|
BAB
II
LANDASAN TEORI
2.1
KAPASITAS
“Kapasitas
(capacity)
adalah hasil
produksi
atau volume pemrosesan
(throughput),
atau
jumlah
unit
yang dapat
ditangani,
diterima,
disimpan,
atau
diproduksi oleh sebuah fasilitas pada suatu periode waktu tertentu” (Jay
Heizer,
p442)
Kapasitas sering menentukan persyaratan sumber daya sehingga mempengaruhi
sebagian besar dari biaya tetap. Kapasitas juga menentukan apakah permintaan dapat
dipenuhi,
atau apakah
fasilitas
yang ada akan
berlebih. Jika
fasilitas
terlalu besar,
sebagian fasilitasnya
akan
menganggur dan
akan
terdapat
biaya
tambahan
yang
dibebankan
pada
produksi
yang
ada.
Jika
fasilitasnya
terlalu
kecil,
pelanggan
dan
pasar secara keseluruhan
akan
hilang.
Oleh
karena itu,
dengan
tujuan
pencapaian
tingkat
utilisasi
tinggi
dan
tingkat
pengembalian
investasi
yang
tinggi,
penetapan
ukuran fasilitas sangatlah menentukan.
8
|
 9
Perencanaan jangka
panjang
Menambah fasilitas
Menambah peralatan dengan
lead time panjang
*
Perencanaan jangka
menengah
Subkontrak
Menambah peralatan
Menambah jumlah giliran kerja
Menambah karyawan
Membuat atau menggunakan
persediaan
Perencanaan jangka
pendek (penjadwalan)
*
Menjadwalkan pekerjaan
Menjadwalkan karyawan
Mengalokasikan mesin
Tabel 2.1 Jenis Perencanaan sepanjang Horizon waktu
Perencanaan kapasitas dapat dilihat dalam tiga
horizon
waktu. Pada
Tabel 2.1
terlihat bahwa kapasitas jangka panjang (lebih dari 1 tahun) merupakan suatu fungsi
penambahan
fasilitas
dan
peralatan
yang memiliki
lead
time
yang panjang.
Pada
jangka menengah (3 hingga 18 bulan), kita dapat menambah peralatan, karyawan, dan
jumlah giliran kerja; melakukan subkontrak; dan dapat membuat atau menggunakan
persediaan. Hal ini merupakan tugas perencanaan keseluruhan. Dalam jangka pendek
(biasanya hingga 3 bulan), perhatian
utamanya terletak pada penjadwalan
tugas dan
karyawan. Mengubah kapasitas dalam jangka pendek adalah sulit sehingga kapasitas
yang digunakan biasanya sudah ada. Cycle Time adalah waktu yang digunakan ketika
input
memasuki suatu
proses
atau
kegiatan dan
saat dilanjutkan
ke aktivitas
|
|
10
berikutnya
atau
proses
berikutnya.
(Harington,
H. James
and
Kerim
Tumay.
2000.
Simulation Modeling Methods. McGraw-Hill. United States of America)
2.1.1
Kapasitas Desain dan Kapasitas Efektif
Kapasitas
desain
(design
capacity)
adalah
output
maksimum
sistem secara
teoritis
pada
suatu
periode
tertentu
dengan
kondisi
yang ideal.
Kapasitas
desain
biasanya dinyatakan dalam suatu tingkatan tertentu, seperti jumlah baja
yang
dapat
diproduksi setiap minggu, setiap bulan, atau setiap tahun.
Kapasitas
diukur dari banyaknya
tempat
tidur
(dalam
sebuah
rumah
sakit),
jumlah anggota
aktif (dalam
sebuah
organisasi), atau ukuran
ruangan
kelas
(dalam
sebuah sekolah). Organisasi
lain
menggunakan waktu kerja total yang tersedia
sebagai sebuah pengukuran kapasitas keseluruhan.
Sebagian besar organisasi mengoperasikan
fasilitasnya pada tingkat yang
lebih
rendah
dari
kapasitas
desainnya.
Mereka melakukannya karena mereka menyadari
bahwa mereka dapat beroperasi dengan
lebih efisien bila sumber daya
mereka tidak
dimanfaatkan hingga batas
maksimum.
Bahkan
mereka berharap
untuk
beroperasi
pada sekitar 82% dari kapasitas desain. Konsep ini disebut kapasitas efektif.
