|
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Definisi
Umum
2.1.1
Definisi Strategi
“A company’s
strategy
consist
of the
competitive
moves
and
business
approaches
that
managers
employ
to attract
and
please
customer.
Complete
successfully,
grow
the business,
conduct
operations,
and
achieve
targeted
objectives.“
(Thompson&Strickland,
2005)
Definisi
strategi
adalah
cara untuk
mencapai
tujuan
jangka
panjang.
Strategi
bisnis
bisa
berupa
perluasan
geografis,
diversifikasi,
akusisi,
pengembangan
produk,
penetrasi
pasar,
rasionalisasi
karyawan, divestasi,
likuidasi
dan joint venture (David, 2004).
Pengertian strategi secara umum
dan khusus
sebagai
berikut
:
1. Pengertian Umum
Strategi
adalah
proses
penentuan
rencana
para pemimpin
puncak
yang
berfokus
pada
tujuan
jangka
panjang
organisasi,
disertai
penyusunan
suatu
cara
atau
upaya
bagaimana
agar tujuan
tersebut dapat
dicapai
2. Pengertian khusus
Strategi merupakan tindakan yang
bersifat incremental
(senantiasa
meningkat)
dan
terus-menerus,
serta
dilakukan
9
|
|
10
berdasarkan
sudut
pandang
tentang
apa
yang
diharapkan
oleh
para
pelanggan
di
masa
depan.
Dengan
demikian,
strategi
hampir
selalu
dimulai dari
apa
yang dapat terjadi
dan
bukan dimulai dari
apa
yang terjadi.
Terjadinya
kecepatan
inovasi
pasar yang
baru
dan
perubahan
pola konsumen
memerlukan
kompetensi
inti (core
competencies).
Perusahaan
perlu
mencari
kompetensi
inti
di
dalam
bisnis
yang
dilakukan.
2.1.2
Definisi
Teknologi Informasi
Ward
dan
Peppard
(2002)
melakukan
definisi
tentang
TI
yaitu
“khusus
untuk
teknologi,
pada dasarnya
perangkat
keras,
perangkat
lunak,
dan
jaringan
telekomunikasi”.
Teknologi
Informasi
adalah
suatu
teknologi
yang
digunakan
untuk
mengolah
data,
termasuk
memproses,
mendapatkan,
menyusun, menyimpan,
memanipulasi
data
dalam
berbagai
cara untuk
menghasilkan
informasi
yang
berkualitas,
yaitu
informasi
yang
relevan,
akurat
dan
tepat
waktu,
yang
digunakan
untuk
keperluan
pribadi,
bisnis,
dan pemerintahan
dan
merupakan
informasi
yang strategis
untuk
pengambilan
keputusan.
Teknologi
yang
memanfaatkan
komputer
sebagai
perangkat
utama
untuk
mengolah
data
menjadi
informasi
yang bermanfaat.
Pengertian
teknologi informasi
menurut Lucas, Jr.
(2000)
adalah
sebagai
berikut:
“Information
technology
refers
to
all
forms
of
technology
applied
to processing,
storing,
and
transmitting
information
in
electronic
form.
The
physical
equipment
used
for
this
|
|
11
purpose
includes
computers,
communications
equipment
and
networks,
fax
machines,
and
even
electronic
pocket organizers.
Information
systems
execute
organized
procedures
that process
and/or
communicate
information.
We
define
information
as
a tangible
or
intangible entity
that
serves
to reduce
uncertainty
about
some
state
or
event.”
Menurut
William
&
Sawyer
(Kadir
& Terra,
2003),
teknologi
informasi
didefinisikan
sebagai
teknologi
yang menggabungkan
komputer
dengan
jalur
komunikasi
kecepatan
tinggi,
yang membawa
data,
suara,
dan video.
2.1.3
Definisi Perencanaan Strategis
Pengertian
perencanaan
strategis
adalah proses penentuan
sasaran
masa
depan
dari organisasi
sebagai
respon
terhadap
kesempatan
dan ancaman
yang
diketahui
serta
dengan
mengenali
kekuatan
dan kelemahan
organisasi,
untuk
selanjutnya
dipilih
aktifitas-
aktifitas
dan alokasi
sumber
daya untuk
mencapai
sasaran
tersebut.
Perencanaan
Strategis
dikenal
juga
sebagai
perencanaan
jangka
panjang
karena
mengidentifikasi
tujuan-tujuan
yang
akan
memberikan
perusahaan
posisi
yang
paling
menguntungkan
dalam lingkungannya,
serta menentukan
strategi-strategi
untuk
mencapai
tujuan-tujuan
tersebut.
Rencana
strategis
merupakan
rencana
jangka menengah
yang
menjadi
arah
dari
rencana
operasional.
Jangka
waktu
perencanaan
|
|
12
berkisar
tiga
sampai
tujuh
tahun
ke
depan
tergantung
pada
situasi
dan
jenis lembaga.
Rencana
usaha (business
plan)
merupakan
rencana
kegiatan
satu
sampai
tiga
tahun
ke depan
yang
mencakup
rencana
keuangan
(Brinckerhoff,
2010).
Truitt (2002) menguraikan berbagai manfaat perencanaan,
antara
lain untuk
menyadarkan
organisasi
agar memahami
dan
menyadari
tentang
masa
depan,
mendisiplinkan organisasi,
menekankan
pilihan-pilihan
keputusan,
menyadarkan
para pemimpin
bahwa
mereka
harus
mengelola
lembaga,
dan membuat
para
manajer
berpikir.
Terdapat
perbedaan
pemahaman
rencana
strategis
menurut
para
ahli.
Dalam hal
ini
perlu ada
pembedaan
tentang
apa yang
disebut
rencana
strategis
(strategic
plan)
dengan
rencana
usaha
(business
plan).
“...is
the
process
by
which
a system
maintains
its
competitiveness
within
its
work
environment
by determining
where
the
organization
is,
where
it
wants to
go
and
how
it
wishes to
get
there. In
otherwords,
examining
that
strategis
will
enable
the corporation
or
association
to prosper
in the future…“ (Katsioloudes,
2002)
2.2
Bisnis dan IT
Bisnis
saat ini mencoba
melihat
pada
sistem
informasi
untuk
mengumpulkan
informasi
yang diinginkan.
Hal
ini
penting karena
terjadinya
perubahan
menyeluruh
dalam
latar
belakang
bisnis
dikarenakan
munculnya
komputer
dan
internet.
Struktur
bisnis
dan
informasi
yang
|
|
13
diperlukan
telah
berubah. Daya
saing sebagai
faktor
utama
bagi
kehidupan
organisasi
di sisi informasi
harus menghadapi
tantangan
teknologi
informasi.
Menurut
Turban
(2006)
dengan
dukungan
teknologi
informasi,
maka
akan
membantu
level
managerial
dalam
penyelesaian
pekerjaannya,
terlebih
dalam hal pengambilan
keputusan
strategis,
dimana
informasi
yang dihasilkan
suatu
sistem
informasi
akan
sangat
membantu
memberikan
solusi bisnis.
Teknologi
informasi
memainkan
peranan penting dalam
perekayasaan
ulang
dalam proses
bisnis.
Kecepatan,
kemampuan
pemrosesan
informasi
dan konektivitas
komputer
serta
teknologi
internet
dapat
secara
mendasar
meningkatkan
efisiensi
para bisnis,
seperti
juga
meningkatkan
komunikasi dan kerjasama
(O Brien,
2005)
Memastikan
bahwa
objektif
dan tujuan
bisnis
telah
didefinisikan
sejelas-jelasnya
dengan
strategi
TI
harus
mengacu
pada
terjemahan
teknis
dari
seluruh
objektif, dan
tujuan
bisnis yang
ada.
Salah satu cara
yang
biasa
dilakukan adalah dengan :
a.
Mengidentifikasi
fungsi-fungsi
bisnis
apa saja
yang dilakukan
oleh
perusahaan.
b. Identifikasi
dilanjutkan
dengan
pengelompokan
fungsi-fungsi sejenis,
serta
menggambarkan
hubungan antar-kelompok
tersebut.
c.
Menentukan
area-area
bisnis
yang
selanjutnya
dipetakan
ke jenis-jenis
penerapan serta layanan-layanan
TI yang
sesuai.
|
 14
Cara seperti
ini
tidak
serta-merta
menyelesaikan
semua
kesejajaran
hubungan
bisnis
dan
TI, tapi dapat
digunakan
sebagai
titik
awal
dari
keseluruhan
usaha
penyejajaran
ini. Sabherwal
dan
Chan
(2001)
meringkas
konsep
tersebut
sebagai
“the
degree
of congruence
between
business and
information
strategic orientation”. Adapun gambar model
penyelarasan
strategik
adalah sebagai berikut
:
BUSINESS STRATEGY
INFORMATION SYSTEM STRATEGY
DISTICNTIVE
BUSINESS
SCOPE
TECHNOLOGY
SCOPE
INFORMATION
SYSTEM
COMPETENCIES
BUSSINESS
GOVERNANCE
SYSTEMIC
COMPETENCIES
GOVERNANCE
STRATEGIC FIT
AUTOMATION
LINKAGE
ADMINISTRATIVE
INSFRASTRUCTURE
ARCHITECTURES
PROCESS
SKILL
PROCESS
SKILL
ORGANIZATIONAL
INFRASTRUCTURE AND PROCESS
INFORMATION SYSTEM
INFRASTRUCTURE AND PROCESS
BUSINESS
INFORMATION SYSTEM
Gambar
2.1 Model Penyelarasan
Strategik Sabherwal dan Chan (2001)
Seberapa
jauh
peran
TI terhadap
bisnis
dan seberapa
pentingnya
TI
terhadap
bisnis,
merupakan
hal-hal yang mendefinisikan
batas-batas
pengembangan
TI
dalam
sebuah organisasi
bisnis. Sekedar sebagai sebuah
|
|
15
business
supporter,
atau sebagai
enabler,
bahkan
sebagai
business
driver.
