|
BAB II
LANDASAN TEORI
Dalam bab
landasan
teori
ini
akan diuraikan
mengenai
hal-hal
yang
berkaitan dengan sistem pengukuran kinerja, Balanced Scorecard, perspektif
dalam Balanced
Scorecard, penyelarasan
ukuran,
esekusi
operational,
serta
teori SWOT.
2.1
Sistem Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai
aktivitas
dalam rantai
nilai
yang
ada
pada
perusahaan.
Hasil
pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan
informasi
tentang
prestasi pelaksanaan
suatu
rencana
dan
titik
dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian (Yuwono, 2002).
Suatu sistem pengukuran kinerja harus didasarkan pada masing-masing
aktivitas dan karakteristik dari organisasi itu sendiri dan evaluasi atas berbagai
aktivitas
yang
dilaksanakan harus mengunakan ukuran-ukuran kinerja yang
sesuai
sehingga
dapat
memberikan umpan
balik
untuk
membantu
seluruh
organisasi
mengetahui dan
mengatasi
masalah-masalah
yang
ada
(Yuwono,
2002).
7
|
|
8
Karakteristik dari sistem pengukuran kinerja yang baik antara lain :
a. Sistem
pengukuran
kinerja
harus
berjalan
sesuai
dengan
tujuan
organisasi secara keseluruhan.
b.
Kesalahan pengukuran sedapat
mungkin
harus dapat dihindari, karena
selain
dapat
mengakibatkan
kesalahan
dalam pengambilan keputusan
juga dapat mengakibatkan ketidakpuasan.
c.
Sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan bahwa waktu
dan biaya yang dikeluarkan tidak
lebih besar dari manfaat yang
diperlukan.
d.
Sistem pengukuran kinerja harus
mempertimbangkan akibat-akibat
yang mungkin dapat terjadi pada aktivitas yang dievaluasi.
Tujuan dari dilakukannya pengukuran kinerja perusahaan adalah sebagai
berikut :
a. Menentukan
kontribusi
suatu
bagian
dalam
perusahaan
terhadap
organisasi secara keseluruhan.
b.
Memberikan dasar untuk
mengevaluasi kinerja berbagai aktivitas
yang
ada pada perusahaan (Mulyadi, 2001).
2.2
Perkembangan Konsep Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan pada tahun 1990,
oleh Nolan Norton Institute, bagian kantor akuntan publik
KPMG di USA,
yang dipimpin
oleh David P. Norton. Konsep Balanced Scorecard ini pada
|
|
9
awalnya digunakan dalam melakukan studi tentang “Pengukuran Kinerja
dalam Organisasi Masa Depan”. Pada waktu itu dirasakan bahwa pengukuran
kinerja
keuangan
semata
untuk
mengukur kinerja eksekutif sudah tidak lagi
dianggap
memadai,
sehingga
diperlukan
konsep Balanced
Scorecard untuk
menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non-
keuangan,
serta
kinerja
jangka
pendek dan panjang.
Pada tahun
1992,
hasil
studi
tersebut
diterbitkan
dalam sebuah
artikel
yang
berjudul
“Balanced
Scorecard
–
Measures
That
Drive
Performance”
dalam Harvard
Business
Review oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Kesimpulan
dari
hasil
studi tersebut
dinyatakan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa
yang akan datang, diperlukan ukuran komprehensif
yang
meliputi
empat
perspektif yaitu : financial, customer, internal business process, dan learning
and growth. Ukuran ini disebut dengan Balanced Scorecard.
Dalam perkembangannya,
Balanced
Scorecard
kemudian
diterapkan
dalam strategic management untuk penilaian kinerja. Keberhasilan penerapan
Balance
Scorecard di
berbagai
perusahaan
kemudian
membuat
Balance
Scorecard
berkembang
menjadi
inti
strategic
management
system yang
dipublikasikan
dalam artikel
“Using
Balanced
Scorecard
as
a
Strategic
Management System” di Harvard Business Review (Januari-Februari 1996)
oleh Robert S. Kaplan
dan
David P. Norton.
Dalam Strategic
Management
System,
Balance Scorecard dimanfaatkan
untuk
setiap tahap yang meliputi;
tahap perumusan strategi (strategy formulation), tahap perencanaan strategik
|
|
10
(strategic planning), tahap penyusunan program (programming), tahap
penyusunan anggaran (budgeting), serta tahap implementasi dan pemantauan.
