Bab209166

BAB II LANDASAN

TEORI

2.1.

Business Process

Pengertian dari bisnis adalah suatu kesatuan organisasi yang

menyebarkan

sumber daya untuk menyediakan pelanggan dengan jasa atau produk yang diinginkan.

Sedangkan

pengertian

dari

proses

adalah satu rangkaian tindakan dalam

melaksanakan kegiatan operasional dari awal sampai berakhir menjadi sebuah output.

Proses

bisnis

adalah suatu

kumpulan

pekerjaan

yang

saling

terkait

untuk

menyelesaikan

suatu

masalah tertentu.

Suatu proses

bisnis

dapat

dipecah

menjadi

beberapa subproses yang masing -

masing memiliki atribut sendiri tapi juga

berkontribusi

untuk

mencapai

tujuan

dari superprosesnya.

Analisis

proses

bisnis

umumnya melibatkan pemetaan proses dan subproses di dalamnya

hingga

tingkatan

aktivitas atau kegiatan. Dari sudut pandang pragmatis, suatu proses bisnis

menguraikan tentang

segala

sesuatu

yang

dilakukan

dalam organisasi.

Jadi

dapat

disimpulkan

bahwa

proses

bisnis

adalah serangkaian aktivitas

yang

dilakukan oleh

sumber

daya dalam

suatu

kesatuan organisasi

yang dirancang untuk

menghasilkan

output

tertentu

untuk pelanggan atau pangsa

pasar

tertentu. Proses

Bisnis

menekankan soal bagaimana pekerjaan didalam organisasi dikerjakan secara

berurutan mulai dari awal hingga akhir.

Gambar 2.1. General Value Chain in Business Process

(Sumber : Laguna, M. dan Marklund, J.2005. Business Process Modelling,

Simulation and Design, Prentice Hall, Upper Saddle River)

Singkatnya proses bisnis melingkupi hal-hal sebagai berikut :

Memuat tujuan atau sasaran.

Membutuhkan masukan atau input.

Menghasilkan keluaran atau output tertentu.

Membutuhkan sumber daya untuk memproses masukan.

Memiliki sejumlah aktivitas yang dikerjakan secara berurutan.

Proses tersebut dapat melibatkan lebih dari satu bagian.

Memberi

keuntungan

dan

kemudahan

(create

values)

tertentu

untuk

pelanggan berikut atau pelanggan akhir.

Gambar 2.2. Business Process Model

(Sumber : www.sparxsystems.com.au)

Berdasarkan ruang lingkupnya proses-proses di dalam suatu organisasi dapat

dibedakan menjadi tiga jenis :

1. Individual Processes.

Proses yang dilaksanakan oleh individual secara terpisah.

2. Vertical or Functional Processes.

Proses yang terdapat di dalam suatu departemen atau unit fungsional

tertentu.

3. Horizontal or cross-functional processes

Proses yang melintasi beberapa unit fungsional atau pada konteks supply

chain dapat melintasi beberapa perusahaan yang berbeda.

Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses

bisnis adalah :

1. Definitif

Suatu

proses

bisnis

harus

memiliki

batasan,

masukan,

serta

keluaran yang jelas.

2. Urutan : Suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai

waktu dan ruang.

3. Pelanggan : Suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses.

4. Nilai tambah : Transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan

nilai tambah pada penerima.

5. Keterkaitan

Suatu

proses

tidak

dapat

berdiri

sendiri,

melainkan

harus

terkait dalam suatu struktur organisasi.

6. Fungsi silang : Suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup

beberapa fungsi.

Sering

kali

pemilik

proses,

yaitu

orang

yang

bertanggung jawab

terhadap

kinerja

dan

pengembangan

berkesinambungan dari

proses,

juga

dianggap

sebagai

suatu karakteristik proses bisnis.

2.2.

Diagram Sebab – Akibat

Diagram sebab-akibat dikenal

juga

sebagai

Shikawa

Diagram

(diagram

Ishikawa)

atau

Fishbone Diagram,

metode

tulang

atau

sirip

ikan

yang

dikenalkan

oleh Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang

telah

memperkenalkan user

friendly

control, Fishbone

cause

and

effect

diagram,

emphasised the ‘internal customer’ kepada

dunia

untuk

memetakan

masalah

berdasarkan

akibat dan akar penyebabnya.

Diagram sebab - akibat dapat membantu

dalam mencari

penyebab

dari

terjadinya

suatu

masalah.

Keuntungan

penggunaan

diagram ini

adalah

dorongan

untuk

perusahaan

atau

individual

dalam

mempertimbangkan

segala

kemungkinan

penyebab

dari

permasalahan

tersebut,

hingga menjadi lebih jelas.

Diagram sebab

akibat

Ini

dapat

digunakan

untuk

menyusun

sesi

brainstorming dan dengan cepat dapat digunakan untuk mengurutkan permasalahan -

permasalahan

dalam

kategori -

kategori

yang

sangat

berguna.

Fishbone

juga

memperlengkapi

metode

untuk

menunjukkan

permasalahan

dan

kategori

potensial

dari penyebab secara visual Pendekatan ini merupakan kombinasi dari cara bertukar

pikiran dengan menggunakan peta konsep.

Variasi

yang

diperoleh

dari

diagram sebab

akibat

ini

menghasilkan

enumeration diagram

(diagram

yang

menyebutkan satu – per - satu permasalahan),

process fishbone (fishbone

mengenai proses), time

delay fishbone (fishbone

mengenai keterlambatan atau jeda waktu), CEDAC atau cause – and - effect diagram

with the addition of cards (diagram sebab - akibat dengan tambahan kartu), desired-

result

fishbone (fishbone

untuk hasil yang diinginkan), reverse

fishbone

diagram

(diagram fishbone

yang

berkebalikan).

Berawal

dari

kepala

ikan

yang

menyatakan

akibat utama, lalu diruntun faktor penyebab utama dan turunannya pada tulang ikan

besar, sedang, dan kecil. Berikut gambaran untuk fishbone diagram.

Gambar 2.3. Contoh fishbone diagram

Sumber : ( www.miuzero-knowledges.blogspot.com)

Berikut

langkah

untuk

menyelesaikan

permasalahan

dengan

menggunakan diagram sebab - akibat :

1. Mengidentifikasi masalah.

Menuliskan permasalahan yang dihadapi (apa permasalahannya, kapan, dan

dimana hal itu terjadi, siapa saja yang terlibat didalamnya).

2. Pencarian kendala utama.

Selanjutnya mengidentifikasi faktor - faktor apa yang

memberikan kontribusi

dalam permasalahan tersebut (personel yang terlibat, sistem, peralatan, bahan

atau materi, kondisi eksternal, dan sebagainya).

