BAB21118

BAB II

LANDASAN TEORI

Pada bab ini, akan dipaparkan landasan teori yang digunakan dalam

penyusunan tesis ini. Sesuai dengan topik

tesis, teori-teori yang digunakan sebagai

acuan

adalah

teori Human

Capital,

teori Talent Management,

teori Effectivity

and

Improvement in Talent Management, teori Process Improvement.

2.1 Human Capital

Human

Capital

Management

merupakan

bentuk

baru dari Human

Resource

Management dimana perbedaannya adalah pada filosofi mendasar yang melekat pada

kedua bentuk tersebut. Pada

Human Resource Management, manusia ditempatkan

sebagai sumber daya. Sedangkan pada Human Capital Management, manusia adalah

capital atau asset. Perbedaan selanjutnya dapat terlihat dari bagaimana strategi

yang

digunakan pada masing-masing bentuk tersebut.

Menurut

Larkan

(2008),

Human Capital Management lahir

didasari

oleh

fenomena bahwa pada abad 21 ini kesadaran manajemen perusahaan dalam

pengelolaan SDM semakin tinggi. Perusahaan-perusahaan mulai menyadari bahwa

kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh capital yang berupa finansial, mesin,

teknologi, dan modal tetap, melainkan terutama dipengaruhi oleh intangible capital,

yaitu Sumber Daya Manusia (SDM).

Menurut PPM

Management (2010), kesuksesan organisasi ditentukan oleh

SDM yang bertalenta tinggi. Great organizations are always built by great people.

Dengan demikian, perusahaan harus mengelola manusia sebagai modal sehingga

memberikan

nilai

tambah

dan

memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan

kompetitornya.

Hal

itulah

yang

menjadi

program unggulan

berbagai

perusahaan

Indonesia dalam rangka

meraih

visi, misi, dan sasaran stratejik serta

meningkatkan

pertumbuhan

dan

keberlanjutan organisasi (growth

sustainability).

Berangkat

dari

tujuan

tersebut,

maka

upaya

yang dilakukan untuk mendapatkan dan menjaga

karyawan

bertalenta

tinggi

(talented

people) sebagai upaya meraih keunggulan

kompetitif bagi

perusahaan

melalui managemen

talenta menjadi

salah satu sasaran

stratejik perusahaan.

2.1.1 Human Capital Management Process

Menurut

PPM

Management

(2010),

dalam mewujudkan

SDM

sebagai

keunggulan kompetitif, perusahaan-perusahaan

perlu

mengimplementasikan strategi

Managemen SDM, atau Human

Capital

Strategy. Penyusunan Human

Capital

Strategy tersebut harus didasarkan pada Visi, Misi, Budaya, dan

nilai-nilai yang

dimiliki oleh perusahaan dan arah strategi bisnis (Corporate Strategy).

Proses selengkapnya mengenai Human Capital Management framework dapat

dilihat pada Gambar 2.1 di bawah ini.

Gambar 2.1 PPM Management - Human Capital Management Framework

Sumber : PPM Management (2010)

Bila

Human

Capital

Strategy telah

dirumuskan,

maka

selanjutnya

strategi

tersebut harus diterjemahkan lebih rinci pada pilar-pilar Human Capital Management

Process. Dalam pilar-pilar tersebut terdapat serangkaian proses yang harus dilakukan

untuk mengimplementasikan strategi SDM yaitu : proses Human Capital Acquisition,

development, Engagement, dan Retention.

Dalam penerapannya, semua pilar tersebut

harus didukung oleh

infrastruktur

teknologi yang memadai sehingga proses bisa dilaksanakan dengan cepat, efisien, dan

efektif.

Melalui

proses

manajemen

yang

baik

dan

didukung

oleh information

technology

(Human

capital

information system), agar

kinerja

proses human

capital

management di dalam perusahaan diharapkan bisa berjalan dengan baik, terintegrasi

dan optimal. Pada akhirnya, proses human capital management tersebut diharapkan

dapat mendukung pencapaian business result yang optimum dan mampu memberikan

nilai manfaat yang tinggi bagi seluruh anggota stakeholder-nya, baik bagi pelanggan,

pemilik modal, karyawan, supplier, pemerintah, masyarakat, maupun mitra lainnya.

Secara

lebih detail, Human Capital Management Process dapat dilihat pada

Gambar 2.2 di bawah ini.

Gambar 2.2 Human Capital Management Process

Sumber : PPM Management (2009)

Pada

gambar

tersebut

ditunjukkan

bahwa Human

Capital

Acquisition,

development, engagement, dan retention merupakan

proses

manajemen

yang saling

terkait satu dengan

yang lain dalam

suatu sistem. Sebaiknya

setiap aspek kegiatan

dari setiap pilar tersebut memperhatikan sinkronisasi, konsistensi, dan

konsekuensinya satu dengan yang lainnya agar terjadi harmonisasi serta sesuai

sasaran stratejik managemen SDM yang ditetapkan.

