudah, karena
setiap
cara
kerja
memerlukan penanganan khusus.
•
Pekerjaan disesuaikan dengan keadaan.
Karakteristik lainnya
adalah
pemindahan
kerja
ke
seluruh
bagian
dalam
perusahaan. Dalam organisasi tradisional, pekerjaan dikelola oleh seorang ahli.
Setelah rekayasa
ulang
proses,
hubungan
antara
proses dan organisasi
berbeda
dari
sebelumnya. Pekerjaan
berpindah
dari
satu
divisi
ke
divisi
lain
untuk
meningkatkan proses.
•
Pemeriksaan dan pengawasan berkurang.
Rekayasa
ulang
proses
menggunakan pengawasan dalam batasan
yang
berguna
secara ekonomis.
•
Rekonsiliasi dikurangi.
Proses rekonsiliasi dikurangi dengan cara mengurangi jumlah pihak ketiga yang
terlibat
dalam
proses
yang
menyebabkan kemungkinan data
menjadi
tidak
mempunyai konsistensi
yang
tinggi.
Case
Manager
merupakan pemecahan
masalah
dalam
mengurangi rekonsiliasi. Case
Manager berfungsi sebagai
|
|
20
‘buffer’ atau cadangan antara proses
yang komplek dan konsumen. Case
Manager bertindak seperti konsumen dan bertanggung jawab atas seluruh proses.
•
Penggabungan sentralisasi atau desentralisasi operasi umum dilakukan.
Perusahaan yang sudah
melakukan rekayasa
ulang proses bisnisnya mempunyai
kemampuan
untuk
mengkombinasikan keuntungan
dari
sentralisasi
dan
desentralisasi pada proses yang sama.
2.1.4 Tingkatan dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tingkatan
dalam
rekayasa
ulang proses bisnis,
menurut
Champy, James (1995)
sebagai berikut:
•
Pembentukan kelompok pembuat kebijakan rekayasa ulang proses bisnis (Form a
BPR policy group)
Tim
dari
senior
manajemen
dapat
mengidentifikasi proses
yang
diharapkan
konsumen,
yang menjadi
aspirasi
manajemen,
dan kinerja
dari pesaing.
Kelompok pembuat kebijakan ini yang merencanakan keseluruhan rekayasa
ulang
proses
bisnis,
dan
memutuskan
proses
yang akan
di
rekayasa
ulang
dan
urutannya. Kesulitan yang biasanya dihadapi adalah:
1. Pemilihan proses yang akan dirancang ulang.
2.
Identifikasi
proses
dari
pada
departemen, seperti:
penjualan,
piutang,
penyimpanan, dan pengiriman, yang
merupakan sub sistem dari
suatu proses
pemesanan.
|
|
21
•
Pengajuan arah kinerja dan target yang memungkinkan
untuk setiap proses
(Propose performance directions and possible targets)
•
Penentuan pemilik dan
tim proyek rekayasa
ulang proses bisnis (Appoint BPR
process owners and build the BPR project team)
Sebelum membuat
rancangan
proses
baru,
tim
rekayasa
ulang
proses
bisnis
membutuhkan informasi
yang
menyeluruh dan
mengerti
proses
yang
ada
sekarang
dan tujuannya. Jika
rekayasa
ulang
dilihat
dari
sudut
pandang
konsumen,
maka
penyelidikan akan
kebutuhan
konsumen
secara
khusus
dan
harapan dari konsumen sangat penting. Untuk mengevaluasi kepuasan konsumen
dan
kesuksesan
perancangan ulang
diperlukan
data
melalui
survei,
interview,
observasi, dan pengukuran kebutuhan user.
•
Tim
yang
memusatkan
perhatian
pada rekayasa
ulang
proses
bisnis
dan
pengembangan (Team focusing and development)
Sangat berguna bagi tim untuk melakukan benchmarking untuk membandingkan
proses
yang
ada
sekarang dengan proses
yang
akan
diajukan maupun
dengan
proses
yang ada di
perusahaan lain,
baik
yang
ada
di
industri
yang
sama dan
industri yang berbeda.
•
Komunikasi dan konsultasi (Communication and consultation)
Kelompok
pembuat kebijakan rekayasa
ulang
proses
bisnis
perlu
melakukan
komunikasi
secara
menyeluruh
di perusahaan
untuk
mempromosikan
dan
menjual pendekatan
rekayasa
ulang.