Kapasitas
efektif (effective capacity) adalah
kapasitas yang diperkirakan dapat
dicapai
oleh sebuah
perusahaan
dengan
keterbatasan
operasi
yang
ada
sekarang.
Kapasitas
efektif
biasanya
lebih
rendah
daripada
kapasitas
desain
karena
fasilitas
yang ada mungkin telah dirancang untuk versi produk sebelumnya atau bauran
produk yang berbeda daripada yang sekarang sedang diproduksi.
|
|
11
Dua pengukuran kinerja sistem yang bermanfaat, yaitu :
Utilisasi (ulitization) adalah persentase dari kapasitas desain
yang sesungguhnya
telah dicapai.
Efisiensi (efficiency) adalah persentase dari kapasitas efektif yang sesungguhnya
telah dicapai.
Bagaimana
fasilitas digunakan dan dikelolakan
menentukan sulit
tidaknya
mencapai
efisiensi 100%.
Manajer
operasi
cenderung
dinilai
dari
tingkat
efisiensi
yang
berhasil
dicapai
olehnya.
Kunci
peningkatan
efisiensi
sering terdapat
dalam
perbaikan permasalahan
kualitas
dan
dalam
penjadwalan,
pelatihan, dan
pemeliharaan yang efektif. Utilisasi dan efisiensi dapat dihitung sebagai berikut :
2.1.2
Kapasitas Teoritis
Kapasitas
teoritis sebuah
unit sumber daya
adalah
laju aliran
maksimum yang
bersinambung jika
ia
sepenuhnya
digunakan
(tanpa
interupsi,
penghentian,
waktu
terbuang untuk
penyetelan,
periode
menganggur,
dan
sebagainya).
Demikian
pula,
kapasitis teoritis sebuah kelompok sumber daya adalah jumlah kapasitis
teoritis dari
semua
unit
sumber
daya
di
dalam
kelompok tersebut.
Kapasitas teoritis dari
kelompok sumber daya yang berbeda-beda bisa bervariasi. Karena semua kelompok
sumber daya dibutuhkan untuk memproses sebuah unit aliran, maka tidak ada proses
yang data memproduksi output
lebih
cepat
dibanding kemacetannya-kelompok
sumber
daya
"paling lamban" dari
sebuah
proses.
Sebuah kelompok
sumber
daya
dengan kapasitas teoritis minimum disebut kemacetan teoritis. Oleh karena itu, kami
|
|
12
mendefinisikan kapasitas
teoritis
sebuah proses
sebagai
kapasitas
teoritis
dari
kemacetan teoritis.
Kapasitas teoritis
merepresentasikan sebuah
target
ideal
yang
dalam praktiknya jarang sekali bisa tercapai.
2.1.2.1 Menghitung Kapasitas Teoritis
Kapasitas
teoritis
dari berbagai kelompok
sumber daya
dan
dari keseluruhan
proses dapat dihitung dari data berikut :
Beban unit
Jumlah unit dalam kelompok sumber daya
Kapasitas teoritis sebuah unit sumber daya (di dalam kelompok sumber daya p)
=
1/beban unit = 1/T
p
Jika semua unit sumber daya dari sebuah kelompok sumber daya identik maka
kapasitas teoritis sebuah kelompok sumber daya p, R
p
,
diperoleh dari jumlah sumber
daya di dalam kelompok sumber
daya p (c
p
) dikalikan
dengan kapasitas teoritis
sebuah unit sumber daya di dalam kelompok p, yaitu :
R
p
=
c
p
/T
p
Jika berbagai unit sumber daya tidak identik dalam hal kapasitas teoritis
mereka,
maka
kapasitas teoritis kelompok sumber daya
itu adalah
jumlah kapasitas
teoritis masing-masing unit sumber daya didalam kelompok tersebut.
|
|
13
2.1.2.2 Perluasan : Faktor-Faktor Lain yang Mempengaruhi Kapasitas Teoritis
Penumpukan Beban
Seringkali
sumber
daya
dapat
memproses
beberapa unit
aliran
secara
simultan, sebuah
fenomena yang
disebut penumpukan beban.
Biasanya
semakin
tinggi tumpukan beban, maka semakin tinggi kapasitasnya.