2.2 Talent Management

2.2.1 Talent Management Strategy

Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Seperti yang

telah

dibahas

pada

teori

mengenai Human

Capital pada

sub

bab 2.1. Kesuksesan

suatu perusahaan sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang

digunakan.

Menurut

PPM

Management

(2010), ketika berbicara mengenai

Talent

Management Strategy, maka yang pertama kali harus dimiliki oleh perusahaan adalah

gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan. Pada umumnya perusahaan sudah

menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi,

dan

nilai perusahaan.

Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent

berdasarkan tantangan industri di masa

mendatang

sering

dilupakan.Padahal

bila tantangan

industri

tidak

dipertimbangkan,

bisa

dipastikan

perusahaan

akan

kekurangan

talenta pada

saat

dibutuhkan

depannya.

Jika

perusahaan

sudah

memiliki future

talent

needs,

maka

yang

perlu

selanjutnya perlu dilakukan penilaian (asessment). Melalui penilaian ini,

maka akan

diketahui

seberapa

lengkap talent yang

sudah dimiliki

perusahaan

dibandingkan

dengan kebutuhannya, sehingga bisa dilakukan berbagai usaha

untuk

menutupi

kesenjangan yang ada.

Corporate

Strategy

Corporate

Values

Corporate

Vision & Mission

FUTURE

TALENT

NEEDS

Industry

Challenges

Asess Current

Talent

Talent Strategy

(People Branding)

Retain Acqui

sition

Development

Business Result

Gambar 2.3 Talent Management Strategy

Sumber : PPM Management (2010)

Setelah

mengetahui

dengan

jelas

talent

seperti

apa

yang

dicari,

maka

kita

dapat memasuki tahap pertama yaitu menyusun talent strategy. Talent strategy sering

disebut

sebagai

people

branding

karena

talent

strategy dianggap

sebagai

usaha

memberi merek (brand) kepada para karyawan di perusahaan.

Setelah

itu

baru

dilakukan tahap

acquisition,

development,

dan retain,

sehingga

talent

yang

didapat

sesuai

dengan business

result

yang

harus

dicapai.

Keseluruhan proses tadi disebut sebagai Talent Management Strategy.

2.2.2 Talent Segmentation

Menurut

PPM

Management

(2010), dalam talent

management

strategy

terdapat tiga kelompok segmen talent (talent segmentation), yaitu :

1. Talent untuk kelompok manajerial dan berada dalam posisi struktural.

Talent

yang

termasuk

dalam pekerjaan

–

pekerjaan

profesional,

yaitu

pekerjaan yang membutuhkan keahlian spesifik / fungsional.

3. Talent yang termasuk dalam kelompok critical jobs, dimana di dalamnya

tidak terdapat tingkatan

namun posisi tersebut sangat penting untuk

kelanggengan suatu perusahaan.

2.2.3 Identifikasi Talent Future Needs

Menurut

PPM

Management

(2010),

perusahaan

dapat

mengidentifikasi

Future

Talent

Needs

dengan

pengelompokan

skills

atau

keterampilan

seperti

dijelaskan pada gambar 2.4 berikut ini :

INDUSTRY REQUIREMENT

COMPETENCY

CORPORATE REQUIREMENT

PERSONALITY

SKILL /

EXPERIENCE

KNOWLEDGE

Gambar 2.4 Talent Future Needs

Sumber : PPM Manajemen (2010)

Dalam

menetapkan future talent needs, perusahaan harus

memastikan bahwa

seluruh kebutuhan akan modal insani perusahaan yang diperlukan untuk menjalankan

strategi bisnisnya telah diterjemahkan atau didefinisikan.

Pada umumnya komposisi future talent needs terdapat knowledge, skill yang

diperoleh dari pengalaman, behavior (competency), dan personality.

2.2.4

Pemetaan

Sumber

Daya

Manusia

dengan

Matriks

Sembilan Kotak

Talent

development merupakan

bagian

dari talent

management

system.

Menurut Davis (2009), keberhasilan

talent development strategy sebenarnya

sangat

tergantung pada peserta yang ikut di dalamnya atau dengan kata lain tergantung pada

karyawan yang ikut dalam program talent development program.

POTENTIAL

COMPETENT

HIGH FLYER

PERFORMER

COMPETENT

PROBLEM

EMPLOYEE

Oleh karena itu, menurut Purnawanto (2010), agar talent development berjalan

dengan efektif, maka karyawan perlu dibagi dalam kelompok-kelompok berdasarkan

kriteria tertentu. Pada gambar 2.5 di bawah ini digambarkan secara lengkap kategori

atau pengelompokan tersebut. Investasi

untuk

individu di kelompok yang satu tentu

saja berbeda dengan individu di kelompok lainnya.