Rekayasa ulang
proses bisnis
memerlukan
pemecahan
masalah
bersama
di
dalam
tim.
Komunikasi
yang
terbuka
sangat
|
|
22
penting,
karena
organisasi harus
berubah
dan
perubahan ini
akan
berpengaruh
pada setiap orang di dalam organisasi.
•
Perumusan ulang proses (Process re-formulation)
Proses
baru harus dicontohkan dan diuji coba, melalui prototype.
Tim rekayasa
ulang harus meyakinkan mereka yang bekerja dengan metode yang lama, bahwa
metode yang baru lebih menguntungkan bagi mereka.
•
Perencanaan untuk implementasi (Implementation planning)
Perencanaan secara menyeluruh untuk memperkenalkan dan menanamkan proses
baru
perlu
dilakukan,
seperti:
panduan,
menyiapkan staff,
mengembangkan
perubahan melalui strategi dan menjual pengaturan cara kerja baru.
Bentuk-bentuk implementasi:
1. Pilot and then phased implementation.
Dimulai
dengan
pilot
process
(Economis)
dan
mengembangkan ke
tahap
pengenalan.
Cara
ini
lebih
mengacaukan dari
pada
implementasi secara
menyeluruh.
2. Parallel
running.
Menjalankan proses baru secara parallel atau bersamaan dengan proses lama.
Cara
ini mahal, karena
harus
ada duplikasi staff, peralatan, dsb.
Kehilangan
integritas data dapat terjadi ketika proses yang
lama dan baru
harus
dipakai
bersama-sama dan diperbaharui pada data yang sama.
|
|
23
3. Immediate Cut-over
Resiko
tinggi,
tetapi
cukup
layak
dipergunakan untuk
sistem
yang
secara
menyeluruh sudah
ditempatkan
dan
staff
sudah
diberi
pelatihan
mengenai
metode proses yang baru.
4. Post-Cut-over
Pengawasan dan evaluasi. Sekali proses yang baru sudah di implementasi dan
berfungsi,
tim
rekayasa
ulang
harus
mengawasi kinerja
dalam
melakukan
perubahan secara terus menerus sampai kepada proses baru.
Menurut Davenport dan Short, ada 5 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis,
yaitu:
1. Mengembangkan visi bisnis dan tujuan dari proses.
2. Mengidentifikasi proses yang akan dirancang ulang.
3. Mengerti dan mengukur proses yang ada sekarang ini.
4. Mengidentifikasi mutu dari IT.
5. Merancang dan membuat prototype dari proses.
Menurut Davenport (1993), ada 5 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
1. Mengidentifikasi proses untuk pembaharuan.
2. Mengidentifikasi pembawa perubahan.
3. Mengembangkan visi dari proses.
4. Mengerti proses yang ada sekarang ini.
5. Merancang dan membentuk proses baru.
|
 24
Perbandingan diantara kedua langkah diatas, sebagai berikut:
Davenport dan
Short
1.
Mengembangkan visi bisnis dan
tujuan dari proses.
2.
Mengidentifikasi
proses
yang
akan
dirancang ulang.
3.
Mengerti dan mengukur proses yang
ada sekarang ini.
4.
Mengidentifikasi mutu dari IT.
5.
Merancang
dan
membuat
protoype
dari proses
Davenport (1993)
1.
Mengidentifikasi
proses
untuk
pembaharuan.
2.
Mengidentifikasi
pembawa
perubahan.
3.
Mengembangkan visi dari proses.
4.
Mengerti proses yang ada sekarang
ini.
5.
Merancang
dan
membentuk
proses
baru.
Gambar 2.2 Comparison Davenport and Short with Davenport (1993) Menurut
Coulson-Thomas,
ada 23 langkah dalam rekayasa ulang proses
bisnis, yaitu:
1.
Stimulus
2.
Sponsor(s)
3.
Capability check
4.
Organisational goals
5.
Core BPR team
6.
Select area/process
7.
Establish portfolio
8.
Encourage re-think
9.
Identify customer
10.
Re-examine policies
11.
Environmental scan
12. Specific vision
13. Agree design principles
14. What can be achieved ?
15.
Don’t rush into detail
16.
