|
BAB II
LANDASAN
TEORI
2.1. Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani “strategia”,
yang berarti “generalship” atau
“umum”.
Konsep strategi
pada awalnya dimulai
oleh pihak
militer,
yang
kemudian
berkembang sehingga mencakup segi bisnis.
2.1.1. Strategi
–
Definisi
Strategi
merupakan suatu
metode
yang
digunakan
untuk
menjembatani antara
keadaan saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai.
“Strategy - it is perspective, position, plan, and pattern. Strategy is the
bridge between policy or high-order goals on the one hand and tactics or
concrete actions on the other. Strategy and tactics together straddle the
gap between ends and means.” (Fred Nickols, 2006)
Bagi
perusahaan, bila
tidak
terdapat tujuan
yang
jelas
yang
ingin dicapai,
strategi
tetaplah
ada, tetapi
tidak akan
menjadi
strategi
yang efektif
karena
dilakukan oleh
masing-masing individu
dalam
perusahaan
sehingga
arah
pergerakan
perusahan
menjadi tidak jelas. Resiko yang dapat terjadi adalah hilangannya kesempatan bisnis,
4
|
|
5
usaha
untuk
melakukan
hal-hal
yang
sebenarnya
tidak
perlu
dilakukan,
pekerjaan
yang tidak terstruktur,
dan saling tumpang tindih antar individu dalam organisasi.
Strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif
dan pendekatan-pendekatan bisnis
yang digunakan oleh
manajer untuk
menarik dan
memuaskan pelanggan, bersaing,
mengembangkan bisnis,
melaksanakan operasional
sehari-hari, dan mencapai tujuan yang ditargetkan.
“A company’s strategy
consists
of
the
competitive
moves
and
business
approaches that
managers
employ to attract and
please
cuasomer,
compete successfully,
grow the business, conduct operations,
and achieve
targeted objectives.” (Thompson & Strickland, 2005, pp 1)
Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan-pilihan yang diambil tentang bagaimana
perusahaan
mendapatkan
pelanggan,
merespon
perubahan-perubahan pasar,
berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana cara untuk mencapai target.
Terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk membedakannya
dari pesaing dan
mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: (Thompson & Strickland,
2005, pp 7)
1. Menjadi perusahaan
low cost
yang
memberikan keunggulan dalam
hal
biaya dibandingkan dengan saingan.
2. Melebihi
pesaing dengan
memberikan
produk
yang
lebih
berkualitas,
jasa
yang
lebih baik, pilihan produk
yang
lebih
luas,
atau kemampuan
teknologi yang lebih baik.
|
 6
3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing
yang ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut.
4. Mengembangkan keunggulan konpetitif, keahlian, dan kekuatan sumber
daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Actions to
diversify
the
company’s
revenues and
earning
by
entering new
business
Actions to strengthen
competitive
Actions to
gain sales and
market share via
lower
prices, more
performance
features, more appealing
design, better quality or
customer service, wider
production selection, etc
Actions to respond to
changing market
conditions and other
external circumstances
Actions to
enter new
capabilities and
correct competitive
weaknesses
Actions and
approaches that
define
The
pattern of action and
business approaches that
define a company’s
strategy
geographic or
products
markets or
exit
existing one
Actions
to merge
with or
acquire rival
companies
how the
company
manages research
and
development,
production, sales and
marketing, finance, and
other key
activities
Efforts to
pursue
new
market
opportunities and
defend against
threats to
the
company’s well-
being
Actions to
form strategic
alliances
and
collaborative
partnership
Gambar 1: Idenifikasi Strategi
Perusahaan
[Thompson & Strickland (2005)]
Telah
menjadi
pengetahuan
umum,
bahwa
perkembangan bisnis
tidak
dapat
diramalkan
dan
akan
selalu berubah
mengikuti perubahan
waktu.
Walapun strategi
yang ditetapkan organisasi telah mencoba untuk mengantisipasi perubahan-perubahan
tersebut,
tetapi
seiring
dengan
perkembangan, maka
strategi
harus
ditelaah
ulang
secara berkala, atau bahkan diubah secara dramatis
untuk mengikuti perkembangan
pasar yang dinamik.
|
|
7
2.1.2. Strategic Vs Long-Range
Planning
Walaupun pada penggunaannya, strategic dan
Long-Range Planning
seringkali
dianggap sama, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar diantara keduanya.