Mengenal
model-model
serta
perspektif
kesejajaran
hubungan
bisnis
dan
TI merupakan
langkah
awal
mengenal,
sampai
seberapa
jauh
potensi
pengembangan
TI
dapat
dilakukan
dalam
sebuah
organisasi
bisnis.
Tahap
ini
penting
untuk
dilakukan,
mengingat
semakin
ketatnya
persaingan
pasar, serta
pengembangan
bisnis
yang juga semakin sulit.
Sebenarnya
yang
bisa
dilakukan
untuk
menjawab
peran
TI
tersebut
adalah
pertama,
mengamati
di industri
mana
TI
tersebut
beroperasi,
dan
kedua,
bagaimana proses-proses
bisnis dilakukan sehari-hari.
Ambil
contoh
dalam
industri
ritel
buku,
misalnya
ada dua perusahaan,
yang
pertama menjual
buku
dengan
membuka toko
di
sebuah mal,
dan
yang
kedua
dengan
membuka
sebuah
situs
web komersial.
Untuk
perusahaan
pertama,
TI secara
sederhana
adalah
sebagai
enabler,
namun
untuk
perusahaan
kedua,
TI
jelas
adalah
sebagai
driver, driver
yang
menentukan
bagaimana bisnis perusahaan tersebut akan
dilakukan
dan dikembangkan.
Sebagai
enabler,
TI
memungkinkan
bermacam
objektif,
dan
tujuan
bisnis
tercapai
dengan
lebih
efektif
dan
efisien.
Bagi
perusahaan
pertama,
TI
memungkinkan
pengendalian
stok
buku
dilakukan
dengan
lebih
tepat,
dan pengelolaannya
benar.
Begitu
pula
TI juga
dapat
digunakan
untuk
menganalisis
berbagai
perilaku
pelanggan
pembeli
buku, sehingga
perusahaan
pertama
dapat
lebih memfokuskan
usaha-usaha
penetrasi
pasarnya.
Jadi
dari
perspektif
ini,
TI adalah
komponen
pendukung
dan
penunjang
berjalannya proses-proses
bisnis
internal
perusahaan.
|
|
16
Sebagai driver, TI mengarahkan
dan memiliki
peran secara
langsung
bagi perusahaan,
dalam
meningkatkan
keuntungan
dan
pendapatan
bisnis.
Dalam
contoh
perusahaan
ritel
buku
kedua
di atas,
komponen
TI sangat
kental ikut mendefinisikan
bisnis
perusahaan
ini.
Proses pemasaran dilakukan melalui
Internet, proses transaksi juga
dilakukan
melalui
media
yang
sama.
‘Toko’-nya
pun
juga
berada
di
dunia
maya. Dengan
kata
lain,
jika
Internet
bisa
di-shutdown,
perusahaan
ini
pun
akan
terkena
dampaknya.
Jika
kita
kembalikan
lagi
TI
sebagai enabler,
peran TI adalah secara
tidak
langsung
mendukung
fungsi
bisnis
lain
dalam
meningkatkan
keuntungan
dan pendapatan
bisnis.
Apapun
yang
terjadi
di
Internet,
tidak
akan
punya
dampak
langsung
ke perusahaan
pertama.
Karakteristik
bisnis,
suasana
kompetisi,
tingkat
kemapanan
organisasi
bisnis
adalah
beberapa
faktor
dari
banyak
faktor
lain,
yang
nantinya
akan
turut
mendefinisikan,
membentuk
serta
mengembangkan
TI
dalam
sebuah
organisasi
bisnis.
2.3
Strategi Bisnis
Perumusan
strategi
merupakan
proses penyusunan
langkah-langkah
ke depan
yang
dimaksudkan
untuk
membangun
visi
dan
misi
organisasi,
menetapkan
tujuan
strategis
dan keuangan
perusahaan,
serta
merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam
rangka menyediakan
customer value terbaik. Menurut
Thompson and Strickland
(2005),
terdapat
4
strategi
yang
umum
digunakan perusahaan untuk
|
|
17
membedakannya
dari
pesaing
serta mencapai keunggulan
kompetitif,
yaitu
sebagai berikut
:
1.
Menjadi
perusahaan
yang
menerapkan
low
cost
system
sehingga
dapat
menghemat
biaya
perusahaan dan
dapat
memberikan
keuntungan
dalam
biaya jika
dibandingkan
dengan pesaing.
2.
Menawarkan
produk
yang
lebih
berkualitas,
jasa
yang
lebih
baik,
pilihan
produk
yang lebih banyak,
maupun
kemampuan
teknologi
yang
lebih
baik
dibandingkan
dengan pesaing.
3. Lebih fokus
terhadap kebutuhan konsumen dengan
jumlah
pesaing
yang lebih
sedikit
sehingga
berpeluang
menjadi
market
leader
pada
industri
yang
sama.
4.
Mengembangkan
hal-hal
unik
lebih
banyak
dari pesaing
yang
dapat
dicirikan seperti keunggulan
kompetitif,
keahlian serta kekuatan
sumber daya
perusahaan.
|
 18
Action to diversify the
company’s revenues
and earning by
entering new business
Action to gain sales and market share
via lower prices, more performance
features, more appealing design,
better quality or customer service,
wider production selection, etc
Actions to respond to changing
market conditions and other
external circumstances
Actions to strengthen
competitive capabilities
and correct competitive
weaknesses
The pattern of action
and business
approaches that define
a
company’s strategy
Action to enter new
geographic or products
markets or exit existing one
Action to merge
with or acquire rival
companies
Actions and approaches
that define how the
company manages
research and
development,
production, sales and
marketing, finance, and
other key activities
Effort
to pursue
new market
opportunities and
defend against
threats to the
company’s well
being
Action to form
strategic alliances
and collaborative
partnership
Gambar 2.2 Identifikasi
Strategi
Perusahaan [Thompson & Strickland
(2005)]
Suatu strategi bisnis
biasanya
meliputi
beberapa
hal sebagai
berikut
:
a. Mission,
merupakan
pernyataan
yang
memberikan
arahan
tentang
apa
yang
akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
b.
Vision,
merupakan
sebuah
pandangan masa
depan
dari
sebuah
bisnis
yang
menjadi
tujuan
perusahaan
yang
berbentuk
pencapaian
dari
sebuah bentuk
misi.
c.
Business
driver,
merupakan
faktor
kritis
sebagai
pendorong
perubahan
yang
dapat
memberikan
fokus
pada
bisnis
untuk
dapat
mencapai
target
perusahaan.
d. Objectives,
merupakan
target
yang
harus
dicapai oleh misi perusahaan
|
|
19
e.
Strategies,
merupakan
kebijakan
perusahaan
sebagai alat
untuk
mencapai
tujuan
dan misi perusahaan
f.
Critical
success
factors
(CSFs),
merupakan
area-area
kunci
yang
harus
berjalan
dengan
baik sehingga
mencapai
keberhasilan
bisnis
perusahaan
g.
Business
area
plans,
merupakan
perencanaan
dari
berbagai
area
bisnis
yang
ada kaitannya
dengan strategi bisnis perusahaan.
2.4
Model Bisnis
Menurut
Johnson
et al,
2008,
“Business
models
consist
of four
interlocking
elements,
that
taken
together,
create and
deliver
value.
These
are:
costumer
value
proporsion,
profit
formula,
key resources,
and
key
process.
Of revenues and
cost for the enterprise delivering that
value”
Menurut
Teece,
2010,
“A
business
model
articulates
the
logic,
the
data
and other
evidence
that
support
a
value
proporsion
for
the
costumer,
and a viable structure”
Chesbrough
dan Rosenbloom
(2002)
menyarankan
bahwa
fungsi
sebuah
model
bisnis
adalah untuk :
a.
Mengartikulasikan
proposisi
nilai,
yaitu nilai yang diciptakan
untuk
pengguna
dengan
penawaran
berdasarkan
pada teknologi
b.
Mengidentifikasi
segmen
pasar,
yaitu, kepada
siapa
pengguna
teknologi
ini
berguna
dan untuk
apa tujuan,
dan menentukan
mekanisme
pendapatan
generasi
bagi perusahaan
|
|
20
c.
Menentukan
struktur
dari rantai
nilai
dalam
perusahaan
yang
dibutuhkan
untuk
membuat
dan mendistribusikan
tawarkan,
dan
menentukan
asset komplementer
yang dibutuhkan
untuk
mendukung
posisi perusahaan
dalam
rantai
nilai
d. Memperkirakan
struktur
biaya
dan
potensi
keuntungan
dari
memproduksi
penawaran,
mengingat
nilai
proposisi
dan nilai
struktur
rantai dipilih
e. Menggambarkan
posisi
perusahaan
dalam
jaringan
nilai
menghubungkan
pemasok
dan pelanggan,
termasuk
identifikasi
complementors
potensial
dan
pesaing
f.
Merumuskan
strategi
bersaing
dengan
perusahaan
yang
berinovasi
akan
terus mendapatkan
keuntungan
atas
saingan.
Osterwalder,
Pigneur
(2010)
mengajukan
apa
yang
disebut
dengan
business
model
canvas
untuk
membantu
seseorang/suatu
organisasi
dalam
merancang
suatu
business
model.
Dalam
kanvas
ini
suatu
business
model
akan
memiliki sembilan komponen
:
|
 21
Gambar 2.3 Business Model Canvas (Osterwalder,
Pigneur, Smith,
2010)
1. Customer
Segments
(CS):
adalah
para
pelanggan
yang
merupakan
kelompok orang
atau
organisasi yang
menjadi menggunakan
produk
atau
jasa perusahaan.
