|
BAB II LANDASAN
TEORI
Dalam
bab
ini
dijelaskan
tentang teori-teori yang digunakan untuk menyusun
kerangka pemikiran teoritis. Teori yang digunakan adalah menyangkut konsep strategi
blue ocean, customer insights, dan indutri jasa.
2.1.
Blue Ocean Strategy
2.1.1. Konsep Strategi
Blue Ocean Strategy (BOS) menggambarkan jenis industri yang tidak eksis saat
pada
ini.
BOS
merupakan
market
space
yang
belum diketahui
dan
belum tersentuh,
dimana menciptakan demand baru untuk pertama kalinya.
Salah satu konsep dasar dari BOS adalah inovasi nilai. Bagaimana kita
mengalihkan
diri
dari
persaingan
di red ocean
yang
sangat
kompetitif
dan
berdarah,
menuju pada blue ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Inovasi nilai
tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan
keuntungan
konsumen
yang
disesuaikan
dengan
harga
jual
dan
biaya
(Kim and
Mauborgne, 2005). Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan
dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan
cermat.
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi
struktur biaya dan
tawaran
nilai bagi pembeli. Pada Gambar
2.1.
11
|
 12
diilustrasikan penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi
faktor-faktor
yang
menjadi
titik
persaingan
dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan
dengan
menambah
dan
menciptakan
elemen-elemen
yang
belum ditawarkan
industri.
Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah
terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan (Kim & Mauborgne,
2005).
Gambar 2.1. Upaya Bersamaan Dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah
|
|
13
Menurut
Kim
dan
Mauborgne
(2005),
terdapat
sembilan poin
kunci
dari
BOS,
antara lain:
1. BOS merupakan hasil studi satu dekade yang cukup lama dari 150 strategi yang
sudah dijalankan oleh lebih dari 30 industri selama 100 tahun (1880-2000).
2.
BOS
merupakan
usaha
untuk menciptakan diferensiasi dan harga rendah secara
bersamaan.
3. Tujuan BOS adalah tidak
untuk bergabung dalam persaingan pada
industri yang
sudah ada, melainkan menciptakan ruang pasar baru atau menciptakan samudra
biru, dan membuat persaingan menjadi tidak relevan lagi.
4. BOS
menawarkan
satu
set
metodologi
dan
alat-alat
untuk
menciptakan
ruang
pasar baru.
5. BOS menawarkan metodologi dan proses yang sistematis dan dapat diperbaharui,
dalam menciptakan
suatu
inovasi
dari
perusahaan
yang
sudah
ada
maupun
perusahaan baru.
6. Kerangka kerja dan alat
yang digunakan pada BOS antara lain adalah: kerangka
kerja enam langkah, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-
tingkatkan-ciptakan,
kanvas
strategi,
kurva
nilai,
peta pioneer-migrator-settler
(PMS),
tiga
tingkatan
nonkonsumen,
enam
tahapan
siklus
pengalaman
pembeli
dan indeks ide blue ocean.
7.
Kerangka
kerja
dan
alat-alat
tersebut
di disain secara
visual
tidak
hanya
untuk
menciptakan
rumusan
kebijaksanaan
perusahaan yang efektif, tetapi juga untuk
mengeksekusi dengan efektif melalui komunikasi yang mudah.
8. BOS melingkupi merumuskan strategi dan mengeksekusi strategi.
|
|
14
9. Terdapat 3 konsep kunci dalam membangun BOS, yaitu: nilai inovasi, penerapan
kepemimpinan tipping point, dan proses yang adil.
2.1.2. Blue Ocean versus Red Ocean
Red ocean adalah situasi persaingan dalam semua
industri
yang relevan saat ini.
Dimana
dalam persaingan
ini
sudah
diketahui
dan
dimiliki
adanya
parameter
khusus
tentang besarnya market, batasan-batasan industri tersebut berada. Dalam persaingan red
ocean
perusahaan
tersebut
mencoba
saling
bersaing
dengan rival-nya
untuk
meraih
konsumen yang telah eksis, walaupun resikonya mereka
harus berada dalam persaingan
yang
makin sesak. Sehingga dalam kondisi seperti ini
yang dikorbankan
adalah margin
dan pertumbuhan. Dapat kita jumpai perusahaan yang masuk dalam persaingan red ocean
memiliki peluang yang lebih kecil untuk memenangkan persaingan. Mereka akan terus
terjebak dalam peperangan harga (I, Handy, 2007). Pada titik tertentu, terjadilah proses
komoditisasi
yang
dapat
mengakibatkan, semua
produk
ini
dapat
kehilangan
diferensiasinya. (I, Handy, 2007). Dalam kondisi inilah maka red ocean berubah menjadi
samudra penuh darah.
