|
BAB II LANDASAN
TEORI
2.1
Manajemen Sumberdaya
Manusia
2.1.1 Pengertian
Menurut
Milkovich
& Boudreau
(1997,
p2)
Manajemen
Sumberdaya
Manusia
adalah suatu rangkaian
keputusan
terintegrasi
yang membentuk hubungan
ketenagakerjaan
yang mana kualitas
mereka
secara
langsung
memberikan
kontribusi
kepada
organisasi
dan
karyawan
untuk
mencapai
tujuan
mereka.
Sementara
Werther
&
Davis
(1996,
p8)
mengatakan
bahwa tujuan
dari
Manajemen
Sumberdaya
Manusia adalah untuk
meningkatkan produktifitas dari karyawan
terhadap
orga
nisasi dalam
hal
strategis,
etis
dan
tanggung
jawab
sosial.
Dari
pendapat- pendapat
diatas
maka
penulis
dapat
menarik
suatu
kes impulan
bahwa
Manajemen
Sumberdaya
Manusia
adalah
untuk
menghasilkan
kontribusi
dari karyawan
terhadap
perusahaan
atau
organisasi tempatnya
bekerja.
Manajemen
Sumber
daya
Manusia
dapat
berbeda- beda
dari
satu
organisasi
terhadap
organisasi
lainnya,
tetapi secara
umum
mereka
memiliki
suatu
kesamaan
dalam proses Manajemen
Sumberdaya
Manusia.
Menurut Milkovich &
Boudreau
(1997,
p16)
kegiatan dalam
Manajemen
Sumber daya Manusia
adalah sebagai berikut:
6
|
 7
Staffing. Kegiatan ini mencakup proses rekrutmen dan pemilihan
karyawan.
Development. Kegiatan ini mencakup peningkatan keahlian karyawan.
Compensation. Kegiatan
ini
merupakan kegiatan pembayaran kepada
karyawan berupa gaji, bonus, insentif dan lain-lain.
Employee/ Union Relations. Kegiatan
ini
bertujuan
untuk
membangun
hubungan baik antara karyawan dengan pihak manajemen.
Menurut Prof. Dr. S.P. Siagian mengemukakan bahwa fungsi Manajemen
Sumberdaya Manusia meliputi :
Perencanaan SDM.
Analisis dan Rancang Bangun Pekerjaan.
Rekrutmen Tenaga Kerja.
Seleksi Karyawan.
Pengembangan SDM.
Perencanaan Karier.
Penilaian Prestasi Kerja.
Sistem Imbalan.
Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan.
Pemeliharaan Hubungan Industrial.
Audit kepegawaian.
|
|
8
2.2
Model Kompetensi
2.2.1 Pengertian
Menurut Alain Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt dalam bukunya yang
berjudul
“Competency Based Human Resource Management”,
kata
kompetensi
berarti sebuah karakteristik individu yang biasanya berkaitan dengan kinerja kerja
yang
efektif
dan
baik. Maka
dari
itu
dapat
dikatakan
bahwa
kompetensi dapat
membedakan individu yang hebat dengan yang rata-rata.
Menurut
Lyle
M.
Spencer,
Jr
dan
Signe
M.
Spencer
di
dalam
bukunya
yang berjudul
“Competence At Work ”, kompetensi diartikan sebagai sebuah
karakteristik dasar dari seorang individu yang berhubungan dengan referensi
kriteria kerja yang efektif dan superior / unggul pada suatu pekerjaan atau situasi.
Sedangkan menurut Mark Lancaster di dalam websitenya
(http://www.schoonover.com/ResourceCenter/Q_A.html) definisi dari kompetensi
adalah sebuah perilaku atau kumpulan dari perilaku-perilaku
yang
menggambarkan kinerja yang unggul di dalam suatu lingkup pekerjaan tertentu.