3. Mengidentifikasi penyebab yang memungkinkan terjadinya masalah.

Berdasarkan langkah kedua, penyebab

yang mungkin telah terungkap dapat

digambarkan sebagai garis yang lebih kecil dari tulang ikan yang sudah ada

sebelumnya, jika penyebab itu besar atau kompleks, sebaiknya dilakukan sub-

causes.

4. Lakukan analisa dengan diagram perusahaan.

Dengan

ketiga

langkah

diatas,

perusahaan

telah

mendapatkan

diagram yang

menunjukkan

keseluruhan

kemungkinan

penyebab yang telah terpikirkan.

Tergantung dari kompleksitas dan tingkat pentingnya permasalahan tersebut,

selanjutnya perusahaan dapat menginvestigasi penyebab - penyebab yang ada.

Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengatur penyelidikan, mengadakan

survey dan lain - lain.

Sumber : (http ://www.mindtools.com)

2.3.

The Mc.Kinsey 7S Framework

Model 7-S McKinsey merupakan kerangka yang banyak didiskusikan untuk

melihat saling keterkaitan antara formulasi dan implementasi strategi. Model ini bisa

membantu

seorang

manajer dalam perusahaan

untuk

memfokuskan perhatian

pada

pentingnya menghubungkan strategi

yang dipilih pada beragam kegiatan yang dapat

mempengaruhi

implementasi

strategi

tersebut. Awalnya model

ini

dikembangkan

sebagai cara pikir yang lebih luas tentang permasalahan mengorganisasikan secara

efektif, kerangka 7-S memberikan sebuah alat untuk menilai “kemampuan” strategi.

Pada awalnya, framework ini mulai dikembangkan pada awal tahun 1980-an

oleh Tom Peters dan Robert Waterman, dua konsultan yang bekerja di perusahaan

konsultasi

McKinsey

Company,

dasar

premis

dari

model

yang

memiliki

tujuh

aspek

internal

organisasi

yang

berkaitan satu

sama

lain

demi

keberhasilan

dalam

kelangsungan organisasi.

Framework

McKinsey

dapat

digunakan

dalam berbagai

situasi

mana

sebuah perspektif penyatuan elemen -

elemen organisasi berguna, misalnya untuk

membantu :

•

Meningkatkan kinerja perusahaan.

•

Memeriksa

kemungkinan

dampak

perubahan

masa

depan

sebuah

perusahaan.

•

Meluruskan departemen selama proses merger atau akuisisi.

•

Menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi yang diusulkan.

McKinsey 7S merupakan salah satu model yang dapat diterapkan untuk

hampir

semua

organisasi

atau

tim.

Jika

sesuatu

dalam tim

atau

organisasi

tidak

berfungsi,

kemungkinan

ada

ketidaksesuaian antara beberapa elemen

diidentifikasikan oleh model klasik ini. Setelah inkonsistensi ini terlihat, mulai dapat

bekerja untuk menyesuaikan dengan unsur internal untuk memastikan kontribusi

organisasi itu semua terhadap tujuan dan nilai - nilai bersama.

Proses analisis sekarang dalam hal ini akan berguna dalam elemen

perusahaan.

Tetapi

dengan

mempertimbangkan

analisis

ini

selanjutnya

tingkat

yang

paling

menentukan

untuk

masing -

masing

faktor,

apakah

anda

bisa benar

benar menggerakkan organisasi atau tim untuk berkembang dan maju.

McKinsey 7S melibatkan tujuh

faktor yang dapat dikategorikan sebagai

"hard" atau "soft" elemen :

•

"Hard" elemen lebih mudah untuk ditentukan atau diidentifikasi dan

manajemen dapat secara langsung mempengaruhi organisasi. Elemen ini

biasanya

meliputi

antara

lain

strategi

tertulis

organisasi;

sistem pelaporan,

proses formal dan sistem TI.

•

"Soft" elemen, di sisi lain, dapat lebih sulit untuk dijelaskan, dan lebih banyak

dipengaruhi oleh budaya. Namun,

elemen

ini

penting

untuk

menyokong

elemen keras dalam mendukung keberhasilan organisasi. Cara model

disajikan pada Gambar 2.4. di bawah

ini yang

menggambarkan keterkaitan

antar elemen dan menunjukkan bagaimana perubahan dalam satu elemen

mempengaruhi elemen yang lain.

Gambar 2.4. 7S McKinsey Framework

(Sumber : www.managingchange.com)

Konsep 7-S McKinsey terdiri atas elemen – elemen :

•

Shared

Values:

Visi

bersama

yang

melandasi

berdirinya

suatu

organisasi.

Atau disebut "superordinate

tujuan",

ketika

model

pertama

kali

dikembangkan,

ini

merupakan

inti

dari

nilai

perusahaan

yang

dibuktikan

dalam budaya

perusahaan

dan

etika

pekerjaan

umum.

Visi

ini

merupakan

suatu guideline

bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan

berkembang.

Suatu

visi

yang baik

adalah

visi

yang

dapat

dipahami dengan

baik oleh anggotanya. Jika

seorang anggota

mengalami kesulitan

untuk

memahami

visi

organisasinya,

maka anggota

tersebut

akan

cenderung

mengambil

langkah

berdasarkan common

sense-nya

semata

dan

mungkin akan menjadikannya kontraproduktif terhadap kepentingan

organisasi. Oleh karenanya, suatu visi yang baik, harus

dipahami

bersama

(menjadi shared vision).

•

Structure: Struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan

dari

shared

vision

organisasi

dalam upaya

pencapaian

sasaran

dan

tujuan

organisasi secara optimal. Struktur

yang sanggup mencerminkan shared

vision dengan baik akan

memberdayakan organisasi untuk

mencapai sasaran

dan tujuan tersebut. Pada intinya, cara - cara dalam organisasi yang terstruktur

dan meliputi proses pelaporan siapa kepada siapa Oleh karena struktur

organisasi bisnis dan non – for - profit cenderung sangat berbeda.

•

System:

sistem

yang

dikembangkan

organisasi

juga

bersumber

pada

shared

vision yang ada. Sistem ini termasuk kegiatan sehari - hari dan prosedur yang

terlibat

dalam anggota

staf

untuk

menyelesaikan

pekerjaan

mulai

dari

perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.

•

Staff: pegawai dan kemampuan umum. Organisasi akan menentukan prasyarat

orang - orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan

organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu

dalamnya

tidak

searah,

maka

akan

sangat

sulit

bagi

organisasi

tersebut

untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.

•

Skills: keterampilan yang sebenarnya dan kompetensi karyawan

yang bekerja

untuk

perusahaan

merupakan

unsur

yang sangat penting bagi

keberhasilan

organisasi mencapai sasaran dan tujuannya

dengan

efektif

dan

efisien. Jika

keterampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan

organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan

cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan

cerminan

dari

core

competence organisasi, karena strategi

yang disusun juga merupakan

refleksi atas skills yang ada.