Dalam sesi tanya jawab dalam website BOS Kim & Mauborgne, 2007 , dijelaskan
perbedaan antara konsep BOS dengan Red Ocean Strategy (ROS), yaitu sebagai berikut:
Digunakannya istilah red dan blue ocean adalah untuk menggambarkan warna sebuah
ruang pasar. Red ocean adalah jenis industri yang eksis saat ini –the known market space.
Dalam red
ocean,
batasan
suatu
industri
termasuk
aturan
main
sudah
diketahui
dan
diterima. Disini perusahan mencoba
berjuang
mengalahkan
para rival-nya untuk
mengambil bagian yang paling besar dari demand yang sudah ada. Maka semakin penuh
|
|
15
ruang pasarnya, prospek untuk mendapatkan profit dan pertumbuhan perusahaan pun
semakin berkurang. Akhirnya sebuah produk pun hanya menjadi barang komoditas, dan
kompetisi berubah menjadi lautan darah yang merah.
Sebaliknya blue ocean, merupakan jenis industri yang tidak eksis pada saat ini –
the
unknown market
space, dimana
tidak dicemari
oleh
kompetisi.
Dalam blue
ocean,
permintaan diciptakan. Disini ada kesempatan untuk tumbuh cepat dan berkembang
dalam mendapatkan
profit.
Dalam blue
ocean,
kompetisi
menjadi
tidak
relevan
karena
aturan mainnya sedang dalam proses pembuatan. Blue ocean adalah sebuah analogi untuk
menggambarkan luas dan dalamnya ruang pasar
yang potensial
yang belum dikaji lebih
dalam. Seperti halnya samudra ”biru” yang tidak tersentuh, luas dan dalam, yaitu dalam
hal perkembangan profit.
Strategi blue ocean menyediakan pendekatan yang sistematis dalam memecahkan
masalah kompetisi berdarah pada red ocean dan membuat kompetisi menjadi tidak
relevan dengan merekonstruksi batasan market untuk menciptakan langkah yang bernilai
bagi perusahaan dan konsumennya. Daripada bersaing didalam industri
yang sudah ada,
strategi blue ocean melengkapi perusahaan dengan kerangka kerja dan alat-alat analisa
untuk menciptakan blue ocean sendiri yang belum pernah dimainkan selama ini.
Strategi
red ocean
fokus
terhadap perusahaan sebagai
sumber
nyata
dalam
menciptakan inovasi, sedangkan strategi blue ocean fokus kepada langkah strategis yang
merupakan sumber dari sebuah inovasi. Langkah strategis (strategic move) adalah suatu
set aksi dan keputusan manajerial untuk membuat market yang besar dalam menciptakan
penawaran bisnis.
|
 16
Perbedaan strategi antara blue ocean dan red ocean dapat kita lihat pada Tabel 2.1.
dibawah ini:
Tabel 2.1. Blue Ocean Strategy versus Red Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Red Ocean Strategy
Menciptakan
industri
yang
tidak
eksis
untuk saat ini –the unknown market space.
Masuk ke dalam industri
yang sudah eksis
saat ini –the known market space.
Menjadikan kompetisi tidak relevan.
Bersaing memenangi kompetisi.
Menciptakan sendiri batasan dan rule of the
game baru.
Mengikuti batasan dan rule of the game
yang sudah ada dan diterima.
Menciptakan dan
menangkap permintaan
baru.
Mengeksploitasi permintaan yang ada.
Memecahkan pertukaran nilai-biaya (value-
cost trade-off)
Memilih
antara
nilai-biaya
(value-cost
trade-off).
Memadukan
seluruh
sistem aktifitas
perusahaan dalam mengejar diferensiasi
dan biaya rendah.
Memadukan
seluruh
sistem aktifitas
perusahaan dengan pilihan strategis antara
diferensiasi atau biaya rendah.
Inovatif nilai = nilai inovatif.
Menciptakan atau
menambahkan
nilai =
nilai tambahan.
|
|
17
2.1.3. Prinsip Strategi
Terdapat enam prinsip dalam strategi blue ocean, dimana dibagi atas dua bagian,
yaitu prinsip perumusan strategi dan prinsip eksekusi/pelaksanaan strategi.
2.1.3.1. Prinsip Perumusan Strategi
Prinsip perumusan strategi terbagi atas empat hal, yaitu antara lain:
1.
Merubah batasan-batasan pasar dan menciptakan ruang pasar baru. Guna
memudahkan
pencarian.
Dapat
menggunakan pendekatan kerangka kerja enam
langkah dan kanvas strategi sebagai alat analisa.
2. Fokus
pada
gambaran
besar, bukan
pada
angka.
Guna
memudahkan perencanaan.
Dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, dan sebagai alat
analisa dapat
menggunakan kanvas strategi, skema hapuskan-kurangi-tambahkan-tingkatkan-
ciptakan, dan peta PMS.
3.
