|
BAB II
Landasan Teori
2.1 Sejarah Perkembangan Perbankan
Sri Y. Susilo dalam bukunya ‘Bank dan Lembaga Keuangan Lain’ menyatakan bahwa
praktek perbankan telah ada sejak jaman Babylonia (2000 SM), meski saat itu hanya terbatas
pada tukar menukar
uang saja.
Lama-kelamaan, praktek tersebut berkembang menjadi usaha
menerima tabungan, menitipkan ataupun meminjamkan uang dengan memungut bunga
pinjaman.
Menurut Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.792 tahun 1990,
lembaga keuangan diberikan batasan sebagai semua badan yang kegiatannya di bidang
keuangan, melakukan penghimpunan dan penyaluran dana kepada masyarakat, terutama
guna
membiayai
investasi
perusahaan.
Berdasarkan
Undang-Undang No.10 tahun 1998,
tentang
perubahan
UU
no.7/1992
tentang
Perbankan,
lembaga
keuangan
bank
terdiri
dari
Bank Umum, dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Sedangkan jenis lembaga keuangan
bukan bank lebih bervariasi, antara lain dapat berupa lembaga pembiayaan, asuransi, dana
pensiun, pegadaian, dan lain- lain.
Secara
umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari masyarakat dan
menyalurkannya kembali kepada
masyarakat
untuk berbagai tujuan atau biasa disebut
sebagai financial intermediary institution. Secara lebih spesifik fungsi bank dapat disebutkan
sebagai agent of trust, agent of development dan agent of services.
1. Agent of Trust
|
|
Dasar utama kegiatan perbankan adalah trust atau kepercayaan, baik dalam hal
penghimpunan dana maupun penyaluran dana. Masyarakat akan mau menitipkan
dananya di bank apabila dilandasi oleh unsure kepercayaan kepada Bank. Masyarakat
percaya
bahwa
uang
yang
dsimpan
di
bank akan
dikelola
dengan
baik, dan
masyarakat dapat menarik dananya dari bank setiap saat. Pihak bank sendiri akan
menyalurkan dana yang diperoleh dari masyarakat kepada debitur
apabila
bank
percaya bahwa debitur tidak akan menyalahgunakan pinjamannya, dan debitur akan
mengembalikan pinjaman beserta kewajiban lainnya saat jatuh tempo.
2. Agent of Development
Dua sektor yang ada dalam perekonomian masyarakat, yaitu sektor moneter, dan
sektor riil tidak dapat dipisahkan. Kedua sektor tersebut saling berinteraksi dan
mempengaruhi
satu dengan
yang
lain.
Bank
mempunyai
tugas sebagai
penghimpun
dan
penyalur
dana
sangat
diperlukan
untuk
kelancaran
kegiatan
perekonomian
di
sektor riil. Kegiatan
bank
tersebut
memungkinkan
masyarakat
melakukan
investasi,
distribusi, dan juga konsumsi barang dan jasa, mengingat semua kegiatan investasi-
distribusi-konsumsi selalu berkaitan dengan penggunaan uang.
3. Agent of Services
Di
samping
melakukan
kegiatan
penghimpunan dan penyaluran dana, bank juga
memberikan penawaran jasa-jasa perbankan yang lain kepada masyarakat. Jasa-jasa
yang ditawarkan bank ini erat kaitannya dengan kegiatan perekonomian masyarakat
secara umum. Jasa-jasa bank ini antara lain dapat berupa jasa kliring, jasa pengiriman
|
|
uang, jasa penyelesaian Letter of Credit (L/C), dan jasa penitipan barang berharga
(Safe Deposit).
2.2 Model Bisnis Bank
Bank umum konvensional sebagai profit organization, memperoleh keuntungannya
dengan cara
mendapatkan keuntungan
berupa
selisih bunga
funding
(perolehan dana) dan
lending (pinjaman)
atau kita kenal
dengan
interest
spread.
Cara
lain bank
mendapatkan
keuntungan
adalah
dengan
mengenakan
biaya
atas
atas
jasa
yang
diberikan
–
fee based
income, contoh berupa biaya administrasi.
2.3 Manajemen Strategi
Manajemen strategi banyak dipakai organisasi / perusahaan dalam mencapai
tujuannya, dan khususnya dalam memenangkan persaingan. Pada awal perkembangannya,
manajemen
strategi
digunakan
pada
bidang
kemiliteran
untuk
memenangkan peperangan,
tetapi penerapan bidang ilmu ini berkembang ke banyak sector usaha.
