bab20558

BAB II LANDASAN

TEORI

Pada

bagian

ini

tim penulis

akan

menguraikan

beberapa

tinjauan

teoritis

terhadap teknis penyusunan perencanaan strategis, diantaranya Fred R. Davis,

Strickland & Thomson, Pierce & Robinson, dan Stephen G. Haines. Masing-masing

teknis

kami

evaluasi

untuk

selanjutnya

kami memilih kerangka yang diajukan oleh

Fred R. Davis (matriks perbandingan masing-masing kerangka pemikiran terlampir).

Selanjutnya, karena PT. QCC adalah perusahaan yang baru berkembang, kami

menggunakan

kerangka pemikiran

yang diajukan oleh Ichak Adizes (1988) tentang

bagaimana sebuah perusahaan dalam tahap pertumbuhan.

Alasan kami memilih teknik penyusunan strategi yang dikembangkan Fred R.

Davis adalah sebagai berikut:

Kerangka

ini

memungkinkan

analisis

lingkungan strategis secara

komprehensif, sehingga memungkinkan perencana strategis dapat

mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi baik yang dihadapi oleh

industri agrobisnis maupun lingkungan strategis perusahaan PT. QCC

Akurasi

analisis ekternal ini tinggi mengingat proses analisis

menggunakan matrik analisis yang komprehensif.

Kerangka

ini

juga

memungkinkan

perencana

melakukan

analisis

internal

perusahaan

dengan

beberapa

metode yang memungkinkan kita untuk

mengetahui

kapabilitas

perusahaan dan

analisis

permasalahan

secara

komprehensif. Hal itu dimungkinkan dengan proses matriks yang

komprehensif.

Berikut ini adalah tinjauan teori-teori perencanaan strategis secara lebih mendetil

II.1 Teori Fred R. David

Menurut Fred R. David (David, 2002, p 5), manajemen strategis adalah

seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan

mengevaluasi

keputusan

lintas

fungsional

yang

menbuat

suatu

organisasi

mampu

untuk

mencapai

tujuannya.

Adapun

manajemen

strateis

menurut

Fred

R. David memiliki tiga tahapan besar, yaitu:

1. Perumusan Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan :

a. Pengembangan pernyataan misi perusahaan

b. Melakukan audit internal dan eksternal

c. Menetapkan sasaraan jangka panjang

d. Menghasilkan, mengevaluasi dan memilih strategi

2. Implementasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan:

a. Menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan

b. Mengalokasikan

sumber

daya

yang

dimiliki

perusahaan

untuk

melaksanakan strategi yang telah dipilih pada tahap perumusan strategi

3. Evaluasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat

melakukan

pengukuran dan mengevaluasi hasil dari implementasi strategi

Apabila digambarkan secara lengkap, model manajemen strategis Fred R.

David adalah sebagai berikut:

FeedBack

Perform External

Audt

Develop Mission

Statement

Establish Long

Term Objectives

Generate,

Evaluate and

Select Strateges

ies

Establish Policies

and Annual

Objectives

Alocate

locate

Resources

Measure and

Evaluate

Performance

Perform Internal

Audt

Strategy Formulation

Strategy Implementation

Strategy Evaluation

Gambar 2.1

Model Manajemen Strategis

(David, 2002, p 47)

Sedangkan

untuk proses perumusan strategi alternatif itu sendiri Fred R.

David menggunakan suatu kerangka kerja sebagai berikut:

Tahap 1 : Input

External factor

Internal Factor

Competitive Profile (CP)

Evaluation (EFE)

Matrix

Evaluation (IFE)

Matrix

Tahap 2 : Pencocokan

Threats-Oppor-

Strategic Position

Boston Consulting

Internal -

Grand

tunities-Weaknesess

-Streghts (TOWS)

Matrix

and Action

Evaluation (SPACE)

Matrix

Group (BCG)

Matrix

ExternaStrategy

(IE) Matrix

Strategy

Matrix

Tahap 3: Keputusan

Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM)

Gambar 2.2

Kerangka Kerja Analistis Perumusan Strategi

(David, 2002, p 182)

Tahap pertama

Tahap ini disebut dengan tahap input dan terdiri dari alat-alat analisis yang

berupa:

1. Analisis

Lingkungan

Strategis

Industri

dan

perusahaan.