•

Style:

gaya

kepemimpinan

yang diadopsi.

Kelima

elemen

tersebut

menentukan

gaya

kepemimpinan

seperti apakah yang paling tepat agar

organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien.

Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan

menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran.

•

Strategy: Rencana dibuat untuk mempertahankan dan membangun

keunggulan kompetitif melalui kompetisi. Tidak jauh berbeda dengan style,

strategi organisasi dibangun berdasarkan shared vision dan keempat elemen

yang melingkarinya secara langsung. Strategi suatu organisasi dimaksudkan

agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara - cara

yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Tanpa strategi

yang

jelas,

setiap

organisasi

akan berada

pada

kondisi seperti

kapal

yang

berlayar

tanpa pernah tahu ke mana akan berlabuh. Dalam organisasi bisnis,

strategi merefleksikan kajian yang akurat tentang lingkungan bisnis, terutama

tindakan atau aktivitas saat ini dan akan datang dari para pesaing.

Bagi suatu organisasi untuk mendapatkan hasil yang baik, tujuh elemen ini

harus berpihak dan saling memperkuat. Jadi, model dapat digunakan untuk membantu

mengidentifikasi

kebutuhan

akan realigned

untuk

memperbaiki kinerja,

atau

untuk

mempertahankan alignment

selama jenis perubahan. Apapun jenis perubahan

restrukturisasi,

proses

baru,

organisasi

merger,

sistem baru,

perubahan

kepemimpinan, dan sebagainya, model ini

dapat

digunakan

untuk

memahami

bagaimana

unsure -

unsur

yang saling membentuk organisasi, sehingga memastikan

bahwa dampak

yang

lebih luas dari perubahan

yang dibuat dalam satu daerah

yang

akan dipertimbangkan.

2.4.

Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang)

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan

implementasinya. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor

(scorecard) dan berimbang (balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat

skor

hasil

kinerja

seseorang. Kartu

skor

juga

dapat

digunakan

untuk

merencanakan skor

yang hendak diwujudkan oleh personel di

masa depan.

Melalui

kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan

dengan

hasil

kinerja

sesungguhnya.

Hasil perbandingan

ini

digunakan

untuk

melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang

dimaksudkan

untuk

menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang

dari dua aspek, yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan

jangka

panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus

memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non

keuangan,

antara

kinerja

jangka

pendek

dan

kinerja

jangka

panjang, serta antara

kinerja yang bersifat intern dan ekstern.

Maka, Balanced Scorecard

merupakan contemporary management tool yang

digunakan

untuk

mendongkrak

kemampuan organisasi

dalam

melipatgandakan

kinerja keuangan. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial

kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong

(drivers) kinerja masa depan. Balanced

Scorecard (BSC) adalah perangkat kinerja

manajemen

yang dimulai

sebagai

sebuah

konsep

untuk

mengukur apakah kegiatan operasional - skala kecil perusahaan

berpihak dan sejalan dengan tujuan - skala besar organisasi dalam

hal

ini

yaitu

visi

dan strategi organisasi. Dengan berfokus

tidak

hanya pada

hasil finansial melainkan

juga pada operasional, pemasaran, dan masukan - masukan lain untuk pembangunan

ini,

Balanced Scorecard akan

membantu

memberikan

pandangan

yang

lebih

komprehensif dari sebuah bisnis, yang pada akhirnya akan membantu organisasi

dalam bertindak yang terbaik untuk kepentingan jangka panjang. Organisasi didorong

untuk

mengukur, selain

faktor keuangan,

faktor

lain

yang

mempengaruhi

faktor keuangan. Sebagai contoh, kinerja proses, pasar atau penetrasi, pembelajaran

dan pengembangan keterampilan, dan sebagainya.

Gambar 2.5. Balanced Scorecard Framework

(Sumber: www.maaw,info/images/BalancedScorecardFrameworj.gif)

Melaksanakan Balanced Scorecard biasanya mencakup empat proses:

Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional.

Berkomunikasi dengan visi dan link ke kinerja individu.

Perencanaan bisnis, menetapkan indeks.

4. Umpan balik dan pembelajaran, dan disesuaikan dengan strategi yang sesuai.

Walaupun

membantu

manajer

fokus

perhatian pada isu -

isu strategis dan

pengelolaan

pelaksanaan

strategi,

penting

untuk

diingat

bahwa

Balanced

Scorecard

itu

sendiri

tidak

memiliki

peran

dalam pembentukan

strategi.

Pendekatan

yang

dilakukan pada

Balanced Scorecard menghubungkan

strategi

yang ada dalam suatu

organisasi atau perusahaan, mulai dari visi, critical success faktor, dan pengukuran

performansi

keberhasilan.

Pengukuran

dalam Balanced

Scorecard

dibagi

kedalam

empat

perspektif

: Customer,

Internal

Business,

Innovation

and

Learning,

dan

Financial Perspective.

Perspektif pelanggan menggunakan ukuran

berapa “nilai” yang diberikan

kepada

pelanggan

dilihat

dari

segi waktu,

kualitas,

performansi

dan

layanan,

dan

biaya.

Contohnya

ukuran

kecepatan

waktu mulai

dari

permintaan

sampai

dengan

pengiriman sampai ditangan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk

kita,

tingkat penjualan

terhadap produk baru, dan

atau banyaknya service

call

yang

dilayani.

Pada perspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan

pelanggan

dapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut.

Perspektif internal juga dapat mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan,

kualitas yang dihasilkan oleh organisasi tersebut, dan atau sistem informasi yang baik

yang berjalan dalam organisasi.

Dari sisi perspektif inovasi dan pembelajaran dari suatu organisasi kita dapat

mengukurnya melalui, peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk -

produk

yang

dimiliki.

Perlu

digarisbawahi

bahwa

produk disini

tidak

selamanya

berupa barang, pelayanan dan hal -

hal lain yang bersifat jasa pun adalah produk.

Ukuran yang diberikan antara lain banyaknya produk - produk baru yang dihasilkan

dan persentase keberhasilan penjualannya, tingkat penestrasi terhadap market baru,

atau implementasi SCM (Supply Chain Management), dan lain-lain.

Apabila target - target diatas dapat terpenuhi maka efeknya akan mengimbas

pada perspektif finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan

pengeluaran, lebih dalamnya lagi ROI (Return On Investment), tingkat penjualan,

pertumbuhan market share, dan lain-lain. Hal terpenting yang harus dipahami adalah

bagaimana suatu organisasi mendefinisikan apa yang ingin dicapai serta membuat

ukurannya yang selanjutnya terus memonitor progress yang telah dicapai.