Sedangkan model kompetensi itu sendiri adalah sekumpulan dari faktor-faktor
kesuksesan yang
berisi
perilaku-perilaku
kunci
yang
dibutuhkan
untuk
menampilkan suatu kinerja yang unggul di suatu lingkup pekerjaan tertentu.
Dari banyak definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah
pengetahuan, keahlian dan karakteristik pribadi yang
dapat
diteliti
dan
diukur
yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan suatu kinerja kerja yang efektif dan
unggul
di suatu
lingkup
pekerjaan tertentu.
Lalu
model kompetensi
dapat
diartikan sebagai sekumpulan kompetensi yang berisi perilaku-perilaku kunci dari
|
 9
suatu
lingkup pekerjaan
tertentu
yang dibutuhkan
untuk menciptakan
suatu
standar
agar
dapat
digunakan
dalam
banyak
hal
yang
berkaitan
dengan
sumber
daya
manusia
sehingga
dapat
menghasilkan
individu-individu
yang
memberikan
suatu kinerja kerja yang unggul.
2.2.2 Manfaat Model Kompetensi
Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model
kompetensi yaitu :
-
Bagi Perusahaan
Membantu dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi
perusahaan kepada seluruh karyawan dari perusahaan tersebut.
Menyediakan
data
bagi
pengembangan
perusahaan
di
masa
depan
khususnya dalam Manajemen Sumberdaya Manusia.
Memberikan suatu standar organisasi secara keseluruhan bagi
semua
pekerjaan
/
tugas
yang
ada , sehingga
memungkinkan
karyawan dapat berpindah antar bagian.
-
Bagi Para Manajer
Menyediakan
suatu
dasar
yang
jelas
untuk
berdiskusi
khususnya
mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan
dengan karir para karyawan.
Menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih obyektif.
-
Bagi Karyawan
Mengidentifikasikan
kriteria
yang
dibutuhkan untuk
dapat
berhasil
dalam tugasnya.
|
 10
Membantu
dalam
penilaian
yang
lebih
spesifik
dan
obyektif
mengenai
kelebihan
dan
kekurangan
serta
menentukan program
pengembangan yang baik untuk karyawan.
Menyediakan
suatu alat bantu
da n
metode
untuk pengembangan
keahlian karyawan.
2.2.3 Penggunaan Model Kompetensi
Pada umumnya Model Kompetensi banyak digunakan oleh divisi SDM,
Model Kompetensi dapat digunakan dalam beberapa fungsi SDM yaitu:
Performance
Management
adalah sebuah
/ sekumpulan proses
dalam membangun suatu pengertian bersama mengenai pencapaian
kinerja dan cara
mengatur orang, sehingga mencapai suatu kinerja
yang baik dan unggul. (Mitrani, Alain, 1996, p96)
Leadership
Development
adalah suatu program
yang digunakan
oleh organisasi
dalam
memberikan
suatu
pelatihan
dan
pengembangan kepada para pemimpin organisasi, sehingga mereka
tidak
memiliki
kelemahan /
kekurangan
dalam
menjalankan
tugasnya memimpin suatu organisasi.
Succession Planning adalah sebuah proses yang dibuat untuk
memastikan kinerja organisasi agar tetap
terjaga, meskipun terjadi
pergantian kepemimpinan dengan menyiapkan calon pengganti
yang memiliki kemampuan untuk menjadi seorang penerus.
|
 11
Grading / Job Evaluation adalah penilaian kinerja
karyawan
terhadap
tujuan
perusahaan dalam rangka menentukan besarnya
penghargaan, berupa reward / kenaikan gaji / promosi.
Training
& Career
Development
dibuat
dengan
tujuan
agar
karyawan dapat memiliki kemampuan dalam melaksanakan
tugasnya
dengan
baik, sehingga akan
mempengaruhi karirnya
dalam organisasi.
Compensation System adalah suatu sistem yang dirancang dengan
tujuan untuk melaksanakan semua tugas dengan baik.