Perkembangan
penerapan Balanced
Scorecard kemudian
dilanjutkan
untuk lebih memfokuskan strategy organisasi yang dijelaskan dalam buku The
Strategy-Focused
Organization. Menggambarkan bagaimana perusahaan
dengan skala enterprise saat ini menggunakan Balanced Scorecard sebagai
centerpice of a sophisticated system untuk
mengelola pelaksanaan (eksekusi)
dari
strategi.
Pelaksanaan
ini
mengelaborasi
Strategy
Management
System,
dan mengidentifikasi lima prinsip kunci untuk menyelaraskan (aligning)
pengukuran organisasi dan sistem manajemen ke strategi :
1. Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif.
2. Translasi strategi kedalam tahap operasional
3. Menyelaraskan organisasi ke dalam strategi
4. Memotivasi agar strategi menjadi pekerjaan setiap pegawai.
5. Mengatur agar strategi merupakan proses yang berkelanjutan.
2.3
Balanced Scorecard
Konsep Balance Scorecard diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan seorang
professor pimpinan pengembangan pada Harvard
Business School dan David
P. Norton seorang pimpinan akademi Renaissance Solutions, Inc. Combining.
|
|
11
Pengukuran
dengan
menggunakan
Balance Scorecard akan
menentukan
kinerja yang akan dicapai dengan jelas dan dapat diimplementasikan sesuai
dengan kebutuhan bisnis yang ada. Metodologi yang digunakan untuk
menciptakan panduan ini menjadikan patokan baku yang sangat baik untuk
menentukan
strategi
yang
harus
diambil
dalam menentukan
suatu
kebijaksanaan yang berdasarkan pada semua kegiatan dari perusahaan.
Balanced scorecard
merupakan
kerangka
manajemen
yang
menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam satu set pengukuran
kinerja
berdasarkan
empat
perspektif, yaitu
perspektif
keuangan,
perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2001).
Perusahaan menggunakan
Balanced Scorecard sebagai
sebuah
sistem
manajemen
strategis
untuk
mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard
untuk
menghasilkan
berbagai proses manajemen seperti :
a.
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan misi perusahaan.
b.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
c.
Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif
strategis.
d.
Meningkatkan
umpan
balik
dan pembelajaran strategis
(Kaplan dan Norton, 2000).
|
|
12
Balance Scorecard bukan
menggantikan laporan keuangan, strategi atau
kebijakan yang sudah ada pada perusahaan, namun Balance Scorecard adalah
suatu alat pengelolaan terhadap perkembagan semua bisnis yang berlaku di
seluruh penjuru dunia pada abad ini. Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa
Balance Scorecard adalah sebagai alat penunjang pengukur keuangan kinerja
masa lalu dengan mengukur arahan kinerja pada masa yang akan datang.
Tujuan dan ukuran scorecard adalah
hasil breakdown dari strategi dan visi
perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja menurut perusahaan terdiri dari 4
(empat) pandangan yaitu :
• Finansial
• Pelanggan
• Proses Bisnis Internal
• Pembelajaran dan pertumbuhan
Keempat pandangan tersebut diatas merupakan kerangka kerja dari Balance
Scorecard.
|
  13
Finansial
“Untuk
berha-
sil
secara fi-
nancial apa yg
harus kita per-
lihatkan
kpd
para peme-gang
saham ?
Pelanggan
“Apa
yg
harus
kita
perlihatkan
kepada
para
pe-langgan
kita”
VISI DAN
STRATEGI
Proses Bisnis Internal
“Untuk menyenangkan pe-
megang saham dan
pelanggan kita proses
bisnis apa yg ha-rus kita
kuasai dg baik”
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
“Bagaimana kita
memelihara
kemampuan kita
untuk berubah &
meningkatkan diri
Gambar 2.1. BSC Menterjemahkan Kerangka Kerja Strategi ke Operasional
Keunggulan terbesar dari Balance Scorecard adalah memberikan
wewenang pimpinan perusahaan melakukan peninjauan terhadap kegiatan
perusahaan dari empat atau pandangan yang berpautan satu sama lain. Hal ini
menghubungkan strategi dengan kinerja disamping itu tetap mempertahankan
pengukuran keuangan saat ini yang menggambarkan kinerja yang terdahulu.