Menjangkau melampaui permintaan pasar yang ada. Guna memudahkan skala
pengembangan. Dengan menggunakan pendekatan tiga tingkatan nonkonsumen dan
kanvas strategi sebagai alat analisa.
4. Melakukan rangkaian strategi dengan tepat. Guna memudahkan pembentukan model
bisnis.
Dengan
menggunakan
pendekatan
enam
tahapan siklus
pengalaman
pembeli
dan sebagai alat analisa menggunakan indeks ide samudra biru.
Perusahaan perlu membangun strategi blue ocean mereka dalam rangkaian utilitas
pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian (Kim & Mauborgne, 2005), seperti pada
Gambar 2.2. dibawah ini.
|
 18
Utilitas bagi pembeli
Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi
pembeli?
Tidak-Pikirkan
Ya
Ulang
Harga
Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli?
Tidak-Pikirkan
Ya
Ulang
Biaya
Bisakah mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga
strategis?
Tidak-Pikirkan
Ya
Ulang
Pengadopsian
Apakah hambatan-hambatan pengangadopsian dalam
mewujudkan ide bisnis? Apakah sudah mengangani
hambatan-hambatan itu secara langsung?
Tidak-Pikirkan
Ya
Ulang
Ide blue ocean yang layak
secara komersil
Gambar 2.2. Rangkaian Strategi Blue Ocean
|
|
19
2.1.3.2. Prinsip Eksekusi/Pelaksanaan Strategi
Sedangkan prinsip eksekusi terbagi atas dua hal, yaitu antara lain:
1. Mengatasi hambatan
utama didalam
organisasi.
Guna memudahkan
organisasi.
Dengan
menerapkan kepemimpinan tipping
point,
yaitu
kepemimpinan
yang
berlandaskan pada pengetahuan bahwa setiap organisasi bisa mengalami perubahan-
perubahan fundamental dengan cepat, ketika
keyakinan
dan
energi
dari
orang
kebanyakan menciptakan gerakan meluas kea rah satu ide, yaitu dengan pemusatan
(sentralisasi) bukan penyebaran (desentralisasi).
Menurut
Kim dan
Mauborgne,
terdapat
empat
rintangan
organisasi
bagi
eksekusi
strategi, seperti pada Gambar 2.3., yaitu:
i.
Rintangan kognitif yang membuat karyawan tidak bias melihat pentingnya
perubahan radikal
ii.
Rintangan sumber daya yang meluas dalam perusahaan
iii.
Rintangan motivasional yang menurunkan semangat dan moral staf, dan
iv.
Rintangan
politis
dari
adanya resistensi
internal
dan
eksternal
terhadap
perubahan.
|
 20
Gambar 2.3. Empat Rintangan (The Four Hurdles)
2. Menyatukan
eksekusi
ke
dalam
strategi.
Guna
memudahkan
manajemen.
Dengan
melakukan proses yang adil, melalui tiga elemen penting, yaitu:
i.
Emosi keterlibatan/engagement
ii.
Penjelasan/explanation
iii.
Ekspektasi yang jelas/expectation clarity.
|
|
21
2.1.4. Kerangka Kerja dan Alat Analisis
BOS menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjadi
tidak relevan lagi.
Dimana dapat digunakan beberapa kerangka kerja dan alat-alat
untuk
menganalisa,
guna
mencapai
kesuksesan dalam
menciptakan
dan
menangkap
samudra
biru.
2.1.4.1. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework)
Kerangka
kerja
enam langkah
dalam strategi
blue
ocean
sangat
bertentangan
dengan
enam
asumsi
pokok
strategi perusahaan yang berada dalam
red
ocean.
Kecenderungan
perusahaan
dalam
melakukan
startegi
dalam red
ocean
adalah
sebagai
berikut :
-
Mendefinisikan industri secara serupa dan berusaha menjadi yang terbaik dalam
definisi tersebut. Fokus pada kompetitor didalam industri.
-
Melihat
industri
dalam kacamata
kelompok
yang sudah
diterima
(konsumen
yang
sudah tersegementasi). Fokus pada kelompok kelas dari produk.
-
Berfokus
pada
kelompok-kelompok
pembeli
yang
sama
yaitu purchaser,
user
dan
influencer. Melayani lebih baik lagi pada kelompok pembeli.
-
Memiliki definisi yang sama mengenai cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan
oleh perusahaan mereka. Fokus pada produk/jasa yang ditawarkan dalam industri.
-
Menerima begitu saja orientasi fungsional/emosional dari industri mereka. Fokus
memperbaiki nilai dan harga dari fungsi dan emosi dari produk/jasa.
|
|
22
-
Berfokus pada
titik dan
waktu yang sama, dan ancaman perusahaan tersebut adalah
juga
memiliki
strategi
yang
sama.
Mengantisipasi
apa yang
terjadi
diluar
dan
mengadaptasi diri.