Recruitment & Staffing yang berbasis kompetensi biasanya
difokuskan pada metode pemilihan sebagian kandidat kuat dari
sebagian besar pelamar secara cepat dan efisien. Tujuan tersebut
dapat
dicapai
dengan
mengimplementasikan
sistem
seleksi
berbasis
kompetensi.
Sistem
ini
memudahkan
pencarian
karakteristik dalam proses penyeleksian. Maka dapat disimpulkan
dengan
model kompe tensi, divisi SDM dapat
menerima karyawan
baru yang memiliki kompetensi sesuai dengan bidang
pekerjaan
yang akan dilaksanakan, sehingga karyawan tersebut dapat bekerja
maksimal dan memberikan hasil optimal.
Multi-rater Assesment atau disebut 360° Assesment adalah
kumpulan informasi terhadap individu mengenai sekumpulan
kinerja berbasiskan kompetensi yang diperoleh dari berbagai
sumber. (Watson, Wyatt, 2001)
|
 12
2.2.4 Proses Perancangan Model Kompetensi
Dalam buku
Competency Based Human Resource Management,
Ala in
Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt (1992, p32) menggambarkan proses
perancangan
model kompetensi dimana proses ini banyak dipakai oleh
kebanyakan
konsultan
dalam
membuat
penerjemahan
rencana-rencana strategis
menjadi kompetensi yang diperlukan bagi or ang-orang
yang
melaksanakannya
untuk
mencapai rencana strategis tersebut. Proses tersebut terdiri dari 7
langkah
yang dapat dilihat pada bagan berikut ini :
Panel Ahli
Identifikasi
Kriteria-kriteria
Lakukan wawancara tentang
perilaku
Analisis Data
Validasi
Perencanaan
Aplikasi
Laporan
Akhir
Gambar 2.1 Proses Perancangan Model Kompetensi
|
 13
Penjelasan :
Langkah Pertama : Panel Ahli
Dalam panel ahli yang dihadiri oleh sekelompok mana jer yang memiliki
keahlian dan
para
atasan
dari
masing-masing
jabatan
yang
ada
dalam
organisasi, dibuat penerjemahan mengenai tantangan yang dihadapi organisasi
dan
perilaku yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan tersebut. Dalam
panel ahli ada beberapa hal yang dilakukan yaitu :
1. Pembuatan visi atau kesepakatan untuk menghadapi tantangan di masa
datang berdasarkan diskusi kelompok mengenai kekuatan, kelemahan,
kesempatan dan ancaman serta kunci sukses dari organisasi.
2. Mencapai persetujuan mengenai misi dari pekerjaan dan peran.
3. Mengidentifikasi perilaku-perilaku
yang
dibut uhkan
dari
hasil tahap
kedua
diatas.
Pada
tahap
ini
berbagai
macam
tehnik
digunakan
misalnya
dengan membagi kuesioner untuk mencari perilaku yang
sering muncul. Kemudian sistem pakar akan melakukan analisa proses
dan
menyediakan
gambaran
detil
mengenai
kompetensi
yang
dibutuhkan
untuk kinerja yang dibutuhkan untuk jabatan atau
pekerjaan tertentu.
4. Mengidentifikasi sejumlah jabatan yang ada dalam orga nisasi yang
sudah menunjukkan kompetensi atau perilaku yang diinginkan dari
panel ahli.
|
 14
Langkah Kedua : Identifikasi Kriteria-kriteria
Pada
langkah
ini
dilakukan
identifikasi sejumlah jabatan yang ada
dalam
organisasi untuk mencari kompetensi atau perilaku lain yang dibutuhkan
selain dari hasil dari panel ahli.