Semua
organisasi
pasti memiliki
pelanggan
yang
hendak dilayani.
2. Value
Propositions
(VP)
:
yaitu menggambarkan
produk atau jasa
yang
menciptakan
nilai
bagi
CS,
VP
yang
spesifik
merupakan alasan
mengapa
pelanggan
beralih
perusahaan
yang
dapat
menyelesaikan
masalah
atau
memenuhi kebutuhan pelanggan.
3. Channels
(CH) : yaitu media penghubung
kepada
CS.
Menggambarkan
bagaimana
VP disampaikan
kepada
CS.
Bagaimana
dikomunikasikan,
didistribusikan
dan
melalui
saluran
atau
channel
seperti
apa.
Channel
memainkan
peran
penting
dalam
mempelajari
konsumen.
|
|
22
4.
Customer
Realtionship
(CR)
: menggambarkan
tipe
jenis
hubungan
perusahaan
dengan
CS secara khusus
disuatu
perusahaan sehingga
dapat
menggambarkan
jenis
hubungan
yang
ingin
dibangun
dimasing-
masing CS.
5. Revenue
Streams (RS)
:
merupakan pendapatan atau
hasil
yang
diperoleh
atas VP
yang dideliver
kepada CS
6. Key
Resources
(KR)
:
menggambarkan
sumber
daya
utama,
aset
yang
dibutuhkan
untuk
membuat
bekerjanya
sebuah
model bisnis,
perusahaan
untuk
menciptakan
dan
menawarkan
VP, memelihara
hubungan
dengan
CS
sehingga
memperoleh
RS.
7. Key
Activities
(KA)
:
menggambarkan
kegiatan
utama,
perbuatan
atau
tindakan
apa
untuk
dapat
menghasilkan
VP
yang
dideliver
ke
CS
untuk
mendapatkan
RS.
8. Key
Partnerships (KP) :
menggambarkan
mitra utama, jaringan
pemasok dan partner
yang
membuat
model
bisnis
bekerja.
9.
Cost
Structure
(CS)
: merupaka
struktur
biaya,
semua
biaya
yang
dikeluarkan
perusahaan
untuk
mengoperasikan
model
bisnis,
untuk
dapat
menghasilkan
VP
yang
dieliver
ke
CS
dan
untuk
mendapatkan
RS
2.5
Strategi IS/IT
Menurut
Turban
(2006)
setiap
IS/IT
merubah
tujuan,
proses,
produk,
atau hubungan
lingkungan
untuk
membantu
organisasi
mendapatkan
keuntungan
kompetitif
atau
mengurangi
kerugian
kompetitif
|
|
23
adalah
strategis
IS/IT. Perencanaan
strategis SI/TI
merupakan
proses
identifikasi
portofolio
aplikasi
SI berbasis
komputer
yang
akan
mendukung
organisasi
dalam pelaksanaan
rencana
bisnis
dan
merealisasikan
tujuan
bisnisnya.
Fitur
utama
dari IS/IT
Strategis
adalah
sebagai berikut:
1. Sistem
pendukung
keputusan
yang
memungkinkan
untuk
mengembangkan
pendekatan
strategis
untuk
menyelaraskan
IS/IT
atau
dengan strategi bisnis
organisasi
2. Solusi
perencanaan
sumber
daya
perusahaan
terutama
yang
mengintegrasikan/link
bisnis proses
untuk
memenuhi
tujuan
perusahaan
untuk
optimalisasi sumber daya perusahaan
3.
Sistem database
dengan
kemampuan
"data mining".
Untuk
membuat
penggunaan
terbaik
pada sumber
informasi
perusahaan
yang
tersedia
untuk
pemasaran,
promosi,
produksi,
dan inovasi.
IS/IT
juga
memfasilitasi
identifikasi
strategi
pengumpulan
data untuk
membantu
mengoptimalkan
peluang basis
data
pemasaran.
4. IS/IT
real-time
yang
akan
mempertahankan
respon
yang
cepat
dan menunjukan
indicator
tentang
kondisi kualitas.
Turban
(2006)
percaya
bahwa
setiap organisasi
mencari
keunggulan
kompetitif
dalam
industry
mereka
dengan
kata
lain
keuntungan
lebih
dari
pesaing
dalam
kadar
tertentu
seperti
biaya,
kualitas,
atau
kecepatan.
Sebuah
IS/IT ditandai
dengan
kemampuannya
untuk secara
signifikan
mengubah
cara
di mana
bisnis
dilakukan,
dalam
rangka
memberikan
keunggulan
strategis perusahaan.
|
|
24
2.5.1
Pengelolaan
Strategi IS/IT
Sebelum
melakukan
perencanaan
strategi
di
bidang
SI/TI
akan
lebih tepat untuk lebih dahulu mengulas
tentang area atau
elemen-
elemen
pokok
dalam pengelolaan
SI/TI agar
supaya
para
manajer
dapat
melakukan
pendekatan
yang lebih tepat dalam
melakukan
perencanaan
strategi
tersebut.
Hal
ini sangat diperlukan
karena elemen-
elemen tersebut berpengaruh
terhadap pertimbangan-pertimbangan
nilai yang berkenaan
dengan pengalokasian sumber daya baik pada
saat sekarang
maupun
mendatang,
agar
para
manajer
dapat
memaksimalkan
benefit
dari
pengelolaan
SI/TI.
Adapun
6 elemen
pokok
dalam
pengelolaan SI/TI adalah sebagai berikut:
1. Strategic
Management.
Adapun
aspek-aspek
dari
strategic
management
adalah
menyelaraskan
fungsi
SI/TI
di dalam
organisasi,
memperbaiki
perencanaan
stratejik
SI,
menggunakan
SI
untuk
keunggulan
kompetitif,
mendidik
para pengelola
senior
terhadap
hal-hal
yang
berkaitan
dengan
SI/TI,
memfasilitasi
proses
pembelajaran
organisasi,
dan memfasilitasi
Business
Process
Reengeenering
(BPR)
serta menaikkan
pemahaman
peranan
dan
kontribusi SI/TI
terhadap
organisasi.
2.
Operational
and
Tactical
Management.
Yang
termasuk
di dalam
elemen
ini adalah
mengukur
efektifitas
dan
produktifitas
dari
SI/TI,
pemilihan
aktifitas
outsourcing
dari
proyek-proyek
di
bidang
SI/TI,
menentukan
level pendanaan atas SI/TI, dan membuat kapasitas
|
|
25
Disaster
Recovery
secara
efektif
serta
mengembangkan
dan
mengimplementasikan
suatu perencanaan
informasi.
3. Application
Development and Maintenance.
Dalam
elemen
ini
secara
garis besar adalah
memperbaiki
cara-cara
pengembangan
perangkat
lunak
agar
dapat
berjalan
dengan
efektif.
Misalnya
dengan
menerapkan
kelompok-kelompok
kerja
dan
metode-metode
yang tepat
dalam pembuatan suatu perangkat lunak.
4. Human Resource Management.
Aspek-aspek dalam elemen ini
berisi
tentang
sistem
penerimaan,
pengembangan,
dan
pengelolaan
sumber daya
manusia. Misalkan saja tentang spesifikasi
sumber
daya
manusia
yang
akan
diterima
sebagai
staff baru,
proses
pengetesan
(termasuk di dalamnya syarat minimal,
loyalitas,
kemauan
untuk
belajar
secara
mandiri
dan terus
menerus,
kemampuan
untuk
bekerja
dalam
tim,
dan
minimal
gaji yang
diharapkan),
dan
proses
pelatihan
atau
pembelajarannya.
Hal
yang
tidak
kalah
penting
adalah
pengelolaan
dari sumber
daya
tersebut
yang
berkaitan
dengan
tingkat
mobilitas
tenaga
kerja yang
semakin
tajam
sebagai dampak
globalisasi,
dan tentang standarisasi
reward.
5. Data
Management
Security. Adapun yang
termasuk
dalam
elemen
ini
adalah memperbaiki
sistem
keamanan
dan
pengontrolan
informasi,
memperbaiki
integritas
data dan quality
assurance,
mengelola
data
dan sistem
penyimpanannya,
merencanakan
dan
mengelola
aplikasiaplikasi
yang
telah
dan akan
dikembangkan,
membuat
penggunaan secara efektif
atas sumber data.
|
|
26
6.
Information
Technology
Implementation.
Elemen
ini merupakan
elemen
yang paling
komplek
dibanding
dengan
elemen
lainnya.
Adapun
aspek-aspek
yang
termasuk
dalam
elemen
ini adalah
mengembangkan
dan mengelola Electronic Data Interchange
(EDI),
memfasilitasi
dan mengelola
end user
computing,
mengimplementasikan
dan mengelola
collaburative
technology,
merencanakan
dan menggunakan
teknologi
Computer
Aided
Software Engineering
(CASE),
mengintegrasikan
infrastruktur,
transaksi-transaksi,
dan teknologi-teknologi
strategis,
memfasilitasi,
dan mengelola
Decision
Support
Systems
DSS)/Executive
Support
Systems
(ESS), merencanakan
dan
mengelola
jaringan
computer
dan komunikasi,
menyeleksi
dan
mengintegrasikan
perangkat
lunak
paket maupun
outsourcing,
merencanakan
dan mengelola
multi-vendors
systems,
merencanakan
dan
mengelola
distributed
systems,
dan
membangun
suatu TI infrastruktur
yang responsif.
2.5.1.
Perencanaan
Strategis IS/IT Metode Ward &
Peppard
Perencanaan
strategis
SI/TI mempelajari
pengaruh
SI/TI
terhadap
kinerja
bisnis
dan kontribusi
bagi
organisasi
dalam
memilih
langkah-langkah
strategis.
