|
BAB II LANDASAN
TEORI
2.1
Peranan Pemasaran Dalam Perusahaan
Pemasaran
memegang
peranan
penting di
perusahaan
untuk
menjembatani
kepentingan pelanggan dan kepentingan perusahaan. Dalam tinjauan literatur ini
akan dijabarkan tentang konsep umum manajemen pemasaran sebagai suatu acuan
untuk
menggambarkan peranan pemasaran dalam perusahaan khususnya berkaitan
dengan strategi usaha yang dilakukan untuk menciptakan nilai.
2.1.1 Konsep Manajemen Pemasaran
Pemasaran
menurut Kotler & Keller (2009)
dalam buku
“Marketing
management” adalah sebagai salah satu fungsi organisasi atau perusahaan
dalam pembentukan
suatu
kreatifitas,
komunikasi
menyalurkan
nilai
(value)
kepada konsumen dan menjaga hubungan dengan konsumen yang memberikan
nilai tambah kepada organisasi dan pemegang saham.
Konsep pemasaran memiliki tiga bagian, yaitu:
1. Orientasi pada pelanggan. Mencari tahu apa
yang pelanggan butuhkan
dan menyediakannya untuk mereka.
2. Orientasi
pada
services.
Memastikan
bahwa
setiap
perusahaan
mempunyai tujuan yang sama yakni kepuasan pelanggan.
14
|
|
15
3. Orientasi pada keuntungan (profit). Memasarkan barang dan jasa untuk
melayani kebutuhan pelanggan yang
akan menghasilkan keuntungan
bagi perusahaan.
Sedangkan manajemen pemasaran didefinisikan sebagai kegiatan
analisis, perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian program-program yang
dirumuskan dengan seksama dan dirancang untuk menghasilkan adanya tukar-
menukar
sesuatu
secara
sukarela
antar sebuah
organisasi
dengan
pasar-pasar
sasarannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
2.2
Analisa Daya Tarik Industri (Porter’s Five Forces)
Analisa daya tarik industry (Porter
Five Forces) memberikan gambaran
yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu
dari
sisi supply chain (supplier
dan
pelanggan)
serta
pasar
(pemain
baru
dan
substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap
competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.
|
 16
Gambar 2.1. Porter’s Five Forces
Dalam dunia
industri
faktor persaingan
merupakan salah satu
elemen
penting dalam melakukan proses bisnis
yang berkelanjutan. Tingginya persaingan
akan mennekan perusahaan untuk mampu melakukan inovasi baru yang dapat
memberikan nilai tambah (value added) untuk dapat mengalahkan pesaingnya.
Analisa kompetitor Porter meliputi:
1. Ancaman pendatang baru (Potential Entrants).
Hal ini disebabkan karena pendatang baru membawa kapasitas atau inovasi
baru, keinginan untuk merebut pasar, dan memiliki sumber daya yang besar.
|
|
17
Selain itu pendatang baru dapat mebuat perusahaan yang sudah ada untuk
lebih
efektif
dan
efisien
untuk
bersaing
dalam
dimensi
baru.
Akibatnya
dapat mengurangi keuntungan yang dapat dihasilkan oleh perusahaan
2. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers)
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang
dapat
diperolehnya.
Untuk
mengurangi biaya
mereka,
biasanya
pembeli
meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang
lebih penting adalah harga yang lebih murah. Tindakan ini akan
menyebabkan persaingan uyang kuat diantara perusahaan yang ada dalam
suatu industry yang sama.
Kekuatan tawar menawar meningkat jika:
•
Pembeli membeli dalam jumlah besar
•
Produk yang di beli merupakan produk standard dan tidak
terdiferensiasi
•
Pembeli memperoleh laba yang rendah
•
Produk industri tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli
•
Pembeli
mendapatkan
suatu ancaman
melakukan integrasi ke
hulu
untuk membuat produk indutri.
|
|
18
3. Ancaman produk pengganti (Substitutes)
Semua
perusahaan dalam
suatu
industri dalam pengertian
yang
luas
bersaing dengan produk pengganti.