Langkah Ketiga : Lakukan Wawancara Behavioral Event
Pada
langkah
ini
dilakukan
sejumlah
wawancara
behavioral
event dengan
mengambil sampel beberapa
orang yang
menunjukkan kinerja yang baik yang
telah diidentifikasi dalam panel ahli sangat penting bagi kesuksesan organisasi
di masa datang. Dengan wawancara ini diperoleh data dari kompetensi yang
telah teridentifikasi dengan gambaran yang sangat khusus dari perilaku kerja
yang kritis dalam situasi tertentu.
Langkah Keempat : Analisa Data
Semua data yang diperoleh dari langkah sebelumnya dianalisa isinya untuk
membangun pengertian yang jelas dan gambaran dari kompetensi yang akan
digunakan sebagai dasar untuk aplikasi sumber daya manusia.
Langkah Kelima : Validasi
Model ini dapat divalidasi dengan melakukan wawancara kedua pada
sekelompok orang yang lain dan memeriksa apakah kompetensi yang telah
diidentifikasi sudah sesuai dan cocok.
|
  15
Langkah Keenam : Perencanaan Aplikasi
Setelah model kompetensi ini selesai, kemudian dibangun suatu aplikasi SDM
berdasarkan kepada model kompetensi yang telah dibuat.
Langkah Ketujuh : Laporan Akhir
Pada langkah akhir, setelah aplikasi selesai dibentuk, maka perencanaan
aplikasi tersebut
harus dibuat
berupa
tulisan
untuk diserahkan kepada pihak
manejemen agar dapat diperiksa kembali dan apabila sudah baik, maka
laporan ini dapat diterima.
Konsultan SRW & Co dalam laporannya yang berjudul “Organization Capability
Workshop” (2003)
menampilkan
kerangka
berpikir
di
dalam
menerjemahkan
visi,
misi,
nilai
dan
strategi
menjadi
model
kompetensi.
Kerangka
berpikir
tersebut dapat dilihat
pada bagian berikut ini :
Wawancara
Berbasiskan
Kompetensi
Visi,
Misi,
Nilai-nilai,
Strategi
Kemampuan
Organisasi
Model
Kompetensi
Market
Practices
Gambar 2.2 Kerangka Berpikir
|
 16
Pertama-tama visi, misi, nilai-nilai perusahaan dan strategi yang dimiliki
perusahaan diturunkan menjadi kemampuan organisasi dimana kemudian hasil penurunan
tersebut
menjadi dasar untuk
membuat model kompetensi didukung data
dari wawancara
dengan menggunakan kompetensi yang sudah ada sebelumnya dan data dari organisasi-
organisasi lain yang juga menggunakan model kompetensi ini dalam divisi SDM.
Maka
dapat disimpulkan bahwa dalam proses perancangan model kompetensi,
tahapan-tahapan yang harus dilalui adalah sebagai berikut :
Dari visi, misi, nilai dan strategi perusahaan diturunkan menjadi beberapa kompetensi
inti.
Kemudian mengadakan wawancara dengan para pekerja yang menduduki posisi
tertentu
yang
dipercaya
mengerti
benar apa
yang
diperlukan dalam
posisi tersebut,
tujuannya untuk
memperoleh gambaran
jelas
dan
lengkap
mengenai
pekerjaan
tersebut.
Dari
gambaran
mengenai
pekerjaan
tersebut, dikembangkan kompetensi yang
kira-
kira dibutuhkan
dalam
pekerjaan berdasarkan
kompetensi-kompetensi
inti yang
diperoleh dari penurunan visi, misi, nilai dan strategi.
Setelah kompetensi-kompetensi sudah dibentuk dalam suatu daftar, kemudian
dilakukan suatu penentuan kriteria penilaian kompetensi yang diperlukan untuk suatu
posisi jabatan dalam range tertentu dengan
menentukan penilaian dari range
terkecil
sampai terbesar.
Setelah
memiliki kriteria penilaian
yang disebut
kompetensi katalog,
kemudian
dilakukan penilaian terhadap kompetensi dari masing-masing pekerjaan karena tidak
|
 17
semua kompetensi dari suatu pekerjaan mempunyai nilai ya ng sama dengan pekerjaan
lainnya.