HIGH

LOW

HIGH

COMPETENCY BASED ON ASESSMENT RESULT & PERFORMANCE MANAGEMENT

Gambar 2.5 Matriks sembilan kotak (Human Asset value (HAV) mapping)

Sumber : PPM Management (2010)

Terkait dengan pemetaan SDM, terdapat dua dimensi yang dapat digunakan,

yaitu

keterampilan

(competency)

dan

kinerja

(performance). Terlalu beresiko jika

perusahaan hanya memperhitungkan salah satu aspek sebagai dasar pemetaan SDM.

Karena dalam kenyataannya tidak mustahil bahwa seseorang yang dari hasil evaluasi

keterampilan (competency) dikatakan terampil (kompeten) namun ternyata kinerjanya

kurang baik, atau sebaliknya.

Seperti yang telah digambarkan di atas, terdapat lima kelompok besar SDM,

yaitu :

High Flyer (A+ player)

Competent (A player)

Performer (B player)

Potential (C player)

Problem Employee (C- player)

2.2.5 Talent Management Process

Menurut Darrin (2008), di masa lampau talent management process

difokuskan pada acquiring

dan retaining talent. Sedangkan saat ini, isu talent

management

lebih

difokuskan

pada

adanya integrated

system

approach,

dimana

konsep tersebut meliputi isu-isu seputar planning, acquiring, developing, managing,

dan

retaining

employees.

Bagan talent

management

process

berdasarkan

integrated

system approach dapat kita lihat pada gambar 2.6 di bawah ini.

Gambar 2.6 Talent Management Process

Sumber : Darrin (2008)

1. Planning

Planning

merupakan bagian

yang paling awal dari setiap talent management

system.

Tujuan

dari

planning

adalah sebagai langkah awal untuk mendapatkan

karyawan sesuai kebutuhan organisasi.

Beberapa faktor yang dapat digunakan sebagai dasar analisa kebutuhan talent

adalah :

Pertumbuhan

organisasi,

merupakan komponen yang paling berpengaruh

dalam menentukan kebutuhan talent. Pelaku dalam talent management harus

aware terhadap strategi perusahaan jangka pendek dan jangka panjang. Selain

itu, kebutuhan talent juga kadang dipicu adanya pergantian atau pertambahan

produk

atau

jasa,

akuisisi,

merger,

dan ekspansi.

Seluruh faktor yang

menyebabkan

perubahan

tersebut harus

dapat

diubah

dalam

jumlah

individu yang diperlukan.

2. Replacement needs, atau dengan kata lain adanya employee yang keluar atau

pindah bagian, merupakan faktor menumbuhkan kebutuhan akan talent baru.

Jika

turnover

sebuah

perusahaan

kecil,

maka replacement

needs

dapat

diminimalisir. Selain turnover, adanya employee yang pensiun merupakan

faktor yang perlu dipertimbangkan.

The

changes

skills and

competencies.

Seiring pertumbuhan teknologi,

perubahan pasar, dan pergantian produk, seringkali dibutuhkan skills dan

competencies yang berbeda.

Ketiga

faktor

tersebut

merupakan

tiga faktor

utama

yang

harus

diubah

dalam bentuk

angka

kebutuhan

jumlah

talent

baik

dalam jangka

pendek

maupun

jangka

panjang.

Hal

lain

yang

juga

krusial dan

harus

diperhatikan

adalah

adanya

market

analysis terkait

dengan bagaimana

sebuah perusahaan

mampu

mendapatkan

talent. Sebagai contoh, supply dan tipikal labor di area rekrutmen perlu dicermati.

2. Acquiring Talent

Pada tahap ini, terdapat 4 sub proses, yaitu attracting (creating

talent

magnet),

recruiting

(membawa

talent

dalam organisasi),

selection

(membuat

keputusan seleksi talent), dan employing (putting them on the payroll).

Attracting talent

Attracting talent merupakan proses

yang

harus terus dibangun dalam jangka

panjang. Ada beberapa

faktor yang penting dalam membentuk talent magnet dalam

suatu perusahaan. Talent biasanya cenderung memilih untuk menjadi bekerja di great

place to work, di sini berarti lingkungan kerja merupakan hal utama yang bisa

attracting talent. Faktor lainnya adalah reputation dan

employment brand dari

sebuah perusahaan.

Reputasi sebuah perusahaan antara lain dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini :

Emotional appeal

Products & Services

Workplace environment

Social responsibility

Vision & leadership

Financial Performance.

Recruiting

Saat

ini,

metode

dan

pendekatan

dalam perekrutan

mengalami

banyak

perubahan. Secara keseluruhan terdapat pergantian

strategi

total.

Masih

menurut

Darrin (2008), perubahan-perubahan tersebut dapat kita lihat pada tabel 2.1 dan tabel

2.2 di bawah ini.