Ketersediaan Terjadwal
Biasanya, tiap
unit sumber daya dijadwalkan untuk operasi
hanya sebagian
dari total waktu
(misalnya, delapan jam per hari,
lima hari per minggu). Jumlah
waktu sebuah sumber daya dijadwalkan untuk operasi disebut ketersediaan jadwal
dari sumber daya tersebut. Ketersediaan terjadwal dari berbagai sumber daya di
dalam sebuah proses mungkin berbeda.
Dengan memperhitungkan penumpukan beban dan ketersediaan terjadwal
dari
sumber daya
yang
ditentukan,
kita dapatkan
ungkapan
yang
lebih
umum
untuk kapasitas teoritis sebuah unit sumber daya :
Kapasitas teoritis sebuah
unit sumber daya = (1/T
p
)
x tumpukan beban
x
Ketersediaan terjadwal
Kapasitas
teoritis
kelompok
sumber daya
p,
R
p
,
ditentukan
oleh
jumlah
sumber daya di kelompok sumber daya p (c
p
) dikalikan dengan kapasitas teoritis
sebuah unit sumber daya dalam kelompok tersebut, yang terwujud sebagai :
R
p
=
(c
p
/T
p
)
x
Tumpukan beban x Ketersediaaan terjadwal
|
|
14
2.1.2.3 Meningkatkan Kapasitas Teoritis
Untuk
meningkatkan kapasitas teoritis,
kita harus meningkatkan
kapasitas
teoritis dari masing-masing kemacetan (teoritis). Ingat kembali rumus berikut ini :
Kapasitas
teoritis
sebuah
unit
sumber
daya
=
(1/
beban
unit)
x
Tumpukan
beban x Ketersediaan jadwal
Karena kapasitas
teoritis
kelompok
sumber daya
adalah hasil
penjumlahan
kapasitas
teoritis
masing-masing sumber
daya
di
dalam
kelompok,
meningkatkan
kapasitas teoritis sebuah kelompok sumber daya mensyaratkan kita mengambil paling
tidak satu di antara tindakan-tindakan berikut ini :
1.
Mengurangi beban unit pada kelompok sumber daya kemacetan (bekerja lebih
cepat, bekerja lebih cerdas) .
2.
Meningkatkan
tumpuan
beban sumber daya di dalam
kelompok
sumber daya
kemacetan (meningkatan skala sumber daya).
3.
Meningkatakan jumkah
unit di dalam kelompok sumber daya kemacetan
(meningkatkan skala proses).
4.
Meningkatkan
ketersediaan
terjadwal
dari kelompok sumber
daya
kemacetan
(bekerja lebih lama).
Waktu
aliran teoritis berkurang dengan
berkuranganya
muatan
kerja
masing-
masing jalur
kritis.
Demikian
pula,
kapasitas
teoritis
dapat
ditingkatkan
dengan
mengurangi
beban
unit
masing-masing kelompok sumber
daya
kemacetan teoritis.
Beban unit pada sebuah kelompok sumber daya adalah total muatan kerja dari seluruh
aktivitas yang harus ditunaikan oleh sumber daya tersebut. Oleh karena itu, prinsip-
|
|
15
prinsip
yang berlaku
untuk
mengurangi
muatan
kerja
aktivitas-aktivitas kritis juga
berlaku pada muatan kerja aktivitas-aktivitas yang dijalankan oleh kelompok sumber
daya kemacetan, yang dengan demikian meningkatkan kapasitas teoritisnya.
Mengurangi muatan kerja jalur-jalur kritis dengan cara (1) mengurangi muatan
kerja sebuah aktivitas pada jalur kritis, (2) memindahkan sebagian muatan kerja dari
jalur kritis, atau (3) memodifikasi bauran produk. Hal yang sama, karena beban unit
pada sebuah
kelompok
sumber daya
terdiri
dari
total
muatan
kerja dari seluruh
aktivitas
yang harus
dijalankan
oleh
kelompok
sumber
daya
tersebut,
kita
dapat
mengurangi
beban
unit
pada
sebuah
kelompok
sumber daya
kemacetan
dengan
melakukan salah satu tindakan berikut ini:
1.
Mengurangi muatan kerja sebuah aktivitas yang dijalankan oleh kelompok
sumber daya kemacetan.
2.
Memindahkan sebagian
muatan kerja
itu ke
sumber-sumber daya
yang bukan
merupakan titik kemacetan.
