|
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1.
Strategi
Menurut
Glueck
dan
Jauch
(1998,
p.12) “Strategi adalah rencana yang
disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan
dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan
utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan”.
Strategi memiliki beberapa arti penting dan manfaat dalam perusahaan antara lain :
•
Strategi
merupakan
cara untuk
mengantisipasi
masalah-masalah dan
kesempatan
masa depan pada kondisi perusahaan berubah dengan cepat.
•
Strategi
dapat
memberikan
tujuan
dan
arah
perusahaan
di
masa
depan
dengan
jelas kepada semua karyawan. Dengan tujuan dan arah masa depan yang jelas
bermanfaat pada semua karyawan untuk :
1. Mengetahui apa yang diharapkan dari para karyawan dan ke mana arah tujuan
perusahaan.
2. Dapat
mengurangi
konflik
yang
timbul
karena
strategi
yang
efektif
mengarahkan para karyawan untuk mengikutinya.
3. Memberikan semangat atau dorongan pada karyawan dan
manajemen dalam
mencapai tujuannya.
4. Menjamin adanya dasar pengendalian manajemen dan evaluasi.
7
|
|
8
5. Menjamin
para
eksekutif
puncak
mempunyai
kesatuan
opini
atas
masalah
strategi dan tindakan-tindakan.
•
Pada saat ini strategi banyak dipraktekkan di dalam industri karena membuat para
eksekutif puncak menjadi lebih mudah bertindak.
•
Strategi adalah kacamata
yang bermanfaat
untuk memonitor apa yang dikerjakan
dan terjadi dalam perusahan, dapat membarikan sumbangan terhadap kesuksesan
perusahaan atau bahkan kegagalan.
•
Memberikan informasi
kepada manajemen puncak
di
dalam
merumuskan
tujuan
akhir
dari perusahaan dengan
memperhatikan etika
masyarakat dan
lingkungannya.
•
Hasil penelitian menunjukan bahwa strategi
umumnya
lebih efektif dibandingkan
dengan perusahaan yang tidak menyusun strategi.
•
Perusahaan yang menyusun strategi
umumnya
lebih efektif dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak menyusun strategi.
•
Demikian
pula
sebaliknya,
sehebat-hebatnya
strategi
kalau
tidak
sesuai
dengan
kondisi dan tidak bisa dilaksanakan juga tidak bisa menghasilkan apa-apa.
2.2.
Strategi Bersaing
Menurut
Porter
(1989)
“Strategi
bersaing
adalah
meliputi
penentuan
posisi
atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang
membedakannya dari pesaing”.
|
|
9
Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan
yang ofensif maupun
defensif
guna
menciptakan posisi
yang aman (defendable position) terhadap kelima
kekuatan
persaingan.
Kelima
kekuatan
itu adalah
kekuatan
yang
mempengaruhi
persaingan industri yaitu masuknya
pendatang baru, ancaman
produk
pengganti,
kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta
persaingan diantara pesaing yang ada.
Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat
bersaing lebih efektif dan memperkuat posisi pasarnya dalam industri tersebut.
Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara lain :
• Penempatan Posisi
Menempatkan
perusahaan
dalam suatu
posisi
sehingga
perusahaan
dapat
memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi kekuatan persaingan
yang ada.
• Mempengaruhi Keseimbangan
Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis. Inovasi dapat
meningkatkan identifikasi atau jika tidak mendiferensiasikan produk.
Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan internal.
• Memanfaatkan Perubahan
Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan
persaingan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan perubahan dengan memilih
strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum pesaing
menyadarinya.
|
|
10
2.3.
Strategi Generik
Menurut Porter (1989, p.31), Ada tiga pendekatan strategis generik yang
secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu
industri :
1. Keunggulan Biaya Menyeluruh
Strategi
pertama,
yang
makin
lazim di
tahun
1970-an
karena
popularisasi
konsep kurva pengalaman, adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam
industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran ini.
Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien,
usaha yang untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya
dan overhead yang ketat, penghindar pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya
dalam bidang-bidang
seperti
litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan
lain-lain.