Langkah
berikutnya
dilakukan kembali konfirmasi
kembali
baik
kepada atasan
dari
masing-masing posisi tersebut juga kepada orang-orang yang ada pada posisi jabatan
tersebut.
Apabila
telah
disetujui,
maka
model
kompetensi
dinyatakan
telah
selesai dirancang
dan
langkah selanjutnya
adalah
membentuk aplikasi
untuk SDM
dengan
menggunakan model kompetensi ini sebagai dasarnya.
2.3
Rekrutmen
2.3.1 Pengertian
Rekrutmen adalah penarikan karyawan mencakup identifikasi dan evaluasi
sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan menjadi bentuk organisasi
kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi,
penempatan, dan orientasi. (Dale Yoder, 1981:261)
Menurut
Byars
&
Rue
(2000,
p150)
Rekruitmen
adalah
proses
mencari
dan
menarik
sekelompok
individu
yang
memenuhi
persyaratan
untuk
lowongan
pekerjaan yang dapat dipilih.
Dari beberapa definisi diatas,
maka dapat disimpulkan bahwa rekruitmen
merupakan suatu proses yang dilakukan perusahaan untuk mendapatkan karyawan
melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber
penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan,
proses seleksi, penempatan, dan orientasi karyawan.
|
 18
HR Planning
Affirmative
Action Plans
Specific Request
of Managers
2.3.2 Perencanaan Rekrutmen
Urutan dari suatu proses perencanaan rekrutmen menurut Werther & Davis (1996,
p200 )
JOB
OPENING
IDENTIFIED
Job Analysis
Information
Manager’s
Comments
JOB
R
E
Q
U
I
R
E
M
E
N
T
S
M
ethods of
Recruitment
Inducements
Recruitment
Sources
(Internal &
External)
Satisfactory
Recruits
Make
Formal
Application
Gambar 2.3 Proses Perencanaan Rekrutmen
|
 19
2.3.3 Bagan Proses Rekruitmen
Tahap seleksi calon karyawan menurut Ashar Sunyoto Munandar (2001, p42) :
Tahap I - Seleksi
Surat lamaran
Tahap II
Wawancara
awal
awal
Tahap III
Ujian psikotes
(wawancara)
Tahap IV
Penilaian akhir
Tahap V
Pemberitahuan
Wawancara
akhir
Tahap VI
Penerimaan
D i t o l a k
Gambar 2.4 Tahap Seleksi Karyawan
Dalam
suatu
proses
rekrutmen,
ada
beberapa
tahapan
yang
harus
dilalui
oleh calon karyawan, hingga akhirnya terpilih dan menjadi karyawan di
perusahaan tempatnya melamar. Setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda
dalam
melakukan penyeleks ian
terhadap
calon
karyawannya,
namun
secara
umum hal-hal yang harus dilalui oleh para calon karyawan adalah sebagai berikut:
(Gouzali, 1996, p72)
Surat lamaran
Pada umumnya surat lamaran berisi permohonan untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang diumumkan de ngan
menyertakan
lampiran-
lampiran yang dipersyaratkan oleh perusahaan, seperti ijazah, CV, dsb.
|
 20
Ujian Akademis
Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengetahui potensi pengetahuan dan
penguasaan para pelamar tentang materi yang diujikan.
Tes Kepribadian (Psikotest)
Tes Kepribadian dilakukan untuk menilai kepribadian pelamar, agar
yang bersangkutan memiliki kualitas pribadi yang sesuai dalam
menempati posisi yang tersedia.
Wawancara
Wawancara
merupakan
komunikasi
tatap
muka
yang
dilakukan
dua
arah antara si pelamar dengan interviewer. Wawancara merupakan alat
seleksi untuk melengkapi informasi yang diperoleh sebelumnya
melalui surat lamaran, ujian akademis, dan psikotest.