Selain
itu,
perencanaan
strategis
SI/TI
juga
menjelaskan
berbagai
tools,
teknik,
dan
kerangka
kerja bagi
manajemen
untuk
menyelaraskan
strategi
SI/TI
dengan
strategi
bisnis,
|
 27
bahkan
mencari
kesempatan
baru melalui
penerapan
teknologi
yang
inovatif. Ada tiga
sasaran utama
dari
upaya
penerapan
SI/TI
dalam
suatu organisasi. Pertama,
memperbaiki efisiensi kerja dengan
melakukan
otomasi
berbagai
proses
yang
mengelola
informasi.
Kedua,
meningkatkan
keefektifan
manajemen
dengan memuaskan
kebutuhan
informasi
guna
pengambilan
keputusan.
Ketiga,
memperbaiki
daya
saing
atau meningkatkan
keunggulan
kompetitif
organisasi
dengan
merubah gaya
dan cara
berbisnis
(Ward
&
Peppard, 2002).
Gambar 2.4
Hubungan antara Strategi Bisnis,
Strategi
SI,
dan Strategi TI
[Ward & Peppard, 2002]
|
|
28
Gambar
di atas
menyediakan
pandangan
sekilas
tentang
komponen-komponen
dasar
dari perencanaan
stratejik
SI/TI.
Pada
prinsipnya bahwa strategi SI/TI terdiri atas dua bagian, yaitu:
komponen
SI
dan
komponen
TI.
Strategi
SI
mendefinisikan
kebutuhan
atau
permintaan
organisasi
atas
informasi
dan system
aplikasi
dalam
rangka
mendukung
strategi
bisnis
secara
keseluruhan.
Hal
ini benar-
benar berdasarkan
aspek bisnis,
dengan
mempertimbangkan
baik
pengaruh
kompetitif
maupun
kebutuhan-kebutuhan
yang
selaras
antara
SI
dan
TI.
Sedangkan
strategi
TI berkaitan
dengan
garis
besar
visi
bagaimana
permintaan
organisasi
atas
informasi
dan
sistem-sistem
akan
didukung
oleh
teknologi.
Intinya,
berkaitan
dengan
dukungan
TI.
Hal
ini berkaitan
dengan
kemampuan
TI
dan
sumber
daya
(termasuk
hardware,
software
dan
telekomunikasi)
serta
layanan-layanannya
seperti
halnya
operasional
TI,
pengembangan
sistemsistem, dan
dukungan
terhadap pengguna.
Pendekatan
metodologi
versi Ward
and Peppard ini dimulai
dari kondisi
investasi
SI/TI
dimasa
lalu
yang
kurang
bermanfaat
bagi
tujuan
bisnis
organisasi
dan menangkap
peluang
bisnis,
serta fenomena
meningkatkan
keunggulan
kompetitif
suatu organisasi
karena
mampu
memanfaatkan
SI/TI dengan
maksimal.
Kurang
bermanfaatnya
investasi
SI/TI
bagi organisasi
disebabkan
karena
perencanaan
strategis
SI/TI
yang
lebih
fokus
ke teknologi,
bukan
berdasarkan
kebutuhan
bisnis.
|
 29
Gambar 2.5 Model
Strategis
SI/TI [Ward & Peppard 2002]
Kerangka
kerja
strategi
IS/IT
dijelaskan
pada
gambar
2.5,
dimana
sebagai
masukan
(INPUT)
adalah
hasil analisis
internal
dan
esternal
baik
dari
sisi
bisnis
ataupun
sisi IT. Sedangkan
keluaran
(OUTPUT)
dari
proses-proses
strategi
itu
terdiri
dari
tiga
kelompok
yaitu
strategi
bisnis
IS,
pengelolaan
strategi
dan
strategi
IT
yang
hasilnya
digunakan
untuk memetakan
portofolio
aplikasi
yang
direncanakan.
1. Input
Dalam komponen
input
model IT/IS strategic
planning
membahas
kondisi
lingkungan
dalam suatu
organisasi
baik
internal
maupun
eksternal.
Input ini akan
diidentifikasi
dan
dianalisa
menjadi
suatu
nilai
utama
dalam
IT/IS strategic
planning,
komponen tersebut
terdiri
dari :
|
|
30
a. External
business environment
Kondisi
lingkungan
eksternal
dalam
suatu
organisasi
dapat
diidentifikasi
kedalam beberapa hal,
meliputi
:
•
Kondisi
politik dan ekonomi,
sosial
budaya, hukum dan
teknologi
terhadap bisnis
suatu organisasi
•
Kondisi pangsa
pasar
yang ada saat ini
b. Internal business
environment
Kondisi
lingkungan
internal
dalam
suatu
organisasi
dapat
diidentifikasi
kedalam beberapa hal,
meliputi
:
•
Visi dan
misi
organisasi
•
Nilai
budaya,
keragaman
sumber
daya,
sarana
dan
prasarana
yang ada di organisasi (Analisis
Generic Porter)
•
Strategi yang
ada dan hasil
implementasi
•
Alur proses
dan informasi yang
dibutuhkan
•
Analisis SOAR
(Strength, Opportunity,
Aspiration, Result)
•
Diagram
Value
chain
c.
External
IS/IT environment
Kondisi
lingkungan
eksternal
di
bidang
IS/IT
dapat
diperoleh
dengan
cara
mengidentifikasi
hal-hal dibawah
ini
:
•
Teknologi
yang berkembang
saat
ini
didunia
•
Teknologi
yang digunakan
oleh
pesaing
•
Teknologi
yang dipakai
untuk
mendukung
tujuan
bisnis
perusahaan
|
|
31
d. Internal IS/IT environment
Kondisi
lingkungan internal di
bidang IS/IT dapat diperoleh
dengan
cara
mengidentifikasi
hal-hal dibawah
ini:
•
Portfolio
aplikasi
dari
strategic
grid McFarlan,
dimana
suatu
portfolio aplikasi
yang
menggambarkan
penyebaran
dan penempatan
aplikasi
yang sudah ada
maupun
yang akan
dikembangkan
2. Proses
Proses
merupakan
tempat
dimana
informasi
yang
diperoleh,
hasil
analisa
yang diperoleh
dari input, akan diolah
untuk
menghasilkan
output
berdasarkan
metode yang
digunakan.
3. Output
Keluaran
atau ouput
dari komponen
input
diatas
akan
menghasilkan
beberapa hal, antara lain
sebagai
berikut
:
a. Business
IS Strategies
Komponen strategi bisnis SI terdiri
dari
:
•
Proses
bisnis perusahaan
•
Perspektif bisnis dalam lingkungan eksternal dan
internal
(Business Model
Canvas)
•
Penggunaan
teknologi
informasi pada area bisnis tertentu
•
Sistem
informasi
yang dibutuhkan
organisasi
b.
IS/IT
Management
Strategy
|
|
32
IS/IT
Management Strategy meliputi
unsur-unsur umum strategi
yang akan diterapkan pada perusahaan yang
meliputi
:
•
Bentuk
organisasi,
berupa
sumber
daya,
alokasi
kebijakan
dan wewenang
atau
tanggung
jawab
•
Kebijakan
investasi
yang
berupa
pengalokasian
biaya
dalam
implementasi
strategi
IS/IT
•
Kebijakan
vendor
yang
berupa
ketentuan
yang
menjadi
panduan
pemilihan
vendor
berdasarkan
kriteria finansial,
teknologi
dan kesepakatan
kedua
belah pihak
c. IT Strategy
IT Strategy
yang didalamnya terdapat sumber daya dan
teknologi
yang
digunakan
untuk
mendukung
strategi
bisnis
antara lain
:
•
Topologi
jaringan
•
Alur
sistem
informasi
•
Perangkat lunak, alat telekomunikasi perangkat keras,
serta
pemeliharaannya
d.
Future Application Portfolio
Suatu
rincian
aplikasi
yang berisi
aplikasi
yang diusulkan
dan
akan digunakan
oleh perusahaan,
untuk
mengintegrasikan
setiap
unit bisnis
serta
menyesuaikan
perkembangan
teknologi
dengan
kebutuhan
perusahaan.
e. Current Application
Portfolio
|
|
33
Suatu
rincian
tentang
aplikasi
yang sudah
diterapkan
oleh
perusahaan
sekarang,
hal
ini dilakukan
dengan
menganalisa
manfaat
yang didapat
dengan
menggunakan
aplikasi
tersebut
serta melihat
peran sertanya
terhadap
kegiatan
bisnis
perusahaan
dan
IT
strategic
planning
untuk
mendukung
tujuan
perusahaan.
2.6
Teknik dan Alat Analisis
2.6.1.
Analisis PEST
Analisis
PEST
terkait dengan
pengaruh
lingkungan
pada
suatu bisnis.
PEST
merupakan
suatu
cara
atau alat yang bermanfaat
untuk
meringkas
lingkungan
eksternal
dalam
operasi
bisnis.
PEST
harus
ditindaklanjuti
dengan
pertimbangan
bagaimana
bisnis
harus
menghadapi
pengaruh
dari lingkungan
politik,
ekonomi,
sosial,
dan
teknologi.
Faktor-faktor
politik
yang
dianalisis
dan didiagnosis
oleh
kebanyakan
perusahaan
antara
lain:
(1) Upah
minimum;
(2)
Pengendalian
harga;
(3) Kesempatan
bekerja
yang
sama
untuk
semua
orang;
(4)
Keselamatan
dan
kesehatan
dalam
pekerjaan;
(5)
Dimana
lokasi
pabrik
boleh
didirikan;
(6) Apa
yang
boleh
dikeluarkan
pabrik
itu ke udara;
(7)
Berapa
keributan
yang
boleh
dilakukan
dalam
berproduksi;
(8) Apakah
perusahaan
dapat
melakukan
periklanan
dan iklan
mana yang
boleh
dilakukan;
(9)
Peraturan
dan
perlindungan lingkungan; (10)
Perpajakan
|
|
34
(perusahaan;
konsumen);
(11) Peraturan
perdagangan
internasional;
(12) Perlindungan
konsumen;
(13)
Hukum
ketenagakerjaan;
(14)
Perusahaan/sikap
pemerintah;
(15)
Peraturan
kompetisi.