Sedangkan
“Kerangka
kerja
enam
langkah”
dalam
strategi
blue
ocean
adalah
sebagai berikut:
1. Mencermati industri-industri alternatif.
Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya terbatas
dengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen terkadang dihadapkan
dengan
pilihan
produk
substitute ataupun produk alternatif.
Alternatif
mencakup
produk
baru atau
jasa
yang
memiliki
fungsi
dan
bentuk
berbeda
tapi
satu
tujuan.
Contohnya bioskop bersaing tidak hanya dengan sesama bioskop, tetapi juga dengan
restoran, karena sama-sama mempunyai fungsi entertaiment bersama keluarga.
Walaupun berada dalam industri
yang berbeda, tetapi keduanya
memiliki kesamaan
tujuan yaitu sebagai sarana hiburan.
2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri.
Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarki kasar
yang
dibangun
berdasarkan
dua
dimensi
yaitu
harga
dan
kinerja.
Setiap
lonjakan
harga
cenderung
melonjakkan
pula
sejumlah
dimensi
kerja
(Kim
and
Mauborgne,
2005). Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok startegis
yang
ada
adalah
mendobrak
wawasan sempit dengan
memahami
faktor-faktor yang
menjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun dari satu kelompok
ke kelompok
yang lain. Contohnya Toyota
menciptakan Lexus
untuk luxury model
|
|
23
mobilnya, melepaskan diri dari grup kelas tengah pembeli mobil, dan membidik kelas
atas.
3. Mencermati rantai pembeli.
Pada
umumnya
sebagian
besar
industri memiliki
kesamaan
dalam mendefiniskan
target pasar
mereka. Tetapi dalam dunia
nyatanya terdapat rantai
”pembeli-pembeli”
yang baik secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.
Terdapat
tiga kelompok dalam rantai pembeli
yaitu purchaser, user dan influencer.
Ketiganya memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai. Menentang
kebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang
harus dibidik dapat
mengarahkan
industri tersebut ke dalam penciptaan strategi blue
ocean.
Contohnya
Novo
Nordisk
membuat
obat insulin
yang
dapat
dipakai
oleh
penderita
diabetes
tanpa bantuan
dokter, dengan
menggunakan sistem yang
mudah
Novopen, dan inovasi terbarunya mempunyai memori pada pen tersebut jadi tidak
mungkin pemakai lalai melakukan dua kali penyuntikan walaupun lupa.
4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap.
Pada umumnya dalam persaingan
dunia
industri
para
pesaing
memiliki
batas-batas
penawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor. Nilai
yang belum tergali
sering tersembunyi di dalam produk dan jasa pelengkap. Contohnya Barnes & Noble,
toko buku
yang
mempunyai
café
didalamnya dimana orang
dapat
menikmati
makanan kecil dan atau minum kopi, sambil memilih dan membaca buku.
5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli.
Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan yaitu functional
benefit, dimana harga menjadi salah satu pertimbangan rasional yang signifikan. Dan
|
|
24
terdapat pula
industri
yang
menawarkan emotional benefit,
yaitu
dalam konsepnya
industri ini menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa
meningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia menentang orientasi
fungsional-emosional, maka mereka sering menemukan ruang pasar baru. Contohnya
Swatch, yang mengubah industri jam kelas atas yang berorientasi fungsional menjadi
sebuah pernyataan kelas atas berorientasi emosional.
6. Mencermati waktu.
Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan teknologi akan
membuat
mereka
ketinggalan
dan
akan sulit
untuk
menciptakan
situasi
“driving
customer“.
Dengan
lebih
mencermati
waktu
dari
nilai yang diberikan kepada pasar
saat
ini
ke nilai
yang mungkin diberikan pasar ke
masa depan manajer bisa secara
aktif membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru. Dalam
penciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini, terdapat tiga hal penting
untuk menjadi proaktif melihat jalur waktu adalah:
i.
Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita
ii.
Tidak dapat dikembalikan lagi
iii.
Arahnya sudah jelas
Contoh
keberhasilan
perusahaan
dalam penerapannya
adalah
iPod
yang
diciptakan
oleh
Apple pada saat yang tepat ketika
industri musik
sedang dalam
kebingungan,
dan tidak ada persaingan disitu, dan iPod pun mampu menampung ribuan lagu.
|
|
25
2.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) dan
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (ERRC grid)
Pada
Gambar
2.4.
dan Gambar
2.5.
diilustrasikan
bahwa
untuk
mendobrak
dilemma antara
diferensiasi
dan
biaya rendah, terdapat
empat
langkah
dan pertanyaan
kunci
untuk
menantang
logika
strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim &
Mauborgne, 2005), yaitu:
1. Hapuskan (eliminate).
Faktor-faktor
apa
yang
harus
dihapuskan
dari
faktor-faktor
yang
telah
diterima
begitu saja oleh industri?