Selanjutnya, bisa

melihat

apakah

tujuan

perusahaan akan

tercapai

atau

tidak.

Balanced Scorecard diukur dalam jangka pendek dan jangka panjang dan di evaluasi

setiap

bagian

yang

ada

dalam

suatu

organisasi

yang

akan

memberikan

kontribusi

untuk

mewujudkan

setiap

tujuan.

Balanced

Scorecard

dapat

diterapkan

oleh

semua

jenis organisasi dan semua jenis industri baik profit maupun non - profit.

Empat

perspektif

umum

Balanced

Scorecard

secara

lebih

jelas

dapat

dijelaskan sebagai berikut :

Perspektif

keuangan

Pendekatan

perspektif

keuangan

dalam balanced

scorecard merupakan

hal

yang sangat penting. Hal

ini disebabkan

ukuran keuangan

merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi

yang daibil dari suatu

tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini

menunjukkan

adanya

perencanaan,

implementasi serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi

ini akan tercermin dari

sasaran

yang secara khusus dapat dikur

melalui keuntungan

yang diperoleh, seperti Return On Investment, Economic value added. Penggunaaan

dari perspektif keuangan adalah memeriksa jika perusahaan dan pelaksanaan eksekusi

dari strategi yang memberikan kontribusinya ke bawah garis -

perbaikan dari

perusahaan. Itu merupakan jangka panjang tujuan strategis organisasi dan karenanya

hasil

nyata

hasil

dari strategi tradisional dalam hal keuangan.

Mungkin tiga

tahap

seperti

yang

dijelaskan

oleh

Kaplan dan

Norton

(1996)

yang

cepat

tumbuh,

mempertahankan, dan panen. Keuangan untuk tujuan dan langkah -

langkah

pertumbuhan akan berasal dari tahap perkembangan dan pertumbuhan organisasi

yang akan mengakibatkan peningkatan volume penjualan, akuisisi pelanggan baru,

pertumbuhan pendapatan lain-lain

yang

menopang panggung di

sisi

lain akan

dicirikan

oleh

tindakan

yang

mengevaluasi

efektivitas

organisasi

untuk

mengelola

nya dan biaya operasi, dengan menghitung laba atas investasi, laba atas modal usaha,

dan

sebagainyal

Akhirnya,

tahap

panen akan berdasarkan

analisis

arus

kas dengan

langkah - langkah seperti payback periode dan

volume pendapatan. Beberapa

yang

paling umum tindakan keuangan yang tergabung dalam perspektif keuangan adalah

EVA,

pertumbuhan

pendapatan,

biaya,

profit margin,

arus

kas, pendapatan operasi

bersih dan lainnya.

Perspektif pelanggan : mendefinisikan nilai proposisi bahwa organisasi akan

berlaku untuk memuaskan pelanggan, sehingga menghasilkan lebih banyak penjualan

yang paling diinginkan (yakni yang paling menguntungkan) kelompok pelanggan.

Dengan

langkah -

langkah yang dipilih untuk perspektif pelanggan harus

mengukur

nilai baik

yang disampaikan kepada pelanggan (value proposition) yang

melibatkan

waktu, kualitas, kinerja dan pelayanan, dan biaya, dan hasil yang datang sebagai hasil

dari nilai ini proposisi (misalnya, kepuasan pelanggan, pangsa pasar). Nilai proposisi

dapat pada salah satu dari tiga: keunggulan operasional, pelanggan keintiman atau

produk kepemimpinan, dengan tetap menjaga tingkat di ambang dua lainnya. Kaplan

(1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harus

menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan,

dengan demikian akan lebih jelas dan lebih terfokus tolok ukurnya. Dewasa ini fokus

strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (Customer drive strategy),

dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi

oleh perusahaan.

Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang

dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk yang kurang, menyebabkan konsumen

akan

pindah

produk

lain,

kualitas produk

yang

tinggi

akan

menyebabkan

perusahaan akan rugi karena kehilangan potensi laba yang tinggi dan sebaliknya

konsumen merasa beruntung karena mendapatkan produk kualitas tinggi dengan

harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan harus mampu

mempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan yang sesuai dengan

harga

jualnya. Kaplan

(1996)

mejelaskan

bahwa

dari sisi

perusahaan

kinerja

pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan

mempertahankan

pelanggan,

tingkat

kepuasan

pelanggan,

dan tingkat profitabilitas

pelanggan,

selanjutnya

dijelaskan

bahwa

kinerja

pelanggan

ini

akan

saling

berintreraksi antara satu dengan yang lainnya.

Gambar 2.6. Perspektif Pelanggan Inti

(Sumber : Kaplan and Norton, Translating Strategy into Action Balanced Scorecard

Boston: Harvard Business School Press, 1996)

Keterangan gambar 2.6. dapat dilihat dibawah ini:

Market share : Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi antara lain : jumlah

pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

Customer retention : Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

Customer

Acquisition

Mengukur

tingkat

dimana

suatu

unit

bisnis

mampu

menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

Customer

Satisfaction :

Menaksir

tingkat

kepuasan pelanggan

terkait dengan

kriteria kinerja spesifik dalam value preposition.

Customer

Profitability

Mengukur

laba

bersih

dari

seorang

pelanggan

atau

segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung

pelanggan tersebut.

Perspektif proses internal yang berkaitan dengan proses yang membuat dan

memberikan nilai proposisi pelanggan. Ini berfokus pada semua kegiatan dan proses

utama

yang

diperlukan

agar

perusahaan unggul

untuk

memberikan

nilai

yang

diharapkan

oleh

pelanggan

baik

produktif

dan

efisien.

Ini

dapat

mencakup

baik

jangka pendek dan jangka panjang tujuan serta inovatif yang menggabungkan proses

pembangunan untuk mendorong perbaikan.

Gambar 2.7. Proses inovasi

(Sumber : Kaplan and Norton, Translating Strategy into Action Balanced Scorecard

Boston: Harvard Business School Press, 1996)

Untuk mengidentifikasi langkah -

langkah

yang sesuai dengan perspektif proses

internal, Kaplan dan Norton mengusulkan

kelompok

tertentu

yang

menggunakan

kelompok

nilai

yang

sama

dalam proses

pembuatan

sebuah

organisasi.

Kelompok

untuk

internal

proses

perspektif

adalah manajemen

operasi

(dengan

meningkatkan

pemanfaatan aset, manajemen rantai suplai, dan sebagainya), manajemen pelanggan

(deepening oleh memperluas dan mitra), inovasi (oleh produk - produk baru dan jasa)

dan peraturan & sosial (dengan membangun hubungan baik dengan pihak eksternal).