“Strategic
planning aims to exploit the new and different opportunities of
tomorrow, in contrast
to
long-range planning,
which tries
to optimize for
tomorrow the trends of today.” (Morrison, et al., 1984)
Menurut Morrison (1984),
yang dikutip oleh Elaine Howell (2000), strategic
planning
bertujuan untuk
mencari
peluang di
masa depan,
yang baru
dan
berbeda
dengan apa yang
telah
ada
pada
saat
ini, sebaliknya
long-range
planning bertujuan
untuk mengoptimalkan trend yang ada sekarang untuk kepentingan di masa depan.
Walaupun memiliki
kesamaan
yang
berorientasi pada
masa
depan,
strategic
planning
menitik
beratkan
kepada
usaha
mendefinisikan
langkah-langkah yang
diperlukan untuk
mencapai
tujuan tersebut dengan
mencari kesempatan-kesempatan
yang
timbul, sedangkan
long-range
planning
menitik beratkan kepada pendefinisian
tujuan
akhir
yang
ingin
dicapai.
Perbedaan
lainnya
adalah
penetapan long-range
planning
biasanya
telah
memiliki pengetahuan
yang cukup
mengenai keadaan
yang
mungkin
terjadi
pada
masa
yang
akan datang,
sedangkan strategic
planning
akan
merespon
perubahan
lingkungan bisnis
yang dinamik dengan
menentukan langkah-
langkah perubahan.
|
 8
Tabel 1: Strategic
Vs Long-Range
Planning
No.
Long-Range
Planning
Strategic
Planning
1.
Where do
we want to be
in the
future?
What do
we need
to do NOW to achieve
our future vision?
2.
Set goals achievable over several
years
with
fairly
good
knowledge about the future
Set goals assuming the organization can be
responsive
to
a
dynamic,
changing
environment.
Long-range
planning
secara
umum lebih
memfokuskan
diri
kepada 4
hal
untuk
mencapai tujuan pada masa depan, yaitu:
•
Monitoring: memantau trend yang sedang terjadi pada masa ini.
•
Forecasting:
meramalkan trend yang akan terjadi di masa depan.
•
Goal Setting:
menetapkan
tujuan perusahaan
dan apa yang menjadi
harapan perusahaan di masa mendatang.
•
Implementation:
menerapkan
peraturan dan
tindakan
yang
diperlukan,
serta melakukan evaluasi atas dampak yang ditimbulkan dari penerapan
peraturan dan tindakan tersebut.
Sebaliknya, strategic
planning
dimulai
dengan environmental
scanning,
yaitu
suatu
proses
mempelajari
lingkungan
eksternal,
dan
secara periodik
menyebarkan
isu-isu
tertentu
sehingga
menyebabkan adanya
ancaman
maupun
kesempatan
(Threats
&
Opportunities). Kemudian isu-isu tersebut dievaluasi untuk mengetahui dampak yang
mungkin
terjadi.
Environmental
scanning dan
evaluasi
kemudian
dikombinasikan
|
|
9
dengan Long-range Planning
sehingga menghasilkan apa yang disebut dengan
Strategic Planning,
yang terbagi menjadi 6 tahap yaitu:
1. Environmental scanning
2. Evaluation of issues
3. Forecasting
4. Goal setting
5. Implementation
6. Monitoring
2.1.3. Pengembangan
dan
Pelaksanaan
Strategi
–
Hal
Penting
Bagi
Perusahaan
Kebutuhan yang
mendesak
untuk
membentuk bagaimana perusahaan
menjalankan
bisnis
merupakan alasan
pertama
mengapa
strategi
sangat
dibutuhkan
dalam perusahaan. Strategi
merupakan resep perusahaan dalam
menjalankan bisnis,
peta
menuju
keunggulan
kompetitif,
rencara
untuk
menarik
pelanggan,
dan cara
untuk mencapai target. Kemenangan dalam pasar,
membutuhkan strategi yang dapat
melebihi
pesaing
dalam
hal
inovasi,
serta
mengamankan keunggulan
kompetitif,
kemudian
menggunakan
hal
tersebut untuk
memperoleh keunggulan
financial.