Tabel 2.1 Perbandingan metode dan pendekatan seleksi masa lampau dan

sekarang

Traditional Selection Methods

Non-traditional Selection Methods

Resumes

Bacground checks

Reference checks

Testing

Physical exams

Drug testing

Interviews

Behavioral interviews

Job simulation

Pre-employement training

Asessment centre

Work samples

Referral profile

Tabel 2.2 Perbandingan metode dan pendekatan rekrutmen masa lampau dan

sekarang

Traditional Recruiting Methods

Non-traditional Recruiting Methods

Job service agencies

Recruiting ads

Professional recruiters

Campus recruiting

Internships

Employment support groups

Community recruiting

Job fairs

Walk-in applicants

Trade and professional associations

Employment hotline

Web resources

Open houses

Receptions at conferences

Information seminars

Diverse profile candidates

Military recruiting

Employee talent scouts

Networking

Employee referrals

Monitoring current events

Pre-employment programs

Selecting

Fase

ini

merupakan

fase

yang

kritikal, karena

pada

fase

inilah

keputusan

pemilihan talent terjadi. Konsistensi merupakan hal yang sangat penting dalam proses

seleksi ini. Namun di sisi lain, metode seleksi juga harus sinkron

dengan

metode

rekrutmen yang digunakan. Jika terdapat perubahan pada metode rekrutmen, maka

harus dilakukan penyesuaian pada metode seleksi.

Employing Talent

Employing

talent

merupakan

sebuah

proses yang

lebih

melibatkan

sisi

administratif. Proses administrasi, termasuk kebijakan profit dan benefit

harus

didesain sedemikian rupa agar efektif dan efisien sehingga talent pun merasa nyaman.

3. Developing Talent

Setelah talent

dipilih,

proses learning

dan

development

dimulai.

Tahap

ini

terdiri

dari

empat

fase,

yaitu

: On-boarding

New

Talent,

Preparing

New

Talent,

Developing Talent, dan Career Development.

On-boarding New Talent

Fase

ini

merupakan

tahap initial dimana

talent

baru

memasuki

sebuah

perusahaan. Pada fase

ini

talent

harus diperkenalkan sedemikian rupa dengan

lingkungan kerjanya dan kondisi perusahaan. Diharapkan melalui tahap ini, talent

mampu

align

dengan

values,

vision,

mission,

philosophy dan

policies perusahaan.

Fase awal

ini sangat penting agar di kemudian

hari tidak terjadi missteps, miscues

dan

unpleasant surprise.

Selain

itu

dengan

fase ini

ditujukan agar talent memiliki

komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Di satu sisi, fase ini merupakan langkah

awal

untuk

dapat

memotivasi talent

dan

juga

merupakan

salah

satu

strategi

engagement.

Preparing New Talent

Pada fase ini, talent dipersiapkan untuk menduduki suatu posisi jabatan

dengan

serangkaian job description tertentu.

Oleh

karena

itu,

perlu

dilihat dengan

jelas bagaimanakah kesiapan talent untuk mengisi posisi tersebut. Jika terdapat skill

atau knowledge

yang

belum dimiliki,

maka

perlu

diadakan

training-training

atau

pelatihan yang mendukung.

Developing Talent

Serangkaian program learning dan development harus sudah disiapkan untuk

terus meningkatkan

performance, skills, dan pembelajaran terhadap teknik-teknik

baru sesuai dengan perkembangan teknologi yang ada.

Career Development

Fase ini fokus pada persiapan talent untuk menduduki posisi berikutnya atau job

lainnya. Succession planning merupakan cara yang digunakan kebanyakan organisasi

dalam mempersiapkan talent dalam career development.

4. Managing Talent

Tantangan yang terdapat pada tahap ini adalah bagaimana caranya agar talent

yang

sudah

memberikan

kontribusi

bagi

perusahaan, dapat terus meningkat

performance nya dan terus termotivasi. Managing talent meliputi dua aktivitas,

yaitu : Managing Talent Performance dan Rewarding Talent.

Managing Talent Performance

Tujuan dari fase ini adalah untuk ensuring bahwa performance seorang talent

dikenali dan dihargai (rewarded) dengan semestinya. Proses managing talent

performance harus didasarkan pada sebuah konsep performance management system.

Pada pendekatan

yang

lama, performance biasanya di review

empat kali, dua kali,

atau sekali dalam setahunnya, dimana

metode yang digunakan biasanya adalah one-

way conversation antara atasan dan bawahannya.

Kelemahan dari metode tersebut seringkali karena atasan yang melakukan

review tidak memiliki skills dan basic knowledge yang cukup untuk melakukan

review.

Pada

pendekatan

yang

baru, review

sedapat

mungkin

dilakukan

melalui

metode briefing dan discussion

untuk

membicarakan performance

goal

dimana ada

keterlibatan

tim performance

management.

Briefing

dan

discussion

sebaiknya

diadakan sesering mungkin (seperti contohnya setiap minggu atau 2 minggu sekali).

Tujuan dari cara kerja tersebut adalah agar progress performance dapat di review, di

followup, dilakukan adjustment dengan cepat. Dengan demikian update progress

performance

juga dapat dilakukan seketika itu juga. Konsistensi adalah hal yang

sangat penting disini.