Tes Kesehatan
Tes Kesehatan diperlukan untuk mendapatkan calon karyawan yang
sehat
jasmani
dan rohani, karena faktor kesehatan seseorang akan
mempengaruhi tingkat kinerjanya.
Tes Mental Ideologi
Tes ini jarang dilakukan, namun tidak ada salahnya jika tes ini
dilaksanakan untuk menghindari masuknya pelamar yang menganut
ideologi terlarang.
2.3.4 Sumbe r Rekrutmen
Suatu perusahaan dapat melakukan proses rekruitmen melalui 2 (dua)
cara, yaitu Internal Rekrutmen dan Eksternal Rekrutmen. Internal Rekrutmen
|
 21
merupakan suatu proses perekrutan personel terhadap karyawan yang bekerja di
perusahaan
tersebut.
Seda ngkan
Eksternal
Rekrutmen
merupakan
proses
perekrutan dengan memilih personel dari luar (Byars & Rue, 2000, p152). Berikut
ini adalah contoh dari Internal Rekrutmen antara lain : (Mathis & Jackson, 2003,
p213-223 )
Job Posting
Job Posting
adalah
metode
dalam
menginformasikan
lowongan
pekerjaan kepada karyawan dengan memasang pengumuman di
lingkungan perusahaan dan memberikan batasan waktu tertentu untuk
melamar pekerjaan tersebut.
Promotions & Job Transfers
Promotion
&
Job
Transfers
adalah
perpindahan
karyawan
dari
suatu
divisi ke divisi lain yang ada dalam perusahaan tersebut.
Current Employee Referral
Seringkali karyawan yang bekerja disuatu
perusahaan
merekomendasikan keluarga, teman atau kerabat untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang ada.
Re-recruiting Former Employee & Applicants
Rekrutmen dapat dilakukan dengan merekrut kembali mantan
karyawan dan pelamar kerja sebelumnya yang pernah melamar di
perusahaan tersebut.
Sedangkan Eksternal Rekrutmen dapat dilakukan melalui cara-cara
sebagai berikut :
|
 22
School, Campus & Universities Recruiting
Lembaga pendidikan merupakan lembaga yang menghasilkan banyak
calon tenaga kerja yang berkualitas dan berkompetensi. Hal ini dapat
dilakukan dengan melakukan kerjasama dengan pihak sekolah atau
universitas
melalui
pemasangan informasi lowongan pekerjaan di
lingkungan sekolah maupun universitas dan penempatan beberapa
rekruter di sekolah maupun universitas.
Media Sources (Advertising)
Umumnya cara yang dipakai dalam memasang lowongan informasi
pekerjaan menggunakan
media cetak seperti surat kabar, majalah, dan
media elektronik baik radio, televisi bahkan internet.
Employment Agencies / Search Firms
Salah satu cara untuk mengurangi kesulitan perusahaan dalam
merekrut karyawan adalah dengan menggunakan jasa dari agen
penyedia
tenaga
kerja
yang
tersedia,
dimana
perusahaan
akan
sangat
terbantu dalam menyeleksi calon karyawan.
Job Fairs
Kegiatan
pameran
bursa
kerja
merupakan
salah
satu
cara
yang
tepat
dalam mencari calon tenaga kerja, sehingga dapat membantu
meringankan perusahaan dalam proses perekrutan karyawan.
|
 23
Creative Recruting Methods
Metode yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam memasang iklan
lowongan pekerjaan dengan menggunakan
cara yang tidak biasa
digunakan, sehingga menjadi unik.
Internal Rekrutmen dan Eksterna l Rekrutmen memiliki kelebihan dan
kekurangan seperti dijelaskan di bawah ini (Byars & Rue, 2000, p 158)
Tabel 2.1 Kelebihan & kekurangan Internal vs Eksternal Rekrutmen
Sumber
Kelebihan
Kekurangan
Internal
Perusahaan memiliki
pengetahuan tentang
kekuatan dan
kelemahan calon
karyawan.