Strategi
yang
baik,
dapat
membawa
perusahaan menjadi
yang
terdepan
dalam
bidangnya.
Alasan
kedua
adalah
strategi
yang
baik
merupakan
indikasi
permulaan
yang
kuat bagi performansi perusahaan. Tujuan yang tidak jelas, strategi yang bias, atau
|
 10
eksekusi strategi yang tidak baik menjadi indikasi terdapatnya manajemen
perusahaan
yang
perlu
dibenahi.
Dengan
menggerakkan semua
sumber
daya
perusahaan dalam sebuah
tim dan dengan
eksekusi
yang baik
terhadap strategi dan
tujuan yang telah dipilih akan membuat perusahaan bergerak dengan kekuatan penuh
untuk mencapai visi dan misinya.
Terdapat 3 hal yang harus diperhatikan untuk mendapatkan suatu strategi yang
baik, yaitu:
1. Strategi harus seusai dengan situasi perusahaan.
2. Strategi
harus dapat
membantu
perusahaan
mencapai
keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan.
3. Strategi harus dapat meningkatkan performansi perusahaan.
2.2. IS/IT Strategic Planning
Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut John Ward
et. Al (1990) yang dapat dilihat pada Tabel 2:
Tabel
2: The
Three
Era
Model of IS [Ward (1990)]
Era
Characteristic
60s
Data Processing (DP)
Standalone computers, remote from users,
cost reduction function.
70s & 80s
Management
Information System
(MIS)
Distributed process, interconnected,
regulated by management service,
supporting the business, user driven.
80s & 90s
Strategic Information
System (SIS)
Networked, integrated systems, available
and supportive to users, relate to business
strategy, enable the business - business
driven.
|
 11
Factory
(Effectiveness)
Applications which are critical
to sustaining existing business.
Strategic
(Competitive Advantage)
Applications which are
critical for future success.
Support
(Efficiency)
Applications which improve
management and performance
but are not critical to the
business.
Turnaround
(Competitive Advantage)
Applications which may be
of future strategic
importance.
Aplikasi
pada
semua
area
Data
Processing
(DP),
Management Information
Systems (MIS), dan
Strategic Information Systems (SIS) perlu
direncanakan
dan
diatur
menurut kontribusi
mereka terhadap bisnis, baik kontribusi yang telah terjadi
saat
ini
maupun
kontribusi
untuk
masa
depan. Sebuah
model
yang
dikembangkan
oleh
McFarlan
(1984),
memperhatikan
kontribusi
dari
IS/IT
terhadap
bisnis
baik
untuk saat ini maupun untuk masa depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri.
Berdasarkan model ini, aplikasi dapat dibagi menjadi 4 kategori seperti pada Tabel 3.
High
Strategy
Impact of
Current
IS
Opportunities
Low
Tabel 3: A Portfolio
Model [McFarlan
(1984)]
High
Strategy Impact of IS Opportunities Development Portfolio
Beberapa karakteristik dari IS/IT Strategic Planning,
yaitu:
•
Tugas utama: strategis/keunggulan kompetitif, hubungan dengan strategi
bisnis.
•
Tujuan: mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis.
|
|
12
•
Pengarah:
eksekutif/manajemen
senior
dan
user,
koalisi
dari
user/manajemen dengan
informasi.
•
Pendekatan:
inovasi
user,
pengembangan
bottom-up dan/atau analisis
top-dow yang dilakukan bersamaan.
IS/IT Strategic Planning
atau yang disebut juga Strategic Information System
Planning
oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu, pada era SIS, merupakan tugas
yang
berat,
dibandingkan
dengan era-era
sebelumnya. Pada era
ini
perencanaan strategi
informasi
harus
benar-benar sejalan dengan strategi organisasi, seperti
menciptakan
keunggulan
kompetitif,
menyediakan
informasi
yang
akurat,
ataupun
mendukung
misi perusahan. Kunci
utama disini adalah bahwa divisi IT bukan
hanya diperlukan
untuk menurunkan biaya, tetapi juga untuk menambah daya saing perusahaan dengan
meningkatkan keunggulan kompetitif.
2.2.1. IS/IT Strategic Planning – Definisi
Secara
garis
besar,
IS/IT strategic
dapat
dibagi
atas
2
komponen
yaitu:
IS
Strategy dan IT Strategy. Tabel 4 mendefinisikan perbedaan antara IS Strategy dan IT
Strategy.