Analisis

ini

menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) sebagai alat untuk

mengaudit lingkungan eksternal perusahaan.

2. Analisis

Internal

Perusahaan.

Analisis

ini

menggunakan

matriks

IFE

(Internal Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan

internal perusahaan.

Tahap Kedua

Tahap

ini

adalah

tahap

pencocokan

dari beberapa faktor eksternal dan

internal

yang

ada

dengan

beberapa

strategi

alternatif

yang

ditawarkan

pada

setiap matriks, yang terdiri dari:

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths

(TOWS), yaitu alat

analisis

untuk

mendapatkan beberapa strategi

alternatif

dengan

menggunakan kekuatan (strengths) dan kelemahan perusahaan (weaknesses)

untuk memanfatkan peluang (opportunities) dan menghindari ancaman

(threats) yang ada.

2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), yaitu alat

analisis

yang menggunakan kekuatan keuangan perusahaan (FS),

keunggulan

bersaing perusahaan (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan

kekuatan industri (IS) untuk menentukan strategi alternative yang dapat

dipilih perusahaan.

3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), yaitu alat analisis yang digunakan

untuk membantu perusahaan yang memiliki multidivisi untuk menentukan

posisi perusahaan kecepatan pertumbuhan penjualan sehingga dapat

dihasilkan suatu strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan.

4. Matriks Internal Eksternal (IE), yaitu alat analisis yang hampir serupa

dengan matriks BCG tetapi daya ukur pada matriks ini adalah berdasarkan

total nilai EFE dan IFE yang didapat dari tiap-tiap divisi.

Matriks Grand Strategy, yaitu alat analasis untuk merumuskan strategy

perusahaan berdasarkan pertumbuhan pasar yang ada saat ini dengan posisi

bersaing yang dimiliki perusahaan.

Tahap Ketiga

Tahap ini dalah tahap keputusan dimana beberapa strategi alternatif yang

telah diidentifikasi pada tahap pencocokan informasi input yang diperoleh pada

tahap pertama untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif yang

diidentifikasi

dalam

tahap

kedua.

Adapun tehnik

yang

akan digunakan

adalah

dengan

menggunakan

matriks QSPM (Quantitave

Strategic Planning

Matrix),

yaitu alat analisis

yang

membandingkan beberapa strategi alternatif

yang

didapat pada tahap pencocokan, sehingga dapat diperoleh daftar prioritas dari

alternatif-alternatif tersebut.

Adapun beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan suatu

perusahaan sebagai hasil keputusan dalam perumusan strategi Menurut Fred R.

David (David, 2002, p 48) adalah sebagai berikut:

1. Strategi Integrasi

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

Integrasi kedepan :

Strategi

dilakukan

dengan

memeperoleh

kepemilikan

atau

meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer

Integrasi kebelakang

Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok

Integrasi Horizontal

Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing

2. Strategi Intensif

Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

Penetrasi pasar

Strategi

ini dilakukan dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar

untuk

produk

atau

jasa

yang

sudah

ada

sekarang

lewat

usaha

pemasaran yang lebih gencar

Pengembangan pasar

Strategi

ini dilakukan dengan

menperkenalkan produk atau jasa yang

sudah ada ke wilayah geografis baru

Pengembangan produk

Strategi ini dilakukan dengan mencari kenaikan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan

yang baru

3. Strategi Diversifikasi

Strategi ini dapat dilakukan denga cara yaitu:

Diversifikasi Konsentrik

Strategi dapat dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa

baru tetapi berkaitan dengan produk yang sudah ada

Diversifikasi Konglomerat

Strategi ini dilakukan dengan menambah produk ata jasa baru yang

tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada

Diversifikasi Horizontal

Strategi ini dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa,

yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada

4. Straetgi Defensif

Strategi ini dapat dilakukan dengan cara yaitu:

Usaha Patungan

Strategi dilakukan dengan cara adanya kemitraan atau konsorsium

sementara antar dua perusahaan atau lebih dengan tujuan kapitalisasi

atau beberapa peluang

Penghematan/penciutan

Strategi ini dilakukan dengan mengubah pengelompokan lewat

penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun

Divestasi

Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi

Likuidasi

Menjual semua asset sebuah perusahaan, bagian perbagian atas nilai

asset berwujud

II.2 Teori Pearce dan Robinson

Menurut Pearce & Robinson manajemen strategis adalah seperangkat

keputusan dan tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan

perusahaan dan merupakan hasil dari proses formulasi dan implementasi.

Adapun

langkah-langkah

yang

harus

ditempuh

dalam

manajemen strategis

ini

adalah :

1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup

maksud, filosofi dan tujuan

2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan

3. Menganalisa lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor yang bersifat

kompetitif dalam persaingan maupun yang umum

Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan

dengan mencocokkan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan

lingkungan eksternal

5. Mengidentifikasi

pilihan

dilaksanakan

perusahaan

dengan

cara

mencocokkan pilihan strategi yang ada dengan misi perusahaan

Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategy yang dapat mencapai

pilihan strategi yang yang paling diinginkan perusahaan

7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan tujuan jangka panjang dan grand strategy

8. Mengimplementasikan pilihan strategi

9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk

pengambilan keputusan yang akan datang

Adapun, model lengkap dari Pearce & Robinson adalah sebagai berikut:

Company Mi ss i

on and

Soc ial Responsi bi lity

External env ironment

Remote

Indus try

(global and

domes ti c )

perati ng

Possible

Internal analy s s

Strategi c

Analy si

and c hoi c e

Feedback

Long Term

bj ec ti ves

eneric

and

grand Strategies

Feedback

Short Term

bjec tiv es :

Reward

Sy stem

Functional tac is

tis

Polic ies that

empower

action

Res truc turi ng, reengi neering,

and

refoc us ng the

i ng the

organiz ation

Strategic control and c ontinuous

mprov ement

Gambar 2.3

Strategic Management Model

(Pearce/Robinson, 2000, p 2)

Menurut

teori Pearce dan Robinson pada

tahap

formulasi

strategi

akan

dilakukan langkah-langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut:

1. Menganalisis keadaan eksternal perusahaan

Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa alat seperti:

Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk menganalisis

lingkungan industri

Competitor profile

untuk

menganalisis

lingkungan

kompetitif

atau

lingkungan operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari

kompetitor dari perusahaan melalui suatu matriks.

Task

and

Remote Environment

Impact

Matrix untuk

menganalisis

lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu

konsumen, supplier, competitor dan pasar tenaga kerja

2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan

Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu:

Analisa SWOT

Analisa Value Chain

Analisa Financial

3. Formulasi strategi

Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan

yang

memiliki multi produk adalah:

BCG Matrix

Industry Attractiveness-Business Strenght Matrix

Market Life Cycle Matrix

Pada tahap penentuan strategi digunakan

Grand

Strategy

Selection

Matrix untuk perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk.

4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi

strategi yang sesuai dengan misi perusahaan.

Sedangkan untuk pilihan strategi alternatif yang digunakan oleh Pearce

& Robinson sama dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David.

II.3

Teori Stephen G. Haines

Menurut

Stephen

Haines

(Haines, 2000, pp 13-15), Manajemen

Strategi mempunyai tiga struktur bagian/tujuan. Sistem ini sangat penting

untuk

merancang,

membangun,

dan

memelihara

pelanggan,

serta high-

performance

learning

organization di

abad

21.