3. Memodifikasi bauran produk.
Mengurangi
beban
unit
sebuah
sumber
daya
yang bukan
kemacetan
tidak
mempengaruhi kapasitas
teoritis. Pengurangan semacam ini mungkin masih berguna
karena bisa
mengurangi
biaya,
waktu
aliran,
serta potensi
kesalahan
dan
cacat.
Memindahkan sebagian
beban
unit
sumber
daya
kemacetan ke sumber
daya
yang
bukan kemacetan juga dapat
meningkatkan kapasitas teoritis sebuah kelompok
sumber daya kemacetan. Hal
ini
tentu
saja
dimungkinkan
hanya jika sumber daya
yang bukan kemacetan
itu fleksibel dan dapat
menjalankan sebagian dari aktivitas-
|
|
16
aktivitas
yang saat
ini
dijalankan
oleh
sumber-sumber
daya
kemacetan.
Jika
dua
sumber daya sepenuhnya mampu menjalankan tugas satu sama lain, maka kita dapat
mengkombinasikannya
menjadi
sebuah
kelompok
sumber
daya
tunggal-sebuah
teknik
yang disebut
pengelompokan
sumber
daya.
Namun,
perhatikanlah
bahwa
fleksibilitas sumber daya akan meningkatkan kapasitas proses teoritis hanya bilamana
fleksibilitas
ini
membantu
menjalankan
aktvitas-aktivitas
yang
saat
ini
dijalankan
oleh sumber-sumber daya kemacetan.
2.2
ATURAN GOLDRATT
Moto Goldratt
adalah
“Jumlah maksimum
lokal tidak sama dengan jumlah
maksimum
global“.
Goldratt
mengusulkan
aturan
global
yang berbeda
secara
signifikan dari kebijaksanaan yang konvensional.
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi.
2.
Tingkat
utilitas
non
bottleneck
ditentukan
oleh
stasiun
kerja
bottleneck
atau
sumber kritis lainnya.
3. Utilisasi dan aktivitas sumber daya tidak selalu sama.
4.
Satu
jam
kehilangan bottleneck
merupakan satu
jam
kehilangan sistem
keseluruhan.
5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin
(fatamorgana).
6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
|
|
17
8.
Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel).
9.
Prioritas
dapat
dilakukan
dengan
menguji batasan
(constraints)
dalam sistem
itu.
Sembilan aturan
tersebut
merupakan
dasar dari
synchronous
manufacturing.
Aturan
ke-6
menyatakan
bahwa keseluruhan
throughput
sistem
ditentukan
oleh
bottleneck.
Catatan
bahwa
resource non-bottleneck
tidak
berpengaruh
terhadap
throughput secara
keseluruhan,
kecuali
resources
tersebut
dijadwalkan
kurang baik
dan
menyebabkan
bottleneck menjadi
tidak
berguna. Jika
bottleneck
tidak
bekerja,
waktu
untuk produksi akan
hilang
dan tidak dapat berproduksi,
sehingga bottleneck
menentukan throughput dan harus diatur.
Kebijaksanaan
konvensional
menganjurkan
bahwa mesin
pusat
harus
mempunyai utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja. Jika resource tersebut
non-bottleneck,
bagaimanapun produksi
pada
non-bottleneck
hanya
akan
menghentikan adanya
inventory
dan tidak
akan meningkatkan
throughput
sistem.
Gagasan
itu, kemudian adalah untuk
menyinkronkan aliran
material
selama berada
dalam sistem.
2.2.1 The Theory of Constraints (TOC)
Dasar dari Theory Of Constraints adalah bahwa
setiap organisasi
mempunyai
constraints yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi.
Constraints
tersebut
harus mengidentifikasi
dan
mengatur
untuk
meningkatkan
performansi. Biasanya jumlah constraints itu terbatas, dan constraints tersebut bukan
|
|
18
kapasitas
constraints
yang penting.
Ketika
constraints
itu
rusak,
identifikasi
constraints
selanjutnya dan
memperbaikinya,
hingga melanjutkan proses perbaikan.
The
theory
of
constraints
(TOC)
yang diperkenalkan
oleh
Dr.
Eliyahu
Goldratt,
merupakan
suatu
filosofi
manajemen
yang berdasarkan
prinsip-prinsip
pencapaian
peningkatan terus-menerus (continuous
improvement)
melalui
memfokuskan
perhatian pada kendala sistem (system constraints).
Tujuan dari sistem apapun harus ditentukan oleh pemiliknya atau shareholders.