Kata Strategi berasal dari kata Yunani yaitu “Strategos”
yang
berarti
angkatan
bersenjata
/
“army”
dan
memimpin
/
“leading”. Beberapa kutipan dari
pakar manajemen
strategi, tentang arti dari strategy :
“Strategi merupakan pola dari aksi2 dan pendekatan2 bisnis para manajer yang
diterapkan dalam menyenangkan hati pelanggan, membangun sebuah posisi market yang
menarik, dan mencapai obyektivitas organisasi” – Thompson dan Strickland (2003)
“Strategi berarti usaha-usaha pencapaian obyektifitas dalam jangka panjang” – Fred R
David (2003)
“Strategi adalah sebuah pola
tertentu
dari
keputusan-keputusan
dan aksi-aksi
yang
diambil oleh para manajer untuk mencapai tujuan organisasi” – Hill and Jones (2004)
|
|
Definisi di atas menggambarkan bahwa tujuan penerapan dari strategi berkaitan
dengan
pencapaian
keunggulan
kompetitif
untuk
jangka pendek
dan
jangka
panjang.
Manajemen
strategi
mengarahkan
perencanaan,
memformulasikan,
menerapkan
dan
mengevaluasikan strategi bisnis di dalam organisasi dalam pencapaian tujuannya.
2.4 Kerangka Kerja Fred R. David
Menurut
Fred
R.
David
(2003),
“Manajemen
Strategi”
dapat
didefinisikan
sebagai
seni
dan
ilmu
pengetahuan
dalam
memformulasikan,
mengimplementasikan, dan
mengevaluasi berbagai keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Definisi diatas menjabarkan bahwa manajemen strategi memfokuskan pada integritas
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasional, penelitan dan pengembagan, serta
teknologi informasi.
Fred R. David membagi manajemen strategi menjadi beberapa langkah dan tahap :
1. Strategi Formulation
Pembangunan visi dan misi, mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman eksternal,
penentuan
kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan
tujuan jangka panjang, membuat
strategi alternative.
2. Strategi Implementation
Digunakan oleh organisasi untuk penetapan obyektivitas tahunan, perencanaan
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang ada, dimana
strategi yang sudah diformulasikan akan dijalankan. Tahap ini juga
mencakup pembangunan
budaya organisasi yang supportive, membangun struktur organisasi efektif, mengarahkan
|
 beban pemasaran,
penyediaan
dana,
membangun dan
mendayagunakan system
informasi,
serta menghubungkan kompensasi karyawan ke prestasi organisasi.
3. Strategi Evaluation
Tahap ini merupakan tahap finalisasi dari manajemen strategi. Pembahasan dari tahap
ini meliputi 1. Pembahasan faktor eksternal dan internal dari existing strategy. 2.pengukuran
performance, dan
3.
Usaha-usaha
perbaikan.
Tahapan
ini
merupakan tahapan
yang
penting,
karena sukses hari ini tidak menjamin kesuksesan di masa yang akan datang.
Berikut adalah bagan
yg
memetakan
fungsi- fungsi
manajemen
dengan
tahap-tahap
manajemen strategi :
Gambar 1:
“Stages of Strategic Management” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
|
 Berikut
adalah
Strategi
Model yang
dikembangkan oleh
Fred
R.David
untuk
menggambarkan
langkah- langkah detail dalam
melakukan
formulasi,
implementasi, dan
evaluasi strategi :
Gambar 2:
“A Comprehensive Strategic Management Model” – Source : Fred.R.David, “How Companies
Define Their Mission”, Long Range Planning 22, no.3 (June 1988): 40.
Fred
R.
David
kemudian
menggambarkan teknik formulasi strategi yang membantu
organisasi untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi yang tepat. Teknik ini
terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokkan, dan tahap pengambilan keputusan.
|
 Gambar 3: “Strategy-Formulation
Analytical Framework” – Source : Fred.R.David “Strategic Management”
(2001)
1. Tahap pertama : Tahap Input
Alat-alat analisis yang digunakan di tahap ini antara lain adalah :
External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Matriks
ini
digunakan
untuk
membantu
analisis
faktor-faktor eksternal di luar
organisasi
yang dikategorikan dalam Opportunities dan Threats. Faktor- faktor diatas
akan diformulasikan dan dihitung berdasarkan bobot (weight) dan peringkat (rating)
yang
akan
menghasilkan suatu penilaian tertentu. Bobot memiliki nilai diantara 0.0
(tidak
penting)
sampai
1.0
(sangat
penting),
dimana
total
dari
bobot
harus
sama
dengan 1.0. Peringkat 1 – 4
dari
masing- masing
faktor eksternal
mengindikasikan
seberapa
efektif
respon
suatu
strategi terhadap faktor tertentu. Nilai 1 menunjukkan
kelemahan, nilai 2 bila cukup/rata-rata, nilai 3 untuk diatas rata-rata, dan nilai 4 untuk
superior.