Adapun

tiga

struktur

bagian/tujuan tersebut adalah sebagai berikut :

Goal #1 : Strategic Plan Development

Goal #2 : Succesful Change

Goal #3 : Annual Strategic Review and Update

Berikut adalah gambar dari 3 struktur bagian/tujuan dari Manajemen Strategi :

Part I/G

oal #1 : (20% Effort

: Cas de of Pl nning)

c de of Pl nning)

ade of Pl nning)

anning)

Phases E-A-B-C Develop a Strategic Pl an/Doc

: Develop a Strategic Pl an/Doc

ument

Step #1

Environmental

Scan

Organization

Assessment

Executive

Briefing

Plan-to-Plan

Strategic

Leadership Skill

and Practices

Step #2-5

Conduct

Strategic

Planning

Positioning

Customer

Focused

Competitive

Strategies

Step #6-7

Annual Plan/

Priorities

Executive

Development

Personal Plans

Leadership Plans

Step #8

Plan-to-Implement

Part II/G al #2 : (40% Effort : Ic

oal #2 : (40% Effort : Ic

eberg Theory

)

Phases D : Ensure Suc ces

sful Implementation/Change

Step #8A

Leading

Strategic Change

Step #9

Exec. Lrng/

Support

Cadre

Trained

Readiness:

“Educate,

Organize,

Alignment

Attunement

Key Success

Factor

Strategic

Budgets

Performance

Mgmt. System

Strategic HR

Managemnet

Persistence-Discplined

iplined

Persistence

11 Change Structures

Yearly Map

6 C

Processes

apabilities

Strategic

Business Design

Accountability

Strategy

Sponsorship

Teams

Change Agent

Cadre

Team ldg

Bldg

Leadership

Steering

Strategic

Business Design

Blow-Out-

Bureaucracy

Allignment of

Delivery

Attunement of

People’s Hearts

Vital Few

Step #10

Annual Strategic

Review & Update

- Independent

ndependent

Evaluation

- Update Plans

Update Plans

Increase

Management

Skills/Teamwork

and

Tailor

“Strategic

Design”

(and

Plan)

“Operational

Design” (and

Paln)

Committee

“Build

Structure/

Process”

Leverage Points

(Focus)

Individual-Team

Organization

Levels

Creating Value

Customer Value

“Build

Content”

“Sustain

Results”

Recy cl e

oal #3 (40% Effort)

: (40% Effort)

Sus tai

gh Performance (O v

er Long Term)

Recycle

Gambar 2.4

Creating CustomerValue -

a Three Part Strategic Management Solution System

(Haines, 2000, p 14)

Sedangkan

untuk

kerangka berpikirnya,

Haines

membaginya

dalam

fase, yaitu (Haines, 2000, pp 38-39) :

Phase

mana

kita

ingin

berada

?-7

berkonsentrasi

pada

menggambarkan tujuan.

Phase

Bagaimana

kita

tahu kapan

kita

akan

mencapai

sana ?

-7

Membangun sistem feedback yang dapat dinilai oleh organisasi yang secara

spesifik akan mengukur perkembangannya.

Phase C : Di mana kita sekarang ? -7 Menentukan di mana kita sekarang.

Phase

Bagaimana kita

mencapai ke sana (tujuan kita di phase A) ? -7

Menentukan

tindakan-tindakan apa

saja

yang

dibutuhkan

untuk

mencapai

visi kita.

Phase E : Apakah yang akan mempengaruhi lingkungan kita di masa depan?

-7 secara berkelanjutan kita memperhatikan lingkungan.

C. Input

D. Throughput

utput

TO DAY

“THE

SYSTEMS”

FUTURE

B. Feedbac k

FEEDBACK LO O P

Gambar 2.5

The 5 phase of System Thinking

(Haines, 2000, p 39)

Berikut

adalah

langkah-langkah

dalam

Manajemen

Strategis

(Haines,

2000, pp 49-53):

PHASE A – OUTPUT : IDEAL FUTURE VISION

Step #1 : Plan-to-Plan

Pada tahap

ini proses rencana strategi dibuat sesuai dengan kebutuhan spesifik

dari

organisasi,

mencakup

membuat

tim

rencana

dan

konsep

proses

parallel

yang melibatkan stakeholder utama. Tahap ini juga memperjelas peranan

manajemen puncak dalam memimpin,

mengembangkan, dan

memiliki rencana

strategi mereka.