Ini
menyatakan bahwa
pemegang saham,
menentukan
tujuan
ini sebagai
membuat
uang,
baik
sekarang dan
di
masa
depan.
Selain
itu,
serangkaian
langkah-langkah
operasional kinerja,
yaitu
throughput, persediaan, dan
operasi
beban
bahwa
manajemen diaktifkan untuk menilai efek dari tindakan lokal global, melalui langkah-
langkah kinerja global cash flow, net profit, dan return on investment.
Suatu
kendala sistem
membatasi performansi
dari
sistem
itu,
sehingga
semua
upaya
seyogianya
ditujukan untuk
memaksimumkan performansi
dari
kendala ini.
Setiap
sistem
produksi
membutuhkan
beberapa
titik
kendali
(control
points)
atau
titik-titik
kunci (key
points) untuk mengendalikan
aliran
dari produk
yang
melewati
sistem
itu. Jika
sistem
produksi
itu
mengandung
kendala (constraints),
maka
pada
kendala itu merupakan tempat terbaik untuk dikendalikan. Titik kendali (control
point) ini disebut sebagai
“drum”. Suatu kendala didefinisikan sebagai suatu sumber
daya
yang
tidak
memiliki
kapasitas
untuk
memenuhi
permintaan,
oleh
karena
itu
salah satu
alasan
untuk
menggunakan kendala
sebagai
titik kendali (control point)
adalah
untuk
meyakinkan
agar
operasi
sebelumnya
tidak
memproduksi
lebih
atau
|
|
19
menghasilkan
inventori WIP (work-in-process inventory) yang tidak
tertangani. Jika
tidak terdapat kendala, maka tempat terbaik berikut untuk menetapkan “drum” adalah
CCR (capacity-constraintsed resource). Suatu CCR didefinisikan sebagai operasi
yang
mendekati
kapasitas
tetapi,
pada tingkat
rata-rata,
memiliki
kapabilitas
yang
cukup memadai sepanjang itu tidak dijadwalkan secara salah (misalnya: dengan
terlalu banyak persiapan, produksi dengan
ukuran kapasitas terlalu besar, dll,
sehingga
menyulitkan
operasi sesudahnya).
Jika
kendala maupun
CCR tidak ada
dalam sistem, maka titik kendali dapat ditempatkan di mana saja dalam sistem itu.
Terdapat
dua
hal
yang
harus
dilakukan
terhadap
kendala,
yaitu:
(1)
menjaga
atau
menyiapkan
suatu
“buffer
inventory” di
depan
tempat
kendala itu,
dan
(2)
mengkomunikasikan kepada operasi
paling
awal
untuk
membatasi
produksi
sesuai
jumlah kemampuan dari kendala
itu. Proses komunikasi ini
disebut sebagai “rope”.
Dengan demikian dalam
konsep TOC dikenal
istilah “drum-buffer-rope”,
yang
merupakan teknik umum yang digunakan untuk mengelola sumber-sumber daya guna
memaksimumkan performansi
dari sistem.
Drum adalah
tingkat
produksi
yang
ditetapkan
oleh
kendala
sistem,
buffer
menetapkan
proteksi
terhadap
ketidakpastian
sehingga
sistem dapat
memaksimumkan performansi, dan rope adalah suatu
proses
komunikasi dari kendala ke operasi awal
untuk memeriksa atau membatasi
material
yang diberikan ke dalam sistem
TOC
menekankan
perbaikan
“throughput” dengan
cara mengubah
atau
menurunkan pemborosan dalam proses produksi
yang memperlambat
tingkat output
yang dihasilkan. Langkah – langkah dalam analisis teori kendala:
|
|
20
1.
Mengidentifikasi kendala yang mengikat
Akuntan
manajemen
bekerja bersama manajer
produksi
dan
manajer teknik
untuk
mengidentifikasi
kendala–kendala
yang bersifat
mengikat
dengan
cara
membuat diagram jaringan
aliran produksi. Diagram jaringan merupakan
flowchart
dari
pekerjaan
yang menunjukkan
urutan
proses
dan
jumlah
waktu
yang dibutuhkan untuk
setiap proses.
Tujuan diagram jaringan
adalah
untuk
membantu
akuntan
manajemen
melihat
adanya
tanda–tanda pemborosan.
Analisis
tugas
yang
menggambarkan aktivitas
dari
setiap
proses
secara
rinci,
juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala– kendala yang mengikat.