Keadaan
perekonomian
pada
waktu
sekarang
dan
di masa
yang akan
datang
dapat
mempengaruhi
kemajuan
dan strategi
perusahaan.
Faktor-faktor
ekonomi
yang spesifik
yang dianalisis
dan didiagnosis
oleh
kebanyakan
perusahaan
termasuk
(1)
Pertumbuhan
ekonomi;
(2) Kebijakan
moneter;
(3) Pengeluaran
pemerintah;
(4) Kebijakan ke arah unemployment;
(5) Tahapan
siklus
bisnis.
Ekonomi
dapat diklasifikasikan
seperti
dalam
keadaan
depresi,
resesi,
kebangkitan
(recovery)
atau
kemakmuran;
(7)
Gejala
inflasi
dan
deflasi
dalam
harga
barang-barang
dan
jasa.
Kalau
inflasi
sangat
tajam,
mungkin
diadakan
pengendalian
upah
dan
harga;
(8)
Kebijaksanaan keuangan, tingkat
bunga
dan
devaluasi atau revaluasi
uang
dalam hubungannya dengan uang
asing;
(9)
Kebijaksanaan
fiskal:
tingkat
pajak
atau
perusahaan
dan
perorangan;
(10) Neraca
pembayaran,
surplus
atau
defisit
dalam
hubungannya
terhadap
perdagangan
luar
negeri.
Setiap
segi
ekonomi
ini
dapat
membantu
atau
menghambat
usaha
mencapai
tujuan
perusahaan
dan
menyebabkan
keberhasilan
ataupun
kegagalan
strategi.
Misalnya,
resesi sering
menyebabkan
pengangguran,
bila
kita
memproduksi
barang
sesuka
hati
kita,
yang
dapat menyebabkan
penjualan rendah. Kebijaksanaan perpajakan
|
|
35
dapat
mengurangi
daya
tarik investasi
dalam
suatu
industri
atau
mengurangi
pendapatan
setelah
dipotong
pajak
dari
para
konsumen,
yang
akhirnya
mengurangi tingkat
pengeluarannya.
Faktor-faktor
sosial
terpusat
pada
penilaian
dari sikap
konsumen
dan karyawan
yang
mempengaruhi
strategi.
Para
perencanaan
strategi
harus
mengikuti
perubahan
pada tingkatan
pendidikan
dan penilaian
sosial
dengan
maksud
menilai
dampaknya
terhadap
strategi
mereka.
Tetapi
reaksi
khas dari
perusahaan
terhadap
faktor-faktor
sosial berbeda-beda,
dari
perubahan
dalam tingkah
laku sampai
ke usaha
mengubah
penilaian
sosial
dan sikap
melalui
usaha
hubungan
kemasyarakatan.
Faktor-faktor
sosial yang
dianalisis
dan
didiagnosis
oleh
kebanyakan
perusahaan
antara
lain
(1) Distribusi
pendapatan;
(2)
Demografi;
(3)
Tenaga
kerja
/
mobilitas
social;
(4)
Perubahan gaya hidup; (5)
Sikap kerja; (6)
Pendidikan;
(7)
Kesehatan
dan
kesejahteraan;
(8) Kondisi
kehidupan
(polusi,
perumahan,
dsb).
Perencana
strategi
yang efektif
meneliti
lingkungan
untuk
mencari
perubahan
teknologi
yang
dapat
mempengaruhi
bahan
baku,
operasi,
dan
produk
serta
jasa
perusahaan,
karena
perubahan
teknologi dapat memberikan
peluang besar untuk
meningkatkan
hasil, tujuan
atau
mengancam
kedudukan
perusahaan.
Dorongan
pemerintah
melalui
kebijaksanaan
pajak
dan undang-undang
juga
memainkan peranan
dalam
perubahan teknologi. Kemauan untuk
|
 36
melakukan
inovasi
dan
mengambil
resiko
nampak
merupakan
komponen
yang
penting.
Selanjutnya
perubahan
teknologi
menghendaki
iklim
sosial
ekonomis
yang
dapat
menerimanya.
Faktor-faktor
politik
yang
dianalisis
dan
didiagnosis
oleh
kebanyakan
perusahaan
antara
lain
(1)
Fokus
pemerintah
dan
industri
pada
kemajuan
teknologi;
(2)
Penemuan
dan
pengembangan
baru;
(3) Kecepatan
dari
transfer
teknologi;
(4)
Rates
of
technology
obsolescence;
(5)
Biaya
dan
penggunaan
teknologi;
(6) Perubahan dalam
ilmu pengetahuan;
(7) Dampak
dari
perubahan teknologi.
2.6.2.
Analisis Generic Strategis Porter
Michael
A.
Porter
memberikan
alternatif
adanya
3
strategi
yang
dapat
digunakan
di
perusahaan
untuk,
menghadapi
ancaman
persaingan
yaitu:
Keunggulan
Biaya
(Cost
Leadership),
Pembedaan Produk
(Differentiation),
dan Focus.
Table
2.1 Porter Generic Strategies
(Porter,
2008)
|
|
37
1. Strategi Keunggulan
Biaya
(Cost
Leadership)
Perusahaan
yang
menerapkan
strategi
ini
akan
berusaha
menjadi
produsen
dengan
biaya
rendah
dan
memiliki
cakupan
segmen
industri
yang
luas.
Strategi
ini menekankan
pada
upaya
memproduksi
produk
standar
(sama
dalam segala
aspek)
dengan
biaya per
unit
yang
sangat
rendah.
Produk
ini (barang
maupun
jasa)
biasanya
ditujukan
kepada
konsumen
yang relatif
mudah
terpengaruh
oleh pergeseran
harga
(price
sensitive)
atau
menggunakan
harga
sebagai
faktor
penentu
keputusan.
Dari sisi
perilaku
pelanggan,
strategi
jenis
ini amat
sesuai dengan
kebutuhan
pelanggan
yang
termasuk
dalam kategori
perilaku
low-involvement,
ketika konsumen
tidak
(terlalu)
peduli terhadap
perbedaan
merek,
(relatif)
tidak
membutuhkan
pembedaan
produk,
atau
jika
terdapat
sejumlah
besar
konsumen
memiliki
kekuatan
tawar-menawar
yang
signifikan.
Sumber
dari keefektifan
biaya
(cost
effectiveness)
ini
bervariasi,
termasuk di
dalamnya
adalah
pemanfaatan
skala
ekonomi
(economies
of scale),
investasi
dalam
teknologi
yang
terbaik,
sharing
biaya
dan
pengetahuan
dalam
internal
organisasi,
dampak
kurva
pembelajaran
dan pengalaman
(learning
and
experience
curve),
optimasi
kapasitas
utilitas,
dan
akses
yang
baik
terhadap
bahan
baku
atau
saluran
distribusi.
Pada
prinsipnya,
alasan
utama
pelaksanaan
strategi
integrasi
ke hulu
(backward
integration), ke hilir (forward
integration),
maupun ke samping
|
|
38
(horizontal
integration)
adalah
untuk
memperoleh
berbagai
keuntungan
dari
strategi
biaya rendah
ini.
Untuk
dapat
menjalankan
strategi
biaya rendah,
sebuah
perusahaan harus
mampu
memenuhi
persyaratan
di dua
bidang,
yaitu:
sumber
daya
(resources)
dan
organisasi.
Strategi
ini hanya
mungkin
dijalankan
jika
dimiliki beberapa
keunggulan di
bidang
sumber
daya
perusahaan,
yaitu:
kuat
akan
modal, trampil
pada
rekayasa
proses
(process
engineering),
pengawasan
yang
ketat,
mudah
diproduksi,
serta
biaya
distribusi
dan promosi
rendah.
Sedangkan
dari bidang
organisasi, perusahaan harus memiliki
kemampuan
mengendalikan
biaya dengan
ketat,
informasi
pengendalian
yang baik,
insentif berdasarkan
target
(alokasi
insentif
berbasis
hasil).
2. Strategi
Differensiasi
(Differentiation)
Melalui
strategi
ini sebuah
perusahaan
berusaha
untuk
menciptakan
sesuatu
yang
baru yang
dalam
industrnya
dikenal
sebagai
hal yang
unik dengan
harga
premium
(premium
prices).
Differensiasi
dapat
dilakukan
melalui
citra rancangan,
teknologi,
kualitas
yang tinggi,
pelayanan
pelanggan,
jaringan
distribusi
dan
sebagainya. Industri ini juga memiliki cakupan sasaran yang
luas.
Cara pembedaan
produk
bervariasi
dari pasar
ke
pasar,
tetapi
berkaitan
dengan
sifat dan atribut
fisik
suatu
produk
atau
pengalaman kepuasan (secara
nyata
maupun
psikologis)
yang
didapat
oleh
konsumen
dari
produk
tersebut.
Berbagai
kemudahan
|
|
39
pemeliharaan,
features tambahan,
fleksibilitas,
kenyamanan
dan
berbagai
hal
lainnya
yang
sulit ditiru lawan
merupakan
sedikit
contoh
dari
diferensiasi.
Strategi
jenis
ini
biasa
ditujukan
kepada
para konsumen
potensial
yang
relatif
tidak
mengutamakan
harga
dalam
pengambilan
keputusannya
(price
insensitive).
Perlu diperhatikan
bahwa
terdapat
berbagai
tingkatan
diferensiasi.
Diferensiasi
tidak memberikan
jaminan
terhadap
keunggulan
kompetitif,
terutama
jika produk-produk
standar
yang
beredar
telah (relatif)
memenuhi
kebutuhan
konsumen
atau
jika
kompetitor/pesaing
dapat melakukan
peniruan
dengan
cepat.