Contoh External Factor Evaluation (EFE) Matrix :
Key External Factors
Weight
Rating
Weighted Score
Opportunities
Global Market
Untapped
.xx
1
Rating
x
Weight
|
 Increased Demand
.xx
3
Rating x Weight
Internet Growth
.xx
2
Rating x Weight
Threats
Legislation against the
industry
.xx
2
Rating
x
Weight
Production
limitation
.xx
4
Rating x Weight
Bad media exposure
.xx
1
Rating x Weight
Total
1.00
Total Weighted Score
Tabel 1: “External Facto® Evaluation (EFE) Matrix”
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Matriks
ini
digunakan
untuk
membantu
menganalisis
faktor
yg
ada
di internal
organisasi seperti faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Faktor-faktor
tersebut akan diformulasikan dengan metode pemberian bobot dan rating yang sama
dengan EFE Matrix
.
Contoh Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix :
Key Interna l Factors
Weight
Rating
Weighted
Score
Internal
Strength
Increasing Free Cash
Flow
.xx
1
Rating
x
Weight
Strong
Mgmt Team
.xx
3
Rating
x
Weight
Market Leader
.xx
2
.
Rating x Weight
Weakness
Recent
Loss of joint
venture
.xx
4
Rating
x
Weight
Little diversification
.xx
1
Rating
x
Weight
Total
1.00
Total
Weighted Score
Tabel 2: “Internal Facto® Evaluation (IFE) Matrix”
|
 Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks CPM
mengidentifikasikan pesaing
utama
dari organisasi, dan kekuatan
serta kelemahannya. Critical
success
factors
di CPM
tidak diklasifikasikan seperti
pada matriks EFE / IFE, dan sifatnya lebih luas, tidak mencantumkan data yang
spesifik, dan dapat berfokus pada masalah internal saja.
Contoh Competitive Profile (CPM) Matrix :
Competitor A
Competitor B
Critical Success
Factors
Weight
Rating
Weighted
Score
Weight
Rating
Weighted
Score
Listed of CSF
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating x
Weight
Total
1.00
Total
1.00
Total
Notes :
1.
Rating values as follows 1 (major weakness),
2
(minor weakness), 3 (minor strength), 4 (major
strength)
2.
Least total weighted score is the weakest competitors.
Tabel 3: “Competitive Profile (CPM) Matrix”
2. Tahap kedua : Tahap Pencocokkan
Tahap
ini adalah
tahap pencocokan
dari
beberapa
factor
eksternal
dan
internal
yang ada beberapa strategi alternative yang ditawarkan pada setiap matriks, yang terdiri dari:
TOWS Matrix
Matriks
ini
digunakan dalam
tahap pencocokkan
(matching
stage) di mana
faktor-
faktor
yang
didapatkan
dalam
input
stage
(EFE,IFE,CPM), akan dikombinasikan
menjadi
matriks yang
memetakan hubungan Threats, Opportunities, Weaknesses, dan
Strengths.
|
 Contoh TOWS Matrix
:
Strength – S
Listed
Strength
Weakness – W
Listed Weakness
Opportunities – O
Listed
Opportunities
SO Strategies
Use strengths to take
advantage
of opportunities
WO
Strategies
Overcome weaknesses by
taking advantage
of
opportunities
Threats – T
Listed
Threats
ST Strategies
Use
strength to avoid
threat
WT
Strategies
Minimize weakness and
avoid
damage
Tabel 4: “Threat – Opportunities – Weakness – Strength (TOWS) Matrix”
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Matriks
ini
digunakan dalam
tahap
penggabungan, terutama untuk multi divisional.
Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang mengindikasikan apakah sebuah
organisasi
memiliki
tipe
agresive, conservative, defensive, atau competitive. Sumbu
dari
SPACE Matrix
merepresentasikan dua dimensi internal (financial strength / FS
dan competitive advantage / CA) dan dua dimensi eksternal (environmental stability /
ES dan industry strength / IS). Set of variables dari masing- masing FS/CA/ES dan IS
disiapkan selaras dengan organisasi, lalu diberikan nilai -6 (buruk) sampai dengan -1
(terbaik)
untuk
sumbu
ES
dan
CA, dan
nilai
1
(buruk)
sampai dengan
6
(terbaik)
untuk sumbu FS dan IS. Selanjutnya dihitung
nilai rata-rata
dari
FS/CA/ES
dan
IS,
dan di-plot nilai rata-ratanya ke dalam matriks. Jumlahkan nilai pada masing- masing
|
 sumbu (CA dan IS), dan (FS dan ES), plot hasilnya ke dalam matrix, dan tarik garis
dari 0,0 untuk mendapatkan strategi yang direkomendasikan.
Contoh Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix :
Financial
Strength
(FS)
Ratings
Listed of All Financial Strength Factors
+1 - +6
(sum of all FS ratings)
Industry Strength (IS)
FS Average (sum of all FS
ratings/total listed FS
factors)
Listed of All Industry Strength Factors
+1 - +6
(sum of all IS ratings)
Environmental
Stability (ES)
IS Average (sum of all IS
ratings/total listed IS factors)
Listed of All Environmental Stability Factors
-1 - -6
(sum of all ES ratings)
Competititve Advantage (CA)
ES Average (sum of all ES
ratings/total listed ES
factors)
Listed of All Competitive Advantage Factors
-1 - -6
(sum of all CA ratings)
Conclusion
1.