Perspektif inovasi dan pembelajaran adalah dasar dari setiap strategi dan

berfokus

pada

aset intangible

dari

sebuah

organisasi, terutama

pada

kemampuan

internal dan kemampuan yang diperlukan untuk mendukung nilai - membuat proses

internal. Perspektif inovasi dan pembelajaran berhubungan dengan hal - hal sebagai

berikut :

1. Pekerjaan (modal manusia). Dewasa ini pekerjaan rutin dalam proses produksi

sudah digantikan oleh mesin-mesin

yang serba otomatis. Dengan deimikian

tenaga kerja buruh kasar yang dibutuhkan relatif sedikit, sehingga tenaga kerja

yang

tinggal

hanyalah

tenaga

kerja

yang spesialis

saja.

Semakin

sedikitnya

tenaga

kerja yang

dimiliki

oleh

perusahaan

menyebabkan

perusahaan

lebih

dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk

lebih meningkatkan efesiensi untuk mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur

yang dapat digunakan untuk ini adalah :

a. Tingkat perputaran tenaga kerja.

b. Tingkat kepuasan kerja pegawai.

c. Besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan

yang

terakhir adalah

nilai tambah dari tiap karyawan.

Sistem (informasi permodalan). Dalam kondisi yang sangat kompetitif, sistem

informasi yang handal sangat diperlukan oleh tingkat ketersediaan informasi,

tingkat

keakuratan

informasi

dan jangka

waktu

yang

diperlukan

untuk

memeperoleh informasi tersebut. Hal ini disebabkan betapapun akuratnya

suatu informasi yang diterima oleh perusahaan, tapi apabila jangka waktunya

telah berlalu maka informasi tersebut tidak berguna lagi.

Motivasi, pemberdayaan, dan pesejajaran.

Untuk dapat

menciptakan

motivasi

pegawai

diperlukan

iklim

organisasi yang

mampu

menciptakan

motivasi

itu

sendiri dan mendorong inisiatfi karyawan. Keberhasilan aspek ini bisa dilihat

dari

jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang

diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan intik mengetahui visi

dan misi yang diemban oleh perusahaan.

Ketiga faktor berkaitan dengan apa yang diungkapkan oleh Kaplan dan Norton, yakni

klaim infrastruktur yang diperlukan untuk memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga

perspektif lainnya

yang akan dicapai.

Hal ini tentunya akan dalam jangka panjang,

karena perbaikan dalam perspektif ini akan memerlukan beberapa pengeluaran yang

dapat menurunkan jangka pendek hasil keuangan, sedangkan kontribusi untuk sukses

jangka panjang.

Setelah

peta

strategi

dan

tujuan strategis

diidentifikasi,

strategis

metrik

performa atau KPIs dapat digunakan untuk

melacak performa.

KPI harus dibuat

secara

terstruktur

untuk

membantu

pemilik

perusahaan dalam memprediksikan

performa keuangan dari organisasi atau perusahaan dan menentukan perubahan yang

perlu

dilakukan.

KPI

terdiri

dari

pengukuran finansial

dan

non

finansial.

Menurut

Kaplan dan Norton menjelaskan hubungan sebab akibat peningkatan kinerja

perusahaan mengenai 4 perspektif tersebut yang ada dalam balanced scorecard,

terlihat di gambar 2.8.

Gambar 2.8. Cause and Effect Relationship of Performance Measurement

(Sumber : Kaplan and Norton, Translating Strategy into Action Balanced

Scorecard Boston: Harvard Business School Press, 1996)

Gambar diatas menjelaskan bahwa kinerja keuangan sebenarnya merupakan hasil dari

suatu proses yang berlanjut yang dimulai dengan adanya pengingkatan kemampuan

sumber daya, selanjutnya berimplikasi pada kualitas proses yang lebih baik. Kualitas

proses

yang

lebih baik akan berakibat penyerahan produk dan jasa yang berkualitas

dan tepat waktu sehingga akan menyebabkan pelanggan loyal dan mereka bersedia

membayar

lebih besar dan berkelanjutan, yang pada akhirnya akan

menaikkan laba

perusahaan.

2.5. Business Process Re-engineering (BPR)

Robert

Janson

dalam Institute

Industrial

Engineers

(1993:49)

mendefinisikan

reengineering sebagai

pembaharuan proses

dalam organisasi

secara

radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk

memperbaharui komitmen mereka

terhadap pelayanan kepada pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat

perbaikan

segala

bidang

dalam pelayanan

organisasi,

contohnya

sumber

daya

manusia, proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan melewati

rintangan

sistem kerja

yang

tidak

mendukung

pencapaian

tingkat

kepuasaan

pelanggan.

Michael Hammer dan James Champy menyatakan bahwa Business Process

Reengineering (BPR) adalah

"Pemikiran dan perancangan

ulang suatu sistem bisnis

secara mendasar (fundamental) dan radikal untuk mendapatkan perbaikan secara

dramatis pada saat kritis, dengan mengukur kinerja saat ini melalui elemen - elemen

biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan". Definisi ini adalah salah satu definisi yang

paling sering dipakai dan dapat ditemukan dalam berbagai jurnal dan artikel

ilmiah.

Dalam definisi

dari

Michael

Hammer diatas,

terdapat

empat

kata

kunci

yaitu

fundamental, radikal, dramatis dan proses (Indrajit,2002:69) :

1. Fundamental.

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan

mendasar yang akan

ditujukan

adalah

Mengapa perusahaan berbuat seperti apa

yang perusahaan

perbuat?

dan

mengapa

perusahaan berbuat

dengan

cara

seperti

yang

perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan,

maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak

tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru

dan tidak tepat. Pertanyaan yang harus diajukan bukan "Apa yang sudah

dikerjakan?", tetapi "Bagaimana seharusnya dikerjakan?". Jawaban atas

pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental,

yaitu tindakan perubahan yang fundamental. Reengineering berarti memulai

sesuatu dari

awal,

tanpa

asumsi

dan

pertama

menentukan

apa

yang

harus

dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya.

2. Radikal.

Radikal diserap dari bahasa latin "radix" yang berarti akar. Desain radikal dari

proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak

memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha melakukan optimasi.

Menurut

Hammer,

desain

radikal

berarti mengabaikan seluruh struktur dan

prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar - benar

berbeda dengan sebelumnya dalam

menyelesaikan pekerjaan. Reengineering

bukan

merupakan

business

improvements,

atau

business

enchacement,

atau

pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

3. Dramatis.

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit

dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha

mencapai

lompatan

besar

dalam perbaikan

dan

peningkatan

performansi

perusahaan.

Tiga

jenis

perusahaan

yang

memerlukan

reengineering

adalah

sebagai

berikut:

Perusahaan yang berada dalam

kesulitan

besar.

Perusahaan yang belum

mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan

mengalami kesulitan.

Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada

puncak kerjanya.