Remember learning/refinement
17.
Economic case
18.
Detailed design
19. Phased implementation ?
20. Pilot test
21. Full roll-out
22.
Review learning
23. Monitoring
Gambar 2.3 Coulson-Thomas’s 23 Steps
Rekayasa ulang proses bisnis
lebih
mudah dilakukan pada organisasi
yang sudah
menjalankan total quality management sebagai bagian dari budaya bisnisnya.
|
 25
2.1.5 Peran Tehnologi Informasi
Tehnologi
informasi
memainkan
peran
utama dalam
rekayasa
ulang
proses
bisnis. Kecepatan, kemampuan proses informasi, dan penghubung jaringan komputer
dapat
meningkatkan efisiensi dari proses
bisnis,
sebaik komunikasi dan
kerja
sama
diantara
karyawan
yang
bertanggungjawab
dalam
operasi
dan
manajemen.
Proses
manajemen pesanan merupakan yang utama dalam mencapai kesuksesan di beberapa
perusahaan,
yang
melakukan rekayasa
ulang
proses
dengan
bantuan
dari
tehnologi
informasi.
Business Processes
Proposal
Commitment Configuration
Credit
Checking
Delivery
Billing
Collections
Business Functions
Sales
Manufacturing
Finance
Logistic
Gambar 2.4 The Order Management Process Consists of Several Business Processes
and Crosses The Boundaries of Traditional Business Functions.
Tehnologi
informasi yang menunjang rekayasa ulang pada proses
manajemen
penjualan dan pesanan, antara lain:
•
Penelusuran
kembali
dan sistem
manajemen
yang
menggunakan
intranet
perusahaan.
•
Sistem otomatisasi portable untuk tenaga penjualan yang menggunakan intranet
dan ekstranet.
•
Jaringan portable untuk media dan tempat konsumen berkomunikasi.
•
Tempat kerja konsumen untuk memasukan pesanan dan memeriksa status.
|
|
26
•
Sistem ahli yang cocok dengan kebutuhan konsumen akan barang dan jasa.
•
Electronic data interchange dan electronic funds transfer diantara perusahaan.
•
Gudang data konsumen, produk, dan produksi.
Menurut Talwar, ada beberapa “Key Technologies”,
yaitu:
•
Business and process modelling tools.
•
Document image processing and workflow.
•
Electronic data interchange.
•
Common customer data bases.
•
Distributed systems / client-server.
•
Knowledge-based systems.
Menurut Davenport dan Short, ada beberapa peluang dari tehnologi informasi, yaitu:
•
Automational, mengeliminasi tenaga kerja manusia dari suatu proses.
•
Informational, menangkap proses informasi dengan tujuan untuk mengetahui.
•
Sequential, merubah proses sequence atau memungkinkan parallelism.
•
Tracking, mengawasi secara ketat status proses dan obyek.
•
Analytical, meningkatkan analisa atas informasi dan pengambilan keputusan.
•
Geographical,
mengkoordinasikan proses lintas jarak.
•
Disintermediating, mengeliminasi perantara dari suatu proses.
•
Intellectual
(Knowledge
management),
menangkap
dan
mendistribusikan
kekayaan intelektual.
•
Integrative (Transactional),
koordinasi diantara tasks dan proses.
|
|
27
2.1.6 Masalah-Masalah Dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Masalah-masalah yang dihadapi dalam melakukan rekayasa ulang proses bisnis,
yaitu:
•
Masalah budaya, seperti:
1. Komitmen dari individu yang kurang bersungguh-sungguh.
2. Kurangnya visi organisasi.
3. Perubahan radikal membawa resiko yang semakin besar.
4. Melihat
rekayasa
ulang proses bisnis secara tehnik
dari pada pemusatan
orang.
•
Masalah bisnis, seperti:
1. Tujuan yang kurang sesuai.
2. Tujuan yang terlalu sederhana.
3. Agenda yang tersembunyi.
•
Masalah memusatkan perhatian kepada konsumen, seperti:
1. Kehilangan arah dari konsumen eksternal.
2. Belum berani
bertanya
kepada
konsumen
mengenai
apa
yang
belum bisa
diberikan.