Balance
Scorecard
akan
memberikan
jawaban terhadap
empat
pertanyaan
berikut ini :
|
  14
•
Bagaimana cara user melihat kita ? (Pandangan Pelanggan)
•
Kelebihan apa yang harus kita tampilkan ? (Pandangan Intern)
•
Dapatkah kita secara berkelanjutan menciptakan dan mengembangkan
nilai perusahaan ? (Pandangan pembelajaran dan penciptaan)
•
Bagaimana cara kita melihat stakeholders ? (Pandangan Keuangan)
Memperjelas dan
Menerjemahkan
-
Memperjelas visi
-
Menghasilkan
konsensus
Mengkomunikasikan dan
Menghubungkan
-
Mengkomunikasika
n
dan mendidik
-
Menetapkan tujuan
-
Mengaitkan
imbalan dengan
ukuran kinerja
tonggak
BALANCE
SCORECARD
Merencanakan dan Mene-
tapkan Sasaran
-
Menetapkan sasaran
-
Memadukan inisiatif
strategis
-
Mengalokasikan
sumber daya
-
Menetapkan tonggak
Umpan balik dan
pembelajaran
Strategis
-
Mengartikulas
ukan visi
bersama
-
Memberikan
umpan balik
strategis
-
Memfasilitasi
tinjauan ulang
Gambar 2.2. BSC Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja dapat dilihat
pada Gambar 2.3.
|
 15
Perspektif Finansial
Tujuan
Ukuran
Target Inisiatif
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan Ukuran Target Inisiatif
Visi dan Misi
Tujuan Ukuran Target Inisiatif
Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan
Tujuan
Ukuran
Target Inisiatif
Gambar 2.3 Balanced Scoreca®d Sebagai Sebuah Sistem Manajemen Kinerja
Pada Gambar 2.3 tampak bahwa visi dan misi organisasi dikaitkan secara
seimbang dengan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced
scorecard memberikan
manajemen
organisasi
suatu
pengetahuan,
keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen
belajar
dan berkembang
secara
terus-menerus
dalam berinovasi
untuk
membangun kapabilitas strategis yang tepat, efektif, dan efisien
agar mampu
menyerahkan nilai spesifik ke pasar dan selanjutnya akan mengarah pada nilai
saham yang terus-menerus meningkat.
Balanced scorecard merupakan alat komunikasi antara manajemen
organisasi
dengan
karyawan.
Dengan
menggunakan
balanced scorecard,
rencana-rencana bisnis strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi,
|
|
16
karena
semua
orang
dalam organisasi
telah memiliki
alat
komunikasi
yang
sama. Apabila
rencana-rencana strategis bisnis
itu dinyatakan
dalam bentuk
pengukuran dan target, karyawan dapat mengerti dan mengkaitkan dengan apa
yang akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana
strategis yang lebih baik (Gasperzs, 2002).
Balanced scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran,
dan pengendalian yang dapat memberikan pemahaman tentang kinerja bisnis.
Pengukuran
kinerja
tersebut
memandang
unit bisnis dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses
pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif
keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur
operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai pendorong (Yuwono, 2002).
2.4
Perspektif dalam Balanced Scorecard
2.4.1 Perspektif Keuangan
Tujuan dan ukuran dalam perspektif
keuangan
harus
memainkan peran
ganda,
yaitu
menentukan
kinerja
keuangan yang diharapkan dari strategi
organisasi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuran perspektif
lainnya. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi bagian dari suatu hubungan
sebab akibat
yang pada akhirnya akan dapat
meningkatkan kinerja keuangan
perusahaan.
|
|
17
Penentuan tolak ukur keuangan diawali dengan penentuan posisi strategis
perusahaan pada daur bisnis yang terbagi dalam tiga tahapan, yaitu :
a.
Tahap Awal Pertumbuhan (Early Stage Company)
Pada tahapan awal dari siklus kehidupan bisnis ini, perusahaan
membangun
dan
mengembangkan
fasilitas produksi, membangun
kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan
distribusi
yang
akan
mendukung
terciptanya
hubungan
global,
membina
dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan
pelanggan. Tujuan keuangan pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan
pendapatan
dan
tingkat
pertumbuhan
penjualan
dalam pasar
yang
telah
ditargetkan.
b.
Tahap Keberlangsungan (Sustainable Stage Company)
Pada tahap ini perusahaan diharapkan mampu mempertahankan pangsa
pasar yang dimilikinya. Tujuan keuangan pada tahap ini antara lain adalah
tingkat profitabilitas, tingkat pengembalian investasi, tingkat pengembalian
modal, dan nilai tambah ekonomis.
c.