Kemungkinan di bagian
yang baru, karyawan tidak
berhasil melaksanakan
pekerjaannya.
Calon karyawan
memiliki pengetahuan
tentang perusahaan
“Perkelahian” dalam
promosi dapat
mempengaruhi moral
secara negatif
Moral dan motivasi
karyawan meningkat
Inbreeding dapat
melumpuhkan ide-ide dan
inovasi baru
Tingkat ROI
perusahaan meningkat
|
 24
Eksternal
Kemampuan yang ada
lebih besar
Proses penyeleksian akan
menjadi semakin sulit
Wawasan & perspektif
baru dapat dibawa ke
dalam perusahaan
Waktu penyesuaian/
Orientasi akan lebih lama
Upah yang lebih
murah untuk suatu
posisi tertentu
Masalah moral dari pihak
internal yang merasa
mereka lebih pantas
2.3.5 Penempatan Sumber Daya Manusia
Penempatan SDM adalah proses kegiatan yang dilaksanakan Mana jer
SDM dalam suatu perusahaan untuk menentukan lokasi dan posisi karyawan
dalam melakukan pekerjaan. Setelah lulus seleksi dan memperoleh pengangkatan
status sebagai karyawan,
maka
yang bersangkutan perlu segera ditempatkan pada
posisi tertentu untuk melaksanakan tugas yang sesuai dengan tujuan pengadaan
SDM, sehingga akan tercapai prinsip “The right man in the right place”.
Keunt ungan
yang
dapat
diperoleh
dari
prinsip tersebut
yaitu
:
(Gouzali, 1996,
p153)
Karyawan bekerja sesuai dengan kemampuan dan ketrampilannya.
Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik.
Karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi.
Karyawan bersedia memberikan waktu, tenaga dan pikiran
untuk
perusahaan.
|
 25
Tercipta suasana kerja yang harmonis, karena karyawan bekerja sesuai
dengan bidang yang diminatinya
Sebaliknya
suatu
perusahaan
yang
mengabaikan
prinsip
“The right man in the
right place” akan cenderung menimbulkan berbagai akibat antara lain :
Karyawan merasa frustasi dalam bekerja.
Karyawan bekerja lamban dengan kinerja yang kurang bermutu.
Kemungkinan sering terjadi kesalahan, hal ini terjadi karena tugas
tidak dikerjakan orang yang tepat .
Karyawan tidak dapat menggali potensi dirinya untuk perusahaan,
karena pekerjaan tidak sesuai de ngan minatnya.
Hasil yang dicapai perusahaan tidak sesuai, karena banyak terjadi
penggunaan material yang tidak berguna.
Dalam
melakukan penempatan
SDM perusahaan
mengharapkan efisiensi,
efektifivitas dan produktitivitas yang tinggi.
Efisiensi
yang dimaksud adalah agar
perusahaan yang sudah banyak mengeluarkan biaya selama seleksi, masa orientasi
dan pelatihan pra-tugas, tidak terlalu banyak mengalami kerugian. Kerugian dapat
dihentikan secepatnya dengan menempatkan orang tersebut bekerja. Efektif,
dimaksudkan agar SDM tersebut
dapat
bermanfaat
dan
mempunyai
nilai
tambah
bagi
perusahaan.
Sedangkan
produktif
yang
dimaksud adalah agar SDM
yang
sudah diterima dengan susah payah dapat memberikan kontribusinya untuk
kemajuan perusahaan. Untuk menghasilkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas
yang tinggi, maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh seorang Manajer
SDM, antara lain : (Gouzali, 1996, p155)
|
 26
Latar belakang pendidikan SDM.
Kesehatan jasmani dan rohani.
Pengalaman kerja.
Usia SDM yang bersangkutan.
Jenis kelamin.
Status Perkawinan.
Minat dan Hobi.
|