STEP #2 : Ideal Future Vision

Tahap ini berkonsentrasi pada memformulasikan visi dan impian, serta berfokus

pada outcome yang diharapkan (customer). Selain itu, kita juga mendefinisikan

misi kita (reason for being), core values

(desired culture), dan memposisikan

organisasi kita di pasar dengan pelanggan kita vs persaingan.

PHASE B – FEEDBACK: KEY SUCCESS MEASURE OR GOALS

Step #3: Key Success Measures (KSMs) or Goals

Pada

tahap

ini

dimulai

mengembangkan

cara-cara

untuk

mengukur

outcome

dari organisasi dibandingkan dengan visi, misi, dan core values.

PHASE

–

INPUT:

TODAY’S

ASSESSMENT

AND

STRATEGY

DEVELOPMENT

Step #4: Current State Assessment

Pada tahap

ini, kita menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

dari perusahaan kita dan

membandingkannya dengan

visi perusahaan.

Tehnik

yang dilakukan adalah dengan mengukur internal current state (Organizational

financial analysis,

core

value analysis, Key

Success

Measures/Goal Analysis,

Strategic Business Design, Value-Chain Analysis,

Management/Leadership

core competencies, Strategic Human Resource Management Area, Reward for

total

performance,

Cross-functional teamwork, core competencies, technology

assessment) dan external current state (Organizational life cycle, Competitor

Analysis, Customer Focus, Market orientation and segmentation, value

mapping products and services (positioning), Market share and growth rate,

Product/market certainty mix)

Step #5: Strategy Development

Tahap

ini

mengembangkan strategi

inti

yang dibutuhkan untuk

menjembatani

jarak antara apa yang diinginkan perusahaan sebagai Ideal Future Vision (Step

#2) dan Current State Assessment (Step #4).

Step #6: Business Unit and Three-year Business Planning

Pada tahap ini, Strategic Business Units (SBUs) di private sector dibandingkan

dengan portofolio bisnis perusahaan secara keseluruhan untuk mengidentifikasi

kontribusi

mereka

terhadap pertumbuhan perusahaan di

masa depan,

keuntungan, dan arah. Idealnya, 3 tahun rencana bisnis perlu dikembangkan.

Step #7: Annual Plans and Strategic Budgets

Mengembangkan

annual

plan dari masing-

masing unit/departemen dengan

memprioritaskan tugas dan kemudian menyediakan sumber-sumber untk

mengimplementasi strategi-strategi utama.

PHASE D – THROUGHPUT: ACTION, IMPLEMENTATION, AND

CHANGE

Step #8: Plan-to-Implement

Tahap

ini

menjembatani

Goal #1 dan Goal #2. Selain itu, Strategic Change

Leadership

Steering

Committee

(SCLSC)

dan yearly

comprehensive

map

dibangun untuk memimpin perubahan. Tahap ini juga mengembangkan rencana

komunikasi untuk mengembangkan rencana strategis.

Step #9: Strategy Implementation (and Change)

Tujuan dari tahap ini adalah merubah rencana strategis ke dalam ribuan rencana

strategi

individu,

program,

dan

usaha, serta untuk menyeimbangkannya

diciptakan reward system.

Step #10: Annual Strategic Review (and Update)

Annual Strategic Review and Update dari hasil sistem manajemen strategi perlu

dilakukan.

II.4 Teori Thompson dan Strickland

Menurut Thompson dan Strickland (Thompson and Strickland, 2004, p

3), strategi perusahaan adalah kombinasi dari langkah-langkah yang kompetitif

dengan pendekatan bisnis yang diterapkan manajer untuk memuaskan

pelanggan, bersaing dengan sukses, dan mencapai tujuan obyektif.