Memiliki
posisi
biaya
rendah akan membuat
perusahaan
akan
mendapatkan
hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang
besar. Posisi biayanya memberikan kepada perusahaan
tersebut ketahanan
terhadap
rivalitas
dari
para
pesaing,
karena biayanya
yang
lebih
rendah
memungkinkannya
untuk tetap mendapatkan laba yang setelah para pesaingnya mengorbankan laba
mereka
demi
persaingan.
Jadi
posisi biaya
rendah
melindungi
perusahaan
karena
tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba
sampai
para
pesaing
yang
paling
efisien berikutnya gugur, dan karena pesaing
yang paling kurang efisien akan
|
|
11
merupakan
perusahaan
pertama
yang
menderita
dalam
menghadapi
tekanan
persaingan.
2. Diferensiasi
Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan, yaitu dengan menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan
oleh
keseluruhan
industri sebagai
hal
yang
unik.
Pendekatan
untuk
melakukan
diferensiasi
dapat
bermacam-macam bentuknya:
citra
rancangan
atau
merek,
teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, dan jaringan penyalur.
Idealnya, perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam beberapa dimensi.
Diferensiasi, jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan
laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang
aman meskipun berbeda dengan cara yang berbeda dengan strategi keunggulan biaya.
Diferensiasi
memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya
loyalitas
merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga.
Akhirnya, perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan
kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik terhadap produk
pengganti dibandingkan para pesaingnya.
3. Fokus
Strategi generik terakhir adalah memusatkan (focus) pada kelompok pembeli,
segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Seperti halnya diferensiasi, fokus
dapat bermacam-macam bentuknya. Jika strategi biaya rendah dan strategi difensiasi
ditujukan
untuk
mencapai
sasaran
mereka
di
keseluruhan industri, strategi fokus
dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional
|
 12
dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan atas pemikiran bahwa
perusahaan dengan demikian akan mampu
melayani
target strategisnya
yang sempit
secara
lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing
yang bersaing dalam skala
yang
lebih
luas.
Sebagai
akibatnya,
perusahaan
akan
mencapai tahap
diferensiasi
karena
mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya
yang
lebih
rendah
dalam
melayani
target ini, atau
bahkan
mencapai
kedua-duanya.
Meskipun strategis fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari segi
pandang pasar secara keseluruhan, strategi ini sesungguhnya mencapai salah satu atau
kedua posisi tersebut di target pasarnya yang lebih sempit. Perbedaan diantara ketiga
strategi generik ini digambarkan ke dalam Gambar 2.1 dibawah ini:
(KEUNGGULAN STRATEGIS)
Kekhasan yang
Posisi Biaya Rendah
Dirasakan pelanggan
DIFERENSIASI
KEUNGGULAN
BIAYA
MENYELURUH
STRATEGIS)
Hanya
Segmen tertentu
FOKUS
Gambar 2.1 Tiga Strategi Generik
|
|
13
Strategi fokus dapat berarti bahwa perusahaan mempunyai posisi biaya rendah
dengan target strategisnya, diferensiasi, atau bahkan keduanya. Posisi-posisi ini
memberikan perlindungan terhadap setiap kekuatan persaingan. Strategis fokus juga
dapat
digunakan
untuk memilih
target
yang
paling
tidak
rawan
terhadap
produk
pengganti atau di mana pesaing adalah yang paling lemah.
2.4.
Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari faktor-yang bersumber dari luar, dan biasanya
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Sebuah alat
analisis sederhana namun penting dan banyak digunakan untuk mengembangkan
pemahaman
tentang
gambaran
besar
lingkungan eksternal
suatu
perusahaan
adalah
analisis PESTEL. PESTEL adalah singkatan untuk politik (political), ekonomi
(economical), sosial budaya
(sociocultural), teknologi (technological), lingkungan
hidup
(enviromental),
dan
hukum
(legal) dimana
perusahaan
beroperasi.
Ini
menyediakan daftar yang kurang lengkap dari pengaruh potensial lingkungan pada
organisasi.