4. Orientasi Proses.

Orientasi

pada

proses

merupakan

kata kunci

terpenting

dalam

definisi

Business Process Rengineering, tetapi merupakan

hal yang

memberikan

kesulitan

besar

bagi

para

manajer.

Kebanyakan

pelaku

bisnis

tidak

berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur.

BPR Menurut Raymond L. Mannganeli dan Mark M. Klein adalah desain

ulang secara radikal, cepat proses bisnis yang bersifat strategis dan bernilai tambah

serta sistem, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses tersebut,

untuk mengoptimalkan aliran kerja (work flow) dan produktivitas organisasi.

Proses adalah serangkaian aktivitas - aktivitas yang saling berkaitan satu sama

lain yang

mengkonversikan

masukan-masukan

(input) bisnis menjadi suatu keluaran

(output) bisnis.

Dalam Businee

Process

Rengineering

tidak

hanya

dilihat

proses

yang

strategis

dan

bernilai

tambah tetapi

juga

dilihat

keseluruhan

sistem,

kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses - proses tersebut :

a. Sistem mendukung aktivitas - aktivitas proses berkisar pada pemprosesan

data dan sistem informasi manajemen disatu sisi dan sistem sosial budaya

di sisi lain.

Kebijakan mendukung aktivitas -

aktivitas

proses

dimana

biasanya

diwujudkan dalam bentuk aturan - aturan

tertulis

dan

regulasi

yang menunjukkan tingkah laku dan kebiasaan bagaimana suatu pekerjaan

diselesaikan.

c. Struktur organisasi mendukung aktivitas - aktivitas proses berupa

kelompok - kelompok kerja, departemen - departemen, wilayah - wilayah

fungsional, divisi - divisi, unit - unit dan sejenisnya dimana setiap pekerja

dibagi sesuai dengan pekerjaannya.

d. Rekayasa

ulang

diharapkan

menghasilkan

optimasi

alur

kerja

dan

produktivitas

dalam suatu organisasi. Optimasi

ini diukur dalam

terminologi hasil bisnis: peningkatan keuntungan, pangsa pasar,

pendapatan, Return On Investment, modal atau aset. Sebaliknya rekayasa

ulang juga dapat diukur dari pengurangan ongkos produksi.

e. Proses yang diukur dari kecepatan, akurasi dan pengurangan waktu siklus,

tidak dapat berdiri sendiri

tetapi harus dipertimbangkan

juga peningkatan

unjuk kerja bisnis yang diukur dengan parameter finansial. Penting untuk

dicatat bahwa pemerintah dan organisasi non - profit,

hasil bisnis dalam

hal

terminologi

modal

dan

keuntungan tetapi

dalam terminologi

seperti

jumlah pelanggan yang dapat dilayani atau jumlah pekerjaan yang sukses

diselesaikan.

Business Process Reengineering, menurut Joe Peppard dan Philip Rowland

adalah sebagai berikut :

1. Klasifikasi proses :

Proses Strategis adalah proses yang direncanakan dan dikembangkan

organisasi untuk masa depannya dan penting untuk tujuan, sasaran dan

strategi

organisasi. Termasuk didalamnya Perencanaan Strategis,

Pengembangan Prosuk atau Jasa dan proses Pengembangan Proses Baru.

Proses Operasional

adalah

proses yang

berkaitan dengan

fungsi

reguler

sehari - hari organisasi, seperti meraih pelanggan, memuaskan pelanggan,

membantu

pelanggan,

manajemen

kas

dan treasury

dan

pelaporan

keuangan.

Proses Pendukung (enabling process) adalah proses yang

memungkinkan

proses strategis dan operasional untuk dilaksanakan, seperti manajemen

sumber daya manusia, akuntansi manajemen dan manajemen sistem

informasi.

2. Business

Process

Rengineering

merupakan

filosofi perbaikan

atau

penyempurnaan.

Business Process Rengineering bertujuan mencapai

perbaikan -

perbaikan langkah dalam

kinerja dengan cara mendesain ulang

proses

dimana

organisasi

beroperasi,

memaksimumkan

kandungan

nilai

tambahnya

dan

meminimumkan kandungan

tak

bernilai

tambah.

Pendekatan

ini

dapat diterapkan

untuk level proses individual

maupun untuk

organisasi secara keseluruhan.

2.5.1. Inti dari Business Process Reengineering (BPR)

Prinsipnya adalah menetapkan satu orang

yang

dapat

menyiapkan

seluruh

proses. Banyak pekerjaan yang tadinya terpisah digabungkan dan dipadatkan menjadi

satu. Sebagai contoh pada bagian kredit IBM, dimana beberapa tugas spesialis seperti

pemeriksaan kredit atau penentu harga digabungkan kedalam satu posisi, "pelaksana

urusan". Transformasi

yang

mirip

juga ditemukan

perusahaan

elektronik

yang

telah merekayasa ulang proses pemenuhan

pesanannya. Sebelumnya

para

spesialis

yang ditempatkan dalam bagian - bagian terpisah

melakukan

masing - masing satu

dari lima tahap menjual sampai menginstall peralatan perusahaan. Karena proses ini

melibatkan begitu banyak tangan, kesalahan dan kesalahpahaman tidak dapat

dielakkan

karena

tak

satu

orang dan

grup

pun

yang

bertanggung

jawab,

atau

mempunyai wewenang, atas keseluruhan proses.

Jika

konsumen

menelpon

untuk

menyampaikan masalah, tak seorangpun dapat membantunya.

Dalam merekayasa ulang proses ini, perusahaan memadatkan tanggung jawab

atas berbagai tahap tersebut dan menyerahkannya terhadap seseorang, "petugas

pelayanan pelanggan". Orang itulah sekarang yang melaksanakan keseluruhan proses

dan juga bertindak sebagai satu

titik kontak bagi pelanggan". Orang

itulah sekarang

yang melaksanakan keseluruhan proses dan juga bertindak sebagai satu

titik kontak

bagi pelanggan.

Tidaklah selalu dapat memadatkan semua tahap seperti dalam proses panjang

menjadi

satu

pekerjaan

terpadu

yang

dilakukan

oleh

satu

orang.

Dalam

situasi

situasi tertentu (misalnya, penyampaian produk), berbagai tahap harus dilakukan pada

lokasi

yang

berbeda.

Dalam

hal

ini,

perusahaan

membutuhkan

beberapa

orang, masing - masing mengurus bagian-bagian dari proses. Pada kasus - kasus lain

tidak

praktis

untuk

mengajari

seseorang semua keahlian yang diperlukan untuk

melaksanakan keseluruhan proses.

Banyak perusahaan mencoba untuk terhubung istilah seperti "Re-

engineering", "inovasi" dan "Redesign"

untuk

proyek

untuk

melakukan

perbaikan

kinerja.