Perbedaan yang
mendasar
adalah
bahwa
strategi
sistem
informasi
lebih
menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi
yang dicanangkan harus
sesuai
dengan
tujuan
bisnis.
Disisi
lain,
strategi
IT lebih
menitikberatkan kepada aktifitas-
aktifitas yang terjadi.
|
 13
Tabel
4: IS Strategy vs IT
Strategy
No.
IS Strategic
IT Strategic
1.
Business Based
Activity Based
2.
Demand Oriented
Supply Oriented
3.
Application focused
Technology focused
Menurut Martin, Brown, DeHayes, Hoffer, Perkins, (2002), setiap pengambilan
keputusan dalam
informasi harus selalu
berkaitan erat
dengan arah pengembangan
bisnis. Strategic IS Plan secara garis besar dapat dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:
•
Assessment
•
Vision
•
Strategic IS Planning
2.2.1.1.
Assessment
Assessment atau
penilaian
harus dilakukan
dari
dua
sisi,
sisi
bisnis
dan
sisi
sistem
informasi, yang dilakukan oleh pihak
manajemen (manajer dan
profesional).
Tahapan ini terbagi menjadi 3 bagian, yaitu:
1. Measuring IS Use and Attitudes
Pada tahap
ini, dilakukan pengukuran terhadap
sumber daya
informasi
yang sudah ada di dalam perusahaan dan
membandingkannya dengan standar
yang ada. Standar ini dapat berasal dari performansi perusahaan di
masa lalu,
norma-norma industri, maupun estimasi Best of Class industri.
|
|
14
Sebagai
tambahan,
dapat
juga diminta
pendapat dari
user
dan
staff IT
tentang
performansi sistem
berjalan
dan
yang
berkaitan
dengan
arah
pengembangan bisnis.
2. Reviewing the IS Organizational Mission
Misi
organisasi
IS
dalam
perusahan
harus
didefinisikan dengan
jelas,
dan bila tidak sesuai dengan keadaan saat ini ataupun untuk keadaan kedepan,
maka misi ini harus diubah. Menurut Sinclair (1986), penilaian terhadap misi
organisasi
harus
dapat
diklasifikasikan ke
dalam
3
domain
Efficiency,
Effectiveness, dan Competitiveness.
3. Assessing Performance Versus Goal
Pada
saat
ini,
fungsi
dari
organisasi IT
tidak
hanya
untuk
mengurangi
biaya,
meningkatkan efisiensi,
ataupun
otomatisasi,
tetapi
juga
untuk
membantu
proses
pengambilan
keputusan
dan
meningkatkan keunggulan
kompetitif
perusahaan.
Hal ini
mengakibatkan
penilaian
performansi
organisasi
IT
dalam
perusahaan
harus
dilihat
juga
berdasarkan tujuan
perusahaan.
2.2.1.2.
Visi
Pada tahap ini, tujuan perusahaan pada masa depan (future state) didefinisikan.
Tahapan pendefinisian ini akan dimulai dari spekulasi tentang perubahan bisnis pada
masa depan dan bagaimana perusahan dapat memanfaatkan perubahan tersebut untuk
mendapatkan keuntungan
dan
mencapai
keunggulan
kompetitif.
Sistem
informasi
|
|
15
dengan
sendirinya
dibutuhkan
untuk
membantu
persiapan perusahaan menghadapi
perubahan-perubahan tersebut.
Setelah visi perusahaan didefinisikan, maka departemen IS
harus
merumuskan
apa yang disebut IT Architecture, yang terdiri dari:
•
Technological Asset component
Berisikan spesifikasi
sistem yang dibutuhkan dimasa depan,
yang
meliputi perangkat keras, perangkat lunak, jejaring, dan data.
•
Human Asset component
Menggambarkan struktur
organisasi
perusahaan,
termasuk
keterlibatan manajemen dalam
pengambilan keputusan,
yang
meliputi
personnel, nilai/budaya perusahaan, dan
manajemen.
2.2.1.3.
Strategic IS Planning
Tahapan terakhir dalam pembuatan Strategic
IS Plan
adalah
menetapkan
strategic IS plan itu sendiri.