Tahap Kematangan (Mature Stage Company)
Pada tahap ini perusahaan menuai investasi yang dibuat pada dua tahap
sebelumnya. Perusahaan tidak lagi
membutuhkan investasi yang besar,
cukup
untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan keuangan pada
tahap
ini adalah
memaksimalkan arus kas yang
masuk ke perusahaan dan
penghematan kebutuhan modal kerja (Kaplan dan Norton, 2000).
|
|
18
2.4.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif
pelanggan,
perusahaan
melakukan
identifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan harus
mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang
ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana
yang
akan
dimasuki.
Mengidentifikasi proporsi
nilai
yang
akan
diberikan
kepada segmen sasaran menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan
ukuran
perspektif
pelanggan,
karena kinerja
yang buruk
dari
perspektif
ini
akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan.
Untuk dapat melakukan pengukuran kinerja organisasi terhadap
perspektif pelanggan, maka terdapat dua kelompok pengukuran yang
digunakan, yaitu :
a.
Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group)
1.
Pangsa Pasar (Market Share)
Pangsa pasar digunakan untuk
mengukur proporsi segmen pasar tertentu
yang dikuasai oleh perusahaan, meliputi jumlah pelanggan, jumlah
penjualan, dan volume unit penjualan.
2.
Retensi Pelanggan (Customer Retention)
Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam mempertahankan
hubungan
dengan
pelanggan
lamanya.
Selain
mempertahankan pelanggan, perusahaan dapat mengukur
loyalitas
|
|
19
pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang
ada saat ini.
3.
Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Akuisisi
pelanggan
digunakan
untuk mengukur
kemampuan
perusahaan
dalam memperoleh
pelanggan
baru.
Akuisisi
pelanggan
dapat
diukur
dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada
pelanggan baru di segmen yang ada.
4.
Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Kepuasan pelanggan digunakan untuk
mengukur
tingkat
kepuasan
pelanggan terhadap produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan.
Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa
baik perusahaan melaksanakan bisnisnya.
5.
Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability)
Profitabilitas
pelanggan
digunakan untuk
mengukur
keuntungan
bersih
yang diperoleh perusahaan dari pelanggan setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk
memenuhi
kebutuhan
pelanggan
tersebut.
Hubungan kelompok pengukuran pelanggan utama dalam perspektif
pelanggan dapat dilihat pada Gambar 2.4.
|
 20
PANGSA
PASAR
RETENSI
PELANGGAN
PROFITABILITAS
PELANGGAN
AKUISISI
PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
Gambar 2.4 Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama
b. Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition)
Proporsi nilai pelanggan menggambarkan atribut yang diberikan
perusahaan sebagai faktor pendorong (performance driven) bagi kelompok
pengukuran pelanggan utama guna
menciptakan loyalitas dan kepuasan
pelanggan. Proporsi nilai pelanggan antara lain terdiri dari :
1.
Atribut produk atau jasa, digunakan untuk mengukur harapan pelanggan
terhadap produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan.
2.
Hubungan pelanggan, digunakan untuk mengukur usaha yang dilakukan
perusahaan dalam membina hubungan dengan para pelanggannya.
3. Citra
dan
reputasi
perusahaan,
digunakan
untuk
mengukur
persepsi
pelanggan
terhadap
produk
atau
jasa yang
diberikan
oleh
perusahaan
(Kaplan dan Norton, 2000).
|
|
21
2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Intenal
Perusahaan mengembangkan tujuan dan
ukuran perspektif proses bisnis
internal
setelah
merumuskan
tujuan
dan
ukuran
dalam
perspektif
keuangan
dan
perspektif
pelanggan
guna
memfokuskan kepada proses yang akan
mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para
pemegang saham.
Proses
bisnis
suatu
perusahaan
secara
umum dapat
dikelompokkan
ke
dalam
tiga bagian
utama
atau yang disebut dengan
rantai
nilai proses bisnis
internal, yaitu :
a.
Inovasi
Proses inovasi dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran
pasar dan preferensi pelanggan sehingga perusahaan mampu
menciptakan
dan menawarkan produk atau jasa sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan
pasar.
b.
Operasi
Proses operasi menggambarkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
mulai
dari penerimaan pesanan sampai dengan penyampaian produk atau
jasa
kepada
pelanggan. Proses
ini
menitik
beratkan
pada
peningkatan
efisiensi produksi, kualitas produk atau jasa, dan penyerahan produk
berkualitas tepat waktu.
|
 22
c.
Layanan Purna Jual
Tahapan
terakhir
dari
rangkaian
proses bisnis
internal
adalah
layanan
purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan aktivitas perbaikan serta
penggantian produk yang rusak untuk memenuhi permintaan pemeliharaan
produk (Kaplan dan Norton, 2000).