Sedangkan proses pembuatan/implementasi strategi terdiri dati 5 fungsi

manajerial yang saling berhubungan, yaitu (Thompson and Strickland, 2004, p

6):

1. Membentuk visi yang strategic dimana organisasi berada

2. Menyusun strategi

3. Membentuk sebuah strategi untuk mencapai outcome yang diinginkan.

4. Implementasi dan melaksanakan strategi yang dipilih secara efisien dan

efektif

5. Mengevaluasi performa dan melakukan penyesuaian terhadap visi, arah

jangka panjang, tujuan, strategi, atau

lakukan berdasarkan pengalaman

nyata, rubah kondisi, ide-ide baru, dan peluang baru

TASK 5

TASK 1

TASK 2

TASK

TASK 4

Dev eloping a Strategic

Vis

on and Bus ines s

Mission

Setting O bjectives

Crafti

ng a s trategy to

Ac hi ev

the O bjec ti v es

Impl ementi ng and

Ex ec

uting the Strategy

Ev aluating

Performanc e,

Moni toring New

Dev el

opments ,

and Initiating

Correc iv e

tiv e

Adj us ments

tments

Rev i

as needed

Rev i

needed

Improv e/Change as

needed

Improv e/Change

needed

Recycle Task 1,2,3 or

needed

Gambar 2.6

The Five Task of Strategic Management

(Thompson and Strickland, 2004, p 7)

II.5 Corporate Lifecycles

Menurut Adizes (Adizes, 1988) organizational Lifecycles dibagi

menjadi 3 stage :

1. The Growing Stage

Courtship Stage

Pada tahap ini, sebuah organisasi secara fisik belum lahir, baru berupa

ide. Pendiri perusahaan membangun komitmen dan berani mengambil

resiko. Selain itu, pendiri perusahaan responsif terhadap kebutuhan

pasar

Infant Stage

Pada

tahap

ini,

fokus

organisasi berubah dari ide-ide dan

kemungkinan-kemungkinan menjadi hasil. Oleh karena itu,

dibutuhkan seorang action leader.

Adapun karateristik perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

Orientasi : Tindakan, Pendorong : Peluang

Sistem, peraturan, dan kebijakan yang dimiliki masih sedikit.

Performanya tidak konsisten

Vulnerability, sebuah masalah dapat menjadi krisis

Manajemennya berdasarkan krisis

Sedikit delegasi,

manajemen menjadi seseorang

yang bekerja

sendiri.

Komitmen dari pendiri perusahaan penting agar perusahaan

dapat bertahan.

Go-Go Stage

Ide-ide pada

tahap courtship dijalankan pada

tahap ini.

Adapun

karateristiknya adalah :

Perusahaan

dapat

mengatasi negative cash flow dan penjualan

meningkat.

Prioritas

Peluang

-7

Perusahaan

melihat

semuanya

adalah

peluang, sehingga cenderung untuk terlibat di banyak bisnis

baik yang berhubungan maupun tidak.

Orientasi pada pasar

Crisis by management

Perkembangan perusahaannya sangat cepat.

Kurang konsisten dan fokus

Orang-orang di dalam perusahaan berbagi tanggung jawab dan

terjadi tumpang tindih dalam pekerjaannya.

2. The Second Birth and Coming of Age

Adolescence Stage

Pada

tahap

ini

perusahaan

lahir

kembali

(emotional

birth)

Adapun

karateristiknya adalah :

Mulai adanya delegasi terhadap autoritas yang dimiliki pemilik

perusahaan.

Perubahan dalam

gaya kepemimpinan dari enterpreneurship

menjadi professional management.

Organisasi merubah tujuannya.

Prime Stage

Tahap ini adalah titik optimum dari lifecycle curve.

Karateristik

perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

Ada sistem fungsional dan struktur organisasi.

Menginstitusionalkan visi dan creativitas.

Orientasi : hasil (organisasi memenuhi kebutuhan pelanggan)

Organisasi membuat rencana dan kemudian mengikuti rencana

tersebut.

Organisasi diperkirakan sangat baik dalam performanya

Organisasi dapat memberikan kemampuan untuk penjualan dan

menghasilkan keuntungan.

3. The Aging Organizations

Stable

Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

Mempunyai harapan yang rendah untuk berkembang.

Mempunyai

harapan

yang

sedikit

untuk

menguasi

pasar

dan

teknologi yang baru.

Mulai

fokus pada keberhasilan di masa lau dibandingkan visi

ke depan

Meragukan adanya perubahan.