3. Kegagalan dalam mengenal konsumen yang bermacam-macam.
•
Masalah dalam melakukan pekerjaan, seperti:
1. Keengganan untuk memikirkan terlebih dahulu.
2. Mencoba untuk
melakukan rekayasa
ulang langkah dari proses
atau
fungsi
dari pada akhir ke akhir dari proses.
|
 28
3. Menghabiskan waktu
untuk menggambarkan dan
menganalisa proses
yang
sudah terjadi.
•
Masalah membuat sesuatu terjadi, seperti:
1. Retorika tidak cocok dengan sesungguhnya, khususnya mengenai pemberian
kuasa.
2. Implementasi sumber daya yang diminta tidak tersedia.
3. Mengabaikan kebutuhan dalam memberikan pelatihan yang memadai kepada
staff.
•
Masalah apa yang terjadi setelah itu, seperti:
1. Pertentangan antara rekayasa ulang proses
bisnis dengan
inisiatif dari
departemen.
2. Arah pengembangan menjadi tertinggal.
Stakeholder
Aspects
Organizational
Aspects
Control
Aspects
Gambar 2.5 Pitfalls of Doing BPR
Elemen dari sukses dan gagalnya rekayasa ulang, antara lain:
Elemen dari kesuksesan
1. Penentuan target pelaksanaan yang agresif dalam rekayasa ulang.
|
|
29
2. Chief
Executive
harus
meluangkan
waktu
20
sampai
50 persen
untuk
proyek
rekayasa ulang.
3. Memimpin comprehensive review atas kebutuhan pelanggan, economic leverage
points, dan market trends.
4. Menugaskan Senior Executive untuk bertanggungjawab dalam implementasi.
5. Memimpin comprehensive pilot atas desain yang baru.
Elemen dari kegagalan
1. Menugaskan average performer untuk melakukan proyek rekayasa ulang.
2. Pengukuran hanya pada rencana dan tidak pada implementasi proses aktual.
3. Menyelesaikan hanya status quo dari pada perubahan secara radikal.
4. Mengabaikan komunikasi dari pada implementasi atas program komunikasi yang
sudah ada.
2.2
Sistem Kerja Perusahaan
Menurut
Raymond
McLeod,
Jr.,
sistem
adalah
sekumpulan elemen
yang
terintegrasi
dengan
maksud
untuk
mencapai
tujuan.
Organisasi
memiliki
sumber
daya
yang
harus
diidentifikasi
terlebih dahulu
dan
dipergunakan untuk
mencapai
tujuan tertentu yang ditetapkan oleh pemilik atau manajemen.
|
 30
Elemen
dari
sistem,
menurut
Everatt
E.
Adam,
Jr.
dan
Ronald
J.
Ebert
(1992),
sebagai berikut:
Objectives
Control
Mechanism
Input
Trans-
formation
Output
Gambar 2.6 Component Parts of a System That Can Control Its Own Operations
Definisi operasi atau kerja, adalah kegiatan bisnis sehari-hari dari perusahaan
untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh manajemen, dimana setiap fungsi
dari perusahaan saling berintegrasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Definisi
perusahaan,
adalah organisasi
yang
terdiri dari
sekumpulan orang
yang
berusaha
bersama-sama untuk
mencapai
tujuan
bersama
yang
berupa
keuntungan atau laba secara maksimal.
Definisi
sistem
kerja
perusahaan,
adalah
sekumpulan elemen
yang
dipergunakan oleh perusahaan untuk
melakukan aktivitas bisnisnya setiap hari
yang
dapat menunjang setiap fungsi yang ada dalam memenuhi kebutuhan dari konsumen.
Elemen
tersebut
dapat
berupa
kebijakan, prosedur,
alur
kerja,
aplikasi
sistem
komputer, dan perangkat keras maupun perangkat lunak yang dipergunakan.
|
 31
Menurut Jeffrey L. Whitten, Lonnie D.
Bentley, Kevin C. Dittman, systems
operation adalah hari ke hari, minggu ke minggu, bulan ke bulan dan tahun ke tahun
eksekusi dari sistem informasi proses bisnis dan program aplikasi.
Menurut
Richard
B. Chase
and Nicholas
J. Aguilano,
operations system
adalah bagian dari organisasi yang menghasilkan secara phisik barang dan jasa.
Inputs
Labor
Mgt.
Adjustment
Needed ?