Sum CA Average + IS Average to define
x-axis for vector coordinates.
2.
Sum ES Average + FS Average to define y -axis for vector coordinates.
3.
Plot the (x,y) vector coordinates, and match with strategies quadrant.
CA Average (sum of all CA
ratings/total listed CA
factors)
Tabel 5: “Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix”
o
Strategi Aggresive (Upper right quadrant) :
|
|
Organisasi dalam keadaan
terbaik
untuk
menggunakan
kekuatan
internalnya
untuk 1. Mengambil peluang-peluang
eksternal,
2.
Mengatasi
kelemahan-
kelemahan internalnya, 3. Menghindari ancaman-ancaman eksternal.
o
Strategi Conservative (Upper left quadrant) :
Organisasi sebaiknya
tetap mengeksplorasi
core competencies
yang dimiliki,
dan tidak mengambil strategi yang memiliki risiko yang besar.
o
Strategi Defensive (Lower left quadrant) :
Organisasi sebaiknya memfokuskan diri untuk membenahi kelemahan-
kelemahan internal, dan menghindari anc aman eksternal.
o
Strategi Competitive (Lower right quadrant) :
Organisasi
dapat
merencanakan strategi-strategi
kompetitif,
seperti
forward,
backward, horizontal integration, atau joint venture.
Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Matriks
ini
digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional.
Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi
pengukuran, yaitu : market share position (rasio dari market share divisi
dibandingkan
dengan
market leader), dan
industry
growth
rate
(persentase
sales
growth di industri)
|
 Gambar 4: “BCG Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategi© Management”
(2001), Adapted from Boston
Consulting Group, Perspective on Experience (Boston, MA : The Boston Consulting Group, 1974)
Internal-External (IE) Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap pembuatan alternatif strategi dengan terlebih
dahulu menentukan posisi perusahaan yang dibagi menjadi 9 kuadran. Dimensi
pengukurannya berdasarkan weighted score, yg terdapat dalam matriks IFE dan EFE.
Dari 9 kuadran yang terdapat dalam matriks, dapat dibagi menjadi strategi dalam 3
bagian besar :
|
 Kuadran
Deskripsi
Strategi Alternatif
1,2,4
Grow and build
Intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan produk,
pengembangan
pasar)
Integrative
(vertical
and
horizontal)
2,5,7
Hold and maintain
Penetrasi
pasar,
product
development
6,8,9
Harvest and divest
Benchmarking, expansi
horizontal/vertical.
Tabel 6: “Internal External (IE) Matrix”
Gambar 5
:
“Internal External(IE)
Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management”
(2001)
Grand Strategy Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan. Matriks ini membagi strategi
dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi pe ngukuran, yaitu : posisi
persaingan (competitive position), perkembangan pasar (market growth).
|
 Gambar 6: “Grand Strategy Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
3. Tahap ketiga : Tahap Pengambilan Keputusan
Alat analisis yang digunakan di tahap ini adalah :
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matriks ini digunakan dalam tahap pemilihan alternatif strategi, dimana key factors-
nya diambil dari tahap-tahapan sebelumnya (IFE, EFE, CPM, TOWS, SPACE, BCG,
IE, dan
Grand Strategy Matrix ). Limitasi dari model ini adalah Matriks QSPM
membutuhkan penilaian dan intuisi dari asumsi-asumsi yang dilakukan, diskusi
dengan strategists dan pihak-pihak lain seperti manajer dan staff akan membantu
pemilihan strategi
|
 Alternative Strategies
Strategy A
Strategy B
Key Factors
Weight
AS
TAS
Weight
AS
TAS
Listed Opportunities
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating
xWeight
Listed Threats
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating
xWeight
1.0
Listed Opportunities
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating
xWeight
Listed Threats
Weight
Rating
Rating x Weight
Weight
Rating
Rating
xWeight
1.0
Sum Total Attractive Scores
Total TAS
Total TAS
Notes :
1.
AS: Attractive Score
s; TAS : Total Attractive Scores
2.
AS : 1. Not Acceptable, 2. Possibly Acceptable, 3. Probably Acceptable, 4. Most Acceptable, or do
not assign AS if the respective key factor has no effect upon specific choice of strategy. Avoid
giving each strategy’s key factor same AS score.
3.
Higher TAS indicate more attractive strategies.
Tabel 7: “ Quantitative Strategi© Planning Matrix”
|
 2.5 Kerangka Kerja Wheelen dan Hunger
Menurut
Thomas
L.