Kadang

kadang proyek ini disebut proses redesign,

proses

reinvention atau proses inovasi (Manganelli, 1993). Hammer dan Champy (1993)

mendefinisikan Business Process Reengineering sebagai "fundamental rethinking dan

radikal dari redesign proses bisnis

untuk

mencapai perbaikan dramatis dalam kritis,

kontemporer mengukur kinerja seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.

Akan tetapi, ada banyak penulis dengan definisi yang berbeda.

Dari tiga perspektif yang berbeda, seperti

terlihat

pada

Tabel

2.1.

Aspek

"What"

mengemukakan bidang

kepedulian Business Process Reengineering. Aspek

"How"

menyatakan

cara

untuk

berurusan

dengan Business Process Reengineering

yang

diusulkan

dalam definisi,

dan

"Expectation"

yang

merangkum

tujuan

yang

dinyatakan dalam definisi.

Dari aspek

"How", Business Process Reengineering berhubungan dengan

proses bisnis, internal dan eksternal dari elemen usaha, kinerja dan informasi

teknologi. Internal elemen bisnis termasuk sistem, kebijakan dan struktur organisasi.

Eksternal elemen bisnis termasuk pasar, konsumen, produk, layanan, pemasok dan

pesaing. Business Process Reengineering berfokus pada strategis, nilai tambah proses

bisnis.

Ide

dasar

dari Business

Process

Reengineering

adalah

untuk

melakukan

perubahan dari proses yang ada untuk meningkatkan kinerja. Namun, perubahan

proses bisnis yang mungkin akan disertai dengan perubahan terhadap unsur internal

dari sebuah bisnis, atau sebaliknya. Hasilnya dapat

meningkatkan kinerja dan dapat

bermanfaat bagi eksternal elemen. Penerapan teknologi informasi dalam proses bisnis

dapat membantu untuk meningkatkan kinerja proses bisnis.

Aspek "How", seperti terlihat pada Tabel 2.1, berhubungan dengan cara-cara

untuk menangani Business Process Reengineering. Selain program -

program

perbaikan dan pengembangan sistem teknik, mereka perlu melalui langkah - langkah

analisis dan desain. Business Process Reengineering memerlukan analisis yang harus

diambil

dan

mendasar

penting

dalam menangani

proses

bisnis

yang

ada

praktek.

Dalam melakukan

redesign

dari

proses

bisnis,

Business

Process

Reengineering

berangkat dari praktek yang ada secara umum. Hal ini mendorong untuk

memperkenalkan proses kreatif dan gagasan inovatif dalam model masa depan dari

proses bisnis pekerjaan.

Untuk aspek "Expectation", seperti terlihat pada Tabel 2.1, terdapat spektrum

nilai

yang

mencerminkan

harapan

dari

prestasi Business

Process

Reengineering. Istilah seperti dramatis, luar biasa, terobosan dan optimalisasi dapat

ditemukan pada definisi.

Tabel 2.1. Definisi Business Process Reenginering

Gambar 2.9 Perbandingan Prinsip Business Process Reenginering oleh 4 Perusahaan

Konsultan Besar Dunia

(Sumber : Consulting approaches to process improvement Comparison, Kai A.

Simon, Viktoria Institute)

2.5.2. Metodologi Business Process Reengineering

Beberapa metodologi yang disurvei dari literatur yang diringkas. Penulis yang

berbeda

berfokus

pada

berbagai

aspek

dalam metodologi

yang

mereka

nyatakan.

Manganelli

dan

Klein

(1993),

dari

Gateway

Konsultasi Manajemen,

mengadopsi

lima

tahap

program bagi

Business

Process

Reengineering. Jacobson et al.

(1995)

menjelaskan

empat

kegiatan

utama

dalam proses

Business

Process

Reengineering

yang menggunakan rekayasa mundur dan maju. Davenport dan Short et al. (1990)

menyatakan bahwa ada lima langkah - langkah yang terlibat dalam Business Process

Reengineering dengan TI levers. Berrington dan Oblich (1995) menjelaskan proses

re-engineering sebagai nilai pengiriman proses. British Alcan

Business Process

Reengineering

mengalami

proyek termasuk

empat

tahapan (Bartram, 1994). Hales

dan Savoie (1994)

menekankan pendekatan bertahap dan diidentifikasi empat

tahapan

Business

Process

Reengineering proyek

yang

harus

dilewati.

Beberapa

kegiatan

dalam metodologi

yang

harus

dilakukan

dalam proses

Business

Process

Reengineering di berbagai tahap adalah:

•

Masalah penyatuan persepsi.

•

Koleksi data.

•

Fomulasi Tim.

•

Proses pembangunan model saat ini.

•

Memahami proses.

•

Seleksi proses.

•

Pengaturan cakupan dan tujuan.

•

Mengidentifikasi peluang TI.

•

Menjelajahi pilihan redesign.

•

Mendokumentasikan perubahan.

•

Pelaksanaan.

•

Memantau kinerja.

Peppard & Rowland [PEP97] mengklasifikasikan pendekatan - pendekatan

yang berbeda terhadap Business Process Reengineering menjadi dua kategori umum :

1. Perancangan ulang secara sistematis.

Mengidentifikasi

dan

memahami

proses -

proses

yang

ada

dan

kemudian

mengolah proses tersebut secara sistematis untuk menciptakan proses - proses

baru guna memberikan hasil yang diinginkan.

Secara umum, pendekatan sistematis lebih sering digunakan untuk melakukan

perbaikan

kinerja

jangka

pendek.

Perancangan

ulang secara

sistematis

cenderung membutuhkan lebih banyak perubahan inkremental sepanjang

waktu, meskipun bisa menghasilkan perbaikan nyata dalam tahap -

tahap

permulaan sehingga beralih ke perbaikan berkesinambungan.

Saat merancang ulang proses yang sudah ada, penekanannya adalah pada

eliminasi

semua kegiatan

yang tak bernilai tambah dan

merampingkan

kegiatan yang bernilai tambah. Peraturan dalam melakukan ini dapat diringkas

sebagai ESIA :

a. Mengeliminasi (Eliminate).

b. Menyederhanakan (Simplify).

b. Mengintegrasikan (Integrate).

c. Mengotomatisasi (Automate).

2. Pendekatan kertas bersih (clean sheet approach).

Secara

fundamental

memikirkan

kembali

cara

menyampaikan

produk

atau

jasa dan merancang proses - proses baru dari permulaan.

Pendekatan kertas bersih

memungkinkan

perusahaan

untuk

mengembangkan

cara - cara baru untuk bersaing dalam jangka menengah hingga jangka

panjang. Pendekatan ini lebih mirip dengan melakukan perubahan radikal

kaena

proses

yang dihasilkan

biasanya

tidak

didasarkan

pada

proses

lama.