Gambar 2.7 menunjukkan contoh performance management system di sebuah

perusahaan jasa keuangan yang besar.

Gambar 2.7 Performance Management System Example

Sumber : Darrin (2008)

Rewarding Talent

Rewarding

talent

merupakan

fase

yang penting

dalam managing

talent.

fase

inilah

performance

talent

diakui

dan

dihargai

oleh

perusahaan

dalam bentuk

bonus,

incentive

dan

bentuk-bentuk

reward

lainnya.

Reward

merupakan

hal

yang

dapat memotivasi talent.

5. Retaining Talent

Retaining

talent

merupakan tahap terakhir dari proses

talent

management

sekaligus merupakan fase yang paling kritikal. Disinilah talent yang sudah on-board

harus tetap dipertahankan.

2.3 Effectivity and Improvement in Talent Management

2.3.1 Talent Management Measurement

Menurut

Boudreau

dan

Ramstad

(2007),

Efektivitas

dalam Talent

Management

menggambarkan

adanya relationship

antara

talent

dan organization

performance

dan dengan portfolio policies and practices yang membentuk

memberikan support

bagi performance

tersebut.

Efektivitas

merupakan

pengukuran

yang

sangat

penting

pada strategy

execution

karena menunjukkan bagaimana

organisasi tersebut akhirnya dapat berubah.

Sedangkan menurut Ulrich (2010), salah satu aspek penting dalam

implementasi Talent Management adalah bahwa Talent Has to be Measured. Hal ini

berarti

harus

ada

aspek-aspek

yang

dapat

digunakan

sebagai

sumber

pengukuran.

Pada

tabel

2.3

Dave

Ulrich

memberikan

contoh sebuah checklist

terhadap

strategi

talent management yang sedang dijalankan suatu perusahaan.

Tabel 2.3 Talent Management Successful Checklist

Where are we ?

Strategic Talent and Strategy Success Checklist

Identifikasi strategi perusahaan : Now vs. Future

Identifikasi kapabilitas strategi dengan gap kapabilitas

Menentukan strategic positions

Identifikasi strategic talent (top tier players in strategic positions). Pertanyaan

yang perlu diajukan adalah : Akankah upgrade dari talent secara signifikan akan

meningkatkan kapabilitas perusahaan ?

Daftar inventory strategic talent

Mengeset target untuk 1 dan 2 tahun (dan 3 tahun jika memungkinkan)

Mengembangkan HR Practice Action Plans

Mengembangkan dan memperkaya organisasi dengan high-performance HR talent

Mengembangkan strategi workforce success metrics

Membuat / mengembangkan tim HR dengan strategic focus

Mengembangkan rencana untuk memegang lini manajer dan memperhitungkan

strategic talent yang mereka miliki

Membuat suasana “war room” to manage the effort

Jangan terlalu ambisius, namun kembangkan setahap demi setahap

Sedangkan contoh pengukuran yang lebih detail dapat kita pelajari dari tabel

2.4 di bawah ini :

Tabel 2.4 Detailed Talent Management Measurement Points

Ratio perekrutan internal candidate

Analisa Social Network

Retention yang dilakukan terhadap High

Potentials

Persentase dari Corporate Promotables

dari divisi anda

Retention yang dilakukan terhadap High

Performers

Tahap-tahap assessment

Tingkat turnover

Tipe dari work asessment

Bench-strength Analysis

Sejarah kepegawaian dari para pemegang

jabatan-jabatan kunci (key jobs)

Retention Rate terhadap para rekrutmen

baru (new hire)

Kekuatan dan kebenaran data base

Indikasi diversifikasi (usia dan jenis

kelamin)

Kemampuan menarik talent dari

kompetitornya

Produktivitas (dilihat dari revenue per

employee)

Employee Engagement (dari data survei)

Kualitas dari Applicant Pool

Data interview keluar

2.3.2 HR Readiness

Index Sebagai

Salah Satu Tolok Ukur

Performance dari Talent Management

Dari hasil pemetaan SDM seperti pada gambar

2.5 di atas, dapat diketahui

bahwa High

Flyer

merupakan kombinasi terbaik, yaitu seseorang yang memiliki

keterampilan (competency) dan kinerja (performance) yang tertinggi. Kombinasi

terburuk adalah

problem

employee,

dimana

seseorang memiliki

keterampilan

(competency) dan kinerja (performance) terendah. Di samping untuk pengembangan

dan pengelolaan talent, hasil pemetaan SDM di atas juga digunakan untuk mengukur

Indeks Kesiapan SDM (HR Readiness Index atau HRI).

Menurut Purnawanto (2010),

HRI merupakan rasio antara

jumlah high flyer

dan competent dengan jumlah keseluruhan SDM yang dievaluasi. Misalnya, dari

1000 karyawan

yang dievaluasi

terdapat 200 karyawan yang

termasuk kategori high

flyer dan competent maka HRI perusahaan tersebut adalah 20%. Artinya, jika

perusahaan tersebut

harus

‘bertempur’

maka

ada

20%

orang

yang

sudah

siap

bertempur

dan

memiliki

probabilitas besar

untuk

memenangkan

pertempuran.