Walaupun karakteristiknya berbeda,
barang pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman
dari produk ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya biaya
peralihan pemasok dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga
yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih baik dari produk-
produk sebelumnya.
4. Kekuatan pemasok (Suppliers)
Pemasok dapat menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu indutri
dengan
cara
menaikkan
harga serta
menurunkan
kualitas
barang
yang
di
jual. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur
harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada perusahaan
tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok itu. Pemasok memiliki
kekuatan tawar menawar jika:
•
Didominasi oleh sedikit perusahaan
•
Produknya unik
•
Industry itu bukan pelanggan penting dari pemasok
5. Ancaman persaingan dari pesaing pada
industry yang sama (Industry
Rivalry)
|
|
19
Persaingan dikalangan pesaing yang
ada
berbentuk
perlombaan
utuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan strategi seperti persaingan harga,
iklan, peningkatan pelayanan kepada pelanggan, dan pengenalan produk.
Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing meraskan adanya tekanan
atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Kebanyakan industri
gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar
terhadap
para
pesaingnya
atau
juga
perusahaan-perusahaan tersebut
saling
tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar
perusahaan merupakan fungsi dari beberapa factor seperti:
•
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
•
Pertumbuhan industry yang lambat
•
Kurangnya diferensiasi atau switching cost
•
Pertambahan kapasitas yang tinggi
•
Pesaing yang berbeda-beda
•
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2.3
Analisa SWOT
Untuk
analisa
lingkungan eksternal dan
mengetahui
kondisi
pihak
internal
perusahaan,
maka
akan digunakan SWOT analysis
yang
menunjang analisa
Porter
Five Forces Model. SWOT analysis memberikan gambaran akan kekuatan (strength)
yang saat
ini
dimiliki
perusahaan
dan
kelemahan perusahaan saat
ini
(weakness).
|
|
20
Kedua analisa ini berhubungan dengan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan.
Untuk analisa lingkungan eksternal, pengumpul informasi tentang kesempatan
(opportunity) yang ada dan dapat dikembangkan oleh perusahaan guna mengambil
langkah cepat yang dapat memberikan perusahaan posisi yang unggul sangatlah
diperlukan. Kesempatan tidak datang berkali-kali, namun hanya sekali, maka
perusahaan
harus sigap dalam menggunakan kesempatan (opportunity)
yang terlihat
dengan sebaik-baiknya. Ada kesempatan bagi perusahaan, maka ada juga
kesempatan bagi kompetitor untuk mengambil kesempatan yang dapat menjadi
ancaman bagi perusahaan. Terlebih dari strength yang telah dimiliki kompetitor
dapat menjadi ancaman (threat) bagi perusahaan anda. Untuk menghadapi hal ini
diperlukan analisa kondisi lingkungan eksternal tentang opportunity dan threat yang
harus dihadapi saat ini.
|
 21
Situation
Analysis
Internal
Analysis
External
Analysis
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats
Gambar 2.2. SWOT Analysis
Yang merupakan faktor internal perusahaan yakni:
1.
Kekuatan (strength)
Yang di
maksud dengan kekuatan adalah sumber daya,keterampilan, atau
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
atau yang ingin dilayani
oleh perusahaan.
Kekuatan
adalah
kompetensi
khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar.
Kekuatan
dapat
terkandung
dalam
sumber
daya
keuangan,
citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan factor lainnya.
2.
Kelemahan (weaknesses)
|
|
22
Kelemahan adalah suatu kemampuan yang tidak dapat di capai perusahaan
dengan baik atau juga posisi perusahaan yang tidak menguntungkan,tidak
memiliki keahlian atau sumber daya yang tidak dapat bersaing.
Setiap unit bisnis perlu melakukan evaluasi terhadap kelebihan dan
kekurangan unit bisnis tersebut. Dengan mengetahui kelebihan dan kelemahan, maka
setiap opportunities yang ada dapat disesuaikan dengan kondisi internal perusahaan.
Sedangkan yang merupakan faktor eksternal perusahaan yakni:
3. Peluang (opportunities)
Peluang
adalah
situasi
penting
yang
menguntungkan
dalam lingkungan
perusahaan. Kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perusahaan pada situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta mambaiknya
hubungan dengan pembeli atau
pemasok dapat memberikan peluang bagi
perusahaan.