2.
Menentukan
pemanfaatan
yang paling efisien
untuk setiap kendala yang
mengikat
Akuntan
manajemen
menentukan bagaimana
memanfaatkan sumber daya
perusahaan
paling efisien.
Jika
perusahaan
mempunyai
satu
produk,
akuntan
manajemen
mencari
cara
untuk
memaksimumkan
aliran
produksi
dengan
kendala
yang ada. Untuk dua atau
lebih produk, penentuan produk mana atau
komposisi
produk
mana
yang
akan
dihasilkan
menjadi
sesuatu
yang penting
sama seperti
memaksimumkan aliran produksi
melalui kendala. Jadi
manajer
harus
menentukan
komposisi
produk
mana
yang
paling menguntungkan
yang
meliputi analisis secara hati–hati terhadap profitabilitas masing–masing produk.
3.
Mengelola aliran sepanjang kendala mengikat
Tujuan pada tahap ini adalah untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan
keluar dalam kendala yang mengikat untuk melancarkan aliran produksi dalam
|
|
21
pabrik.
Alat
penting untuk
mengelola
aliran
produk
adalah
dengan
drum–
buffer–rope (DBR) system,
yaitu sistem untuk
menyeimbangkan aliran–aliran
produksi dalam kendala mengikat.
4.
Menambah kapasitas pada kendala yang mengikat
Sebagai
ukuran
jangka
panjang untuk
mengurangi
pemborosan
dan
memperbaiki
“throughput” manajemen
harus
mempertimbangkan
tambahan
kapasitas untuk kendala
mengikat, dengan menambah atau memperbaiki mesin
dan/atau menambah tenaga kerja langsung.
5.
Merancang ulang proses pemanufakturan kearah fleksibilitas dan “throughput”
yang cepat.
(Goldrat,
E.
M. 1990.
What
Is
This
Thing Called Theory
Of
Contraints
and
How
Should It Be Implemented?. New York : North Press, Inc)
2.2.2
Drum Buffer Rope (DBR)
Drum Buffer
Rope
(DBR)
adalah
suatu
sistem untuk
menyeimbangkan aliran
prosuksi
melalui
kendala
yang
mengikat
sehingga
mengurangi
jumlah
persediaan
pada kendala dan
meningkatkan produktifitas secara keseluruhan.
Awalnya
dikembangkan
seperempat
abad lalu oleh Dr. fisikawan
Israel,
Eli
Goldratt, telah
diperbaiki dan
inovasi
pada
selama
bertahun-tahun.
Seperti
yang akan
Anda
lihat,
sementara DBR adalah konsep
yang sederhana,
ia
menghasilkan
hasil
yang sangat
kuat.
|
|
22
Rincian teknik Drum Buffer Rope (DBR),
metodologi penjadwalan TOC untuk
sistem yang terbatas, yang dijabarkan dalam buku : "Race" (Goldratt dan Fox, 1986).
Drum, atau Bottleneck, mengontrol kecepatan sistem secara seimbang dan dilindungi
oleh buffer. Rope merupakan mekanisme komunikasi
untuk sinyal pelepasan
awal
proses
pada
saat
yang tepat. Manajemen
Buffer adalah aplikasi
TOC
terkait
yang
menentukan ukuran
dan
memonitor status
buffer. Menentukan tingkatan yang tepat
dari
buffer
adalah
daerah
penelitian
yang
sedang
berlangsung,
Pemantauan buffer
juga membuat
mungkin
untuk
menilai
dampak dari
inisiatif
perbaikan
seperti
yang
sedang dilaksanakan.
"Drum",
yang
mengatur kecepatan
untuk
semua
sumber
daya
lainnya.
Dalam rangka
untuk
memaksimalkan
output
dari
sistem, perencanaan dan
pelaksanaan
perilaku
difokuskan
pada pemanfaatan
drum,
melindunginya
terhadap
gangguan melalui penggunaan "buffer waktu", dan sinkronisasi atau mensubordinasi
semua sumber daya lain dan keputusan untuk aktivitas drum melalui mekanisme yang
mirip dengan "tali".
Drum Buffer Rope (DBR) mirip dalam beberapa cara untuk lainnya metodologi
produksi baru, seperti Kanban atau Lean Manufacturing, dalam persediaan (terutama
Work-In-Progress persediaan) berkurang, kali aliran menurun, dan pengiriman tepat
waktu
meningkat.