Wheelen dan
J. David
Hunger
(2006),
“Manajemen Strategi”
terdiri dari 4 elemen dasar, yaitu : "Environmental Scanning", "Strategy Formulation",
"Strategy Implementation", dan "Evaluation and Control"
Gambar 7: “Strategi© Management Model” – Source : Wheelen and Hunge® “Strategic Management and
Business Policy” (2006)
1.
Tahap " Environmental Scanning"
Pada tahap ini, organisasi melakukan identifikasi lingkungan sekitarnya dengan
melakukan pendekatan dari luar ke dalam organisasi
Untuk mengetahui peluang dan ancaman
(external),
Wheelen
and
Hunger
menggunakan beberapa
model untuk
membantu analisa, yaitu dengan Porter’s Five Forces
Model,
untuk
melakukan
analisis
industri,
PEST
Model
(Political-Legal forces, Economic
forces, Sociocultural forces, and Technological forces) untuk
mengetahui
variabel- variabel
yang dapat
mempengaruhi organisasi,
untuk diklasifikasikan dengan Issue Priority Matrix
berdasarkan tingkat akibatnya dan kemungkinan terjadinya pada organisasi.
Industry Matrix
|
   untuk mengidentifikasi tingkat kompetisi dengan key success factor di dalam industri.
Selanjutnya, seluruh faktor yang telah diperoleh, dimasukkan ke dalam Matriks EFAS
(External Factors Analysis Summary).
External Factors
Weight
Rating
Weighted
Comments
Score
1
2
3
5
Opportunities
Listed Opportunities
Threats
Listed Threats
weight
weight
rating
rating
weight x rating
weight x rating
Total Scores
1.00
-
Total
Notes :
1.
Listed Opportunities and Threats (8-10) in column 1
2.
Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact
on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00
3.
Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor
4.
Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4
5.
Use column 5 (comments) for rationale used for each factor
6.
Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the
company is responding to the factors in its external environment
Tabel 8: “External Factors Analysis Summary (EFAS) Matrix”
Untuk
mengetahui
kekuatan
dan
kelemahan (internal), Wheelen
and
Hunger
menggunakan beberapa
model
untuk
mengetahui resources
(human assets, physical assets,
organizational assets such as culture and reputation) and capability (ability to exploit its
resources) yang dimiliki organisasi. Model yang digunakan untuk mengidentifikasi resources
and
capability adalah VRIO
(Value,
Rareness, Imitability,
Organization)
Model
lain
yang
digunakan adalah
Business
Models
–
bagaimana
sebuah
organisasi
memperoleh
keuntungannya. Porter’s Corporate Value Chain, yang
membagi
menjadi primary activities
and support activities. Menurut Porter, perbedaan dengan corporate value chain kompetitor
|
   merupakan sumber untuk mendapatkan competitive advantage. Faktor-faktor tadi kemudian
dimasukkan ke dalam Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary).
Internal Factors
Weight
Rating
Weighted
Comments
Score
1
2
3
5
Strengths
Listed Strengths
Weaknesses
Listed Weaknesses
weight
weight
rating
rating
weight
x
rating
weight
x
rating
Total Scores
1.00
-
total
Notes :
1.
Listed Strengths and Weaknesses (8-10) in column 1
2.
Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact
on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00
3.
Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor
4.
Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4
5.
Use column 5 (comments) for rationale used for each factor
6.
Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the
company is responding to the factors in its internal environment
Tabel 9: “Internal
Factors Analysis Summary (IFAS)
Matrix”
2. Tahap " Strategy Formulation"
Pada tahapan
ini,
organisasi
menentukan
misi,
objectives, dan arah
kebijakan
strategi,
baik organisasi yang berukuran kecil, atau multinasional. Untuk penentuan strategi, Wheelen
and Hunger
menggunakan
model
Matriks
SFAS
(Strategic
Factors
Analysis
Summary),
dengan mengkombinasikan Matriks EFAS dan IFAS yang diperoleh di tahapan sebelumnya.
Selanjutnya,
untuk mendapatkan strategi alternatif, Wheelen and Hunger
menggunakan
TOWS Matrix, dan Porter’s Generic Competitive Strategies. Strategi yang dipilih kemudian
diterjemahkan
menjadi
strategi
korporasi
dan functional
strategy
dari
masing- masing
business units.
|
          Strategic Factors
Weight
Rating
Weighted
Duration
Comments
Score
1
2
3
5
6
Most important listed Opportunities and
Threats from EFAS, and most important
listed Strengths and Weaknesses from
IFAS
weight
rating
weight
x
rating
v
Total
Scores
1.00
-
total
Notes :
1.
List each of the most important factors developed in EFAS and IFAS tables in column 1
2.
Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that
factor’s probable impact
on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00
3.
Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor
4.
Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4
5.
For duration in column 5, check appropriate column (short term – less than 1 year, intermediate 1 – 3 years, long term –
over 3 years)
6.