4. Ancaman (threats)
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan serta
merupakan pengganggu bagi posisi sekarang
atau yang diinginkan perusahaan.
Masuknya
pesaing
baru,
lambatnya
pertumbuhan
pasar,
meningkatnya
kekuatan tawar
menawar
pembeli
atau
|
|
23
pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru dapat menjadi
ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
Memahami peluang-peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
membantu
para
manajernya
untuk
mengidentifikasi
pilihan strategi
yang
realistic dan cocok serta menentuka
niche yang paling efektif bagi
perusahaan.
Suatu unit bisnis harus mengamati
kekuatan
lingkungan
makro
(demographic-economic, natural, technological, political-legal, dan social-cultural)
dan peran lingkungan mikro yang berpengaruh cukup besar (customers,
competitors, suppliers, distributors, dealers)
yang
mempengaruhi keuntungan
yang
akan diperoleh perusahaan. Untuk menghadapi dan mengetahui keadaan lingkungan
external
ini
diperlukan
marketing intelligence
agar
pihak
perusahaan
dapat
mengetahui
dan
mengidentifikasi opportunities
dan
threats saat
ini.
Hal
ini
ditujukan agar pihak perusahaan dapat melakukan pengembangan dan langkah yang
tepat dalam menghadapi ancaman dari pihak luar dan meraih kesempatan untuk
mengembangkan usahanya, mendapatkan keuntungan yang lebih besar.
Tujuan utama pengidentifikasian ini adalah untuk menemukan kesempatan
baru
(new opportunities).
Dalam beberapa
hal,
marketing
yang
baik
adalah
seni
mencari, mengembangkan, dan mengambil keuntungan dari kesempatan yang ada.
Marketing opportunity adalah suatu lingkupan area dari kebutuhan dan ketertarikan
|
|
24
customers
dimana
terdapat
probabilitas
yang
tinggi bahwa perusahaan akan
dapat
memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka.
Ada
tiga
sumber
utama
dari marketing
opportunity.
Yang
pertama
adalah
untuk men-supply sesuatu dimana ada kekurangan supply. Yang kedua adalah untuk
membuat produk dan jasa yang telah ada sekarang menjadi lebih unggul. Dan yang
ketiga adalah membuat produk dan jasa baru.
2.4
Value Creation
Penciptaan
nilai
mensyaratkan keuntungan
ekonomi
yang
akan diperoleh.
Untuk memastikan bahwa keuntungan ekonomi yang dihasilkan, jenis analisis
penganggaran modal yang digunakan untuk mengevaluasi investasi baru harus
diterapkan pada aset yang ada dan tahap-tahap kelangsungan bisnis.
Proses
ini
sangat penting tidak hanya untuk membentuk strategi yang koheren untuk masa
depan, tetapi untuk memprioritaskan manajemen sumber daya juga (Fuller, 2001).
Penciptaan
nilai
(value
creation)
adalah suatu
siklus
yang
tidak
pernah
berakhir. Ini dimulai dengan operasi bisnis pemodelan, memprioritaskan area untuk
investigasi yang lebih rinci, mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, menerapkan
perubahan
yang
diperlukan
untuk
memaksimalkan
keberhasilan
dan
pengukuran
dan
revisi
itu
mulai
proses
lagi dan
memungkinkan
manajemen
untuk
tetap
mengikuti perusahaan dan perubahan pasar.
|
|
25
Analisis
penciptaan
nilai adalah suatu
(tetapi
sering
diabaikan) komponen
penting dalam pengelolaan keuangan setiap perusahaan. Tanpa jenis pemeriksaan,
nilai tidak akan dibuat pada kecepatan maksimum.
Terdapat
enam sumber
utama
biaya
siklus
hidup
yang
menciptakan
nilai
ekonomis yaitu harga yang dibayarkan dan biaya-biaya akuisisi, penggunaan,
pemeliharaan, kepemilikan, serta pembuangan. Harga yang dibayarkan untuk
pembelian produkatau layanan merupakan biaya terbanyak bagi kebanyakan
pelanggan. Sebuah bisnis dengan harga yang lebih rendah dan kualitas yang sama
dapat dengan
mudah
mengomunikasikan
nilai ekonominya kepada para pelanggan.