Model rantai nilai perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Gambar 2.5.
Proses Inovasi
Proses
Operasi
Proses
Layanan
Purna Jual
Identifikasi
Kebutuhan
Pelanggan
Riset
Pasar
Desain
Produk
Buat
Produk
Pasarkan
Produk
Pelayanan
Pelanggan
Kebutuhan
Pelanggan
Terpuaskan
Gambar 2.5 Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal
2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur
yang
memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif
lainnya dapat tercapai. Perspektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun
perusahaan
dalam
menciptakan
pertumbuhan
dan peningkatan
kinerja
jangka
panjang.
Tujuan
dalam perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
merupakan
faktor pendorong dihasilkannya kinerja dalam
perspektif
proses
bisnis
internal, perspektif pelanggan,
dan
perspektif
keuangan. Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari sumber daya
|
|
23
manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Tiga faktor utama yang harus
diperhatikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan antara lain :
a.
Kemampuan Pekerja
Produktivitas
pekerja
adalah suatu ukuran hasil dan dampak keseluruhan
usaha peningkatan keterampilan
pekerja. Tujuannya adalah
membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah
pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
b.
Kemampuan Sistem Informasi
Agar dapat bekerja dengan efektif di dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif dewasa
ini,
maka
diperlukan
informasi
yang
cepat,
tepat,
dan
akurat
mengenai kondisi
keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal
perusahaan.
c.
Motivasi
Pekerja
yang
terampil dan dilengkapi dengan akses informasi yang luas
tidak akan
memberikan
kontribusi bagi keberhasilan perusahaan
jika
mereka tidak termotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan
atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan
mengambil tindakan (Kaplan dan Norton, 2000).
|
|
24
2.5
Menyelaraskan
Ukuran
Balanced
Scorecard
dengan
Strategi
2.5.1 Peta Strategi (Strategy Map)
Peta
strategi
memberikan
kerangka kerja
yang
dapat
digunakan
untuk
menggambarkan suatu strategi. Peta strategi memberikan penyajian visual
tujuan kritikal perusahaan dan hubungan kritikal antara tujuan tersebut untuk
meningkatkan kinerja organisasi.
Peta strategi memungkinkan suatu
perusahaan
mendeskripsikan
dengan
jelas
tujuan,
rencana,
tindakan,
target,
dan tolak ukur yang digunakan dalam menilai kinerja perusahaan. Dengan
informasi tersebut, manajer dapat mengembangkan suatu visi
strategi untuk
menciptakan
gambaran
yang
jelas
mengenai tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
2.5.2 Faktor Pendorong Kinerja
Balanced scorecard yang baik harus memiliki satu kesatuan antara
pengukuran tujuan strategis dengan faktor pendorong kinerja
agar tujuan
strategis
dapat
diwujudkan.
Tanpa adanya
faktor
pendorong
kinerja
(performance driver), tidak ada pengkomunikasian cara mewujudkan tujuan
strategis yang telah ditetapkan dan tidak dapat menunjukkan apakah tujuan
strategis yang ditetapkan telah tercapai atau belum.
|
|
25
2.5.3 Hubungan Sebab Akibat
Setiap ukuran yang dipilih untuk balanced scorecard harus menjadi unsur
dari suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi
unit bisnis ke seluruh bagian organisasi. Dengan adanya hubungan sebab
akibat
yang jelas,
maka
manajemen
dapat
lebih
mudah dalam menganalisa
kinerja organisasinya dan juga menentukan strategi
untuk
meningkatkan
kinerja.
2.6
Analisis SWOT
Dalam upaya
meningkatkan
daya
saing
perusahaan,
maka
perusahaan
perlu
memahami
kondisi
internalnya
sendiri
(kekuatan dan
kelemahan)
maupun kondisi external (peluang dan ancaman). Analisis SWOT dapat
digunakan
sebagai
alat
untuk
mengetahui kondisi internal dan external
perusahaan. Disamping itu analisis SWOT dapat digunakan untuk menunjang
perumusan strategi bisnis perusahaan. Pendekatan analisis SWOT ini dapat
bermanfaat
untuk
menyusun Key Performance Indicator (KPI), karena hasil
dari analisis SWOT bias digunakan sebagi salah satu masukan bagi
manajemen perusahaan untuk menentukan faktor-faktor penting yang menjadi
perhatian perusahaan dalam menyusun KPI.