Use column 6 (comments) for rationale used for each factor
Tabel 10: “Strategic Factors Analysis Summary
(SFAS) Matrix”
3. Tahap " Strategy Implementation"
Pada tahap ini, organisasi
membakukan program untuk
membuat aktivitas-aktivitas dari
organisasi, menyusun anggaran untuk setiap aktivitas, dan memb uat prosedur detail aktivitas
harian.
|
|
4. Tahap " Strategy Evaluation and Control"
Pada tahap ini, organisasi memastikan bahwa organisasi mencapai apa yang ditentukan
sebelumnya. Tahapan ini membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan,
dan menghasilkan feedback untuk manajemen untuk mengevaluasi dan mengambil corrective
actions pada setiap tahapannya.
2.6 Kerangka Kerja Pearce and Robinson
Menurut Pearce & Robinson, manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan
tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan perusahaan dan merupakan
hasil dari proses formulasi dan implementasi.
Adapun langkah- langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini adalah :
1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup maksud,
filosofi dan tujuan
2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan.
3. Menganalisa Lingkungan perusahaan termasuk factor yang bersifat kompetitif dalam
persaingan maupun yang umum
4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan dengan
mencocokan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan
eksternal
5. Mengidentifikasi pilihan dilaksanakan perusahaan dengan cara mencocokan pilihan
strategi yang ada denagn misi perusahaan
6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategi yang dapat mencapai pilihan
strategi yang paling diinginkan perusahaan
|
 7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
tujuan jangka panjang dan grand strategy
8. Mengimplementasikan pilihan strategi
9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk pengambilan
keputusan yang akan datang
Gambar 8: “Strategi© Management
Model” – Source : Pearce and Robinson “Strategic Management”
(2000)
Menurut teori Pearce & Robinson pada tahap formulasi strategi akan dilakukan langkah-
langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut:
1. Menganalisa keadaan eksternal perusahaan
|
|
Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa model seperti:
o
Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk mengana lisis lingkungan industry
o
Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau lingkungan
operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari competitor dari
perusahaan melalui suatu matriks.
o
Task and Remote Environment Impact Matrix unt uk menganalisis lingkungan
eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu konsumen, supplier,
competitor dan pasar tenaga kerja
2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan
Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu:
o
Analisa TOWS
o
Analisa Value Chain
o
Analisa Financial
3. Formulasi strategi
Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang memiliki
multi produk adalah:
o
BCG matrix
o
Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
o
Market Life Cycle Matrix
Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection Matrix untuk
perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk
4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi strategi
yang sesuai dengan misi perusahaan.
|
|
Sedangkan untuk pilhan strategi alternative yang digunakan oleh Pearce & Robinson sama
dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David
2.7 Teori Growth Strategy
2.7.1 Model McKinsey Growth Pyramid
Model McKinsey
menyatakan bahwa organisasi dapat membuat perencanaan strategi
pertumbuhannya berdasarkan :
1. ‘Operational Skills’
Kemampuan
operasional
merupakan
‘core competencies’
yang
dimiliki organisasi,
sebagai landasan untuk perencanaan strategi pertumbuhan. Sebagai contoh, organisasi
dapat memiliki ‘core competencies’ yang kuat pada pelayanan, distribusi, atau teknologi.
2. ‘Privileged Assets’
Aset-aset yang dimiliki organisasi yang tidak mudah ditiru oleh kompetitor. Sebagai
contoh : reputasi brand yang baik, database customer yang banyak.
3. ‘Growth Skills’
Kemampuan yang dibutuhkan suatu organisasi agar dapat berhasil
menerapkan ‘growth
strategy’. Termasuk didalamnya adalah kemampuan untuk membuat produk-produk baru,
atau bernegosiasi dan mengintegrasikan akuisisi.
4. ‘Special Relationships’
Hubungan antar organisasi ya ng dapat membuka peluang-peluang baru. Sebagai contoh,
sebuah organisasi memiliki hubungan dengan organisasi lain yang dapat mempermudah
proses ekspor.
|
 Gambar 9: “Generic option and investment structures fo® a growth strategy” – Source :
Model McKinsey menggarisbawahi 7 cara untuk mencapai pertumbuhan :
1.
Existing Products to Existing Customer
Merupakan opsi
yang paling
rendah
risikonya.
Mencoba
untuk
meningkatkan penjualan
ke pelanggan yang sudah ada,
misalnya dengan cara
meningkatkan frekuensi pembelian
pelanggan, dan menjaga loyalitas pelanggan.
2. Existing Products to New Customer
Mencari pelanggan baru, dengan produk-produk yang sudah ada, misalnya dengan cara
mengemas produk yang sama dengan fungsi berbeda, untuk menarik pelanggan yang saat
ini menggunakan produk lain. Contoh : baking soda, selain ditawarkan untuk pembuatan
kue, dikemas sebagai produk pembersih pakaian.