Sumber
nilai-nilai
ekonomi
lainnya
mungkin tidak diperhatikan karena pelanggan
tidak melihat biaya-biaya di luar harga produk.
2.4.1 Two routes to value creation
Pertumbuhan pasar yang dipimpin memiliki efek kausal yang jelas terhadap
nilai
pemegang
saham
dengan
meningkatkan
net
present value
of
future
cash
flow. Strategi rasionalisasi fokus pada pemotongan biaya, menaikkan harga, dan
divestasi. Strategi ini dilakukan karena pasar saham
jarang
memanfaatkan
strategi seperti ini dalam hal peningkatan nilai yang signifikan.
Satu
alasan
untuk
percaya
pada rasionalisasi
adalah
bahwa
banyak
perusahaan
tidak
memiliki
fokus
pasar. Mereka tidak
memiliki strategi
jangka
panjang dalam tempat untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul. Insentif
manajerial juga sering konflik pada fokus pertumbuhan jangka panjang.
|
|
26
Manajer juga menyadari bahwa rasionalisasi dan strategi pertumbuhan kerja
berbeda dalam efek laba dan arus kas. Pemotongan biaya dan investasi biasanya
bekerja
cepat
untuk
meningkatkan
laba dan
arus
kas.
Sementara
pemotongan
investasi di staf pelayanan, dukungan merek dan Rnd akan memukul nilai
penjualan.
Sering
kali
efek
negatif
ini tidak terlihat
sampai
manajer yang
bertanggung jawab itu telah pindah ke pekerjaan
lain. Sebaliknya, pertumbuhan
yang menguntungkan segera membuat
costly dan mungkin diperlukan waktu
yang
lama
sebelum hasil
positif
mulai
muncul
di
baris
bawah.
Selain
itu,
rasionalisasi
relatif
mudah
karena
itu tentang
konfigurasi
ulang
sumber
daya
internal perusahaan. Pertumbuhan lebih sulit karena keberhasilannya ditentukan
faktor lingkungan luar, tergantung pada pelanggan yang meyakinkan bahwa
bisnis anda menawarkan kepada mereka nilai yang terbaik dengan pesaing lain di
pasar.
Sayangnya,
dalam hal
karir,
rasionalisasi
merupakan
jalur
yang
lebih
menguntungkan
daripada
investasi
dalam pertumbuhan
pasar,
terutama
ketika
keuntungan perusahaan berada di bawah tekanan dan persaingan sengit
|
 27
G
ambar 2.3 Tw o ®outes of Va
Sumbe
r
:Doyle (2009
lue Creation
9)
creating
shareholder
value
Growth
RATIONALISE
CUSTOMERS
BUSINESS
EFFICIENCY
Gambar
diatas
membandingkan
rasionalisasi
akuntansi
dan
pertumbuhan
pasar sebagai pendekatan untuk menciptakan nilai pemegang saham (shareholder
value).
Rasionalisasi berfokus
pada
pemotongan biaya
tetap
dan
variabel,
mengurangi modal
kerja dan
aktiva tetap, dan kenaikan harga. Harga dapat
mendorong secara langsung atau dengan berkonsentrasi pada pasar yang bernilai
tinggi atau dengan diskriminasi harga menggunakan reguler dan produk premium-
harga
untuk
melayani segmen pasar
yang berbeda. Pertumbuhan pasar pertama
berfokus
pada pelanggan
yang
sudah
ada, memperkuat
loyalitas,
peningkatan
pembelian dan menjual produk baru kepada mereka. Berikutnya, mengembangkan
pelanggan baru dengan produk
yang
ada
dan
produk
yang
baru.
Akhirnya,
itu
|
|
28
bertujuan untuk mengembangkan bisnis baru melalui saluran distribusi baru,
memasuki pasar internasional dan industri-industri baru.