Oleh karena itu pendekatan ini dapat menyebabkan lonjakan drastis dalam

kinerja, meskipun juga secara signifikan mengandung resiko yang lebih besar.

Tahap-tahap dalam pendekatan kertas bersih :

a. Kembangkan pemahaman tingkat tinggi atas proses yang ada.

b. Benchmarking, brainstorming, fantasizing.

c. Perancangan Proses.

d. Validasi.

Pilihan di antara kedua pendekatan tersebut tergantung mana yang lebih cocok

bagi organisasi dan juga skala waktunya.

2.5.3. Prinsip - Prinsip dari Reengineering

Reengineering memiliki tujuan

untuk memperoleh

perbaikan

yang signifikan

dalam proses

yang

meliputi

kualitas,

kecepatan,

inovasi,

dan

servis. Hammer

mengemukakan tujuh prinsip untuk melakukan reengineering dan integrasi.

1. Organize Around Outcomes, Not Tasks.

Beberapa

pekerjaan

yang

sebelumnnya dilakukan

oleh

beberapa

orang,

dapat digabung menjadi satu. Hal ini dapat dilakukan oleh satu orang atau

satu tim, Pekerjaan yang baru harus

meliputi

semua

langkah

yang

perlu

dilakukan untuk mencapai outcome yang diinginkan.

Prinsip ini terutama untuk meningkatkan produktifitas, kecepatan, dan

customer responsiveness.

2. Have Those Who Use the Output of the Process Perform the Process.

Pekerjaan harus dilakukan oleh orang terdekat dalam proses tersebut untuk

mengerjakannya. Artinya, misalnya seseorang tidak harus melakukan

proses pembelian melalui fungsi - fungsi lain dalam organisasi yang dapat

menghambat proses pengerjaan karena waktu yang diperlukan menjadi

bertambah dan tidak memberikan nilai lebih.

3. Merge Information – Processing Work into The Real Work That Produce

the Information.

Artinya, orang

yang

mengumpulkan informasi bertanggung jawab untuk

melakukan proses

yang berhubungan dengan

informasi yang didapatnya.

Hal ini untuk meminimalisasi error yang mungkin terjadi dengan semakin

banyaknya contact point yang terjadi dalam suatu proses.

4. Treat Geographically Dispered Resources as Though They Were

Centralized.

Penggunaan sistem IT saat

ini

telah

mampu membuat konsep sentralisasi

atau desentralisasi menjadi sangat mudah dilakukan. Hal ini menfasilitasi

proses parallel dari sebuah pekerjaan yang dilakukan oleh fungsi yang

berbeda, namun dapat dikontrol secara bersamaan.

5. Link Parallel Activities Instead of Integrating Their Results.

Konsep untuk mengintegrasikan outcome atau keluaran dari aktivitas

parallel

yang

dapat

menyebabkan

kemungkinan

kasus rework,

high

cost

dan keterlambatan.

6. Put the Decision Point Where the Work is Performed, and Build Control

into the Process.

Pengambilan keputusan

harus diambil dalam suatu proses pekerjaan. Hal

ini perlu didukung dengan sumber daya manusia yang memiliki

kompetensi yang mencukupi untuk melakukan proses tersebut, sehingga

dalam proses pengambilan keputusan tidak memakan waktu yang lama.

7. Capture Information Once – at the Source.

Informasi

harus

didapatkan

melalui

suatu

sistem informasi

yang bersifat

online, seketika saat informasi tersebut telah dikeluarkan oleh sumbernya.

Hal ini untuk mencegah kesalahan pemasukan data dan proses reentry.

Gambar 2.10. Langkah - langkah Penerapan Business Process Reenginering

(Sumber : Business Process Rengineering “ A Consilidated Methodology

Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi Dept. of Industrial

and Manufacturing Engineering, Wichita State University Wichita, KS-67260 0035,

USA)

2.6.

High Level Enterprise Map

Mengorganisir, mengklasifikasi dan menetapkan batas -

batas yang sangat

penting dalam

langkah

Business Process

Reengineering

dan pembuatan High Level

Enterprise

Map

ini

merupakan

langkah penting

pertama.

Proses

ini mendefinisikan

sistem yang

sesuai

dengan

prinsip

modularitas

dan

tahap

untuk

menentukan

keberhasilan pembangunan yang lebih rinci. Ada juga kelompok yang tinggi dalam

proses proses jenis, masing - masing memiliki karakteristik yang berbeda dan

dikelola

dengan

cara

yang

berbeda.

Bagian ini

menjelaskan

komponen

dari

peta,

berbagai jenis proses, dan metode untuk menggunakan peta.

Mengorganisir dan mengklasifikasi proses interaksi oleh pelanggan, rangkaian

kegiatan pelanggan ketika melakukan interaksi dengan bisnis, membantu fokus pada

hasil yang sangat penting untuk pelanggan dan proses bisnis yang menghasilkan hasil

ini. Inti proses, kegiatan yang bersifat value added yang mendukung dan

memfasilitasi

bisnis. Pelanggan

pertukaran atau

interaksi

merupakan

masukan

yang

memulai proses dan keluaran yang mengakhiri siklus. Proses ini dibangun di sekitar

interaksi tersebut, dari perspektif pelanggan, inti dari proses kinerja bisnis.

Akhirnya, peta ini juga berfungsi sebagai kepribadian profil perusahaan, pasar

yang dimiliki, dan interaksi dengan pelanggan. Ini merupakan titik kritis untuk

membangun sebuah proses

melihat.

Langkah berikutnya dalam

membangun proses

melihat

adalah

untuk

membangun proses peningkatan

peta

detail dengan

tim lintas

fungsional terus melibatkan lebih banyak organisasi

sampai

semua

orang

yang

menerima dan

memahami

proses, dan batas-batas

interdependencies.

Penting

untuk

diingat bahwa dokumentasi

bukan

hasil

dari

upaya ini.

Ini

merupakan pemahaman

dan penerimaan dari proses peta kognitif oleh seluruh organisasi. Proses ini mengarah

pemilik

dengan

mendalam keterlibatan

semua

anggota

tim

dari

proses.

Hasil

ini

kemudian adalah

upaya bersama seluruh perusahaan untuk validasi, pemahaman dan

penerimaan. Melihat proses dari sebuah organisasi sangat memakan waktu dan

mahal, tetapi tidak ada jalan pintas dalam proses ini. Seperti membangun rumah tanpa

dasar yang baik, sebuah organisasi yang mendasar tanpa melihat proses, bersama peta

kognitif,

tiada

kaitan

atas

yang akan

membangun

dan

akhirnya

kembali

fungsional, sehingga melihat proses

memerlukan kepemimpinan dan komitmen dari

manajemen dalam suatu organisasi.