“The Strategic IS Plan
is a statement of the
major
initiatives (not always
defined
precisely
enough
to
be
projects)
that
the
IS organization
and
Business Managers
must accomplish over some time period to
move the
company toward the
information Vision and
fit
the
business strategic
plan” (John Ward and Joe Peppard)
|
|
16
SISP adalah suatu pernyataan dari inisiatif utama yang harus dicapai oleh organisasi
pada periode waktu
tertentu
sehingga perusahaan dapat
bergerak kearah
visi
informasi yang dicanangkan dan sesuai dengan rencana strategis bisnis. Hal ini dapat
diselesaikan melalui 4 tahap, yaitu:
1. Menentukan tujuan organisasi
2. Melakukan analisis eksternal (opportunities dan threats dari SWOT)
3. Melakukan analisis internal (strengths & weaknesses dari SWOT)
4. Membentuk inisiatif-inisiatif strategis
2.2.2. Traditional Strategic planning
Tradisional
Strategic planning, adalah sistem yang umum digunakan pada era
60 an
(data processing)
hingga
era 80 an (management
information system), yang
memiliki cirri-ciri sebagai berikut:
1. Pembuatan strategic planning biasanya hanya dilakukan oleh tim manajemen, dan
tidak melibatkan karyawan, pelanggan dan pemegang saham, sehingga kebutuhan
perusahaan tidak terdefinisikan sepenuhnya.
2. Menggunakan pendekatan
logikal dan analitikal untuk
mencari perbedaan (gap)
yang ada antara keadaan saat ini dengan keadaan yang ingin dicapai (“where
you
are”
dan “where you want to be”).
3. Perubahan
tergantung kepada orang
dan
bukan kepada perubahan
atas kondisi
bisnis dan sistem itu sendiri. Di dalam bisnis, terdapat banyak faktor yang dapat
mempengaruhi
keadaan, sehingga
perubahan
akan
selalu
terjadi
dan
apa
yang
|
|
17
dapat diterapkan pada saat ini
mungkin tidak akan cocok untuk diterapkan esok.
Kemampuan dan kecepatan
untuk beradaptasi terhadap perubahan tersebut akan
mempengaruhi keunggulan kita terhadap competitor.
4. Tidak ada suatu sistem ataupun proses yang mendukung perubahan. Tanpa sistem
tersebut, orang akan kembali ke
cara
lama
yang telah biasa dilakukan, sehingga
akan menimbulkan kekacuan pada sistem yang baru.
2.2.3. Future
Strategic Planning
Lorenzo
(1993)
menyatakan bahwa
strategic
planning
harus
bertumpu
pada
proses dan bukan product serta harus bisa mengikuti perubahan dari proses tersebut.
Ciri-ciri dari Future Strategic Planning, yaitu:
1.
Pembuatan rencana
strategis
melibatkan komitmen
dari
seluruh
karyawan,
pelanggan
dan
para
pemegang
saham
sehingga
menghasilkan win-win
solusion.
2. Menghasilkan solusi yang
inovatif melalui
suatu proses dan bukan atas dasar
individu tertentu.
3.
Adanya suatu proses perencanaan dengan mengevaluasi dan menyusun
ulang
sistem pada
sumber
daya
manusia, kemudian diadakan
pelatihan
untuk
mendukung sistem tersebut.
4.
Memperhatikan budaya organisasi. Dengan memperhatikan budaya yang unik
untuk suatu organisasi, maka strategic
planning dapat dilakukan secara
lebih
menyeluruh.
|
|
18
2.3. SWOT Analysis
Analisis
mengenai sumber
daya
internal perusahaan (strengths
dan weakness)
dan
analisis
eksternal
perusahaan (opportunities
dan
threats),
yang
dikenal
juga
sebagai
analisis SWOT,
dapat
menyediakan gambaran
menyeluruh mengenai posisi
bisnis
suatu
perusahaan,
apakah sehat atau
tidak
sehat.
Analisis
SWOT
diperlukan
agar
usaha
untuk pembuatan strategi dapat sesuai dengan kemampuan sumber daya
perusahaan,
yang direfleksikan pada
keseimbangan antara
kekuatan
(strengths)
dan
kelembahan
(weakness) perusahaan,
dan
situasi eksternal, yang
direfleksikan dalam
kondisi
kompetitif
industri
dimana
perusahaan itu
bergerak,
kesempatan
(opportunities)
yang dimiliki
perusahaan, dan ancaman eksternal
(threats)
terhadap
keuntungan dan market share perusahaan.