2.5
Value Based Marketing
Konsep
pemasaran
mengalami
perubahan
secara
evolutif seiring
dengan
perkembangan dunia usaha dan tingkat kompetisi yang dihadapi serta kompleksitas
perilaku pelanggan. Pada perkembangannya di awal tahun 2000-an, terjadi
perubahan yang signifikan dari cara pandang pemasaran dimana terjadi eskalasi
tuntutan
atas
kinerja
pemasaran
tidak hanya
pada
tingkat
pelanggan (kepuasan,
loyalitas, dan sebagainya) namun pemasaran juga dituntut
untuk menciptakan nilai
bagi pemegang saham melalui pencapaiannya dalam kinerja perusahaan, khususnya
dalam meningkatkan
keuntungan
perusahaan.
Untuk
itu
konsep pemasaran
secara
teoritis mengalami
penyesuaian dengan tuntutan tersebut. Konsep VBM ini
merupakan salah satu konsep yang lahir dari fenomena diatas, dimana konsep ini
mengedepankan terjadinya kondisi ‘win-win’ baik untuk pelanggan maupun untuk
perusahaan.
Konsep value based marketing ini
menyatakan
bahwa
tujuan
keberadaan
pemasaran
dalam perusahaan
adalah
berkontribusi
dengan
memaksimalkan
nilai
pemegang saham atau shareholder dan evaluasi strategi pemasaran
harus berdasar
dari seberapa besar nilai yang diciptakan untuk investasi yang telah dilakukan oleh
pemegang saham (Doyle, 2009).
|
|
29
Value-based marketing terdiri dari tiga elemen pokok yaitu:
1.
Keyakinan
bahwa
tugas
utama
dari pemasaran
adalah
mengembangkan
strategi yang akan memaksimalkan imbalan untuk para pemegang saham
2.
Prinsip untuk memilih strategi dan taktik pemasaran yang sejalan dengan
tujuan memaksimalkan imbalan untuk pemegang saham.
3.
Proses yang memastikan semua
implementasi strategi pemasaran sejalan
dengan keyakinan dan prinsip memaksimalkan imbalan untuk para
pemegang saham.
2.5.1 Peranan Pemasaran Dalam Penciptaan Nilai
Peranan
pemasaran
memegang kunci dalam penciptaan shareholder
value.
Pendekatan
shareholder
value yang
digunakan
dalam mengevaluasi
strategi-
strategi
pemasaran pada
dasarnya sama dengan
proses
yang digunakan
investor
dalam menilai harga saham. Suatu strategi pemasaran dianggap baik jika di nilai
akan
mampu
meningkatkan
nilai
suatu
bisnis,
khususnya
dalam menghasilkan
tingkat keuntungan yang lebih besar.
2.5.2 Proses Marketing Due Diligence
Proses
Marketing
Due
Diligence
melibatkan
dua
tahap
yakni
diagnostic
dan
terapeutik.
Pertama
yang dilakukan adalah
mengevaluasi
resiko bisnis
dan
menilai
apakah
rencana
itu
menciptakan atau menghancurkan nilai pemegang
saham. Kedua
adalah
membangun
hasil
yang pertama,
menyesuaikan
rencana
|
 30
k
(
bisnis untuk meningkatkan profil resiko dan meningkatkan nilai bagi pemegang
saham .
Marketing
Due
Diligence
dimulai
dengan
memberi
penjelasan strategi,
yang
sering
implicit
dan tidak
jelas
bahkan bagi
mereka
yang
membutuhkan
untuk menerapkannya.
Memberi
penjelasan
kepada
pelanggan
secara
lengkap
tentang
layanan,
produk,
dan
keseluruhan
proposi
nilai yang
akan diperoleh
pelanggan.
Dalam buku “Marketing Due Diligence” oleh
McDonald,et.al (2007) ada
tiga
pertanyaan
yang dapat
memberi penjelasan
lengkap terhadap strategi
pemasaran yang harus dijawab secara terstruktur, yaitu: (1)identifi
asi bisnis,
(2)
Identifikasi Sumber Pertumbuhan, (3) Identifikasi Sumber Pertumbuhan.