2. Kurangi (reduce).
Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. Tingkatkan (raise).
Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
4.
Ciptakan (create).
Faktor-faktor
apa
yang
belum
pernah
ditawarkan
industri
sehingga
harus
diciptakan?
|
 26
Gambar 2.4. Kerangka Kerja Empat Langkah (The Four Actions Framework)
Apabila
perusahaan
mengisi
skema
dengan tindakan-tindakan menghapuskan,
mengurangi,
meningkatkan,
dan
menciptakan, skema
ini
memberikan
empat
manfaat
utama kepada perusahaan (Kim & Mauborgne, 2005):
1.
Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
2.
Dengan
segera
menghantam perusahaan
yang
hanya
berfokus
pada
upaya
meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta
menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara
berlebihan – kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
|
 27
3.
Dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan
tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
4.
Karena penuntasan
upaya-upaya
dalam skema
ini
merupakan
tugas
menantang,
skema
ini
mendorong
perusahaan
untuk
bersemangat dalam menganalisis setiap
faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai
asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.
Gambar 2.5. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (The ERRC Grid)
2.1.4.3. Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai (value curve)
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus
diagnosis
untuk
membangun
strategi blue ocean yang baik, seperti pada Gambar 2.6. Kanvas strategi mempunyai dua
fungsi, yaitu:
|
 28
1. Merangkum situasi ruang pasar
yang sudah dikenal, hal ini membantu untuk
memahami dimana kompetisi
saat
ini sedang tercurah,
memahami faktor-faktor apa
yang sedang
dijadikan ajang kompetisi
dalam produk,
jasa,
dan
pengiriman, serta
memahami apa
yang
didapatkan
konsumen
dari penawaran kompetitif yang
ada
di
pasar.
2. Mendorong melakukan kegiatan dengan mereorientasi ulang fokus dari kompetitor ke
industri alternatif dan dari konsumen ke
non-konsumen. Sumbu horisontal mewakili
tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri (Kim &
Mauborgne, 2005)
Gambar 2.6. Kanvas Strategi (Strategy Canvas) dan Kurva Nilai (Value Curve)
|
|
29
Kurva
nilai,
komponen
dasar
dari kanvas strategi,
adalah penggambaran
grafis
mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam
industri (Kim & Mauborgne, 2005).
Bila
kurva
nilai
memenuhi
tiga
kriteria
yang
mendefinisikan
strategi
samudra
biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai
moto/tagline
memikat
yang
berbicara
kepada pasar, maka hal ini menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.
Bila
kurva
nilai
suatu
perusahaan bertemu
dengan
kurva
nilai
pesaingnya,
menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra merah.
Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor, maka
harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan
profitabilitas
perusahaan
mencerminkan
investasi.
Jika
tidak,
berarti
perusahaan mungkin
memberikan
pasokan
berlebih
atau
memberikan penawaran terlalu banyak kepada konsumennya.
Dan jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola atau alasan yang jelas,
dimana penawaran bisa digambarkan sebagai “naik-turun-naik-turun”, maka
menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.
2.1.4.4. Peta Pioneer-Migrator-Settler (the PMS map)
Pioneer
adalah semua perusahaan
yang
menciptakan
blue ocean
dalam industri
mereka, yaitu mendorong nilai-nilai yang mereka tawarkan kepada konsumen menuju
wilayah
baru.
Pioneer
dalam
perusahaan adalah bisnis-bisnis
yang
menawarkan
nilai-
nilai
yang belum
ada
sebelumnya.
Bisnis
ini
memiliki
konsumen
yang banyak. Kurva
nilai menjauh dari kompetisi dalam kanvas strategi.
|
 30
Settler atau pemain yang mapan adalah bisnis yang kurva nilainya menyesuaikan
dengan bentuk dasar dari
kurva
nilai
industri. Mereka
adalah
bisnis pengekor,
dimana
tidak akan memberikan sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan dan
terjebak dalam red ocean.
Sedangkan migrator
terletak di antara blue ocean
dan red
ocen. Bisnis ini
meluaskan kurva
industri dengan
memberi
lebih banyak
harga yang
lebih
murah
(more
for less) kepada konsumen, tetapi tidak mengubah bentuk dasar kurva. Bisnis ini
menawarkan nilai yang lebih baik, tapi tidak inovatif.
Gambar 2.7. Peta Pioneer-Migrator-Settler (The PMS Map)
|
 31
2.1.4.5. Tiga Tingkatan Nonkonsumen (the 3 tiers)
Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga
tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap pasar, yaitu:
1. Tingkat pertama adalah soon to be, paling terdekat dengan pasar, dimana mereka
adalah
pembeli
yang
meski
melakukan
pembelian atas produk sebuah indutri
karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.