3. New Products and Services
|
|
Kombinasi dari matriks Ansoff (market development ,
dan
strategi diversifikasi),
mengambil
risiko
untuk
membuat
dan
memasarkan produk
baru,
yang
juga bisa
dipasarkan ke pelanggan yang sudah percaya pada bisnis / brand yang sudah ada, atau
dipasarkan ke target market yang berbeda.
4. New Delivery Approaches
Merupakan
opsi
yang
memfokuskan
pada
channel-channel distribusi sebagai sumber
pertumbuhan. Apakah ada cara-cara
baru dimana
produk-produk
yang
sudah
ada, dapat
dipasarkan melalui channel-channel baru, yang dapat meningkatkan penjualan.
5. New Geographies
Organisasi dianjurkan
untuk
mempertimbangkan
area
geografi
baru
dalam
penjualan
produk-produknya. Ekspansi
geografi
adalah salah satu dari opsi-opsi
yang kuat
dalam
strategi pertumbuhan, juga merupakan salah satu yang paling sulit untuk dilakukan.
6. New Industry Structures
Opsi ini mempertimbangkan kemungkinan untuk mengakuisisi kompetitor, atau
melakukan konsolidasi di dalam industrinya.
7. New Competitive Arenas
Merupakan opsi dimana organisasi dapat mempertimbangkan peluang untuk berintegrasi
secara
vertikal, atau denga n organisasi
lain dimana kemampuan, dan sumber daya-nya
dapat dimanfaatkan untuk mendukung perkembangan organisasi.
|
 2.7.2 Model Greiner Curve
Greiner’s
Growth
Model
menggambarkan
fase-fase yang dialami organisasi, dalam
pertumbuhannya. Larry E. Greiner
menyatakan bahwa setiap organisasi, terlepas dari
industri yang digelutinya, akan mengalami fase- fase pertumbuhan, yang ditandai oleh
pertumbuhan
yang
stabil
di
periode
tertentu,
kemudian
diikuti
oleh
masa
krisis.
Krisis
dialami organisasi, saat perubahan besar dibutuhkan suatu organisasi dalam upayanya untuk
tetap mengalami pertumbuhan.
Gambar 10: “Greiner Curve” – Source : Harvard Business Review (May 1998)
1. Phase 1 "Growth through creativity"
Merupakan tahapan dimana organisasi baru dibentuk, produk-produk baru dibuat
dan
upaya
menerobos
pasar
dilakukan.
Organisasi
belum
besar,
sehingga
komunikasi
|
|
internal berjalan dengan baik. Seiring dengan semakin besarnya organisasi, kapasitas
produksi yang
meningkat, dan penambahan modal, diperlukan bentuk komunikasi
formal. Fase satu berakhir dengan ditandai dengan adanya "Leadership Crisis" dimana
manajemen profesional dibutuhkan. Para pendiri mungkin akan mengubah gaya
kepemimpinannya dan akan berfungsi sebagai pemimpin, atau posisi tersebut akan diisi
oleh orang lain. Penghargaan finansial biasanya melalui profit sharing atau stock option.
2. Phase 2 "Growth Through Direction"
Pertumbuhan dilanjutkan di lingkungan dimana komunikasi formal berjalan, dan
terfokus
pada
aktivitas-aktivitas di masing- masing bagian, seperti marketing dan
operasional. Skema insentif menggantikan profit sharing/stock option sebagai
penghargaan finansial. Fase ini akan berakhir dimana pada suatu saat, produksi dan
proses
menjadi
berlipat, sehingga tidak
cukup
lagi
untuk dilakukan
kontrol oleh
seseorang. Seseorang tidak lagi dapat mengetahui semua produk dan jasa secara detail
seperti orang-orang
yang
berada
dibawahnya.
Fase
ini
berakhir
dengan
ditandainya
"Autonomy Crisis", dimana diperlukan struktur dan delegasi.
3. Phase 3 "Growth Through Delegation"
Pada fase ini, middle managers memiliki banyak kesempatan untuk bereaksi cepat
terhadap peluang-peluang yang ada. Organisasi terus bertumbuh dengan top management
yang
memonitor
dan
bertindak
atas
permasalahan
yang
signifikan.
Ba nyak organisasi
yang
mengalami
kemunduran,
dikarenakan
pemimpin-pemimpin awal yang biasanya
memecahkan masalah di fase satu sulit untuk melepaskan keputusan-keputusan yang
detail, sementara middle managers masih beradaptasi dengan kepemimpinannya. Fase ini
|
|
berakhir dengan ditandainya "control crisis", yang membutuhkan struktur kantor pusat,
dimana setiap bagian diharapkan dapat bekerjasama dengan lebih baik.