Ini
membantu
para
manajer mendapatkan
pengetahuan
yang
lebih baik
dalam membangun
visi
menjadi
lebih
baik tentang
situasi
bisnis
masa
depan
dan
bagaimana perusahaan mungkin dapat bersaing. analisis PESTEL adalah alat yang
berguna untuk memahami pertumbuhan atau penurunan pasar. Fokus utamanya
adalah pada dampak masa depan faktor-faktor lingkungan makro. (Carpenter dan
Sanders, 2007, p.92)
|
|
14
1. Faktor Politik (Political Factors)
Lingkungan
politik
dapat
memiliki
pengaruh
signifikan
pada
bisnis
serta
pengaruh keyakinan konsumen dan pengeluaran konsumen dan bisnis. Arah dan
stabilitas politik menjadi faktor
pertimbangan penting bagi manajer dalam
merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter
hukum dan peraturan yang
membatasi operasi perusahaan. Kendala politik
yang
dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,
pajak, peraturan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan harga, batas
administrasi, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi
pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Jadi perusahaan dapat
membatasi atau bahkan menguntungkan kepada perusahaan yang terkena dampak.
Beberapa
isu-isu lain juga
perlu
diperhatikan
adalah
perubahan
kebijakan
pemerintah
yang
mungkin
melibatkan
kerjasama
industri, kegiatan antitrust,
perdagangan luar negeri, perpajakan, perlindungan lingkungan, hambatan
perdagangan luar negeri.
2. Faktor Ekonomi (Economic Factors)
Manajer juga perlu mempertimbangkan faktor-faktor makroekonomi yang akan
mengalami efek jangka pendek dan jangka panjang terhadap keberhasilan strategi
mereka.
Faktor-faktor
seperti
tingkat inflasi,
suku
bunga,
tarif,
pertumbuhan
ekonomi lokal dan asing, dan nilai tukar sangat penting. Tingkat pengangguran,
ketersediaan tenaga
kerja
kritis,
dan
biaya
tenaga
kerja
lokal
juga
memiliki
bantalan yang kuat pada strategi, khususnya terkait ke mana untuk mencari fungsi
bisnis dan fasilitas yang berbeda.
|
|
15
3. Faktor Sosial Budaya (Sociocultural Factors)
Pengaruh sosial dan budaya pada bisnis bervariasi dari
satu negara ke negara.
Tergantung pada jenis usaha yang dioperasikan suatu perusahaan, faktor seperti
bahasa daerah, agama-agama yang dominan, waktu luang, dan usia dan demografi
umur
yang
mungkin
kritis. karakteristik
sosial budaya setempat juga bervariasi
pada hal-hal seperti sikap terhadap konsumerisme, environtmentalism, dan peran
laki-laki dan perempuan dalam masyarakat lokal. Membuat asumsi tentang
norma-norma sosial budaya lokal yang berasal dari pengalaman anda di pasar
rumah anda adalah penyebab umum kegagalan awal ketika memasuki pasar baru.
4. Faktor Teknologi (Technological Factors)
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
menyadari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industri. Adaptasi
yang kreatif dari teknologi bisa membuka kemungkinan penciptaan produk baru,
perbaikan produk yang ada, atau perbaikan dalam teknik produksi dan penawaran.
Terobosan teknologi dapat memiliki dampak langsung dan dramatis pada
lingkungan perusahaan. Terobosan ini bisa membuka pasar dan menghasilkan
produk yang paling canggih, atau juga dapat
mempersingkat
usia fasilitas
produksi. Jadi, semua perusahaan, terutama mereka yang berada di industri tidak
stabil
harus
berusaha
untuk
memahami
kemajuan
tentang
teknologis
dan
teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan layanan mereka.
5. Faktor Ekologi (Ecological Factors)
Lingkungan telah
lama
menjadi faktor dalam strategi perusahaan, terutama dari
sudut pandang akses ke bahan baku. Dengan terus meningkatnya, bagaimanapun,
|
|
16
faktor ini terbaik dilihat sebagai biaya operasional langsung dan tidak langsung
bagi perusahaan, serta dari sudut pandang jejak
yang ditinggalkan oleh sebuah
perusahaan di lingkungan masing-masing adalah dalam hal limbah, polusi, dll.
6. Faktor Hukum dan Regulasi (Law and Regulation Factors)
Faktor hukum mencerminkan undang-undang dan peraturan yang relevan dengan
daerah dan organisasi. Faktor hukum
mungkin
termasuk apakah
aturan
hukum
sudah baik dan seberapa
mudah atau cepat
hukum dan peraturan dapat berubah.