2. Tingkat kedua adalah refusing, yaitu konsumen yang menolak membeli
penawaran produk industri. Mereka melihat adanya penawaran dari industri
sebagai suatu pilihan, tetapi tetap menolak untuk membeli.
3.
Tingkat
ketiga
adalah unexplored,
terjauh
dari
pasar,
dimana
mereka
adalah
nonkonsumen yang tidak pernah berfikir mengenai penawaran dari industri
merupakan suatu pilihan.
Gambar 2.8. Tiga Tingkatan Konsumen (The 3 Tiers)
|
|
32
2.1.4.6. Enam Tahapan Siklus Pengalaman Pembeli (buyer utility map)
Pengalaman seorang
pembeli
dapat dibagi
menjadi
enam siklus,
yang
berjalan
berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan. Tiap-tiap tahap mencakup beragam
pengalaman khas. Dengan peta
utilitas pembeli, membantu
untuk melihat suatu masalah
dari sudut pandang yang tepat. Peta ini menampilkan semua tuas yang bisa ditarik untuk
menawarkan utilitas istimewa kepada pembeli
dan
juga
menampilkan
berbagai
pengalaman
yang
bisa
dirasakan
pembeli
ketika
mengkonsumsi
produk/jasa.
Peta
ini
dapat mengidentifikasikan cakupan penuh dari ruang-ruang utilitas yang secara potensial
bisa diisi oleh sebuah produk/jasa.
Berikut ditunjukkan pada Tabel 2.2., bahwa dalam peta utilitas pembeli terbagi
atas dua hal yang saling berkaitan satu sama lain, yaitu:
•
Enam tahap dari siklus pengalaman pembeli, seperti: pengalaman pembelian,
pengalaman dalam hal pengiriman barang, pengalaman dalam penggunaan barang
atau
jasa
yang dibeli,
pengalaman terhadap
produk
pelengkap dari
barang
atau
jasa yang dibeli, pengalaman perawatan, dan pengalaman pembuangan.
•
Enam lapisan utilitas, seperti: bagaimana produktifitas konsumen, kesederhanaan,
kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra dan keramahan terhadap lingkungan
terhadap enam tahap dari siklus pengalaman tadi.
|
 33
Tabel 2.2. Peta Utilitas Pembeli (Buyer Utility Map)
Enam
Lapisan
Utilitas
Produktivitas
Konsumen
Kesederhanaan
Kenyamanan
Resiko
Keceriaan dan citra
Keramahan terhadap
lingkungan
Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli
1
2
3
4
5
6
Pembelian
Pengiriman
Penggunaan
Pelengkap
Perawatan
Pembuangan
|
|
34
2.2.
Product Levels
Sebuah produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan sebagai perhatian, akuisisi,
pemakaian, atau konsumsi yang dapat memuaskan suatu keinginan atau kebutuhan.
Produk dapat
berbentuk
fisik objek,
servis,
orang,
tempat,
organisasi,
dan
ide.
Seperti
yang diilustrasikan pada
Gambar 2.9. seorang product planner sebaiknya
melihat suatu
produk dalam tiga tingkatan, antara lain:
1. Core Product
Apakah yang sebenarnya dibeli oleh pembeli? Ketika mengeluarkan uang,
pelanggan sebenarnya membeli
core product,
yaitu
yang
berhubungan
dengan
pemakaian, benefit, atau layanan penyelesaian masalah, misalnya suatu kebutuhan
yang harus dipenuhi.
2. Actual Product
Adalah produk yang tampak (tangible) atau servis yang tidak tampak (intangible),
yang mendukung manfaat dari core product, seperti:
•
Kualitas, atau performa produk.
•
Fitur, termasuk didalamnya kombinasi dari atribut produk.
•
Styling,
yaitu
yang berhubungan dengan disain, estetika, atau aspek
ergonomi.
•
Brand, yang membantu memposisikan pelanggan dan mengidentifikasikan
sebuah produk.
•
Kemasan, yang melindungi dan mempromosikan.
|
 35
3. Augmented Product
Merupakan ukuran yang digunakan untuk membantu pelanggan mempertahankan
actual product untuk digunakan, misalnya instalasi, delivery, kredit, jaminan, dan
after sales service.
Augmentation akan segera menjadi benefit yang diharapkan. Misalnya tamu hotel saat
ini
mengharapkan
adalanya
cable
TV,
tray
untuk
toilet,
dan
perlengkapan
lain
dikamarnya.
Artinya kompetitor
harus tetap
mencari
lagi
fitur
dan
benefit
lain
untuk
membedakan tawaran mereka.