4. Phase 4 "Growth Through Coordination"
Pertumbuhan
dilanjutkan
dengan
bagian-bagian
yang
lebih
terorganisir
menjadi
product groups atau service practices. Bagian keuangan dan investasi terpusat, dan
mengontrol ROI, tidak hanya laba. Insentif dibagikan di perusahaan, dengan skema yang
beriringan
dengan
corporate
goals.
Meski
demikian,
tingkat
birokrasi
meningkat, dan
pertumbuhan tidak terlalu signifikan. Fase ini berakhir dengan
"red tape crisis", dimana
budaya dan struktur baru diperlukan
5. Phase 5 "Growth Through Collaboration"
Kontrol
formal
semasa
fase
2
–
4 digantikan fleksibilitas dalam tim proyek,
menggunakan
organisasi struktur
matrix, didukung oleh
teknologi
informasi
yang
memadai, dan penghargaan finansial berdasarkan kinerja tim. Fase ini berakhir dengan
"internal
growth
crisis", dimana
pertumbuhan
selanjutnya
hanya
didapatkan
dengan
membina kerjasama dengan organisasi lain yang sifatnya saling menguntungkan.
6. Phase 6 "Growth Through Extra Organizational Solutions"
Greiner
menambahkan
fase
ke-6 dengan mengemukakan bahwa pertumbuhan
selanjutnya dapat dilakukan dengan cara merger, outsourcing, membina hubungan
kerjasama, dengan melibatkan organisasi lain.
Kecepatan
pertumbuhan
beragam,
bahkan
di
setiap
fasenya.
Durasi
dari
setiap
fase tergantung pada kecepatan pertumbuhan pasar dimana organisasi berada. Semakin
panjang dari suatu fase berakhir, semakin sulit untuk mengimplementasi transisi.
|
 2.8 Model Michael Porter’s Five Forces
Gambar 11: “Michael Porter’s Five Forces” – Source : “Strategi© Management” -
Wheelen and Hunger
Menurut Michael Porter, dalam kerangka pemikirannya – Five Forces, sebuah organisasi
perlu memperhatikan lima hal dalam menjaga eksistensinya, yang meliputi :
1. Intensitas persaingan dalam industri
2. Ancaman pendatang baru
3. Ancaman produk pengganti
4. Posisi tawar konsumen
5. Posisi tawar pemasok
|
 2.9 Rasio Keuangan
Rasio keuangan
spesifik
untuk pengukuran
industri
perbankan
diambil
dari
laporan
keuangan untuk membantu pengukuran hasil kinerja dari strategi yang diterapkan
Rasio Keuangan
Perumusan
Keterangan
CAR
Perbandingan
antara
modal
inti
dan
modal
pelengkap,
dengan
ATMR
(Aktiva
Tertimbang Menurut Risiko)
Penilaian Pemodalan (C)
Merupakan indikator
kemampuan Bank dalam
menutup penurunan aktiva
sebagai akibat kerugian.
Minimum 8% untuk
memperoleh kategori Bank
sehat.
ROA
Perbandingan
antara
laba
bersih, dengan total asset bank
Penilaian Rentabilitas (E)
Merupakan penilaian terhadap
efisiensi dan kualitas
pendapatan bank. Semakin
besar ROA, semakin besar
tingkat keuntungan yang
dicapai Bank dan semakin
baik posisi Bank dilihat dari
segi penggunaan asset.
ROE
Perbandingan
antara
laba
bersih dengan total ekuitas
bank
Penilaian Rentabilitas (E)
Merupakan indicator yang
mengukur kemampuan bank
dalam memperoleh laba
bersih, dikaitkan dengan
peluang kemungkinan
pembayaran dividen. Semakin
besar rasio ROE, semakin
tinggi kenaikan laba bersih
bank
NIM
Selisih
antara
pendapatan
bunga
dan
beban
bunga,
dibandingkan dengan aktiva
produktif.
Penilaian Rentabilitas (E)
Menunjukkan kemampuan
earning assets dalam
menghasilkan pendapatan
bunga.
BOPO
Perbandingan
antara
beban
operasional dan
pendapatan
operasional
Penilaian Rentabilitas (E)
Semakin kecil rasio biaya
(beban) operasionalnya
semakin baik, karena bank
dapat menutup beban
operasional dengan
|
 pendapatan operasional.
Sebaiknya pada 60-70%
LDR
Perbandingan
antara
kredit
dan
pinjaman yang diberikan
dengan dana masyarakat
Penilaian Likuiditas (L)
Menggambarkan kemampuan
bank dalam membayar
kembali penarikan dana oleh
deposan, dengan
mengandalkan kredit yang
diberikan sebagai sumber
likuiditasnya. Semakin tinggi
risiko, memberikan indikasi
rendahnya kemampuan
likuiditas bank.
Bank Indonesia menetapkan
rasio LDR 110%, bila
melebihi akan dinilai tidak
sehat.
|