Contoh
penggunaan
strategi
ini secara
tepat
adalah
pada
produk
barang
yang
bersifat
tahan
lama
(durable)
dan sulit
ditiru
oleh
pesaing.
Resiko
lainnya
dari
strategi
ini
adalah
jika
perbedaan
atau
keunikan
yang ditawarkan
produk
tersebut
ternyata
tidak
dihargai
(dianggap
biasa)
oleh
konsumen.
Jika
hal
ini
terjadi,
maka
pesaing
yang
menawarkan
produk standar
dengan
strategi
biaya rendah
akan
sangat
mudah
merebut
pasar.
Oleh
karenanya,
dalam
strategi
jenis
ini,
kekuatan
departemen
Penelitian
dan Pengembangan
sangatlah
berperan.
3. Strategi
Fokus
Pada umumnya
strategi biaya rendah dan pembedaan
produk
diterapkan
perusahaan
dalam
rangka
mencapai
keunggulan
bersaing
(competitive
advantage)
terhadap
para pesaingnya
pada
semua
pasar.
Secara
umum,
terdapat
dua bidang
syarat
yang
harus
|
|
40
dipenuhi
ketika perusahaan
memutuskan
untuk memanfaatkan
strategi
ini, yaitu:
bidang
sumber
daya
(resources)
dan
bidang
organisasi. Dari
sisi sumber
daya
perusahaan, maka
untuk
menerapkan
strategi
ini
dibutuhkan
kekuatan-kekuatan
yang
tinggi
dalam
hal pemasaran
produk,
kreativitas
dan
bakat,
perekayasaan
produk
(product
engineering),
riset pasar,
reputasi
perusahaan,
distribusi,
dan ketrampilan
kerja.
Sedangkan dari sisi
organisasi,
perusahaan
harus
kuat
dan
mampu
untuk melakukan:
koordinasi
antar fungsi
manajemen
yang terkait,
merekrut
tenaga
yang
berkemampuan
tinggi,
dan mengukur
insentif
yang
subyektif
di
samping yang
obyektif. (Umar, 2001).
Biasanya
perusahaan
yang
bergerak
dengan
strategi
ini lebih
berkonsentrasi
pada suatu
kelompok
pasar
tertentu
(niche
market),
wilayah
geografis
tertentu,
atau
produk
barang
atau
jasa
tertentu
dengan
kemampuan
memenuhi
kebutuhan
konsumen
secara baik,
excellent
delivery.
Syarat
bagi
penerapan
strategi
ini adalah
adanya
besaran
pasar
yang
cukup
(market
size),
terdapat
potensi
pertumbuhan
yang
baik,
dan
jika konsumen
membutuhkan
suatu
kekhasan
tertentu
yang
tidak
diminati
oleh perusahaan
pesaing
dalam
rangka
mencapai
keberhasilannya
(pesaing
tidak tertarik
untuk
bergerak
pada ceruk
tersebut).
|
|
41
2.6.3.
Analisis SOAR
Stavros,
Cooperrider,
dan Kelly
(2003)
menawarkan
konsep
SOAR (Strengths,
Opportunities,
Aspirations,
Results)
sebagai
alternatif
terhadap
analisis
SWOT,
yang
berasal
dari pendekatan
Appreciative
Inquiry (AI). Pendekatan
ini
mulai
dipopulerkan
oleh
David
Cooperrider, dalam bukunya
Introduction to
Appreciative
Inquiry
(1995).
Beliau
sebelumnya
sudah
menulis
dalam disertasi
doktoralnya
Appreciative
Inquiry:
Toward
a Methodology
for
Understanding
and Enhancing
Organizational
Innovation,
di
Universitas
Case Western Reserve,
Ohio. Sehingga
boleh dibilang,
beliau
adalah
pelopor
dan yang
mempopulerkan
pendekatan ini.
Model
SOAR
mengubah
analisis
SWOT,
yang sudah
sangat
mapan,
dalam
hal
faktor-faktor
kekurangan
(weakness) internal
organisasi
serta
ancaman
(threats)
eksternal
yang
dihadapinya
ke
dalam
faktor-faktor
aspirasi
(aspiration)
yang
dimiliki
perusahaan
serta hasil
(results)
terukur
yang
ingin
dicapai.
Model
analisis
ini
beranggapan
bahwa
faktor
kekurangan
dan ancaman
dapat
memunculkan
perasaan
negatif
bagi
para
anggota
organisasi,
sehingga
menurunkan
motivasi
mereka
untuk
berbuat
yang
terbaik.
Dalam
kerangka
kerja SOAR,
sebanyak
mungkin
stakeholder
dilibatkan,
yang didasarkan
pada integritas
para
anggotanya.
Masalah
integritas
menjadi
sangat
penting
karena
para stakeholder
harus
menyadari
asumsi-asumsi
yang menjadi
dasar
penggerak
bagi para
pemimpin
organisasi.
|
|
42
1. Strength
(S)
Hal-hal
yang
menjadi
kekuatan
serta
aset terbesar
yang
dimiliki
diungkapkan, baik
aset
yang
berwujud
maupun aset
yang
tidak
berwujud.
Tujuan
pengungkapan
ini adalah
untuk
memberikan
penghargaan
terhadap
segala
hal-hal
positif
yang
dimiliki,
yang
pasti
akan
selalu
dimiliki
baik oleh individu
maupun
organisasi.
Kekuatan
inilah
yang
akan
terus
dikembangkan
demi
kemajuan
organisasi
maupun
individu di masa depan.
2. Opportunities
(O)
Berarti dilakukannya
analisis
terhadap
lingkungan
eksternal
guna
mengidentifikasi
peluang
terbaik
yang
dimiliki
serta dapat
dimanfaatkan
oleh organisasi.
Lingkungan
eksternal
adalah
sebuah
wilayah yang penuh dengan
berbagai macam kemungkinan
dan
peluang.
Salah
satu syarat
bagi keberhasilan
suatu
perusahaan
adalah
kemampuannya
memaksimalkan
peluang
yang
dimiliki.
Hal ini
mensyaratkan
adanya
cara pandang
yang
positif
dalam
memandang
lingkungan
eksternal yang
berubah dengan
sangat cepat.
3. Aspirations (A)
Para anggota organisasi
berbagi aspirasi dan merancang
kondisi
masa
depan
yang
mereka
impikan,
yang
dapat
menimbulkan
rasa
percaya
diri
dan
kebanggaan
baik
terhadap
diri sendiri,
pekerjaan,
departemen,
maupun
organisasi
secara keseluruhan.
Saling berbagi
aspirasi
ini
menjadi
hal
yang
sangat
penting
guna
menciptakan visi,
|
|
43
misi
serta
nilai
yang
disepakati
bersama,
yang
menjadi
panduan
bagi
perjalanan organisasi
menuju
masa depan.
4. Results
(R)
Berarti
menentukan
ukuran
dari hasil-hasil
yang
ingin
dicapai
(measurable
results)
dalam perencanaan
strategis,
guna
mengetahui
sejauh mana pencapaian
dari tujuan yang telah disepakati
bersama.
Agar
para
anggota organisasi
merasa termotivasi
dalam
usaha
mencapai
tujuan
yang
telah
ditetapkan
ini,
maka
perlu
dirancang
sistem
pengakuan
(recognition)
dan
reward yang
menarik.
|
 44
2.6.1.1.
Tahapan
Analisis SOAR
INITIATE
Keputusan organisasi
melakukan SOAR Framework
INQUIRY
Gunakan
pertanyaan
positif guna
mempelajari
nilai-
nilai inti, visi, kekuatan,
dan
peluang potensial
setiap anggota organisasi.
IMAJINASI
Merancang
masa depan yang
diharapkan. Dalam fase
ini nilai-nilai
diperkuat,
visi dan misi diciptakan.
Sasaran jangka
panjang
dan alternative
strategis dan
rekomendasi
di umumkan.
INOVASI
Perancangan
bersama sasaran
jangka
pendek,
rencana
taktikal dan fungsional, program,
sistem,
dan struktur yang
terintegrasi
untuk mencapai
tujuan masa depan
yang diharapkan.
INSPIRE
TO IMPLEMENT
Sistem Pengakuan dan Penghargaan
Gambar
2.6 Tahap Analisis
SOAR (Stavros,
2009)
Analisis
SOAR
bagi perencanaan
strategis
dimulai
dengan
initiate (keputusan
untuk memilih
SOAR)
kemudian
dilanjutkan
dengan penyelidikan (inquiry) yang menggunakan
pertanyaan
positif
guna
mempelajari nilai-nilai
inti, visi, kekuatan, dan
|
|
45
peluang
potensial.
Dalam
fase
ini,
pandangan-pandangan
dari
setiap anggota
organisasi
dihargai. Penyelidikan
juga dilakukan
guna
memahami
secara
utuh nilai-nilai
yang
dimiliki
oleh para
anggota
organisasi
serta
hal-hal terbaik
yang
pernah terjadi di masa
lalu.
Kemudian
anggota
organisasi
dibawa
masuk
ke
dalam
fase
imajinasi,
memanfaatkan
waktu
untuk “bermimpi”
dan merancang
masa
depan
yang
diharapkan.
Dalam
fase
ini,
nilai-nilai
diperkuat,
visi dan
misi
diciptakan.
Sasaran
jangka
panjang
dan alternatif
strategis dan
rekomendasi
diumumkan.
Fase selanjutnya
adalah
inovasi,
yaitu
dimulainya
perancangan
sasaran
jangka pendek,
rencana
taktikal
dan
fungsional,
program,
sistem,
dan
struktur
yang terintegrasi
untuk
mencapai
tujuan
masa
depan
yang
diharapkan. Guna
tercapainya
hasil
terbaik
yang
terukur,
karyawan
harus
diberikan
inspirasi
melalui
sistem
pengakuan
dan penghargaan.