Gambar 2.9. Product Levels
|
|
36
Sebuah mobil menawarkan transportasi pribadi, yang memberikan kenyamanan
sebagai benefit dimana
mempermudah Anda untuk pergi kemana saja Anda suka ketika
Anda inginkan (core product), yang mempunyai banyak fitur dan atribut yang berbeda
dimana dapat Anda test drive, dapat dibeli atau dikoleksi (actual product), dan termasuk
didalamnya
terdapat
jaminan, bantuan
customer
service, diskon servis dari dealer
dan
segala macam after sales service (augmented product).
Philip Kotler dalam Principles of Marketing juga
menyarankan untuk
melihat suatu
produk dalam tiga tingkatan, yaitu:
Level 1: Core Product. Apakah manfaat (benefit) inti dari produk yang Anda tawarkan?
Konsumen yang mengeluarkan uang untuk kamera tidak hanya membeli sebuah kamera,
namun juga membeli kenangan.
Level 2: Actual Product. Semua kamera menyimpan kenangan, maka untuk meyakinkan
potential customer
membeli
produk
Anda,
maka
dibutuhkan
strategi
yang
melibatkan
brand perusahaan, penambahan
fitur dan benefit
guna
meyakinkan bahwa produk yang
ditawarkan memberikan keuntungan yang berbeda dengan para kompetitornya.
Level
3:
Augmented
product.
Apakah
tambahan
manfaat
(benefit)
non
tangible
yang
Anda tawarkan? Kompetisi pada level ini berkaitan mengenai after sales service,
jaminan, delivery dan lain sebagainya. John Lewis, sebuah retail department store
menawarkan lima tahun jaminan pada pembelian set televise mereka, hal ini
memberikan konsumen mereka tambahan manfaat mengenai ‘peace of mind’ selama lima
tahun bila terjadi kerusakan.
|
|
37
2.3.
Consumer Insights
Sebuah
riset
memiliki
peranan
yang
sangat
penting
dalam pencarian
sebuah
informasi yang berguna bagi sutu perusahaan.
Namun
bukan
berarti
semua
fakta
dan
informasi
yang
dihasilkan
oleh
sebuah
riset
merupakan
“insight“
dari
konsumen itu
sendiri. Pendapat tersebut sejalan dengan David Taylor (Taylor, D,.2000) bahwa
Consumer Insights merupakan suatu pemahaman dan penilaian yang mendalam
mengenai konsumen yang dapat membuka adanya peluang baru bagi perusahaan.
Informasi
mengenai consumer
insights
dapat
membantu
sebuah
industri
keluar
dari
jebakan
kompetisi
yang
dapat
berakibatkan barang
tersebut
menjadi
sebuah
komoditas
yang akhirnya menurunkan harga dan marjin (Michel, Peppers&Roger Group, 2003).
Michel mengatakan salah satu cara untuk mengetahui consumer insights adalah dengan
cara sebagai berikut (Michel, Peppers&Roger Group, 2003):
-
Mencari tau siapa saja konsumen yang paling potensial (most valuable customer).
-
Mencari apa yang menjadi kebutuhan konsumen potensial tersebut.
-
Apa yang
menjadi
motivasi
para
konsumen tersebut
diatas
dalam
melakukan
pembelian.
-
Seberapa
jauh
kita
dapat
mengakomodir
kebutuhan
dari
konsumen
dalam
industri
bisnis kita sehingga menimbulkan pengaruh yang besar bagi konsumen.
-
Selain
melakukan
transaksi
“treatment”,
apa
yang
kita
lakukan
kepada
konsumen
dalam
meningkatkan relationship
yang
pada
akhirnya
mampu
meningkatkan
profit
bagi perusahaan.
|
|
38
Consumer Insights diharapkan dapat menggali lebih dalam lagi hidden needs dan
aspirasi
dari
konsumen
dan calon konsumen, yang akan digunakan sebagai masukan
konstruktif bagi strategi perusahaan.
2.4.
Customer Segmentation
Customer
segmentation
adalah
cara
untuk
membagi
konsumen
kedalam
suatu
grup
individu
yang similar dalam beberapa spesifikasi
yang relevan dengan
marketing,
seperti
umur,
gender, interest,
kebiasaan
berbelanja,
dan
lain
sebagainya.
Segmentasi
membantu
perusahaan
dalam menentukan
target
dengan
efektif,
dan
mengalokasikan
marketing resources pada hasil yang terbaik. Menurut artikel dari Griffin, J., pada Cisco
System, segmentasi tradisional fokus pada pengidentifikasian grup-grup konsumen
berdasarkan demografi dan aribut-atributnya seperti attitude dan profil psikologi.
Sedangkan dilain pihak, value-based segmentation, melihat grup-grup konsumen melalui
revenue yang dihasilkan dan biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menjaga
relationship dengan mereka.
2.5.