Pemahaman
yang baik
mengenai
SWOT
perusahaan, merupakan
hal
penting
dalam
pembuatan
strategi,
agar
sumber
daya-sumber
daya
perusahaan
dapat
digunakan secara
optimal
untuk
mencegah ancaman
yang
datang
atau
untuk
mengeksekusi kesempatan yang datang.
SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson & Strickland, 2005, pp
89-98):
1.
Strenght:
adalah
sesuatu
hal
yang
dapat
dilakukan dengan
baik
dalam
perusahaan
atau
suatu
karakteristik
yang
dapat
meningkatkan kompetisi
perusahaan. Strenght dapat mengambil berbagai bentuk:
•
Keahlian perusahaan.
|
|
19
•
Aset-aset fisik yang penting.
•
Sumber daya manusia.
•
Aset-aset organisasi yang penting.
•
Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat.
•
Kemampuan kompetitif perusahaan.
•
Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar.
•
Kerjasama antar perusahaan.
2. Weaknesses: adalah
kekurangan
yang
ada
pada perusahaan dibandingkan
dengan
perusahaan
lain
atau
kondisi
yang
menempatkan
perusahaan
pada
suatu kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa:
•
Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi.
•
Kurangnya asset-aset yang penting untuk berkompetisi.
•
Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi.
3. Opportunities:
merupakan
factor
penting
dalam
membentuk
strategi
perusahaan.
Tergantung
pada
keadaan
perusahaan, opportunities
dapat
bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup
menarik
hingga sangat
menarik.
Opportunities yang
paling
relevan
dengan
keadaan
perusahaan
|
 20
adalah yang menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif
perusahaan, dan yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.
4. Threats: dapat
terbentuk dari
munculnya teknologi baru yang
lebih
murah
atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik,
masuknya competitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani
perusahaan
daripada competitor,
kenaikan
suku
bunga,
potensi pengambil
alihan perusahaan secara paksa, dan lain-lain.
Tabel
5: SWOT Analysis – Hal-Hal
yang Perlu
Diperhatikan
|
 21
2.4.
Critical Success
Factor
Critical
Success
Factor
(CSF)
digunakan
untuk
menginterpretasikan tujuan,
taktik,
dan
aktifitas
operasional dalam
suatu
organisasi, termasuk
kebutuhan
informasi,
serta
kekuatan
dan
kelemahan sistem
yang
sedang
berjalan
dalam
perusahan. Dalam hal ini, bila hasil implementasi dari area-area tersebut memuaskan,
maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai.
“for any business the limited number of areas in which results, if they are
satisfactory,
will
ensure
successful
competitive
performance for
the
organization”. (Pant, Somendra and Hsu, Cheng, 1995, pp 9-10)
|
 22
Seperti ditunjukkan pada Gambar 2, CSF dapat terbentuk pada beberapa level, yang
merepresentasikan area
kunci dimana segala sesuatu
harus
dijalankan dengan baik
agar bisnis dapat berkembang.
Gambar 2: CSF
Hierarki
Keunggulan dan kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut:
1. Keunggulan: CSF
menyediakan metode
agar supaya
suatu organisasi atau
manajer
yang
terlibat
didalamnya
dapat
berkonsentrasi dalam
area-area
tertentu. Hal
ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan pengembangan
sistem
informasi
dapat
dikonsentrasikan untuk
memastikan
keunggulan
kompetitif.
|
|
23
2. Kelemahan:
•
Fokus
utama CSF adalah pada kontrol
manajemen, sehingga cenderung
untuk terfokus pada internal organisasi dan analitical dibanding kreatif.
•
CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari
yang ada.
Analisis
CSF
akan
menghasilkan
informasi yang
sesuai
dengan
kebutuhan organisasi, tetapi
nilai
yang
dapat
diturunkan dari
sistem
tersebut tidak tersentuh.
•
CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang ingin
dicapai,
sehingga
pengalaman pihak
manajemen
untuk
menghasilkan
CSF yang komprehensif sangat penting.
|