Ini juga termasuk biaya kepatuhan peraturan.
2.5.
Analisis Lingkungan Industri
Lingkungan industri menjelaskan lima kekuatan yang mempengaruhi
persaingan
dalam suatu
industri.
Analisis
lingkungan
industri
dapat
membantu
perusahaan
dalam memahami
kelima
kekuatan
tersebut
dan
pengaruhnya
bagi
perusahaan, sehingga perusahaan dapat menaggulangi persaingan. Yang termasuk
dalam lima kekuatan
itu adalah pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya
tawar
menawar
pemasok,
ancaman
produk
atau
jasa
substitusi
(jika
ada), dan
persaingan
diantara
anggota
industri. Porter
(1989)
mengemukakan
lima
kekuatan
yang mempengaruhi persaingan tersebut pada Gambar 2.2 berikut :
|
 17
Gambar 2.2
Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan
Situasi persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan pokok seperti
yang terlihat di Gambar 2.2. kekuatan gabungan dari faktor-faktor ini menentukan
potensi laba suatu industri. Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan menentukan
kemampuan suatu industri dan karenanya merupakan faktor paling penting dalam
perumusan strategi.
Setiap industri
memiliki
struktur yang
mendasarinya,
yaitu sekumpulan
karakteristik ekonomis dan teknis yang memunculkan kekuatan-kekuatan persaingan.
Di bawah ini kita akan melihat
uraian Pearce dan Robinson (2005, p.92)
mengenai
masing-masing kekuatan pokok tersebut.
a. Ancaman Masuk
Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan
untuk
merebut
bagian
pasar
(market
share),
dan
seringkali
sumber
daya
yang
|
|
18
cukup besar. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam
industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat
berkembang. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang
ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan
calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru
memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang
sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman serius.
b.
Pemasok
Pemasok
dapat
memanfaatkan
kekuatan tawar-manawarnya
atas
para
anggota
industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang
dijualnya. Pemasok yang kuat, karenanya, dapat menekan kemampulabaan suatu
industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan
biaya
dengan
menaikkan
harganya sendiri. Kekuatan masing-masing pemasok (atau pembeli) bergantung
pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relative
penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan
keseluruhan bisnisnya.
c. Pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi
atau lebih baik, dan mengadu-domba sesama
anggota industri ini dapat
menurunkan laba industri. Kelompok pembeli kuat jika :
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar. Pembeli
volume
besar
khususnya
merupakan
ancamn potensial jika biaya yang
ditetapkan tinggi.
|
|
19
2. Produk yang dibeli dari industri bersifat standard atau tidak terdiferensiasi.
3. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk
pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. Pembeli mungkin
akan berusaha mendapatkan harga yang
menguntungkan dan
membeli secara
selektif.
4. Pembeli menerima laba
yang rendah.
Ini akan
mendorong pembeli menekan
biaya pembeliannya.
5.
Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Bila
kualitas
produk
pembeli
sangat
dipengaruhi oleh produk industri, umumnya
pembeli akan kurang peka terhadap harga.
6. Produk
industri tidak
menghasilkan
penghematan
bagi pembeli bila
produk
atau jasa industri memberikan manfaat besar, pembeli tidak terlalu peka
terhadap
harga,
sebaliknya,
mereka
lebih
memperhatikan
mutu.
Ini
terjadi
dalam industri jasa seperti perbankan investasi dan akuntan publik.
7. Pembeli mempunyai kemampuan untuk melalukan integrasi balik.
Sebagian besar kekuatan pembeli ini juga berlaku untuk kelompok konsumen
selain
untuk
pembeli
industrial
dan
komersial, tetapi diperlukan modifikasi
tertentu. Konsumen cenderung lebih peka
terhadap harga jika mereka membeli
produk yang tidak terdiferensiasi, relatif mahal terhadap penghasilan mereka, dan
jika kualitas tidak terlalu penting bagi mereka.
d.
Produk Substitusi
Barang
penggganti
atau
subtitusi
merupakan
produk
lain
yang
dapat
menggantikan fungsi produk utama (produk yang ditawarkan sebelumnya), harga
|
|
20
produk pengganti biasanya cenderung lebih murah, namun lebih inovatif, dan
memiliki karakteristik yang hampir sama dengan produk utamanya (yang ada
sebelumnya).