Analisis SWOT
SWOT
adalah
sebuah analisis terhadap
keseluruhan
kekuatan,
kelemahan,
peluang,
dan ancaman
sebuah
perusahaan
atau bisnis. SWOT
terbagi
2
yaitu
analisis
lingkungan eksternal (analisis peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal
(analisis kekuatan dan kelemahan). (Kotler, P. dan Keller, K., 2006, p50).
|
  39
Environmental Scan
/
\
Internal Analysis
External Analysis
/ \
/ \
Strengths
Weaknesses Opportunities Threats
|
SWOT Matrix
Gambar 2.10. SWOT Analysis Framework
Analisis lingkungan eksternal:
1. Analisis Peluang
Analisis
lingkungan
luar
yang
mungkin
membuka
peluang baru
untuk keuntungan
dan pertumbuhan bagi perusahaan.
2. Analisis Ancaman
Perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar perusahaan yang dapat
menimbulkan
ancaman kepada perusahaan.
Analisis lingkungan internal:
1. Analisis Kekuatan
Kekuatan perusahaan adalah sumberdaya dan kemampuannya yang dapat digunakan
sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.
2. Analisis Kelemahan
Kekurangan atas kekuatan dapat dipandang sebagai kelemahan.
|
   40
Strengths
Weaknesses
Opportunities
S-O strategies W-O strategies
Threats
S-T strategies
W-T strategies
Gambar 2.11. SWOT / TOWS Matrix
o
S-O strategies mengejar setiap kesempatan yang cocok dengan kekuatan perusahaan.
o
W-O strategies mengatasi kelemahan untuk mengejar kesempatan.
o
S-T
strategies
mengidentifikasi
setiap
jalan
yang
perusahaan
dapat
menggunakan
kekuatannya
untuk
mengurangi
kemungkinan terkena serangan yang datang dari
ancaman luar.
o
W-T strategies membuat rencana pertahanan untuk mencegah kelemahan perusahaan
yang bisa membuat rentan terhadap ancaman luar.
Keterbatasan Analisis SWOT:
Selain berguna
untuk
mengurangi jumlah
yang besar dari
faktor-faktor
yang situasional
menjadi
faktor
yang
lebih
dapat
diatur,
kerangka
SWOT
mempunyai
kecenderungan
untuk menyederhanakan secara berlebihan dengan mengklasifikasikan faktor-faktor
lingkungan
ke
dalam kategori-kategori
yang
tidak
selalu
cocok.
Klasifikasi
beberapa
faktor sebagai kekuatan atau kelemahan, atau sebagai peluang atau ancaman sering kali
menjadi ambigu. Contohnya perubahan
teknologi dapat dipandang sebagai peluang atau
ancaman.
|
|
41
2.6.
Industri Jasa
Industri jasa
telah berkembang sangat pesat di beberapa tahun terakhir ini dan
menguasai seperempat dari
keseluruhan perdagangan di dunia. Ada bermacam-macam
jenis industri jasa. Pemerintah menawarkan jasa melalui pengadilan, tenaga kerja, rumah
sakit,
militer, polisi dan pemadam kebakaran, pos, dan sekolah. Organisasi
swasta non
profit
juga
menawarkan
jasa
melalui
museum,
badan
amal,
gereja,
foundation,
dan
rumah
sakit.
Dan organisasi bisnis
besar menawarkan
jasa
melalui penerbangan,
bank,
hotel, perusahaan asuransi, jasa konsultasi, konsultasi kesehatan dan
hukum, perusahaan
hiburan, real estate, retail, dan lain-lain (Kotler, P., dan Amstrong, G., 2007, p243).
Menurut Lovelock, C. dan Wirtz, J.(2004, p9), jasa (service) adalah suatu
tindakan atau kegiatan yang ditawarkan oleh satu atau kelompok kepada orang lain.
Walaupun, prosesnya mungkin berhubungan dengan produk fisik, kinerjanya adalah
sementara, lebih sering tidak kelihatan, dan hasilnya tidak berupa kepemilikan dari segala
faktor produksi.
Pengertian lainnya, jasa adalah sebuah aktifitas ekonomi yang membuat sebuah
nilai dan menyediakan keuntungan bagi costumer pada waktu dan tempat yang spesifik
dengan
membawa
perubahan
dari
atau
atas keinginan
penerima
dari
jasa
tersebut
(Lovelock, C. dan Wirtz, J., 2004, p9).
2.7.
Atribut Kepercayaan
Menurut Lovelock, C. dan Wright, L. (2002, p84), atribut kepercayaan dari
sebuah
jasa adalah karakteristik
produk atau
jasa
yang
dimana karakteristik
itu
tidak
|
|
42
mungkin untuk dievaluasi oleh konsumen walaupun setelah produk tersebut dibeli atau
dikonsumsi.
Hal ini dikarenakan konsumen dipaksakan untuk percaya bahwa keuntungan dari
jasa telah diberikan walaupun hal
tersebut sulit
untuk didokumentasi. (Lovelock, C. dan
Wirtz, J., 2004, p42).
|