Explicating the
strategy
What is the
business of this
SBU?
Where will its
growth come
from?
How will growth
be achieved?
Gambar 2.4 Explicating The Strategy
|
|
31
2.5.3
Implikasi Hasil Due Diligence Untuk Nilai Pemegang Saham
Objektif
dari
proses Marketing
Due
Diligence
adalah
menghubungkan
strategi
pemasaran
dengan
penciptaan nilai
bagi
pemegang
saham.
Ini
memerlukan penilaian resiko tertentu yang terkait dengan strategi pemasaran
yang diajukan sebagai resiko dan tingkat
pengembalian
yang
sesuai
secara
langsung.
Proses Marketing Due Diligence melihat spesifik resiko yang terkait
dengan
setiap
elemen
dari
strategi pemasaran
sehingga
dapat
menilai
kemungkinan keberhasilan atau kegagalan dan dampak akibat pada hasil
financial dapat diidentifikasi. Ini dapat memprediksi hasil keuangan untuk dapat
diatur dengan mengidentifikasi segala macam resiko yang yang timbul.
Untuk
itu
Marketing Due Diligence dapat
menjadi
acuan
untuk
mengidentifikasi, menilai dan menentukan alokasi sumber daya yang digunakan
oleh pemasaran di organisasi sehingga mendapatkan hasil kinerja yang optimal
di
mata
pemegang
saham,
antara
lain
berupa
profitabilitas
(Mcdonald,et.al.,
2007).
2.6
Industri Rumah Sakit
Sejarah
berdirinya
rumah
sakit
di
Indonesia
menurut
Ketua
Majelis
Etik
Rumah Sakit Indoneia,
Imam Hilman
menyatakan bahwa
“pada awal sejarahnya,
|
|
32
orang
mendirikan
rumah
sakit
atas dasar naluri rasa ingin tolong-menolong,
rasa
sosial, rasa belas kasihan, dan simpati di antara sesame serta semangat keagamaan
yang tinggi”. Selanjutnya secara lebih terperinci menurut Sciortiono yakni “rumah
sakit
pertama
yang
berdiri
di
Indonesia
adalah
milik
swasta
yaitu VOC.
Pada
awalnya pelayanan rumah sakit ini eksklusif hanya untuk orang-orang Eropa dan
dalam perkembangannya kemudian orang-orang
non
Eropa yang
menjadi pegawai
VOC
juga
diperbolehkan
menggunakan
pelayanan rumah sakit. Semua pasien
diwajibkan
membayar pelayanan
rumah sakit
yang
didapatnya”.
Pelayanan
rumah
sakit
kepada
penduduk
pribumi
dipelopori oleh
misionaris
Kristen,
langkah
ini
kemudian diikuti oleh organisasi social keagamaan lainnya seperti Muhammadiyah
yang mempunyai suatu misi yang sama yakni memberikan bantuan kemanusiaan
kepada penduduk pribumi tersebut.
Setelah kemerdekaan, perumahsakitan di Indonesia berkembang pesat
sehingga
muncul
berbagai
macam rumah
sakit
baik
milik
swasta
maupun
milik
pemerintah.secara
garis
besar
dapat
dibedakan
adanya
dua
kategori
rumah
sakit
yaitu rumah sakit umum dan rumah sakit khusus. Peraturan Menteri Kesehatan
Nomor
159b/Menkes/Per/II/1988 mencantumkan pengertian tentang rumah sakit,
rumah sakit umum, dan rumah sakit khusus sebagai berikut:
• Rumah Sakit adalah sarana kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan secara
merata dengan
mengutamakan upaya
|
|
33
penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan
secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan kesehatan dan
pencegahan
penyakit
dalam suatu
tatanan
rujukan,
serta
dapat
dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga dan penelitian.
•
Rumah
Sakit
Umum adalah
rumah
sakit
yang
menyelenggarakan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat untuk semua jenispenyakit,
mulai dari pelayanan kesehatan
dasar sampai dengan pelayanan
subspesialis sesuai dengan kemampuannya.
•
Rumah Sakit Khusus adalah rumah
sakit
yang
menyelenggarakan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat untuk jenis penyakit tertentu
atau berdasarkan disiplin ilmu tertentu.