Dengan
menetapkan
batas
harga
tertinggi
(ceiling
price),
produk
atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu
meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasinya,
laba
dan
pertumbuhan
industri dapat terancam.
e. Persaingan di antara para Anggota Industri
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi
dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, memperkenalkan produk
unggulan, iklan, dan sebagainya.
Selain menerapkan dan melaksanakan analisis pada kelima faktor diatas,
dalam mempertahankan posisi bersaingnya sekaligus perusahaan, para pelaku
usaha
dapat
pula
berusaha
meningkatkan
biaya pengalihan
pembeli
atau
meningkatkan
diferensiasi produk. Pemusatan usaha penjualan pada segmen industri yang paling
cepat tumbuh atau pada wilayah pasar yang biaya tetapnya paling rendah dapat
mengurangi dampak oleh sifat lingkungan operasionalnya. Akses perusahaan kepada
karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh tiga faktor reputasi
perusahaan sebagai penyedia kesempatan kerja, tingkat kesempatan kerja setempat,
dan ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan.
|
|
21
2.6.
Business Model
Menurut Afuah
(2004) business model adalah kumpulan aktivitas yang telah
dilakukan sebuah perusahaan, bagaimana hal tersebut dilakukan, dan kapan hal
tersebut
dilakukan, dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk
melaksanakan
aktivitas-aktivitas tersebut, untuk
menciptakan
nilai yang lebih luas
kepada
pelanggan
dan
memposisikan
diri sebagai penyedia nilai. (Fleisher dan
Bensoussan, 2007)
Sebuah business model menggabungkan enam elemen berikut (Fleisher dan
Bensoussan, 2007):
1. Value proposition
Nilai
produk
dan
jasa
dari
perspektif pelanggan
dan
bagaimana sebuah
produk
atau jasa disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.
2. Market segment
Dengan adanya kenyataan bahwa konsumen yang berbeda segmen memiliki
kebutuhan yang berbeda dan menilai produk dan jasa dengan cara yang berbeda,
nilai tersebut akan benar-benar dianggap berharga bila mendapatkan segmen yang
tepat.
3. Value chain and cost models
Struktur yang dibutuhkan untuk menciptakan dan mendistribusikan produk atau
jasa dan menghasilkan costs model dari aktivitas yang dilakukan dan
memanfaatkan sumber daya untuk menyampaikan value proposition kepada
target market.
|
 22
4. Revenue models
Revenue model yang menghasilkan keuntungan yang potensial.
5. Value network
Posisi
perusahaan
dalam
mata
rantai
aktivitas upstream
dan
downstream untuk
konsumen
akhir
sebuah
produk.
Hal
ini
termasuk
supplier, competitor,
complementor, dan aktivitas downstream lainnnya.
6. Competitive strategy
Bagaimana
perusahaan
berusaha
mendapatkan
keuntungan
yang competitive
advantages secara terus menerus.
Gambar 2.3 The Business Model (Chesborough dan Rosenbloom)
|
 23
2.7.
Sintesa Teori
Berdasarkan teori-teori yang dijelaskan sebelumnya, penelitian ini
menggunakan 4 teori analisis untuk melihat faktor eksternal, attractiveness,
persaingan, pertumbuhan dan strategi bisnis masing-masing perusaahan di dalam
industri. Dengan analisis lingkungan makro digunakan untuk dapat mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi, baik itu faktor yang menghambat atau mendorong
industri tersebut. Selanjutnya untuk mengetahui daya tarik industri tersebut
digunakan teori analisis lingkungan industri agar dapat melihat perkembangan dan
persaingan
yang
terjadi
dalam industri
tersebut.
Setelah
itu
perusahaan
menformulasikan
strategi
dengan
teori analisis
strategi
generik
dengan
mengimplementasikan dalam business model perusahaan yang hasilnya akan
dianalisis
dan
dievalusai
agar
proses dapat
terus terkontrol dan diperbaiki
jika
ada
kekurangan atau kesalahan dengan tetap melihat perubahan yang disesuaikan dengan
faktor eksternal serta lingkungan industri.
Gambar 2.4 Alur Analisis Teori
|