Random
Fluctuations
Process
Monitor
Output
Outputs
Services
Comparison:
Actual vs
Desired
Feedback
Gambar 2.7 The Basic Elemen Of Operations System.
Conversion process adalah proses yang
merubah input seperti: tenaga kerja,
modal, tanah, dan manajemen menjadi output seperti: barang dan jasa.
Value added
terjadi
ketika
mengolah
input
menjadi
barang
dan
jasa
menimbulkan peningkatan nilai dari output dibandingkan dengan sejumlah nilai dari
input.
Random
fluctuations
adalah
pengaruh
lingkungan
yang
tidak
direncanakan
atau tidak dapat di control, seperti: kerusuhan, dan banjir, yang menyebabkan
rencana dan aktual output harus disesuaikan.
Feedback
adalah
informasi dalam
proses
control
yang
mengijinkan
manajemen untuk memutuskan apakah aktivitas organisasi perlu disesuaikan.
|
|
32
Tehnologi adalah tingkat
ilmu pengetahuan yang berpengalaman dalam
tenaga kerja, peralatan, keahlian dalam proses konversi.
Karakteristik perbedaan
antara aktivitas operasi perusahaan
industri dengan
jasa, antara lain:
•
Output yang tangible dan intagible.
•
Konsumsi atas output.
•
Dasar dari pekerjaan.
•
Frekuensi ketemu dengan konsumen.
•
Partisipasi konsumen dalam konversi.
•
Pengukuran kinerja.
2.2.1 Ketentuan Strategik Dari Operasi
Manajemen operasi dapat didefinisikan sebagai disain, operasi, dan perbaikan
dari
sistem produksi
yang menghasilkan barang
dan
jasa
bagi perusahaan. Strategi
operasi
adalah
bagaimana
perusahaan
menggunakan kapasitas
produksinya
untuk
menunjang strategi perusahaan. Pilihan paling mendasar untuk melakukan kompetisi
di industri memiliki 4 karakteristik yang menjadi prioritas, antara lain:
•
Kualitas (Kinerja produk).
•
Efisiensi biaya (Harga produk yang rendah).
•
Dapat diandalkan (Tepat waktu, ketepatan pengiriman atas pesanan pelanggan).
•
Fleksibel (Mengeluarkan produk baru atau perubahan jumlah output)
|
 33
Strategi
operasi
menekankan pada
pengaturan kebijakan
secara
luas
dan
perencanaan
untuk
menggunakan sumber
daya
produksi
dari
perusahaan
untuk
mendukung strategi kompetisi dalam jangka panjang. Beberapa permasalahan dalam
strategi operasi, yaitu:
•
Kapasitas yang dibutuhkan: jumlah, waktu, dan tipe.
•
Fasilitas: ukuran, lokasi, dan spesialisasi.
•
Tehnologi: peralatan, otomatisasi, dan jaringan.
•
Integrasi vertikal: memperluas penggunaan supplier dari luar.
•
Tenaga kerja: tingkat kemampuan, kebijakan penggajian, dan keamanan kerja.
•
Kualitas: pencegahan kerusakan, pengawasan, dan intervensi.
•
Perencanaan
produksi atau pengawasan
material:
kebijakan,
sentralisasi,
dan
ketentuan pengambilan keputusan.
•
Organisasi: struktur,
sistem
pengawasan
atau
penghargaan, peraturan dari
kelompok staff.
Customer Needs
Corporate Strategy
Alignment
Operation Strategy
Core
Competencies
Decisions
Processes, Infrastructure, and Capabilities
Gambar 2.8 Strategi Operasi (Richard B. Chase, Nicholas J. Aguilano (1995))
|
|
34
Ada 4 tingkatan kompetitif dari perusahaan jasa, yaitu:
1. Available for service (Menyediakan pelayanan)
•
Reactive, non-performance-based survival.
2. Journeyman.
•
Firm neither sought nor avoided.
•
Reliable but uninspired operation.
3. Distinctive competence achieved.
•
Reputasi untuk sesuai dengan ekspektasi pelanggan.
•
Customer-focused operations--management support.
4. World class service delivery.
•
Nama perusahaan identik dengan pelayanan yang baik yang menitikberatkan
pada menyenangkan dari pada memuaskan pelanggan.
•
Terus menerus belajar dan memperbaiki operasi.
|