Presentase HRI

merupakan

ukuran keberhasilan baik bagi coach

(di masing-masing

unit) maupun bagi praktisi SDM.

Ketika HRI

menjadi salah satu tolok

ukur kinerja bagi para pimpinan pada

tiap fungsi, maka jumlah A player pada fungsi tersebut diharapkan dapat meningkat

dari waktu ke waktu.

2.3.3 Talent Management Improvement

Tujuan

dilakukannya

pengukuran

(measurement) terhadap

Talent

Management Strategy adalah sebagai langkah awal agar kemudian dapat dilakukan

perubahan (improvement) sehingga didapat proses dan hasil yang makin efesien dan

efektif. Perubahan (improvement) tersebut

diperlukan sebagai

sebuah jalan untuk

terbentuknya organizational change.

Menurut Boudreau (2007), untuk dapat melakukan improvement tersebut,

diperlukan sebuah framework yang dapat menjangkau dan menghubungkan

investment in talent dengan talent management effectiveness-atau lebih luas lagi yaitu

organizational effectiveness. Framework tersebut juga harus memiliki pandangan

yang terpadu (holistic

perspective) sehingga hasil dari

effectiveness

measurement

yang telah dilakukan, pada akhirnya dapat men-drive strategic change, khususnya di

talent management.

Pada gambar 2.8 di bawah ini, kita dapat melihat framework yang

digambarkan oleh

John W.

Boudreau

tersebut.

Menurut beliau, framework tersebut

sebaiknya dipandang dari empat sudut pandang, yaitu logic, measures, analytics, dan

process (LAMP Model).

“The Right Analytics”

Valid questions and results

(Information, design,

statistics)

“The Right Logic”

Rational talent strategy

(Competitive Advantage,

talent pivot-points)

HR metrics

and analytics that are a

force strategic change

“The Right Measures”

Sufficient data (Timely,

reliable, available)

“The Right Process”

Effective knowledge

management

(values, culture, influence)

Gambar 2.8 LAMP Model in Talent Management Improvement

Sumber : Boudreau (2007)

Logic

merupakan

aspek

yang

sangat

penting

dalam framework ini.

Aspek

logic

menekankan bahwa talent management strategy yang digunakan harus sesuai

dengan

elemen

dasar

dan

crusial

(pivot-points)

dan

sesuai

dengan competitive

advantage atau

value yang

dimiliki

masing-masing

perusahaan.

Oleh

karena

itu,

strategi talent di masing-masing perusahaan tidak bisa disamakan. Formulasi strategi

yang digunakan harus disesuaikan dengan visi perusahaan dan core competence yang

dibutuhkan untuk mencapai visi tersebut.

Aspek measures merupakan aspek yang juga mendapatkan perhatian penting.

Kualitas talent yang dihasilkan sangat dipengaruhi dari pengukuran-pengukuran yang

digunakan. Oleh karena itu, harus selalu dilakukan perubahan terus-menerus terhadap

standard pengukuran

yang sudah

ada

dengan

mempertimbangkan aspek timeliness,

completeness, reliability, dan consistency.

Walaupun strategi yang digunakan sudah

memiliki aspek logic dan measures

yang

baik,

namun

jika

tidak

terdapat

aspek analytics

yang baik,

maka akan

terjadi

kesalahan intepretasi. Dengan kata lain, diperlukan kompetensi yang memadai untuk

dapat menganalisa dengan baik data hasil pengukuran yang telah dilakukan agar

selanjutnya dapat dilakukan langkah-langkah atau eksekusi yang tepat.

Elemen terakhir dari LAMP framework adalah aspek process. Perubahan

dalam proses

(process

improvement)

harus

ada

sebagai

bentuk

akhir

dari

sebuah

strategi. Change

management

process

merupakan

aspek

kunci

yang

menentukan

apakah pendekatan-pendekatan strategi melalui aspek-aspek di atas dapat berakibat

pada organizational effectiveness dan sustainable strategic success. Dengan kata lain,

process

atau

lebih

tepatnya process

improvement

merupakan

cerminan dari

adanya

pembelajaran

dan

transfer knowledge. Sedangkan aspek-aspek lainnya, yaitu logic,

measures,

dan analytics merupakan

aspek

yang

men-support

dan

mempengaruhi

process.

2.4 Process Improvement

Menurut Dave Ulrich, salah satu aspek penting yang harus diketahui oleh

seorang pelaku Talent Management, adalah bahwa Talent Management harus disusun

dalam

sebuah

holistic

process.

Dengan

kata

lain,

proses-proses

dalam talent

management

yang

sudah

kita

bahas

di atas

harus

memiliki sinkronisasi dan

terintegrasi menjadi satu kesatuan. Tujuannya adalah agar

secara berkala kita dapat

mengetahui

dengan

jelas

performance

dari

sistem talent

management

yang

sudah

berjalan. Oleh karena itu, masing-masing proses harus bisa ditransfer menjadi bentuk

angka

pencapaian.