Memberikan reward kepada mereka

yang melakukan apa yang

diperintahkan kepada mereka.

Lebih tertarik pada interpersonal relationship dibandingkan

resiko.

Aristocracy

Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :

Uang

dihabiskan

untuk

sistem

pengendalian, keuntungan

dan

fasilitas.

Menitikberatkan pada bagaimana sesuatu dikerjakan, bukan

pada apa dan kenapa dikerjakan.

Mempunyai keseragaman dalam pakaian dan tradisi.

Individu peduli terhadap vitalitas perusahaan.

Inovasinya rendah. Perusahaan

membeli perusahaan

lain untuk

mendapatkan produk dan pasar baru.

Organisasi mempunyai kas yang banyak.

Early Bureaucracy

Menitikberatkan pada siapa yang menyebakan timbulnya

masalah dibandingkan apa yang harus dilakukan sehubungan

dengan masalah tersebut.

Mempunyai cukup konflik

Ketakutan membekukan organisasi, semua orang berbohong.

Fokus pada masalah internal

Bureaucracy

Pada tahap ini, perusahaan tidak menghasilkan sumber daya yang

cukup bagi dirinya. Adapun karateristik dari perusahaan yang berada

pada tahap ini adalah :

Mempunyai banyak sistem dengan sedikit orientasi fungsional.

Tidak

ada

hubungan

dengan

lingkungannya

dan

kebanyakan

berfokus pada perusahaan itu sendiri.

Tidak ada sense of control.

Agar dapat berkerja secara efektif, customer

harus

mengembangkan pendekatan untuk dapat memasuki sistem

perusahaan.

Death

Perusahaan berada dalam tahap ini karena tidak ada seorang pun yang

mempunyai komitmen terhadap organisasi.

Agar suatu organisasi dapat menjadi efektif dan efisien baik dalam

jangka pendek maupun jangka panjang,

ada 4 peranan yang dibutuhkan oleh

manajemen (PAEI Role), yaitu (Adizes, 1988):

(P)

Role,

yang

artinya

(P)erform the (P)urpose

yang akan membuat

perusahaan

menjadi efektif dalam jangka pendek. Perusahaan

mendefinisikan tujuannya, siapa saja client-nya, apa yang dibutuhkan oleh

mereka,

dan

apabila kebutuhan

tersebut

telah

tercapai

apakah perusahaan

akan puas.

(A) Role, yang artinya (A)dministrater

yang akan membuat perusahaan

menjadi

efisien

dalam jangka

pendek.

Aktivitas

dari

perusahaan

dibuat

sistematis, rutin, dan terprogram sehingga aktivitas yang benar diselesaikan

dalam waktu yang tepat dan dengan intensitas yang benar.

(E) Role,

yang

artinya (E)ntrepreneuring yang akan membuat perusahaan

menjadi efektif dalam jangka panjang. Ada 2 faktor yang dibutuhkan dalam

peranan ini, yaitu kreativitas dan berani mengambil resiko. Manager harus

bisa

membayangkan apa yang akan terjadi di masa depan sehingga mereka

dapat

melakukan

persiapan

dan

dalam bertindak,

mereka

harus

berani

mengambil resiko. Selain itu, manager harus bersikap proaktif terhadap

perubahan.

4. (I) Role, yang artinya (I)ntegrating yang akan membuat perusahaan menjadi

efisien dalam jangka panjang.

Sedangkan

hubungan

antara PAEI

role

dan

organizational lifecycle

dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Stable

(PAeI)

Prime

(PAEi)

Adolescene

(pAEi)

Divorce

Premature

Aging (PAeI)

Unfulfilled

Entrepreneur

(paEi)

Aristocracy (pAeI)

Early

Bureaucracy

(pA-i)

Go-Go

(PaEi)

Founder

Family

Trap

(P-E-)

Bureaucracy (-A--)

Courtship

(paEi)

Infant

(Paei)

Affair

(--E-)

Infant

Mortality

(P---)

Death

(----)

GROWING

AGING

Gambar 2.7

Hubungan PAEI Role dengan Organizational Lifecycle

(Adizes, 1988, p 211)