2.6.1.2.
Diagram Analisis SOAR
Diagram
analisis
SOAR
merupakan
diagram yang
berfungsi
untuk
mengidentifikasi
situasi
dan posisi
yang
dihadapi
oleh perusahaan
dalam
persaingan
bisnis
menurut
faktor-faktor
strategi
internal
yang
dimiliki
perusahaan
dan
eksternal
yang
dihadapi
perusahaan.
diagram
SOAR
menurut Stavros,
Cooperrider,
and Kelley
(2003) adalah sebagai berikut
:
|
 46
Tabel 2.2 Diagram Analisis
SOAR (Stavros,
Cooperrider,
and Kelley, 2003)
Diagram diatas menggambarkan
2
kondisi
yaitu :
1.
Strategic
Planning
Fokus
:
perencanaan
yang
dilakukan
focus
berdasarkan
hasil
tabel
Strengths
dan Opportunities.
Berdasarkan
kondisi
dari
perusahaan
/
organisasi
2. Human
Development
Strategy
:
perencanaan
yang
fokus
berdasarkan
hasil
tabel
Aspiration
dan
Results.
Bersumber
dari
semua elemen stakeholder (personal)
perusahaan / organisasi.
2.6.1.3.
Matrix SOAR
Matrix Analisis
SOAR dibagi menjadi 4 kondisi sebagai berikut
:
|
 47
Table 2.3 Matrix
SOAR (Stavros, 2009)
Internal
Eksternal
Strength
Daftar faktor kekuatan Internal
Oppurtunities
Daftar peluang eksternal
Aspirasi
Daftar
faktor
harapan
dari
internal
Strategi SA
ciptakan
strategi
yang
menggunakan
kekuatan untuk
mencapai
aspirasi.
Strategi
OA
Ciptakan
strategi yang
beriorientasi
kepada
aspirasi yang
diharapkan
untuk
memanfaatkan
peluang
Result
Daftar
hasil yang
terukur untuk
diwujudkan
Strategi SR
Ciptakan
strategi yang
berdasarkan
kekuatan untuk
mencapai
Hasil yang
terukur
Strategi
OR
Strategi
yang beriorientasi
kepada
kesempatan
untuk mencapai
Result
yang sudah terukur
Matrik SOAR berfungsi
untuk menyusun
faktor-faktor
strategis
perusahaan
yang
menggambarkan
bagimana
kekuatan
dan
peluang
eksternal
yang
dihadapi
perusahaan
dapat
disesuaikan
dengan
aspirasi dan hasil terukur yang
dimilikinya.
Penjelasan
matrix
SOAR :
a)
Strategi
SA
:
strategi
ini dibuat
dengan
memanfaatkan
seluruh
kekuatan
untuk
mencapai
aspirasi
yang diharapkan
b)
Strategi OA
:
strategi ini
dibuat
untuk mengetahui dan
memenuhi
aspirasi
dari setiap
stakeholder
yang
beriorientasi
kepada
peluang
yang ada
c) Strategi SR:
strategi
ini
dibuat
untuk
mewujudkan
kekuatan
untuk
mencapai
Hasil
yang
terukur
d)
Strategi
OR
:
Strategi
ini
beriorientasi
kepada
Peluang
untuk
mencapai Result yang
sudah
terukur
|
 48
2.6.4.
Analisis IT Balanced Scorecard
Konsep
IT Balance
Scorecard
merupakan
suatu
pengembangan
dari
metode
balance
scorecard
yang
dikembangkan
oleh Robert
S.
Kaplan dan David P. Norton (2002), yaitu Balance Scorecard
merupakan
suatu
sistem
manajemen,
pengukuran
dan pengendalian
secara
cepat,
tepat
dan komprehensif
sehingga
bisa
memberikan
pemahaman
untuk manajer bisnis mengenai kinerja
bisnis.
Gambar 2.7 Balance Scorecard
Perspektif [Kaplan & Norton (2000)]
Menurut
Rusydiawan
dan
Krisnadi
(2011),
pengukuran
dengan
metode
IT Balanced
Scorecard
dilakukan
untuk
mengukur
kinerja
infrastruktur
teknologi informasi yang sudah ada, dengan begitu bisa didapatkan
skala prioritas
untuk
mengoptimalisasikan
infrastruktur
teknologi
informasi
yang
sekarang.
IT Balanced
Scorecard
sendiri
mempunyai
fungsi
yang
sama
seperti
Balance
Scorecard
yaitu
mengukur
kinerja,
|
|
49
tetapi
yang
membedakannya
adalah
IT
Balanced
Scorecard
mengukur
kinerja IT
di
sebuah perusahaan dengan memandang 4
(empat)
perspektif
yaitu perspektif
kontribusi
pengguna,
orientasi
pengguna,
penyempurnaan
operasional
serta orientasi
masa depan.
Menurut
Harjanto
(2007),
Metode
untuk
mengukur
efektifitas
dan
efisiensi
IT dapat
menggunakan
IT Balanced
Scorecard
yang
memiliki
empat
perspektif,
yaitu
1) Corporate
Contribution,
2)
User
Orientation,
3)
Operational
Excellence,
dan
4)
Future
Orientation
.
Tiap-tiap
perspektif
memiliki
ukuran-ukuran
dan target
yang
harus
dicapai
organisasi
IT
dan
diturunkan
dalam
ukuran-ukuran
dan
target
tiap
fungsi yang ada di perusahaan. Jenis ukuran
dan
target dapat
diubah,
diperbaiki,
atau
disempurnakan
sesuai
dengan
perkembangan
dan sasaran perusahaan.
Pengukuran
IT Balanced
Scorecard
dimulai
dengan
menyelaraskan visi,
misi
serta
strategi
perusahaan
dengan
visi, misi
dan
strategi
IT
di perusahaan
tersebut.
kemudian
hasil
penyelarasan
tersebut
akan
muncul
ukuran
dan sasaran
strategis
yang
menjadi
target
perusahaan
berdasarkan
4 (empat)
perspektif
IT
Balanced
Scorecard,
setelah
itu dilakukan
pengukuran
terhadap
keadaan
eksisting
di
perusahaan
berdasarkan
sasaran
strategis
yang telah
ditentukan
sebelumnya.
|
 50
Balance Scorecard
Financial
Customer
Internal Business
Process
Learning and
Growth
IT Balance Scorecard
Corporate Contribution
Customer (user)
Orientation
Operational Excellence
Future Orientation
Gambar
2.8 IT Balance Scorecard
[Kaplan & Norton (2002)]
Tabel
2.4 Misi
dan Sasaran
IT Balanced Scorecard
[Kaplan
&
Norton
(2002]
USER ORIENTATION
BUSINESS
CONTRIBUTION
Bagaimana pandangan user
terhadap
departemen IT ?
Misi
Menjadi supplier
pilihan sistem
informasi
Sasaran
• Pemilihan aplikasi supplier
• Pemilihan operasi untuk
supplier
• Kemitraan
dengan user
• Kepuasan user
Bagaimana
pandangan
manajemen
terhadap
departemen
IT ?
Misi
Memperoleh
alasan kontribusi
bisnis
dari
invesment
IT
Sasaran
• Mengontrol
pembelanjaan
IT
• Nilai
bisnis
dari projek
IT
• Penyediaan
kemampuan
bisnis
baru
OPERATIONAL
EXCELLENCE
FUTURE ORIENTATION
Seberapa efektif dan efesien
proses
IT yang digunakan
?
Misi
Mendistribusikan
aplikasi
dan
servis
yang
efektif
dan efesien
Sasaran
• Pembuatan
aplikasi
yang efektif
dan
efesien
• Proses operasi
yang efektif
dan
efesien
Seberapa
bagus
posisi
IT untuk
mengakomodasi
kebutuhan
di
masa yang
akan
datang ?
Misi
Membuat
kemungkinan
untuk
mengakomodasi
tantangan masa
depan
Sasaran
•
Pelatihan dan
pendidikan
staf
IT
•
Keahlian Staf
IT
•
Riset
akan teknologi baru
•
Masa aplikasi
portofolio
|
|
51
1. Perspektif
kontribusi
perusahaan
Perspektif
ini
fokus
tentang
bagaimana
perusahaan
memandang
divisi
IT
dengan
tujuan
untuk
mendapatkan
keuntungan
kompetitif
terhadap
investasi
IT.
Sasarannya adalah
pengendalian
investasi atas
aplikasi
yang akan digunakan, nilai
bisnis dari penggunaan proyek IT
yang
baru
dan sedang
berjalan
di
perusahaan.
2. Perspektif
orientasi
pengguna
Perspektif
ini fokus
tentang
bagaimana
pengguna
melihat
divisi
IT
dengan
tujuan
pengoptimalan
aplikasi
SI/TI untuk
mendapatkan
keuntungan
kompetitif
bagi
perusahaan,
hal
ini dapat dilakukan
dengan
memberi
dukungan
terhadap
IT
untuk
menyediakan
aplikasi
yang
sesuai
dengan kebutuhan
pengguna aplikasi.
3. Perspektif
keunggulan operasional
Perspektif
ini
fokus
tentang
seberapa
optimal
operasional
SI/TI
dalam
suatu
perusahaan,
hal
ini diukur
dengan
fokus
kepada
komputerisasi
dengan
misi
untuk
menyampaikan
informasi
secara
efektif
dan
efisien
serta
kualitas
pelayanan yang
sesuai
dengan tujuan
perusahaan.
4. Perspektif
orientasi
masa depan
Perspektif
ini
fokus
tentang
bagaimana
infrastruktur
atau
sumber
daya
yang dimiliki
perusahaan
dapat
mendukung
tujuan
perusahaan,
yaitu
dengan
mengadakan
pelatihan
atau pendidikan
secara
periodik
sehingga dapat meningkatkan
skill
personil.
|
 52
2.6.5.