Dasar

pertimbangan

dalam transformasi proses menjadi angka

pencapaian dapat didasarkan pada tabel 2.2

talent management successful

checklist

dan tabel 2.3 detailed talent management measurement points yang sudah kita bahas

pada sub bab sebelumnya.

Istilah proses tentunya sudah tidak asing

lagi bagi kita. Menurut Purnawanto

(2010),

proses

didefinisikan

sebagai

sekumpulan task

task

yang

bekerja

secara

bersama untuk menghasilkan value bagi customer. Berdasarkan definisi tersebut,

maka dapat kita ambil tiga kata kunci, yaitu :

1. Pengumpulan task

2. Bekerja secara bersama

3. Menghasilkan value bagi customer

2.4.1 Konsep Business Process

2.4.1.1 Kumpulan Task

Menurut

Purnawanto (2010),

task

merupakan

sebuah

unit

kerja

atau

suatu

aktivitas bisnis

yang normalnya dilakukan satu orang. Kumpulan dari task-task akan

membentuk proses. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa task adalah part (bagian)

sedangkan process adalah whole (keseluruhan).

Jika suatu perusahaan ingin menjadi organisasi yang berbasis proses, maka hal

utama dan pertama yang harus dilakukan adalah mengubah pola pikir (mindset)

karyawannya dalam hal

memandang process

dan task.

Jika

semula

task

dipandang

sebagai

hal

yang primer dan proses

menjadi

hal

sekunder,

maka

untuk

organisasi

yang berbasis proses, proses

harus

menjadi

hal primer, sedangkan task menjadi

hal

sekunder.

2.4.1.2 Bekerja secara Bersama

Tidak ada satupun task yang dapat bekerja sendiri untuk dapat menghasilkan

value bagi pelanggan.

2.4.1.3 Value bagi Pelanggan

Tujuan dari adanya proses yang baik dan benar

adalah

untuk

menghasilkan

value bagi pelanggan.

Suatu

produk

atau

layanan

dikatakan dapat memberikan value jika

dapat

membawa

solusi

bagi pelanggannya. Value

juga digambarkan sebagai

selisih

antara

apa yang diterima (dibeli) dengan apa yang diberikan (dibayar). Jika apa yang

diterima nilai relatifnya lebih besar dari apa yang dibayar, maka akan didapatkan nilai

tambah (value). Sebaliknya jika apa yang diterima nilai relatifnya lebih kecil dari apa

yang

dibayar,

maka

akan

dikatakan

sebagai value

destroyer.

Customer

tentunya

mengharapkan adanya nilai tambah atas produk atau jasa yang dibeli atau diterimanya.

2.4.1.4

Beberapa

Model

Pendekatan

dalam

Process

Improvement

Menurut

Purnawanto (2010),

Perbaikan

proses

(process

improvement)

merupakan upaya untuk memecahkan masalah yang terjadi pada suatu proses, dengan

tidak mengubah struktur dasar dari proses itu sendiri. Misalnya, upaya untuk

memecahkan

masalah-masalah

yang

spesifik,

seperti

biaya

tinggi,

pekerjaan

ulang

atau keterlambatan. Karena bersifat incremental dan kontinu

maka perbaikan proses

sering juga disebut sebagai continuous improvement (Kaizen dalam bahasa Jepang).

Perbaikan proses berbeda dengan process design/redesign. Process

design/redesign bukan bertujuan untuk memecahkan masalah proses, tetapi untuk

menggantikan atau mengubah proses lama dengan yang baru.

Perbaikan

proses

terkait

erat

dengan

quality

movement.

Sejarah quality

movement modern diperkenalkan oleh W. Edwards deming melalui pendekatan Plan-

Do-Check-Act (PDCA) yang lalu diikuti oleh beberapa pendekatan lain termasuk

diantaranya Total Quality Management (TQM) dan

Business Process Reengineering

(BPR),

hingga

yang

terakhir

Six

Sigma

Improvement

Model melalui

pendekatan

Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) (Palmer, 2006).

Walaupun berbeda model pendekatannya, namun jika diteliti, terdapat

beberapa kesamaan diantara berbagai pendekatan yang berbeda tersebut, yaitu bahwa

semua model tersebut :

1. Bertujuan untuk memberikan kepuasan kepada customer

2. Berupaya menghasilkan output yang bermutu

3. Mendasarkan diri pada fakta dan data

4. Mempersyaratkan adanya

kolaborasi

yang

baik

antar

fungsi

yang

berbeda-

beda.

Pada

awalnya

process improvement

hanya

ditujukan

untuk

kepentingan

memecahkan

masalah

(problem solving),

namun

era

sekarang

ini

pada

perkembangannya process improvement juga digunakan untuk beberapa tujuan lain.