Analisis SWOT dapat dikelompokkan menjadi dua bagian yaitu,
kelompok
pertama
adalah
yang
menyangkut
internal
perusahaan “Strength”
(kekuatan) dan “Weakness” (kelemahan), kelompok kedua adalah
yang
|
|
26
menyangkut external perusahaan “Opportunity” (peluang)
dan “Threat”
(ancaman). (Paul R., 2006)
2.6.1 Kekuatan (“Strength”) dan Kelemahan (“Weakness”)
a.
Strength
Strength
adalah
kekuatan
yang
dimiliki
perusahaan
yang dapat
digunakan
perusahaan
untuk
mengembangkan
misi, tujuan,
strategi
dan
kebijakan
perusahaan
(Rangkuti, 2008). Kekuatan
dari
lingkungan
internal
perusahaan
ini dapat digunakan secara maksimal dalam menghadapi persaingan di dunia
bisnis.
b.
Weakness
Weakness adalah kelemahan perusahaan dari lingkungan internal, hal tersebut
sebaiknya dapat diminimalisasi secara baik untuk memenangi persaingan
industri
(Rangkuti,
2008).
Hal ini harus dapat dianalisa dengan baik karena
weakness merupakan salah satu faktor strategis perusahaan.
2.6.2 Peluang (“Opportunity”) dan Ancaman (“Threat”)
a.
Opportunity
Opportunity adalah peluang
yang
berada
dilingkungan eksternal
perusahaan
secara umum yang sebaiknya dapat dimaksimalkan guna mencapai tujuan dan
misi perusahaan (Rangkuti, 2008).
|
|
27
Opportunity dapat
berbentuk
sebuah
peluang
usaha
di
pasaran
yang
dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengembangkan kegiatan bisnis.
b.
Threat
Threat adalah ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal, dan secara
umum yang sebaiknya diminimalisasi karena dapat
menghambat perusahaan
dalam mencapai tujuan dan misi serta strategi perusahaan (Rangkuti, 2008).
2.7
Integrasi
Perencanaan
Strategi
dengan
Esekusi
Operasional
Diperlukannya
suatu
sistem manajemen
yang
mengintegrasikan
antara
formulasi strategi dan perencanaannya dengan eksekusi operasionalnya, maka
dibuatkanlah bagan alur sebagai berikut sebagai alat pandu eksekusi.
|
 28
Plan the strategy
•
Strategy map
•
Measures/targets
•
Initiative portfolios
•
Funding/STRATEX
Develop the strategy
•
Mission, values, vision
•
Strategic analysis
•
Strategic formulation
Align the strategy
•
Business units
•
Support units
•
Employees
Strategic plan
•
Strategic map
•
Balanced Scorecard
•
STRATEX
Test and adapt
•
Profitability analysis
•
Strategy correlations
•
Emerging strategy
Plan the operation
•
Key process improvement
•
Sales planning
•
Resource capacity plan
•
Budgeting
Operating
plan
•
Dashboard
•
Sales Forecast
•
Resource requirement
•
Budgets
Monitor and learn
•
Strategy reviews
•
Operating reviews
Execution
Process
Initiative
Gambar 2.6 The ManagementSystem : Linking Strategy to Operationl
• Tahap 1: Manager mengembangkan strategi menggunakan strategy tools
• Tahap 2: Organisasi merencanakan strategi dengan menggunakan tools
seperti Strategy maps dan Balanced Scorecard
|
|
29
•
Tahap
3:
Setelah
High
level
strategy
map
dan
Balanced
Scorecard di
sirkulasikan kemudian manager menyamakan pandangan organisasi dengan
strategi
dengan
menurunkan
strategy
map
dan
Balanced Scorecard ke
seluruh unit organisasi.
• Tahap 4: Setelah seluruh unit organisasi dan karyawan align dengan
strategi,
selanjutnya
manajer dapat
merencanakan operasi
dengan
menggunakan operation tools seperti process management, reengineering,
process
dashboards,
rolling
forecast,
activity based
costing,
resource
capacity planning dan dynamic budgeting.
•
Tahap 5 : setelah eksekusi strategi dan rencana operasi,
selanjutnya
perusahaan
memonitor
dan
melakukan pembelajaran
terhadap
masalah,
rintangan
dan
tantangan.
Proses
ini
menginegrasikan
strategic
planning
dan operational execution system.
• Tahap 6 : Manager menggunakan internal operational data dan new
external
environmental
and
competitive
data untuk
melakukan
tes
dan
adaptasi strategi.
(Kaplan dan Norton, 2008)
|