Analisis Impact
Grid
Gambar
2.9 IT Strategic Impact
Grid (McFarlan, 1984)
Berikut deskripsi ringkas mengenai empat peran tersebut.
1. Pendukung (support)
untuk
stabilitas
berbiaya
rendah
dan
perbaikan
inkremental
dengan
prinsip
“jangan
buang uang”
(don’t
waste
money).
Bagian ini masih memberlakukan
IT untuk :
•
Evaluation
planning,
localized
application,
decentralized
control
•
Ulitility focus
•
Efficiency focus
2. Pengubah (turnaround)
untuk uji coba dan ekspolitasi
cepat
dengan
prinsip
“jangan
mengacaukan”
(don’t
screw
it).
Bagian
ini
masih
memberlakukan
IT untuk
:
•
Methodical planning,
|
|
53
•
Integrated
solutions,
•
Centralized
control
•
Current business performance
focus
3. Pabrik (factory)
untuk efisiensi
dan keandalan seperti pabrik
dengan
prinsip
“jangan
potong
kompas” (don’t
cut
corners).
Bagian ini masih memberlakukan
IT untuk :
•
Inovation / Exploitation
focus
•
Federatio
-
Business-led,
decentralized,
enterpreneurial
or new
technology driven
4. Strategis
(strategic)
untuk disiplin operasi dan kelincahan
bisnis
dengan
prinsip
“belanjakan
sebanyak
yang diperlukan,
dan pantau
hasilnya
dengan
ketat”
(spend
what it takes, and monitor result
like
crazy). Bagian
ini
masih
memberlakukan
IT untuk
:
•
Business opportunity driven
•
Competitive
/
Exploitation focus
•
Complex
-
Organizational
planning,
multiple
methods based on
goal seeking
2.6.6.
Analisis Value Chain
Value chain analysis
merupakan
suatu metode
yang
menganalisa
dan mengklasifikasi sumber daya yang ada
sampai ke
tahap
proses
sehingga
menjadi
suatu
produk
atau jasa.
Porter
(1985)
membagi
aktifitas dalam organisasi
menjadi sembilan aktifitas yang
|
|
54
kemudian
diklasifikasikan
menjadi
dua
aktifitas
besar
yaitu
4
aktifitas
utama
dan 5 aktifitas
pendukung.
1.
Aktifitas
Utama
Merupakan
suatu
aktifitas
dalam memproduksi
produk
secara fisik,
menjual
dan
menyampaikannya
kepada
konsumen,
aktifitas
ini juga
sampai
bentuk
purna
jual.
Aktifitas
utama
dibagi
menjadi
5
kelompok
umum
sebagai
berikut:
a.
Penanganan
dan penyimpanan
bahan
baku
(inbound
logistic)
b. Operasional
(Operations)
c.
Penanganan
dan penyimpanan
bahan
jadi (outbound
logistic)
d. Penjualan
dan
pemasaran
(marketing and sales)
e.
Pelayanan purna jual
(service)
2.
Aktifitas
Pendukung
Merupakan
aktifitas
penunjang
aktifitas
utama dengan
menyediakan
masukan
tentang
teknologi,
sumber
daya,
serta berbagai
fungsi
yang
dibutuhkan
oleh
perusahaan, antara lain
sebagai
berikut:
a.
Infrastruktur
perusahaan (Firm
Infrastructure)
b. Manajemen
sumber
daya
manusia
(Human
Resources
Management)
c.
Pengembangan
teknologi (Technology
Development)
d. Pengadaan
barang (Procurement)
Menurut
Porter (1985),
value chain
merupakan
suatu
metode
untuk
mencapai keuntungan
kompetitif
perusahaan,
keseluruhan
kegiatan
tersebut
harus
dimiliki
dan
ditingkatkan
oleh
perusahaan
sehingga
|
 55
dapat
lebih
efektif
dan
efisien.
Nilai
setiap
kegiatan
akan
membawa
kegiatan
lainnya
dan akan
menambah
nilai, kegiatan
berikutnya.
Gambar 2.10 Value chain analysis Diagram
[Ward & Peppard
(2002)]
Value
chain
menunjukan
hubungan
antara
aktifitas
dan fungsi
yang
ada
pada
lingkungan
internal
organisasi.
Setiap
aktifitas
dalam
value
chain
membutuhkan
biaya
dan penggunaan
aktiva,
membebankan biaya operasional
serta aktiva yang digunakan
untuk
setiap
aktifitas,
Value
chain
sendiri
membuat
perhitungan
biaya
antara
aktifitas
tersebut. Setiap
aktifitas dari
value
chain
harus
diubah
menjadi
kemampuan
kompetitif
sehingga
dapat menjadi
keunggulan
kompetitif
dan dapat
menciptakan hal tersebut
dapat
lebih bernilai,
maka diperlukan
suatu kemampuan
serta integrasi pengetahuan dari
|
|
56
setiap
individu
dalam
perusahaan,
mengkoordinasikan
agar aktifitas
value chain dapat
lebih
efektif.
2.6.7.
Analisis Key Performance Indicator
Persyaratan
untuk
menyusunan
KPI
yang
merupakan
pengukuran
kinerja
proses sebagai
berikut:
1. Struktur
organisasi harus
jelas
dan
terstruktur dengan
baik
yakni
berbasis strategi
(Strategic objectives/strategic
initiative)
2. Job
Analysis (Job
Description) harus
baik
dan
memenuhi syarat
yakni
berbasis
kontribusi.
Sehingga
skema
alur
penyusunan
KPI dalam
organisasi
harus
ada
hubungan
(link)
antara
visi,
misi,
strategi,
dan
KPI.
Alur
dapat
dijelaskan
pada gambar
2.11
dibawah.
Pada
praktek
penyusunan
KPI
sesuai
skema
alur
diatas,
strategic
objective
memiliki
peran
yang
sangat
penting
dan
menentukan
langkah
dalam
penyusunan
KPI. Dari
strategic
objective
ditentukan
performance
goal
dan dipetakan
peran
masing
masing
unit dalam
mencapai
performance
goal
tersebut,
karena
dalam
upaya
mencapai
satu
aspek
performance
goal
unit
tertentu
dapat
memiliki peran dan
tanggungjawab
penuh,
parsial, ataupun
support.
|
 57
Gambar 2.11
Alur
Penyusunan
KPI
|
|
58
BAB II ............................................................................................................................... .... 9
TINJAUAN
PUSTAKA ............................................................................................................ 9
2.1
Definisi Umum ................................................................................................... 9
2.1.1
Definisi
Strategi ........................................................................................... 9
2.1.2
Definisi
Teknologi
Informasi...................................................................... 10
2.1.3
Definisi
Perencanaan
Strategis ................................................................. 11
2.2
Bisnis dan IT ..................................................................................................... 12
2.3
Strategi Bisnis .................................................................................................. 16
2.4
Model
Bisnis .................................................................................................... 19
2.5
Strategi IS/IT .................................................................................................... 22
2.5.1
Pengelolaan
Strategi
IS/IT ......................................................................... 24
2.5.1.
Perencanaan
Strategis
IS/IT
Metode Ward & Peppard ............................
26
2.6
Teknik
dan Alat Analisis .................................................................................. 33
2.6.1.
Analisis
PEST.............................................................................................. 33
2.6.2.
Analisis
Generic Strategis Porter............................................................... 36
2.6.3.
Analisis
SOAR ............................................................................................ 41
2.6.1.1.
Tahapan Analisis
SOAR...................................................................... 44
2.6.1.2.
Diagram
Analisis SOAR ...................................................................... 45
2.6.1.3.
Matrix SOAR ...................................................................................... 46
2.6.4.
Analisis IT Balanced
Scorecard .................................................................. 48
2.6.5.
Analisis Impact
Grid .................................................................................. 52
2.6.6.
Analisis
Value Chain .................................................................................. 53
2.6.7.
Analisis
Key Performance
Indicator .......................................................... 56
|
|
59
GAMBA® 2.1 MODEL P
ENYELARASAN
ST®ATEGIK ................................................
14
GAMBA® 2.2 I
DENTIFIKASI
STRATEGI
PE®USAHAAN..............................................
18
G
AMBAR
2.3 B
USINESS
M
ODEL CANVAS
............................................................... 21
G
AMBAR
2.4 H
UBUNGAN ANTARA
S
TRATEGI
B
ISNIS
,
S
TRATEGI
SI,
DAN
S
TRATEGI
TI.................................................................................................................... 27
G
AMBAR
2.5 M
ODEL
S
TRATEGIS
SI/TI .................................................................. 29
G
AMBAR
2.6 T
AHAP
A
NALISIS
SOAR ................................................................... 43
G
AMBAR
2.7 B
ALANCE
S
CORECARD
P
ERSPEKTIF
.................................................... 47
G
AMBAR
2.8 IT B
ALANCE
S
CORECARD
................................................................... 48
GAMBA® 2.9 IT S
TRATEGIC
IMPACT GRID
............................................................. 51
GAMBA® 2.10 V
ALUE CHAIN ANALYSIS
DIAGRAM
................................................... 54
GAMBA® 2.11 ALUR PENYUSUNAN
KPI ................................................................ 56
|
|
60
T
ABLE 2
.1 P
ORTER
GENERIC STRATEGIES (P
ORTER
,
2008) ........................................................................ 36
T
ABEL 2
.2 D
IAGRAM
A
NALISIS
SOAR ................................................................................................... 45
T
ABLE 2
.3 MAT®IX SOAR .................................................................................................................. 45
T
ABEL 2
.4 MISI DAN S
ASARAN
IT BALANCED SCO®ECARD.......................................................................... 49
|