Misalnya untuk tujuan transformasi bisnis. Hal inilah yang dilakukan oleh perusahaan

kelas dunia seperti Toyota, Motorola, dan General Electric. General Electric sendiri

menggunakan

six sigma

improvement

model

sebagai bagian

dari kultur

perusahaan

dan leadership improvement program (Garpersz, 2007).

2.4.1.5 Process Reengineering

Menurut

Purnawanto

(2010), process

reengineering

ditujukan

untuk

meningkatkan kapabilitas proses.

Latar belakang

adanya process reengineering

adalah adanya keterlambatan, ketidakakuratan, dan ketidaksempurnaan output

seringkali

merupakan

penyebab

ketidakpuasan

customer

terhadap

produk

atau

layanan

yang

diterimanya.

Untuk

memperbaiki

hal

tersebut,

menurut Harrington

(199&), ada beberapa alternatif yang dapat dilakukan, antara lain :

1. Identify Improvement Opportunity

2. Eliminate Bureucracy

3. Eliminate Non Value Added

4. Simplify the Process

5. Reduce the Process Time

6. Standardize

7. Error Proofing

2.4.2 Organisasi Berbasis Proses

Menurut Purnawanto (2010), organisasi

struktural

dan

fungsional

yang

merupakan

warisan

era

ekonomi

industri, dinilai

memiliki

banyak

problematika,

diantaranya :

Adanya hierarki yang menyebabkan proses pengambilan keputusan

berlangsung lambat.

2. Adanya kierarki mendorong terciptanya kultur negatif, seperti : Menjilat

atasan,

minta petunjuk,

fenomena

“asal bapak senang”, persaingan mengejar

posisi dan bukannya meningkatkan keterampilan dan kompetensi.

3. Adanya spesialisasi

yang tidak terintegrasi menyebabkan terjadinya egoisme

fungsi dan konflik kepentingan.

Customer eksternal

tidak

digambarkan

dalam bagan organisasi.

Akibatnya,

fokus perhatian adalah pada kepuasan atasan, dan bukan kepada kepuasan

customer.

Hingga saat ini, permasalahan-permasalahan di atas masih menjadi momok

bagi

sebagian

besar

organisasi

yang

ada. Ke

depannya,

organisasi

dituntut

untuk

memenuhi setidaknya lima syarat, yaitu :

1. Tidak hierarkis dan kaku (rigid)

2. Memberikan

penghargaan

kepada

peningkatan

keterampilan

(atau

kompetensi) individu yang ada di dalamnya.

3. Berfokus pada pemenuhan kebutuhan customer

4. Berorientasi pada kerja tim.

Bentuk organisasi yang dapat memenuhi kelima tuntutan tersebut di atas

adalah organisasi berbasis proses, yang berbentuk matriks. Organisasi ini merupakan

perpaduan

antara keahlian

(expertise)

dan

process.

Struktur

yang

menghargai

keahlian – bukan hierarki merupakan solusi yang dapat mendorong fleksibilitas dan

penyediaan individu yang terampil dan kompeten.

Dengan tidak bersifat hierarkis, maka hubungan yang terjalin bukan seperti

atasan-bawahan, melainkan lebih seperti coach-coachee. Seorang yang berada di

level

lebih tinggi, dipandang

memiliki keahlian yang lebih tinggi, dan bukan karena

otoritas

yang

lebih tinggi. Ketika keahlian merupakan sesuatu

yang dihargai,

maka

tiap orang berlomba untuk meningkatkan keahliannya.

Keahlian

yang

meningkat

diharapkan akan mendorong dilakukannya proses secara lebih baik, dan pada

gilirannya output yang dihasilkan juga akan lebih baik dan memuaskan.

Bentuk

proses

mencerminkan

adanya

fokus

kepada

pemenuhan

kebutuhan

customer, munculnya inovasi, serta orientasi kepada kerja tim. Berbeda dengan

organisasi

tradisional, dalam

organisasi

yang berbasis proses, customer

tergambar

dalam bagan organisasi.

Dalam organisasi tradisional, manajer bertanggung jawab baik atas task yang

harus dilakukan maupun SDM yang

melakukan pekerjaan tersebut. Hal ini berbeda

dengan yang terjadi dalam organisasi berbasis proses. Dalam organisasi yang berbasis

proses ini :

1. Proses, yang merupakan kumpulan task – menjadi tanggung jawab process

integrator.

2. SDM, yang merupakan para profesional atau knowledge worker – menjadi

tanggung jawab coach.

Coach

dan

process integrator

dalam organisasi

berbasis

proses

bukanlah

atasan atau “bos”, melainkan individu dengan tugas spesifik. Coach harus menjamin

tersedianya SDM yang kompeten, sedangkan process integrator bertanggung jawab

atas output yang dihasilkan oleh proses yang menjadi tanggung jawabnya. Pada saat

penilaian kinerja individu, coach akan menilai dari sisi keterampilan (competency),

sedangkan process integrator akan menilai dari sudut pencapaian target output.