2.6.1 Jenis Kepemilikan dan Tipe Rumah Sakit
Berdasarkan kepemilikan rumah
sakit
menurut
UU
Nomor
44 Tahun2009
dibedakan ke dalam dua jenis yaitu:
•
Rumah sakit publik yaitu rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah dan
badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Meliputi:
1. Rumah sakit milik Departemen Kesehatan
2. Rumah sakit milik Pemerintah Daerah Provinsi
3. Rumah sakit milik pemerintah Daerah Kabupaten atau Kota
4. Rumah sakit milik Tentara Nasional Indonesia (TNI)
|
|
34
5. Rumah sakit milik Kepolisian Republik Indonesia (Polri)
6. Rumah sakit milik Departemen di luar Departemen Kesehatan
•
Rumah
sakit privat
yaitu rumah sakit
yang
dikelola
oleh
badan
hokum
dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero.
Meliputi:
1. Rumah sakit milik yayasan
2. Rumah sakit milik perusahaan
3. Rumah sakit milik penanam modal
4. Rumah sakit milik badan hukum lain
Sedangkan
klasifikasi
didasarkan pada
perbedaan
tingkat
menurut
kemampuan pelayanan kesehatan yang dapat disediakan yaitu rumah sakit
kelas A, Kelas B, ( Pendidikan dan Non Pendidikan ) kelas C dan Kelas D.
Rumah sakit itu sendiri menurut WHO (World Health Organization)
diberikan batasan yaitu suatu bahagian menyeluruh yang berintegrasi antara
organisasi dan medis, berfungsi memberikan pelayanan kesehatan lengkap
kepada masyarakat dengan pendekatan kesehatan (promotif), pencegahan
(preventif), penyembuhan (kuratif) maupun pemulihan kesehatan
(rehabilitatif), dimana output layanannya
menjangkau pelayanan keluarga
dan lingkungan, rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan tenaga
kesehatan serta untuk penelitian biososial.
|
|
35
Adanya kemajuan teknologi disertai dengan penggunaan cara-cara
baru dibidang diagnostik dan terapeutik mengharuskan rumah sakit
mempekerjakan berbagai profesi kedokteran dan profesi
lain sehingga
rumah sakit menjadi organisasi padat karya spesialis dan merupakan tempat
dimana terjadi proses pengubahan dari masukan menjadi luaran. Masukan
utama adalah dokter, perawat personil lainnya, prasarana, sarana peralatan
dan sebagainya merupakan bagian dari rumah sakit.
2.6.2 Manajemen Pemasaran Rumah Sakit
Keberhasilan
manajemen
pemasaran sangat tergantung kepada
bagaimana organisasi itu merancang sesuatu yang akan ditawarkannya yaitu
pelayanan, berdasarkan atas kebutuhan dan harapan pasar sasaran, ketepatan
dalam penetapan
tarif,
komunikasi
dalam menginformasikan
dan
memotivasi, serta penyediaan tempat untuk penyelenggaraan pelayanan itu
kepada pasar sasaran. Permasalahan pemasaran yang dihadapi oleh rumah
sakit adalah adanya kesenjangan antara apa yang ditawarkan rumah sakit
dengan apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan diharapkan oleh pasien,
atau dengan kata lain terdapat selisih antara penawaran dengan permintaan.
Alasan mendasar mengapa rumah sakit harus mempertimbangkan
upaya pemasaran adalah bahwa prinsip pemasaran akan memungkinkan
rumah sakit mencapai tujuannya secara
lebih efektif, pemasaran dirancang
|
|
36
untuk menciptakan tiga manfaat utama yaitu meningkatnya kepuasan yang
diterima pasien, meningkatnya efisien, dan meningkatnya dukungan sumber
daya.
Rumah sakit yang berorientasi pemasaran akan menjadi rumah sakit
yang bermutu
yaitu rumah sakit yang
melakukan segala daya
upaya untuk
mengenali, melayani, dan memuaskan kebutuhan pelanggan dengan
anggaran yang tersedia (Hartono, 2010).
|