Namun,
dalam pengalaman kami
DBR
secara
konsisten
menghasilkan
hasil
yang lebih
unggul,
dengan
biaya
jauh
lebih
sedikit dan
usaha
dibandingkan
sistem
lain.
Selain
itu,
DBR
bekerja dengan
baik
dalam
beberapa
skenario
produksi,
sedangkan
metode penjadwalan
lain
dapat
menjadi
masalah
di
beberapa toko-khususnya pekerjaan.
|
|
23
Drum Buffer
Rope
(DBR)
adalah unik
di
antara
produksi
dan
sistem
penjadwalan
banyak karena
memperhitungkan
statistik fluktuasi-masalah,
gangguan
disamping direncanakan, peristiwa bergantung, sehingga mencapai bahkan lebih baik
dijadwal
kinerja.
Tapi
sistem
tarik
kebanyakan
hanya peduli
dengan
peristiwa
tergantung. Selama tidak ada masalah muncul dalam baris,
mereka menarik bekerja
bersama dengan cara yang sangat efisien. Kesulitan dengan ini adalah bahwa masalah
yang
terjadi. Mesin
rusak, orang menyebutnya sakit, kekurangan
bagian
mencegah
loading.
2.3 PENGERTIAN RISIKO
Risiko dapat diartikan sebagai suatu ketidakpastian (volatilitas) dari hasil yang
didapatkan, dimana
hasil tersebut dapat
mencerminkan nilai dari suatu aset, ekuitas,
atau pendapat. Perusahaan
mempunyai
beberapa
tipe risiko,
dimana
risiko
tersebut
dapat
diklarifikasikan
menjadi
lebih
luas
sebagai
risiko
bisnis (business
risk)
dan
risiko finansial (financial risk). (Erick Banks, p243)
Risiko bisnis adalah suatu risiko
yang diasumsikan perusahaan dapat membuat
keuntungan kompetitif dan menambah nilai bagi para shareholder. Risiko bisnis dari
sisi perusahaan secara garis besar mencakup :
1.
Keputusan bisnis (business decision) yang dibuat oleh perusahaan, yaitu :
Keputusan investasi
Keputusan product-development
Strategi marketing
Pilihan bentuk struktur dalam organisasi/perusahaan
|
|
24
2.
Lingkungan bisnis (business environment) tempat mereka beroperasi.
2.4
MANAJEMEN RISIKO
Manajemen risiko mengacu pada suatu desain dan
implementasi dari prosedur
untuk mengindentifikasi,
mengukur, dan
mengelola risiko
finansial. Sebagai
seorang
manager risiko yang bertugas untuk mengatur risiko dalam suatu group fixed income
trader, manajer tersebut
harus bisa membatasi potensi batas kerugian semasa trader
boleh
melihat keadaan pasar,
ini merupakan inti dari pekerjaan seorang
manajer
risiko.
Salah
satu
cara
adalah
dengan
membuat
ukuran
batasan
stop-loss.
Dimana,
jika kerugian kumulatif mencapai/melebihi batas maksimal kerugian, maka posisinya
harus dihentikan (cut) saat itu juga. Tindakan ini dilakukan secara umum. Walaupun
begitu, permasalahannya
adalah dimana kontrol
dilakukan
setelah
kejadian
tersebut
terjadi (ex-post), oleh sebab itu, tidak ada garansi bahwa kerugian ditutup mendekati
batas stop- loss. Apabila kondisi sedang dalam kemungkinan terburuk maka mungkin
terjadi saja kerugian yang dialami sudah terlanjur sangat besar. Karena alasan
tersebut
maka seorang
manajer
risiko
butuh
mengunakan
metode sebelum
kejadian
tersebut terjadi atau bisa juga disebut dengan kontrol risiko secara forward-looking.
Limit tersebut bisa ditetapkan secara
nilai bayangan/perkiraan (national amount),
akan tetapi
metode
tersebut
masih belum
cukup.
Untuk suatu nilai
perkiraan
yang
sama,
beberapa
obligasi
mempunyai
risiko
yang cukup
ekstrim
dan
lainya
tidak
terdapat risiko sama sekali. Seorang manajer risiko bisa mengetahui bagaimana suatu
instrument dericative merespon suatu faktor risiko tertentu, maupun kisaran potensi
pergerakan dalam faktor risiko tertentu. (Erick Banks, p243)
|